Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Джек Уэлч и СЕ применили модель 4Е для расширения потенциала руководящих сотрудников на всех ' уровнях организации. «4 правила лидерства Джека Уэлча» — первая книга, где подробно описаны все элементы модели. Вы получите всю необходимую информацию для последовательного выявления и подготовки лидеров 4Е с высоким потенциалом.
Узнайте секреты лидерства от звездной команды
Джека Уэлча. Вы достигнете небывалых результатов деятельности в своей компании.
Джек Уэлч — один из самых выдающихся лидеров во всей истории бизнеса. Он всегда окружал себя людьми, сделанными из того же теста. Книга «4 правила лидерства Джека Уэлча» описывает тактику внедрения модели 4Е, которую можно применить в развитии компании и вашей личной карьеры.
Автор бестселлеров и исследователь биографии Джека Уэлча Джеффри Креймс приводит секреты успеха одного из известнейших в мире СЕО.
— Описание принципов 4Е: энергия, способность заряжать энергией, умение принимать трудные решения и всегда выполнять принятые обязательства.
— Списки заданий для тех, кто хочет воспользоваться моделью лидерства 4Е: зачеты, вопросы для самопроверки и уроки по искусству управления от таких специалистов в этой области, как Друкер и Сенге.
— Секреты управления от звездной команды Уэлча с описанием стратегий менеджмента выдающихся лидеров.
В период, когда Джек Уэлч занимал пост главного исполнительного директора, GE сформировала 500 блестящих лидеров — больше чем какая-либо другая организация за всю историю бизнеса. Книга «4 правила лидерства Джека Уэлча» шаг за шагом объясняет, как достигнуть ошеломляющего успеха. Она познакомит вас со специальными методами выявления и поощрения настоящих лидеров. Вы сами сможете стать таким лидером, если будете следовать модели 4Е.

JACK WELCH
AND THE 4 E's OF
LEADERSHIP
JEFFREY A. KRAMES
BESTSELLING AUTHOR OF THE WELCH WAY
McGraw-Hi Companies, Inc.

4 правила лидерства Джека УЭЛЧА
ДЖЕФФРИ А. КРЕЙМС
Автор «The Wech Way» — бестселлера об уникальном методе Уэлча
Перевод с английского А. Б. Модестова
В ПОКОЛЕНИЕ
Москва, 2007

СОДЕРЖАНИЕ
Введение. Лидер 4Е: формула эффективного лидерства Джека Уэлча .....................
Часть I. Четыре составляющих лидерства (4Е).............................
Глава 1. Лидер 4Е наделен энергией ...........
Глава 2. Лидер 4Е заряжает энергией других
Глава 3. Лидер 4Е обладает волей к победе ......
Глава 4. Лидер модели 4Е умеет исполнять задуманное.......................
Часть II. Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е ..............
Глава 5. «Взорви это».........................
Глава 6. Сделать развитие лидерства
высшим приоритетом ....................
Глава 7. Исполнительность — это все..........
Глава 8. Увеличивайте, развивайте, расширяйте..........
Глава 9. Идите в наступление, когда другие отсиживаются в окопах........
Как использовать эту книгу для обучения на собраниях менеджеров и для анализа эффективности работы компании ..........
Выражение благодарности ...................
Источники и примечания.....................
Посвящается Нэнси, Ноа и Джошуа, самым близким мне людям

Введение
ЛИДЕР 4Е:
ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА Джека Уэлча
Лидеры в модели 4Е (Energy, Energizers, Edge and Execute) представляют собой само совершенство: они исполнены энергии, могут четко сформулировать свое видение и заряжать энергией других, являются агрессивными соперниками и постоянно добиваются своих финансовых целей.
Данная книга преследует четыре цели:
1. Детально и наглядно представить модель лидерства Джека Узлча - 4Е, официально известную как модель «4Е лидерства Genera Eectric», а также историю ее развития и т. д. Из книги вы узнаете, что модель 4Е сформировалась после более чем десятилетнего пребывания Уэлча на посту СЕО в GE;
2. Создать особые способы применения модели, которые могут быть реализованы для наращивания производительности во всех звеньях организации. Великие идеи не дают результата, пока их не начнут правильно применять. В книге приведены практические рекомендации по применению модели 4Е, которые при последовательном внедрении принесут вам и вашей компании положительные результаты и деловой успех;
3. Оценить полезный эффект модели 4Е, обратившись к мнениям других экспертов, которые могут подтвердить эффективность элементов этой модели и разъяснить особенности их внедрения. Ссылки на работы ведущих экспертов приводятся по всей книге, которые создают дополнительный ракурс рассмотрения модели лидерства 4Е. Среди цитируемых авторов такие выдающиеся специалисты, как Питер Друкер («Практика менеджмента»), Питер Сенге («Пятая дисциплина), Джим Коллинз («От хорошего к великому»);
4. Показать, как модель 4Е повлияла на «следующее поколение» выдающихся руководителей бизнеса. Во второй части книги будет подробно рассказано, как пять «выпускников» школы лидерства Уэлча применили на практике полученные знания и какие выводы можно сделать из их стратегии и действий.
Несмотря на то что существует дюжина книг, превозносящих достоинства методов ведения бизнеса Уэлча, пока еще мало написано о его модели лидерства 4Е. Это непозволительная ошибка авторов книг о менеджменте, так как Уэлч, как неопровержимо свидетельствуют факты, очень много знает о том, чего стоит быть успешным руководителем большой организации. Ведь именно модель лидерства 4Е была сердцевиной его успеха.
Дж. Уэлч более 20 лет возглавлял GE. За это время он преобразовал вполне успешную производственную организацию в выдающуюся гигантскую производственную и сервисную компанию. Он увеличил стоимость компании более чем в 30 раз. Он добился всего этого благодаря тому, что игнорировал наиболее почитаемые в GE традиции (например, за это время он приобрел более сотни компаний), использовал практику «крутых решений» (уволил более 100 тысяч рабочих), трансформировал замкнутую и рутинную корпоративную культуру GE (уволил разработчиков стратегий и заставил менеджеров прислушиваться к рабочим).
Но больше всего времени Уэлч уделял подбору и развитию лидеров. (При Уэлче GE указала на дверь большому числу руководителей высшего звена, — больше, чем какая-либо компания в истории.) Однажды Уэлч справедливо заметил, что «самые сообразительные в мире люди нанимают таких же очень сообразительных людей», но правда заключается в том, что он искал БОЛЬШЕ, чем просто сообразительных людей.
Идея 4Е позволила ему найти и подготовить лидеров, которые соответствовали бы высокоэнергетичной и подчеркнуто результативной корпоративной культуре GE. Те, кто набирал высокие баллы по всем категориям «Е», были людьми, которые в конечном счете помогли Уэлчу достичь его цели — создать самую конкурентоспособную организацию в мире.
Что представляют собой четыре свойства, которыми должен обладать исключительный лидер?
ЛИДЕР 4Е обладает энергией
ЛИДЕР 4Е заряжает энергией других
ЛИДЕР 4Е обладает волей к победе
ЛИДЕР 4Е исполняет задуманное
Энергия: Уэлч говорит, что энергичные люди больше всего на свете любят идти «вперед, вперед и вперед». Мы все знаем людей такого типа — они обладают безграничной энергией и, просыпаясь, испытывают непреодолимое желание броситься в бой. Такие люди перемещаются со скоростью 95 миль в час в мире, который двигается со скоростью 55 миль в час.
Умение заряжать своей энергией других, заряжающие энергией лидеры знают, как вдохновить других на выполнение задач. Они обрисовывают в общих чертах свое видение дела и будят в остальных желание действовать в рамках своего видения. Заряжающие энергией лидеры знают, как поднять людей на крестовый поход. Не будучи самолюбивыми, они оказывают доверие другим, когда все идет хорошо, и готовы взять ответственность на себя, если дела пойдут скверно.
Почему? Да потому, что они знают, что доверие и готовность взять на себя ответственность с их стороны прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.
Воля к победе, это — агрессивные соперники, которым присущ подлинный дух соревнования. Они знают, как принимать по-настоящему трудные решения, и никогда не поддаются давлению обстоятельств. Эти лидеры не колеблются и не пасуют перед выбором. Они умеют принимать решения, которые Питер Друкер назвал «жизнь или смерть»: прием на работу, повышение по службе или увольнение — каким бы трудным ни был выбор, они найдут правильное решение.
Исполнительность: первые три Е необходимы, но без воплощения на практике в них мало проку. Люди, способные добиться намеченного, понимают, что активность и производительность — разные вещи. Самые лучшие руководители знают, как претворить энергию и волю к победе в жизнь. Они знают, как надо действовать.
Лидеры типа Е следуют друг за другом
Никто, включая Уэлча, не утверждает, будто модель 4Е описывает лидерство целиком и полностью. К примеру, есть качества, которые являются очевидными предпосылками 4Е. Это — прямота, твердый характер и деловая этика, представляющие собой краеугольные камни лидерства,— своеобразные «критерии допуска» на ключевые, лидерские позиции.
Не обладая такими качествами, менеджер практически наверняка окажется не на высоте, когда дойдет до дела. Менеджеры, у которых ощущается недостаток прямоты, например, могут обладать всей энергией мира. Но они, скорее всего, не завоюют расположения коллег или не найдут в себе моральных сил для лидерства.
Существуют также качества, которые логично вытекают из 4Е. Для оценки кандидатов от демократической партии в ходе последней президентской избирательной кампании Уэлч (в статье, помещенной в приложении к The Wa Street Journa) использовал модель 4Е (следует отметить, что Уэлч — ярый республиканец). Составляя рейтинг кандидатов, он включил в свою формулу лидерства дополнительный компонент:

ЭНЕРГИЯУМЕНИЕ ЗАРЯЖАТЬ ЭНЕРГИЕЙ
ВОЛЯ К ПОБЕДЕИСПОЛНИ- ТЕЛЬНОСТЬ? напористость
? восприимчивость к переменам 4Е? видение
? способность воодушевлять? высокая конкуренто - способность
? умение принимать трудные решения
?умение исполнять задуманное
? последовательная исполнительностьстрасть. По убеждеию Уэлча, модель лидерства должна включать именно страсть. Самые лучшие лидеры — те, у кого дело спорится. Качества, описанные четырьмя Е, находятся где-то «между» открытостью и страстью. Они частично перекрывают друг друга, находятся во взаимодействии и, следовательно, могут быть выстроены в жесткой последовательности. Тем не менее, как показано на схеме, имеет место их определенное логическое развитие.
Все начинается с энергии. Без нее менеджер столкнется с большими трудностями, «заряжая» других. Лидер, который не в состоянии заряжать работников энергией, не будет обладать решимостью, столкнется с трудностями при последовательном исполнении решений. Заряжать энергией означает не что иное, как способность вдохновлять других. Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что это умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства. Джон Коттер из Гарвардской школы бизнеса полагает, что лидерство в большой и сложной организации включает три «подпроцесса».
Помимо определения направления развития компании и организации общих усилий, лидер должен обладать способностью мотивировать и вдохновлять. Поддерживать «движение людей в правильном направлении, несмотря на основные политические, бюрократические барьеры и ограниченные ресурсы, обращаясь к основополагающим и зачастую неистощимым человеческим потребностям, ценностям и чувствам.
Джек Уэлч 101
Существует мало видов деятельности, сравнимых по сложности с постом исполнительного директора крупной организации. Питер Друкер, легендарный исследователь различных областей менеджмента, писал, что руководящая работа крайне трудна и напоминает дирижирование оперой. «У вас есть звезды, и вы не можете приказывать им; у вас есть группа поддержки и оркестр; у вас люди находятся за сценой — рабочие; у вас есть публика. И каждая группа участников разительно отличается от другой».
И сыграть все правильно по нотам сейчас значительно труднее, чем 50 лет назад. По оценке журнала Fortune, только за последние 12 месяцев уволились или были уволены главы 500 крупнейших компаний.
Уэлч возглавил GE в 1981 году. Это время совпало с бурным периодом, когда многие правила корпоративной игры подвергались драматичным и постоянным изменениям. Глобализация, персональные компьютеры, бросовые облигации Майкла Милкена, корпоративная реструктуризация — все эти силы схлестнулись в начале 1980-х годов и произвели революцию в мировом бизнесе.
Внешние наблюдатели и работники компании отмечают, что в первые годы своего руководства GE Уэлч сделал многое для того, чтобы разрушить компанию, а не спасти ее. Он был уверен, что именно масштабы GE в значительной степени сковывают ее развитие. По его мнению, компания стала медленной и бюрократичной. Когда Уэлч занял должность, GE с ее 43 «стратегическими подразделениями» считалась образцовой организацией. Когда компанию обсуждали в школах бизнеса, отмечали, что ее организационным принципом стала ответственность. И хотя старшие руководители GE все еще расхаживали тогда с важным видом, дела в компании катились под гору.
Или вы делаете свое дело лучше всех, или это дело долго не протянет.
Руководствуясь этими соображениями, Уэлч действовал решительно: распродал более 100 компаний и уволил более 100 тысяч работников. После трех лет закручивания гаек и реструктуризации на уровне ДНК мало кто мог узнать гордую старую компанию.
Но это было только начало. Уэлч назвал тотальную реструктуризацию аппаратной фазой трансформации компании. Следующий шаг (еще более важный для благополучия компании, но сопряженный с риском) Уэлч назвал программной фазой. На этом втором этапе трансформации основной упор был сделан на моральный фактор и ускорение темпов роста производительности. Эти два фактора, по мнению Уэлча, могли в ближайшие десятилетия как вознести компанию на вершину, так и разрушить ее до основания.
ЛИЦОМ К РЫНКУ
Лидер 4Е усвоил главный урок (данный Питером Друкером и воплощенный Джеком Уэлчем). Урок заключается в том, что результат существует только вне компании, на рынке, где потребители принимают решение. Результаты не могут находиться внутри помещений компании независимо от того, какой традицией успеха они освящены. Уэлч отметил: GE на протяжении более десяти лет была компанией с вектором «от компании к рынку». Но обратная направленность — великая идея. Он также обещал, что с этого времени его компания никогда не будет производить продукт... который не будет продуман с точки зрения потребителя.
В некоторой степени, конечно, сам Уэлч придал особую остроту этической стороне дела, распродавал многочисленные производства и увольнял сотни работников. Теперь он понимал, что пора придать делу другой оборот. Ему нужно было найти выход на нижние уровни организационной структуры и там провести еще большие изменения. Ему нужно было не только заново создать корпоративную этику, но и заставить сотрудников работать на более высоком уровне. Вернуть прежнее было недостаточно; компания должна была достигнуть беспрецедентных уровней производительности.
Ключевой аспект этой глобальной задачи состоял в том, чтобы переориентировать GE с внутренней перспективы на внешнюю, ориентированную на рынок. Уэлч действовал поэтапно, обменивая менеджеров оптом: стоявших спиной к рынку он менял на тех, кто развернулся к нему лицом и стремился уловить движение рынка. Так СЕО своевременно заменил почти всех топ-менеджеров компании, лично подобрав им преемников со стороны.
Уэлч не переложил ответственность за реализацию изменений на своих менеджеров. Вовсе нет! Во время внедрения коренных и далеко идущих изменений сам Уэлч стоял во главе реформ. Он как должное принимал то, что люди плохо относятся к переменам. Он верно рассчитал, что единственный способ реализовать новые идеи и стратегии в том, чтобы руководить этими изменениями лично. Ему пришлось возглавить и лично реализовать все свои ныне известные инициативы: от стратегий № 1, № 2 до программы повышения качества «Шесть сигм».
История о том, как Уэлчу удалось реализовать свои идеи и удержать результат, имея сотни тысяч работников в штате, содержит находки и анализа ситуаций, необходимые для менеджеров организации любого уровня.
Эволюция модели 4Е
Модель лидерства 4Е не явилась Уэлчу как озарение. Он перепробовал несколько различных моделей лидерства, причем каждая впоследствии обогащала последующую.
В свои первые годы руководства GE Уэлч создал предшественницу модели 4Е. Ее составными частями были голова, сердце и характер. «Голова», со всей очевидностью, имеет отношение к знаниям и компетентности человека. Под «сердцем» подразумевается «мягкий» опыт сочувствия и понимания, которые, как считал Уэлч, необходимы для развития открытой, искренней корпоративной культуры, которую он стремился создать. «Характер» означает уровень уверенности в себе, необходимый для принятия жестких решений.
Уэлч полагал, что значительно проще найти лидеров с «головой», чем подготовить лидеров с «характером» и «сердцем». Уэлч видел, что в компании имеется множество сообразительных менеджеров, но было немного таких, которые были бы одновременно достаточно уверены в себе для принятия жестких решений и могли проявить достаточно сочувствия, искренности и открытости.
Такой упор на сочетание «сердечных» и «характерных» качеств в концепции Уэлча может вызвать у некоторых удивление. В конце концов, ведь он завоевал репутацию безжалостного, но толкового руководителя корпорации. (Журнал Fortune назвал его одним из самых жестких американских боссов. Он же не придавал этому ярлыку никакого значения вплоть до дня своей отставки.)
Тем не менее, с точки зрения Уэлча, его личные действия и модель «голова, сердце, характер» были тесно взаимосвязаны. Как он убедился, решение об увольнении неисполнительных работников и распродаже неэффективных линий бизнеса вызрело на почве его приверженности к модели «голова, сердце, характер». Уэлчу как руководителю присуща воля к борьбе, к победе, которой он хотел наделить всю свою компанию. Он предложил правильный план (голова), принимал необходимые ~~ пусть жесткие — решения (характер) и собирал вокруг себя людей (сердце).
ЧЕТЫРЕ ТИПА ЛИДЕРОВ ПО УЭЛЧУ
Модель «голова, сердце, характер» не была разработана Уэлчем подробно. В начале 1990-х годов он изложил на бумаге то, что назвал четырьмя типами лидеров. Эта задумка, которая позднее стала использоваться для оценки менеджеров GE, привела к созданию мощного инструмента в коллекции Уэлча. Вкратце эти типы можно описать следующим образом.
Тип 1
Лидеры принимают обязательства (финансовые или какие-либо другие) и разделяют ценности компании. Очевидно, это - хранители.
Тип 2
Лидеры не достигают финансовых целей и подписываются под ценностями организации. Таких лидеров Уэлч в ходе своих ранних кадровых решений называл «потерянными».
Тип 3
Лидеры не принимают «краткосрочных» обязательств (то есть в отношении статьи доходов), но живут ценностями компании. Эти напряженно работающие менеджеры могут получить еще один шанс, сказал Уэлч (то есть они должны быть назначены на другие должности, которые больше соответствуют их умениям).
Тип 4
Лидеры принимают обязательства, но не разделяют ценности. Эта группа столкнулась с одним из самых жестких решений Уэлча. Что делать с людьми, которые постоянно набирают очки, но презирают систему ценностей компании?
Такая типология представила новый подход к оценке лидера. В системе Уэлча, как и прежде основанной на нескольких показателях, за основу были взяты результат и ценности. И это стало моделью, которую другим лидерам еще нужно воспринять.
Позднее Уэлч упростил четырехкомпонентную классификацию и остановился на системе А, В и С.
Тип А
Живут ценностями компании и набирают очки. Умеют выразить видение компании во всех отношениях, в то же время заботятся о бизнесе компании. В отношении этих руководителей Уэлч и его команда приложили все усилия, чтобы сохранить их в GE.
Тип В
Живут ценностями, но не всегда набирают очки. Уэлч снова решил, что эти люди заслуживают еще один шанс на успех как на нынешней должности, так и на новом месте.
Тип С
Не живут ценностями компании, но могут набирать очки. В итоге Уэлч пришел к выводу, что эти менеджеры (пусть даже они добиваются высоких результатов, но не разделяют корпоративные ценности) должны быть уволены. В конце концов, говорит Уэлч, организация может добиться успеха, только если вся команда действует по одному сценарию.
Уэлч пришел к выводу, что во многих случаях «перевоспитание» менеджера категории В и С доставляло больше неприятностей, чем приносило пользы. «Это напоминает упражнение с крутящимся колесом, — объясняет он. — Направьте категорию С в компании В или компании С, и они прекрасно справятся... Мы компания А+. Нам нужны игроки категории А. Мы можем получить любого, кто нам нужен. Проявите заботу о своих лучших кадрах. Награждайте их. Продвигайте их. Хорошо им платите. Предоставьте им массу возможностей (акции)».
ЛИДЕР 4Е УСТРАНЯЕТ КРИЗИС ДОВЕРИЯ
Люди, не разделяющие корпоративные ценности, но оставшиеся в компании, ведут подковерные войны, или, наоборот, в открытую работают против системы ценностей компании и в итоге создают атмосферу недоверия. В эту ловушку не должны попасться лидеры 4Е, поскольку они осознают серьезные последствия применения двойных стандартов. Они продвигают категорию А и нанимают категорию С. Поддерживать категорию в счастливом состоянии являлось главным приоритетом Уэлча. В его бытность главой GE 99% работников относились к категории А, и он всегда проводил тщательное расследование, если терял хотя бы одного из них.
Тем не менее еще многое надо было сделать для улучшения работы. Со второй половины 1990-х годов Уэлч начал разрабатывать очередную концепцию лидерства, которая случайно привела его к модели 4Е.
ЗАПИСКА О ПЯТИ ЧЕРТАХ ХАРАКТЕРА
Одним летним днем 1997 года Уэлч сел написать памятную записку. (Он тогда еще не часто пользовался компьютером.) Он озаглавил записку так: «Самые лучшие руководители» и начал ее с описания черт характера, которыми должны обладать великие лидеры.
В верхней части списка были указаны качества: энергия, передача энергии другим и воля к победе, которые позднее развиты как три компонента модели 4Е. Документ о пяти чертах характера стал фундаментом главной модели лидерства Уэлча о четырех правилах, которые он изложил через два года.
В записке Уэлч настойчиво доказывает, что самые лучшие лидеры — прямая противоположность «бюрократам». Уэлч полагает, что «бюрократ» — самый плохой кандидат в лидеры. Бюрократы не любят рисковать, они не приемлют перемен, «скорость жизни». Им даже не хочется идти на работу, если предстоит переделать свой рабочий график. Они портят работу. Бюрократы — проблема, а не решение. Именно поэтому Уэлч использовал каждую возможность, чтобы освободить организацию от бюрократии, наводящей на компанию оцепенение.
ЛИДЕР 4Е НЕНАВИДИТ БЮРОКРАТИЮ,
ДЕМОНСТРИРУЕТ ЭНЕРГИЧНОСТЬ И УСТАНАВЛИВАЕТ
ВЫСОКИЕ СТАНДАРТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Наиболее эффективные руководители устанавливают высокие стандарты производительности для своих прямых подчиненных и добиваются, чтобы все измерялось этими стандартами. Они искренни с каждым, особенно с теми, у кого плохие показатели в работе. Они осознают,, что их искренность востребована каждый день, и они стремятся создать и поддерживать атмосферу доверия путем продвижения достойных работников и увольнения отстающих.
Уэлч ассоциировал слово менеджер со способностью к лидерству и в то же время с хваткими индивидами, бюрократами самого высокого класса. Именно поэтому он особо подчеркивал, что его менеджеры являются лидерами.
ВАТЕРЛОО УЭЛЧА?
Деятельность Уэлча, как отмечалось, на протяжении многих лет его работы в качестве СЕО в GE сопровождалась полемикой. Поэтому наблюдателям GE было не привыкать, когда последнее, возможно, самое смелое действие Уэлча вызвало бурную полемику. В 2001 году Уэлч предпринял попытку сделать самый смелый шаг в своей карьере: приобрести технологическую фирму Honeywe за 45 миллиардов долларов. Когда Уэлч узнал, что компания «в игре» (United Technoogies была готова сделать тендерное предложение о приобретении компании), он внезапно направил правлению Honeywe по факсу рукописное предложение, более выгодное, чем предложение United Technoogies. В течение ряда месяцев казалось, что Уэлч перехватил сделку у одного из своих конкурентов. Тем не менее, когда сделка не состоялась в 2001 году (по причинам противоречия антитрестовскому законодательству), критики хотели объявить Уэлча неудачником, руководителем, который утратил свое «волшебное чутье».
В результате журналист Washington Post P. Рейд в своей нашумевшей книге «Соединенные Штаты Европы» назвал последний год работы Уэлча некрологом карьеры. В главе под названием «Ватерлоо Уэлча» Р. Рейд заявил: «К концу своей карьеры, потерпев неудачу глобального масштаба, Уэлч стал позорной фигурой, уязвимой для критики и сплетен со стороны переменчивых СМИ и бизнес-сообщества, которые прежде возводили его на пьедестал».
Господин Рейд был прав, по крайней мере, в одном отношении: «переменчивые СМИ» на самом деле дали несколько прощальных залпов по Уэлчу. Эта традиция уже стала частью американской истории: возводить в герои и славить, а затем при первом признаке уязвимости пойти в атаку.
При всех невероятных восхвалениях, которые получил Уэлч за последние годы, эта история послужила началом критики в его адрес. (Даже Wa Street Journa присоединился к критике, затронув подробности личной жизни Уэлча (неудачный второй брак) и пройдясь по «слишком большому» выходному пособию. Уэлч позднее замял эту историю, согласившись отказаться от пособия и вернуть полученные деньги.)
Тем не менее, несмотря на предсказания ученых мужей, «акции» Уэлча практически не упали в цене. Когда 11 сентября 2001 года (день атаки террористов на США) Уэлч опубликовал мемуары Jack: Straight from Gut («Джек. Мои годы в GE») о своей работе в GE, покупатели выстраивались в громадные очереди и довели продажи довольно объемистой книги, несмотря на вялые рецензии, почти до миллиона долларов. Этот успех сделал произведение Уэлча самой успешной книгой о бизнесе в истории и помог оправдать аванс в размере 7 миллионов долларов, выданный автору Warner Brothers за написание книги.
Таким образом, несмотря на «проступок», Уэлч сохранил значительную часть своих почитателей, которые были крайне заинтересованы в том, чему он учил. Однако многие американские менеджеры до сих пор полагают, что эра Уэлча подошла к концу.
Многие бизнесмены в США считают Уэлча «просроченным товаром», но на Востоке на него смотрят иначе. В странах Азии книги Уэлча возглавляли списки бестселлеров в течение длительного времени, даже после неудавшейся сделки по приобретению Honeywe, а именно в 2003, 2004, в первом месяце 2005 года. Читатели в странах Азии проявили неподдельный интерес к истории, которая так очаровала американских поклонников деловой литературы.
Статистика продаж книг по бизнесу в этих странах подтвердила, что в таких странах, как Таиланд, Сингапур, Япония и Индия, читатели проявляли больший интерес к самому автору, а не к его методике. Они хотели стать Уэлчем или, по крайней мере, походить на него, и их мало заботили фривольные истории, которые распространяли западные СМИ.
Бизнесмены в этих азиатских странах знали что-то важное об Уэлче, о чем понятия не имела переменчивая американская пресса. Тот факт, что он в течение последних лет решал проблемы GE на посту ее СЕО, был не столь важен для них. Гораздо интереснее для них был его абсолютный успех и то, что он создал новый лексикон и методологию бизнеса — своего рода «дорожную карту», которая показала менеджерам лучший путь управления крупной организацией.
Короче говоря, всех интересовало, что Уэлч сделал правильно, а вовсе не его неудачи. Как вы узнаете из второй главы книги, гораздо вернее ставить на сильные стороны. Питер Друкер полвека назад сказал: «Нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков».
Настоящая модель лидерства GE
Модель 4Е — сокращенный синоним «идеального лидерства» Уэлча. Модель настоящего лидерства объединяет 4Е, но также более детально, чем предыдущие модели и формулы, описывает «идеального лидера» по Уэлчу. Эта детализированная модель состоит из 12 характеристик, наилучшим образом раскрывающих тип лидера по Уэлчу:
? Настоящие лидеры действуют прямо. Наилучшие лидеры заслуживают наибольшего доверия.
? Настоящие лидеры уверены в своих деловых качествах и деловой хватке. У них есть талант к предпринимательству, то есть «шестое чувство», и это чувство подсказывает им правильные решения.
? Настоящий лидер мыслит глобально. Первой инициативой Уэлча, затронувшей всю компанию, было распространение глобального стиля мышления среди руководителей компании.
? Настоящий лидер ориентирован на клиента. Они знакомы с доктриной Друкера: только потребитель может определить цель, к которой должна идти компания.
? Они приветствуют реформы и пренебрежительно относятся к бюрократии. Один менеджер однажды спросил Уэлча, что он сказал бы, если б люди спросили у него, когда завершатся реформы. «Только скажите правду». Уэлч ответил: «Реформы никогда не заканчиваются».
? Настоящий лидер - хороший коммуникатор и тонкий эмпат. Такие люди знают не только как говорить, но и как надо слушать. Эмпа-ты наделены «сердечными» качествами, они понимают чувства других людей и добиваются результата без ущерба для голосовых связок.
? Настоящий лидер создает эффективные команды. Лучшие лидеры знают, что для того, чтобы решить или превзойти задачу, им нужна помощь лучших.
? Настоящий лидер делает главный упор на достижение целей организации. Индивидуальные вклады хороши, если только они помогают организации достичь своих целей.
? Настоящий лидер обладает большой энергией и способностью заряжать ею других. Лучшие лидеры четко излагают свое видение и заставляют других его воплощать.
? Настоящий лидер обладает «заразительным энтузиазмом». Это служит «множителем силы» и увеличивает возможности организации.
? Настоящий лидер достигает целей и выдает результаты. Он выполняет и перевыполняет финансовые цели, умеет добиваться результата.
? Настоящий лидер любит свою работу. Встает рано и готов наброситься на дела. Для него работа — это не труд, а любимое дело.
Эта модель лидерства подробно описывает тип руководителя, которого искал Уэлч. Самые лучшие менеджеры придерживаются «безграничного стиля»,— термин, изобретенный Уэлчем для описания открытого и искреннего лидерства. По Уэлчу, «безграничные» лидеры — это те, кто знает, что именно клиент определяет бизнес, кто поддерживает реформы, ненавидит бюрократию, никогда не спрашивает со своих подчиненных за то, что они объективно не могли сделать. Такие лидеры обладают неограниченной энергией и потенциалом.
Такие лидеры знают, как создать команду и как добиться результатов. Это тот тип руководителя, который помог Уэлчу трансформировать GE и превратить ее в самую дорогую компанию в мире.
Безусловно, корни модели «4Е лидерства» можно усмотреть в модели «Настоящее лидерство».
В той или иной мере черты этой модели перегили в модель 4Е. Например, лидер, способный заряжать других энергией, как правило, оказывается хорошим коммуникатором, умеет ладить с клиентами, он исполнителен и т. д.
А ВЫ НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР?
Некоторые говорили, что Уэлч буквально рожден возглавить крупную организацию. Уэлч по этому поводу говорил, что лидерами не рождаются, ими становятся. В последующих главах мы подробно рассмотрим каждую из составляющих 4Е, и в конце главы у читателей будет возможность оценить себя и получить свой балл по модели 4Е.
Прежде чем углубиться в 4Е, потратьте несколько минут, чтобы составить свой рейтинг по 12 параметрам «Настоящего лидерства» Уэлча. По мнению ее создателя, прямота и способность создать атмосферу доверия являются залогом установления сотрудничества. Прочие качества: глобальное мышление, способность создавать команду, вдохновлять других — нужны только при наличии первых двух.
Оцените себя по каждому параметру по пятибалльной шкале:
5 — вы полностью согласны со сказанным; 4 — вы согласны со сказанным; 3 — это к вам не относится; 2 — вы не согласны со сказанным; 1 — вы полностью не согласны со сказанным.
Я очень прямой человек 1 2 3 4 5
У меня хорошее чутье в бизнесе 1 2 3 4 5
Я мыслю глобально 1 2 3 4 5
На первое место я ставлю
клиента 1 2 3 4 5
Я расцениваю перемены
как возможность 1 2 3 4 5
Я умею эффективно общаться 1 2 3 4 5
Я умею выстраивать команду 1 2 3 4 5
Я помогаю компании добиваться
ее целей 1 2 3 4 5
Я способен вдохновлять других 1 2 3 4 5
Я могу заражать других
своим энтузиазмом 1 2 3 4 5
Я всегда выполняю
финансовые задачи,
добиваюсь большего 1 2 3 4 5
Я люблю свою работу 1 2 3 4 5
Теперь подсчитайте свои очки:
50 и более очков: все при вас (по крайне мере, по вашей оценке)! (Уэлч назвал бы вас «игроком А»).
40—49 очков: у вас хорошие задатки и есть все предпосылки, чтобы стать настоящим лидером.
30—39 очков: вам еще есть над чем поработать. Но придется постараться. Последовательно выполняя рекомендации, изложенные в последующих списках задач лидера 4Е, вы сможете улучшить свои лидерские качества и развить необходимые способности.
20—29 очков: ваш показатель ниже среднего. Вам либо не хватает опыта, либо врожденной способности к лидерству. Вам может быть полезен наставник. Также вам необходимо посещать курсы по развитию лидерских качеств. Жадно читайте хорошую литературу по этому предмету и следуйте рекомендациям из прочитанного. Настойчивость — еще одно ключевое качество лидера.
20 очков: согласно вашей собственной оценке, вы только на 10% поднялись в рейтинге лидерства по Уэлчу. Не все рождены, чтобы стать лидерами. Причина в том, что хотя многие аспекты лидерского поведения можно усвоить, но таким качествам, как характер, открытость и доверительность, научиться нельзя (по крайней мере, взрослому человеку).
Список задач лидера 4Е
Вырабатывайте у себя «клиентское видение». Убедитесь, что ваша компания работает на «внешнюю перспективу» и предлагает свои товары соответствующим образом. Ходите в те же демонстрационные залы, куда ходят ваши клиенты. Не важно, на каких рынках и в каких регионах протекает ваша деятельность, выясняйте, как обстоят дела на местах. Как можно чаще вставайте на точку зрения своего клиента, и вы увидите свой бизнес его глазами. А это — колоссальное преимущество в ситуации современного стремительно меняющегося рынка.
Объявить войну бюрократии. Сделайте это приоритетным направлением! (Уэлч боролся с бюрократией в GE с самого начала.) Исключите ненужные формы документов и уровни соласования. Создайте команды с перекрестными функциями для предотвращения залежей бумаг. Помогайте ломать бюрократические барьеры: призывайте работников независимо от должности в компании присылать вам сообщения по электронной почте. Несбыточно? Нет, реально! Часть борьбы по искоренению бюрократии заключается в том, чтобы стереть границы между старшими менеджерами и работниками, которые выполняют львиную долю работы.
Нанимайте и продвигайте страстных лидеров. Страсть не может быть ложной. Принимайте на работу и продвигайте энергичных люд ей, которые проявляют увлеченность делом. Это принесет большую отдачу.
Находите новые способы ориентировать компанию на клиента. Это была важная часть модели «Настоящее лидерство» Уэлча. Лидер 4Е понимает, что именно клиент, который определяет «ценность», держит в руках ключи от будущего вашего бизнеса. Проводите больше времени с такими клиентами и настаивайте, чтобы ваши коллеги делали то же самое.
Проверяйте, что работники, разделяющие корпоративные ценности, имеют возможность достичь успеха, по крайней мере, до точки убывающей доходности. Работники обладающие страстным характером и открытостью, которые живут «по кодексу» компании могут стать тем фундаментом, на котором вы построите часть своего будущего. Но не бейтесь головой о стену, пытаясь переделать то, что не поддается воздействию.
Используйте тест «Настоящего лидерства» Уэлча для оценки топ-менеджеров и новых работников. В ходе следующей аттестации оцените своих работников по этим 12 параметрам. Запишите очки своих подчиненных на листок бумаги и составьте их внутренний рейтинг. Этот прием можно использовать как дифференциальный инструмент для дифференциации работников (см. больше о дифференциации в главе 3).

Часть I
ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЛИДЕРСТВА (4Е)
Впервой части книги каждой из четырех составляющих лидерства по Уэлчу посвящена отдельная глава. Питер Друкер однажды сказал, что первая, и самая сложная, задача менеджера заключается в том, чтобы «управлять менеджерами». Позднее Друкер на основе этой идеи дал более широкое определение понятию «менеджер», включив в него всех работников, занятых решением аналитических задач (всех, кто выполняет работу, требующую определенного формального образования).
Главная цель написания следующих четырех глав заключается в том, чтобы показать каждое из четырех Ев систематизированном виде, — что необходимо для эффективного управления менеджерами при создании организации с культурой, основанной на результате и обучении.
Систематизация оказалась одной из главных идей первой части. Поэтому в ней вы найдете последовательные задания и программы, которые необходимо реализовать, чтобы управлять или перестраивать любую организацию.
В качестве примера возьмем главу 1, главу об энергии. В этой главе концепция энергии рассматривается в разных аспектах. Конечно, есть энергия отдельной личности, но в таком социальном образовании, как корпорация, существует уровень энергии, более высокий, чем уровень энергии индивида. Организационная энергия компании определяется многими факторами, включая ее структуру, процессы, культуру, нормы поведения и т. д.
Уэлч провел годы в неистовом «крестовом походе», освобождая компанию от всего, что служит помехой потокам такой энергии и росту производительности, и реализуя инициативы, которые дают энергию движению и повышают производительность. Приведенная ниже простая схема составлена из нескольких подзаголовков первой главы, они отражают стадии модернизации GE под руководством Уэлча.
Плановый отказ высвобождает энергию Вовлеченность добавляет энергию
Изменения фокусируют энергию
Самообучающаяся инфраструктура создает энергию
Успех Уэлча объясняется не только его «магическими» формулами или ночными озарениями, а тем, что он наносил верные точечные удары. Он принимал решения, которые «двигают дело», и реализовывал их в последовательности, которая в значительной степени повышала его шансы на успех. Первая часть книги имеет целью пролить свет на эти инициативы, в ней также приводятся высказывания других специалистов в области менеджмента с особыми рекомендациями по созданию организационной культуры, ориентированной на результат.

Глава 1
ЛИДЕР 4Е НАДЕЛЕН ЭНЕРГИЕЙ
Идеальные руководители для Уэлча обладают безграничными запасами энергии и сильным импульсом к действию. Они приветствуют реформы и любят вкус игры.
Все начинается с энергии. У лидеров есть такие сильные стороны, как знания и способность принимать решения, но именно энергия превращает хорошие идеи в измеримый результат.
Энергия в своем строгом смысле означает источник силы. Но в нашем контексте энергия означает не просто «физические свойства». Помимо физической существует энергия мысли, а также энергия эмоций, которую лидер проецирует на подчиненных с целью создания в компании мощного морального духа.
Именно энергия охватывает людей и связывает воедино индивидуальные усилия, направленные на достижение цели. В этом смысле эмоциональная энергия может быть также важна или даже важнее, чем физическая. Эмоциональная энергия — это страсть, которая обращает работу в результат.
Страсть, но не харизма
Некоторые книги о лидерстве указывают на нечто, что часто называют «харизмой», как на необходимое качество великого лидера. Но когда Уэлч говорит о значении страсти, как компоненте эффективного лидерства, он имеет в виду понятие, разительно отличное от харизмы. Действительно, харизма (которую мы в данном случае определяем как персональный магнетизм) имеет мало общего с эффективным лидерством. Питер Друкер указывал на это во многих своих трудах.
Джон Ф. Кеннеди был одним из самых харизматичных президентов недавней истории, отмечает Друкер, которому тем не менее не многое удалось довести до конца. Наоборот: у Дуайта Д. Эйзенхауэра и Гарри Трумэна была харизма «дохлой макрели», но они были чрезвычайно эффективными лидерами.
Страсть, говорит Уэлч, это «не громкость или яркость. Это нечто такое, что поднимается из глубины». И хотя источники страсти заключены внутри души, внешние условия труда, в которых оказывается работник, могут быть благоприятными или разрушительными для проявления такого рода страсти. Самые лучшие организации, утверждает Уэлч, разжигают и оберегают истинную страсть.
В компании какого типа оберегают такую страсть? В компаниях, где приветствуются честный, открытый диалог и искренние отношения и соответственно отрицаются автократическое поведение, подковерная борьба и другие поступки, препятствующие эффективной коммуникации.
Страсть — это горючее. В этом смысле она может быть использована и во вред. При отсутствии должного руководства люди могут все душевные силы направить не в том направлении. Например, они могут стремиться оказаться в центре внимания, поставить свои цели выше целей организации, создавать свои «вотчины» и т. д. Такое поведение деструктивно, так как оно работает против открытой и искренней организационной культуры.
ЛИДЕР 4Е НАНИМАЕТ НА РАБОТУ СТРАСТНЫЕ НАТУРЫ
Страсти нельзя научить или научиться. Самый лучший способ создать страстную команду — принимать но работу людей, которые разделяют ваше воодушевление делом. На собеседовании задайте кандидатам вопросы, которые помогут вам определить их ценности, приоритеты и т. д. Бы ищете редкое сочетание в людях: «гореть» на работе и одновременно достичь своих целей и получить вознаграждения во имя блага организации.
Упрощайте организацию
Заполучить высокоэнергичных людей в компанию — только первый шаг, простой «организационный момент» в списке ваших дел. Следующая, более крупная задача заключается в создании организации, которая конвертирует энергию в результаты. С самого начала своей работы в GE Уэлч наметил вехи упрощения организационной структуры. Отчего? Потому что, изучив структуру GE, он в начале 1980-х годов увидел сложную, неповоротливую и запутанную организацию, где было слишком много уровней менеджмента, должностей и вообще слишком много всего. На его взгляд, в этом не было необходимости: 25 тысяч менеджеров, более 130 вице-президентов. Специалистов по стратегическому планированию в GE было больше, чем может когда-либо понадобиться любой компании.
Быстро и решительно, шокировав многих коллег, Уэлч избавился от лишних уровней менеджмента. Он уволил специалистов по стратегическому планированию и вернул разработку стратегического развития каждого подразделения в руки людей, возглавлявших эти компании.
Позднее Уэлч запустил свою ныне легендарную инициативу Work-Out™, направленную на получение идей от каждого работника компании (и, конечно, заставил менеджмент оценивать и внедрять эти идеи). Уэлч ставил перед собой три ключевые задачи: сделать организацию более продуктивной, повысить уровень ответственности и уверенности в компании и снизить уровень бюрократии.
Мы уже ввели понятие бюрократии. Уэлч считает ее бездонной дырой, куда утекает энергия организации. Бюрократия убивает страсть и (как отметил Питер Друкер) крадет энергию, предназначенную для выполнения важнейших текущих задач. «Чем выше положение исполнителя, тем большая часть его времени находится вне его контроля и не расходуется на создание стоимости. Чем больше организация, тем больше времени уходит на поддержание механизма в рабочем состоянии, чем на то, чтобы сделать его функциональным или производительным».
Друкер выявил одну из самых опасных ловушек менеджмента. Во многих компаниях старшие менеджеры тратят свое основное время на простой контроль за «движением поездов по расписанию». Конечно, все должно быть наоборот. Чем выше работник стоит на служебной лестнице в крупной организации, тем больше времени он должен иметь для разработки новых идей. Но в организациях, попавших в бюрократические путы, старшие менеджеры тратят больше времени на увольнения или просто пытаются продвинуть организацию чуть-чуть вперед. Это губит страсть и продуктивность.
ЛИДЕР 4Е ПРОРУБАЕТСЯ СКВОЗЬ ДЕБРИ
Многоуровневая структура и засилье бюрократии могут подавить продуктивность и снизить эффективность всех процессов. Лидер 4Е понимает, что организация должна быть построена так, чтобы собирать в фокус и усиливать коллективную энергию организации, так как это система, и она не равна простой сумме своих составляющих.
Уэлч, последовательный ученик Друкера, интуитивно пришел к пониманию этого. Он был непреклонен в своей решимости превратить GE в самую эффективную компанию в мире, сосредоточившись на таком ключевом параметре продуктивности, как оборот материально-производственных запасов. Первыми двумя шагами в этом направлении, как отмечалось, были масштабная борьба с бюрократией и упрощение организационной структуры. Но, как и предполагал Уэлч, этого оказалось недостаточно. В дополнение он создал условия, позволяющие знакомить менеджеров и всех сотрудников с новыми идеями и дать им возможность осознать эти идеи.
Поэтому даже когда Уэлч жестко сокращал финансирование каких-то направлений, он делал большие инвестиции в Кротонвилль, центр развития менеджмента компании на реке Гудзон к северу от Нью-Йорка.
Кротонвилль фактически стал штабом организационных преобразований Уэлча, местом, где самые лучшие и блестящие сотрудники GE могли расширить свои интеллектуальные горизонты и в то же время «подзарядить свои аккумуляторы». Журнал Fortune назвал Кротонвилль «Гарвардом-на-Гудзоне».
Уэлч считал, что Кротонвилль связывает всю компанию воедино и помогает ей пройти через все изменения. Кротонвилль, по его словам, служит «форумом для обмена опытом, вдохновения и зачастую крушения надежд десятков тысяч руководителей GE, которые прошли через этот центр».
Уэлч, очевидно, сам был из числа этих руководителей. Он любил сходиться с менеджерами в Кротонвилле (он был источником энергии) и также собирать ценные идеи, которые высказывают менеджеры на Кротонвилльских семинарах. Он посещал занятия и уделял много внимания курсу менеджмента, внес значительный вклад в прояснение своей концепции «стратегия № 1 и № 2».
Многие другие старшие менеджеры использовали опыт, полученный в Кротонвилле. Один из них, Роберт Нарделли (бывший СЕО в GE Aircraft Engines и CEO Home Depot), размышлял в начале 2005 года: «В GE мне предоставили потрясающие возможности изучить особенности работы в разных компаниях и на разных рынках. Компания в Кротонвилле очень много вложила в меня и других руководителей на обучающих программах и форумах руководителей».
Плановый отказ высвобождает энергию
Одним из способов перекрыть утечку энергии и пресечь ее нерациональный расход заключается в отказе от таких ненужных вещей, как задачи, процессы и продукты, которые больше не создают ценность для компании. Питер Друкер популяризовал концепцию «планового отказа», которая, как и упрощение, может сыграть жизненно важную роль в высвобождении энергии и повышении продуктивности.
Уэлч узнал о плановом отказе от «самого Друкера». За неделю до вступления в должность СЕО Уэлч встретился с Друкером в его доме в Клермонте, в Калифорнии. На этой встрече два человека, гуру менеджмента и новоиспеченный СЕО, обсуждали первые шаги Уэлча на его новом посту.
Друкер изложил свое видение вопроса. С 1970-х годов компания находится в обороне. Сейчас настало время, как он сказал, чтобы компания перешла в наступление. Друкер и Уэлч согласились в том, что GE необходимо избавиться от компаний, которые не удовлетворяют главному критерию Друкера на выживание:
Если бы вы сейчас были не в деле, стали бы вы его сегодня начинать ?
Уэлч понимал, что во многих случаях ответ GE будет отрицательным. Затем он начал действовать, опираясь на эти заключения. Он продал подразделение мелкой бытовой техники и через три года продал компанию по производству бытовой электроники (которая теперь находится в собственности RCA — Radio Corporation of America). Он избавился от них, так как ни одна из них не прошла «лакмусовый тест Друкера».
Как оказалось, вывод этих активов был необходим для будущего GE, так как эти меры высвободили энергию и ресурсы, позволили компании сфокусироваться на своих сильных сторонах: (1) высокотехнологичное производство, например авиадвигатели и медицинская продукция; (2) профильные активы — осветительные приборы; (3) сервисные компании, такие, как GE Capita.
ЛИДЕР 4Е ИЗБАВЛЯЕТСЯ ОТ П&heip;