Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Архиепископа Манилы, занимавшего этот пост с 1974 по 2003 год, звали кардинал Син.

Еще   [X]

 0 

Управление персоналом на 100\%: как стать эффективным HR-директором (Крымов Александр)

Немедленно купите эту книгу, если вы:

Год издания: 2010

Цена: 52 руб.



С книгой «Управление персоналом на 100\%: как стать эффективным HR-директором» также читают:

Предпросмотр книги «Управление персоналом на 100\%: как стать эффективным HR-директором»

Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором

   Немедленно купите эту книгу, если вы:
   • профессионал в области HR-менеджмента, любите свою работу и твёрдо намерены сделать успешную карьеру;
   • руководитель любого уровня и всерьез озабочены вопросом, что у вас творится с персоналом. Даже прочитав книгу выборочно, вы получите несколько продуктивных рабочих идей;
   • пока не имеете личного опыта в области управления персоналом, но хотите знать, чем занимаются HR, с чем все это едят и стоит ли лично вам с этой работой связываться.
   В книге рассматриваются совершенно конкретные вопросы для применения в реальной жизни:
   • В чем состоит позиция современного HR-директора?
   • Кто и каким образом должен участвовать в управлении персоналом?
   • Как правильно выстроить отношения с вышестоящим руководством и коллегами?
   • Что такое кадровая политика и стратегия, как их определить и сформировать?
   • Как выстроить эффективную систему стимулирования и оплаты труда?
   • Чему и как обучать сотрудников компании?
   и многое другое.


Александр Александрович Крымов Управление персоналом на 100 %: как стать эффективным HR-директором

Предисловие, из которого открывший книгу должен понять, закрыть ее сразу или читать дальше

   Если вы сейчас стоите в книжном магазине и пытаетесь понять, куда стоит положить эту книгу: в свою потребительскую корзину или обратно на полку, позвольте дать простой авторский совет.
   Если вы – профессионал в области HR-менеджмента, любите эту работу и твердо намерены сделать в ней успешную карьеру, тогда немедленно положите книгу в корзину! Честное слово, не пожалеете!
   Если вы – руководитель высшего звена, например директор предприятия, и всерьез озабочены вопросом, что у вас творится с персоналом, то также не жадничайте. Я понимаю, что наши топ-менеджеры, как правило, не имеют на чтение времени и сил (разве что слушают аудиокниги, стоя в пробках). Тем не менее, прочитав книгу выборочно, хотя бы первые главы, вы, скорее всего, получите несколько продуктивных идей.
   Я считаю, что имею право на такую нахальную саморекламу, поскольку все содержание этой книги построено на материале постоянного общения с руководителями и управляющими персоналом России (от Калининграда до Сахалина), а также Беларуси, Украины, Армении и Казахстана, на материале обсуждения их проблем, поиска и апробации решений, анализа как негативного, так и позитивного опыта.
   Если же вы пока не имеете личного опыта в области управления персоналом (в любой области), а также управления вообще, то все равно почитайте: поймете, чем занимаются HR-ы, с чем все это едят и стоит ли лично вам с этой работой связываться.
   Сегодня мы имеем в стране профессиональный корпус управленцев в области трудовых ресурсов, многие из которых имеют в активе более чем десятилетнюю практику и при этом постоянно повышают квалификацию. По тяге к посещению различных семинаров и тренингов наши HR-ы занимают прочное второе место после бухгалтеров, которым учиться, как говорится, сам бог велел. Наконец-то появились люди и с систематическим базовым образованием, которые на вопрос о профессии отвечают: «Я – управляющий персоналом» и могут подтвердить это заявление государственным дипломом.
   В начале 2000-х годов у нас, можно сказать, еще не было отечественной (а не переводной) и практической (то есть написанной на основе опыта, а не после прочтения книг зарубежных авторов) профессиональной литературы. А сейчас? Если вы все еще стоите возле полки книжного магазина, поднимите глаза. Десятки наименований и авторов! Есть уже и собственные, можно сказать, классики жанра. И российских журналов по нашей тематике уже с десяток.
   Здесь я рекомендую читателю методические издания, где кадровые технологии описаны во всех деталях и подробностях. Также даю достаточное количество литературных ссылок.
   В этой книге рассматриваются совершенно конкретные, практические вопросы. Только они из тех, которые задают настоящие опытные HR-директора, которых не удивишь кадровыми технологиями и методиками.
   Я очень благодарен коллегам и единомышленникам из Mail.Ru, подготовившим к моей книге приложение. Прочтите! Это не реклама, а логичный и содержательный пример того, как грамотное управление трудовыми ресурсами, помноженное на энтузиазм, приносит ощутимые рыночные плоды. Надеюсь, что в успешности Mail.Ru, как деятеля интернет-рынка, никого убеждать не надо. Во многом, повторюсь, это связано с работой HR.
   И еще вот что важно.
   Я приглашаю вас к дискуссии! У меня свои опыт, взгляды и вкусы, у вас – свои. Посетители семинаров и мастер-классов по HR-менеджменту тоже далеко не всегда со мной согласны, случаются и перепалки. Однако, как говорится, если два менеджера во всем согласны, значит, один из них лишний. Эта книга – не из серии «Как стать здоровым, богатым и знаменитым на халяву и за один день». Я буду рад вашим соображениям и замечаниям.
   Искренне ваш,
   КАА
   P. S. Мой адрес: www.hrazvitie.ru

Глава 1
Кто такой HR-директор?

Глава, в которой автор вместе с читателем пытается разобраться, чем главный герой этой книги отличается от других похожих персонажей

   Как известно, в Стране Управления Персоналом проживают три главных героя[1]: Кадровик (он же – Начальник отдела кадров), Управляющий персоналом (он же HR-менеджер) и Директор по персоналу (или HR-директор). Есть еще такие уважаемые граждане, как Тренинг-менеджеры, Рекрутеры, Инспекторы по кадрам, Специалисты по труду и заработной плате. Встречаются и экзотические фигуры, например Ивент-менеджеры (отвечающие за корпоративные вечеринки и прочие веселые мероприятия) и Менеджеры по корпоративной политике (я не знаю, что они делают, и никто из моих знакомых, занимающих эту должность, толком ничего не смог объяснить).
   Три упомянутых основных персонажа отличаются друг от друга в первую очередь названиями, но имена зачастую бывают обманчивы. Чтобы разобраться в их настоящих различиях, посмотрим, где они водятся и какими повадками обладают.
   Кадровик – это существо древнее и скрытное, наподобие гнома. Он обитает в пыльном кабинете среди личных дел сотрудников, трудовых книжек и приказов. Работники компании встречаются с ним редко, поскольку он неохотно покидает свое убежище. Генеральный директор и другие главные лица знают о существовании Кадровика, но не считают необходимым с ним общаться.
   Вообще-то Кадровик – это реликт ушедшей эпохи, в которой ему жилось вольготно, а ареал обитания простирался на весь СССР. Сейчас Кадровик попадается в основном в госучреждениях, а также на отдельных, зачастую уже мертвых, промышленных предприятиях, в развалинах которых он тихо заканчивает дни свои, несмотря на то что особых кадров там уже не наблюдается. Впрочем, Кадровика это не сильно волнует, поскольку его пищу составляют бумажные документы.
   Экологическую нишу Кадровика в современном менеджменте занимает гораздо более внятное действующее лицо – Инспектор по кадрам. В отличие от своего предка, он вооружен современной оргтехникой, владеет программой «1С: Зарплата и кадры» и чрезвычайно ценится за знание Трудового кодекса РФ и умение выстроить прочный документарный заслон, защищающий фирму от нападения соответствующих органов.
   Управляющий персоналом, или просто HR, – существенно более поздний продукт эволюции. Он зародился в начале 90-х годов прошлого века в недрах первых коммерческих предприятий и, как вид более молодой, энергичный и гибкий, почти повсеместно вытеснил Кадровика. И практически во всем составляет полную противоположность последнему.
   Никому не в обиду будь сказано, лично мне HR как персонаж напоминает нечто среднее между Фигаро (который и здесь и там) и Мартышкой из мультфильма «38 попугаев» (воплощение энергии и оптимизма). По внешнему виду и повадкам HR-ы разнообразны, как коралловые рыбки. Их объединяет подвижность, любопытство, неутомимость, а также стремление и способность делать одновременно массу разных вещей. Впрочем, это уже не столько черта характера, сколько производственная необходимость.
   Я как-то насчитал целых тринадцать функций, которые HR-ы непосредственно выполняют[2]. К ним можно приписать еще столько же, так как на HR-ов принято сваливать все дела, которыми никто другой не хочет заниматься. Недавно я застал одного весьма продвинутого HR за следующим занятием: он руководил ремонтом и переустройством кабинета Генерального директора. Почему? Потому что дело важное, а больше некому!
   Где можно найти HR на предприятии? Почти везде, кроме собственного кабинета. Он(а) то на совещании, то проводит интервью, то на тренинге, то общается где-то с кем-то. Мобильный телефон HR – одна из главных затрат фирмы на услуги связи. Рабочий день настоящего HR продолжается с момента побудки до отхода ко сну. Придя вечером домой, HR начинает звонить кандидатам на замещение вакансий.
   Очень занятно наблюдать взаимоотношения HR с Генеральным директором предприятия. Как правило, они весьма тесны. Некоторые Генеральные не способны прожить без своего HR и часа. Одно время я специально сдвигал свои семинары по HR-технологиям либо на выходные, либо на вечернее время. И что же? Как-то раз слушательница позвонила с извинениями: Генеральный вытащил ее из маршрутки в субботу утром и велел ехать не на учебу, а на работу!
   С другой стороны, я знавал HR-ов, которые единственные в компании обладали правом орать на собственного Генерального. Вообразите следующую картину. HR-дама обращается к своему Боссу с идеей организовать столовую, чтобы сотрудники не ходили в обед незнамо куда и не сорили на рабочих местах. Получив отказ («Денег нет!»), наша героиня выдала на повышенных тонах следующее: «О людях не заботишься, так хоть о себе подумай! Мне твоя секретарша донесла: вчера опять «Доширак» жрал! Наживешь язву желудка!» И вы знаете, подействовало.
   Между Генеральным и его HR есть один постоянный камень преткновения: те самые деньги. Большинство описанных выше HR-ов по социальному происхождению – из гуманитариев (психологи, историки, социологи и пр.), то есть, лица социально озабоченные. Фокус их внимания – люди и их взаимоотношения, а такая проза, как рентабельность предприятия, – выше (или ниже) их понимания. Именно поэтому в объявлениях о вакансиях HR-специалистов мы все чаще читаем: «Кроме психологического образования».
   Здесь, кстати, начинается главная интрига этой книжки. Как и в предыдущей, я заявляю и дальше неоднократно буду повторять: «Хотите стать Директором по персоналу – изучайте экономику!»
   Мне, честное слово, немного жаль, что ряды таких HR-ов, «все в одном», составлявших еще лет пять назад основной состав профессии, сейчас постепенно редеют. Часть из них уходит в специализации (какие – читайте в начале этой главы). А другие росли, росли… и превратились в главный предмет этой книги: Директоров по персоналу.
   В чем же разница между HR-менеджером и HR-директором? Опять же, не в названии, а в роли, поведении, позиции и образе мышления.
   Что такое «менеджер»? Производное от английского глагола to manage, которое на русский чаще всего переводят как «управлять». Значит, менеджер – это управляющий, в смысле – руководитель, начальник? Так, но не совсем.
   Другое значение глагола to manage – «суметь что-либо сделать». Тогда «менеджер» можно перевести и как «умелец». То есть человек, который умеет что-то делать сам, никем особенно не руководя и не управляя.
   Так вот, подавляющее большинство наших HR-ов являются менеджерами именно во втором смысле слова. Они руководят, в лучшем случае, одной-двумя своими помощницами. Их миссия в организации состоит вовсе не в управлении, а в реализации известного набора функций по работе с персоналом: рекрутмент (прежде всего!), ведение делопроизводства, увольнения, обучение и развитие, оценка. Ну, еще – корпоративные мероприятия.
   Обратите внимание: я не включил в этот список самое главное – оплату труда. И это вовсе не случайно. До сих пор эта тема является прерогативой кого угодно, только не HR, а на многих предприятиях размеры заработной платы работников до сведения HR даже не считают нужным доводить.
   А вот Директор по персоналу – совсем другое дело. Здесь уже речь идет о менеджменте в самом главном смысле слова[3].
   Если HR размазан по компании, как электрон по орбите, и уловим в основном через мобильник, то Директора по персоналу обычно можно обнаружить в двух местах: в его (ее) собственном кабинете или у Генерального. В первом вершится собственно управление персоналом, во втором – соучастие в управлении корпорацией.
   «Простой» HR, как правило, на «ты» со всей фирмой. Директор по персоналу – наоборот, максимум – с равными по званию. И строгий дресс-код: что вы, никаких босоножек!
   Признаюсь честно: с простыми HR-ми я чувствую себя намного проще и свободнее, чем с Директорами по персоналу, даже если они сидят вперемежку в семинарской аудитории. Дамы, которые управляют персоналом компании в 1,5–2 тысячи человек, напоминают моего школьного завуча: все время чувствуешь, что в чем-то провинился.
   Чтобы понять, чем «система координат» и образ мысли настоящего Директора по персоналу отличается от умельца-HR, разберем следующий пример из жизни.
   Недавно я получил письмо от дамы – Директора по персоналу сети предприятий быстрого питания (численность работников – более 2,5 тысячи) в одном крупном российском городе. Ее проблему изложу своими словами.
   На предприятии – огромная текучесть кадров. В составе HR-дирекции три специалиста занимаются исключительно рекрутментом и закрывают около 150–200 вакансий в месяц.
   Тем не менее предприятие испытывает хронический кадровый голод. Чтобы решить проблему, руководство компании предлагает усилить мотивацию рукрутеров, «привязав» значительную долю заработка (переменная часть) к результатам выполнения плана. Директор по персоналу в принципе согласна. Вопрос: какую часть заработной платы сделать премиальной и с каким коэффициентом связать выполнение плана?
   Не в обиду моей корреспондентке будь сказано, но здесь мы видим подход в стиле HR-менеджера, но никак не Директора по персоналу.
   Представьте себе, что вы пытаетесь наполнить водой ванну, у которой открыт слив. Что правильнее: открыть кран на полную катушку или заткнуть пробку?
   Такая высокая текучесть персонала означает недостаточно привлекательные условия работы: люди могут найти себе другие рабочие места. Для «фастфудов» это обычная ситуация: работа тяжелая и, как правило, низко оплачиваемая. Кроме того, сказывается сезонность: в теплое время года потребность в персонале значительно выше.
   Настоящий Директор по персоналу должен был бы поставить вопрос так: сколько мы выиграем на сокращении текучести и какие средства в это необходимо вложить? Для этого необходимо подсчитать:
   ♦ издержки от простоя рабочих мест;
   ♦ затраты на обслуживание текучести персонала: рекрутмент, обучение новичков, увольнения.
   Кроме этого стоит учесть еще два последствия высокой текучести кадров:
   ♦ хищения, злоупотребления, недовольство покупателей вследствие низкого качества работы персонала (берем на работу практически кого угодно, и люди за рабочие места не держатся);
   ♦ компания за несколько лет «прокачивает» сквозь себя тысячи людей, уходящих недовольными и разносящих по городу негативную информацию о работодателе.
   Далее следует поискать пути закрепления персонала на предприятии. Для этого можно использовать разные способы и подходы:
   ♦ посмотреть статистику причин увольнений[4];
   ♦ сравнить количество увольнений по инициативе работников (не нравятся условия) и по инициативе работодателя (нарушения дисциплины, воровство и пр.);
   ♦ проанализировать текучесть в разных сегментах и подразделениях предприятия: почему из одной торговой точки люди бегут, а в другой остаются;
   ♦ проанализировать состав работников (пол, возраст, социальное положение), мотивации труда, запросов и потребностей;
   ♦ сравнить условия работы с теми, которые предлагают конкуренты: везде ли такая же ситуация или есть какие-то ноу-хау.
   Надо обязательно проанализировать производительность различных «точек» в течение суток и с учетом сезона. Возможно, частичное решение будет найдено путем переброски персонала из одних мест в другие в соответствии с пиками и спадами потребительской активности. А может, часть «точек» просто расположены в неудачных местах и не будут посещаемы по жизни?
   Самый интригующий вопрос: а куда уходят люди? Если в другие отрасли (кроме предприятий быстрого питания) – значит, мы столкнулись с общей проблемой данного сектора рынка. А если к конкурентам – значит, они знают и практикуют что-то такое, чего нет у нас. Что это и сколько стоит?
   Только не надо сразу думать, что люди уходят исключительно из-за низкой зарплаты. А вы уверены, что в других местах она выше? На выбор работы всегда влияет комплекс условий. Может быть, надо предложить гибкий график с произвольным количеством рабочих часов в неделю, возможность ротации (перехода из одной точки в другую) или другие подобные меры. Подробно эту тему мы рассмотрим ниже, в главе об оплате труда.
   Ну хорошо, а если все эти меры лишь улучшат, но не изменят ситуацию радикально, и высокая потребность в кадровом пополнении сохранится?
   По моему убеждению, последнее, что стоит делать, – заниматься мотивацией (в смысле системой оплаты труда) специалистов HR-службы. Начнем с того, что приведенные в письме цифры и так впечатляют. Вы много знаете рекрутеров, заполняющих по 50–80 вакансий в месяц? По моим представлениям, это высокий показатель, и такими специалистами предприятие может гордиться.
   Попытка интенсификации их работы за счет пресловутой «привязки оплаты к результатам» мне напоминает такое рассуждение. Станок работает под напряжением 220 вольт. А давайте подадим 300 вольт, он станет быстрее работать! Я думаю, просто двигатель сгорит. Что может произойти и с нашими рекрутерами. Если им придется больше работать, чтобы зарабатывать, как раньше, то они просто поищут себе другое место и, скорее всего, быстро найдут. Ибо такой шаг руководства есть не что иное, как ухудшение значимых условий труда, а этого никто не любит. Если предоставить им возможность зарабатывать больше за счет премиальных, вряд ли это решит проблему производительности, поскольку и так работают, считай, на пределе.
   Главный вопрос: а в чем состоит трудовая функция рекрутера и как можно повысить эффективность набора кадров в данном конкретном случае (в иных обстоятельствах рецепты могут быть совсем другими)?
   Это очень напоминает проблему оплаты труда торговых работников. Ведь в каком-то смысле рекрутер – это тоже продавец: его задача – «продать» кандидатам (как говорят американцы) вашу фирму как достойного работодателя.
   Один – торговый агент, работает ногами и языком. Сам находит потенциальных клиентов и убалтывает их до покупки. Таким обычно платят процент с продаж. Другой – стоит в магазине или сидит в офисе продаж и ждет покупателей, приманенных рекламой. Его задача гораздо проще.
   Что-то мне подсказывает, что вряд ли в сети быстрого питания персонал набирается с помощью хедхантерских и других сложных технологий. Скорее всего, это массовый набор: разместили объявления, где можем и хотим, и ждем потока желающих. Следовательно, поток кандидатов обеспечивается не столько активностью рекрутеров, сколько рекламой, которая, само собой, требует затрат. Значит, надо изучить, какие информационные источники дают больший приток кандидатов, и форсировать их использование. Само собой, изучить источники кадрового пополнения, которыми пользуются конкуренты. Еще надо определить производительность наших рекрутеров, выявить лучших, распространить их опыт. Наконец, можно прибегнуть и к нестандартным источникам набора персонала, например объявить среди работников премии за привлечение кандидатов из числа их знакомых.
   А надо ли вообще-то менять систему оплаты труда рекрутеров? Не знаю. Точный ответ можно дать, только получив все необходимые данные о сложившейся ситуации, перечисленные выше. Одно знаю точно: само по себе такое изменение, без учета всех остальных факторов, скорее всего, не принесет никакой пользы, но может нанести ущерб.
   Если же суммировать, то стоит вспомнить известный англоязычный афоризм, поясняющий отличие менеджера от лидера: «Managers Do Things Right, Leaders Do Right Things», что для нашей ситуации можно перевести так:
   «Менеджеры выполняют работу правильно, а лидеры выполняют правильную работу».
   Иными словами, Директор по персоналу – это один из бизнес-лидеров своей компании, который не столько решает, как надо выполнить то или иное задание, сколько определяет, в каком направлении надо двигаться, ставит задачи и руководит процессом их реализации.
   Каким видят своего HR-директора работодатели?
   Я просмотрел множество объявлений о приглашении на работу HR-директора и выбрал из них наиболее типичное. Вот оно:

   Директор по персоналу требуется в российскую компанию (торговый холдинг с региональными представительствами)
   Жен., строго до 40 лет, в/о (не психологич.[5]) + дополнительное в сфере HR.
   Опыт работы в сфере HR не менее 5 лет, обязателен опыт работы руководителем службы персонала в российской / иностранной компании с численностью персонала не менее 500 чел., успешный опыт внедрения схем по работе с персоналом.

   Знания и практические навыки работы со всеми участками деятельности:
   • подбор персонала;
   • мотивация персонала (управление по целям);
   • разработка целевых показателей (KPI);
   • аттестация персонала;
   • обучение персонала;
   • разработка и внедрение кадровой документации;
   • разработка и внедрение элементов корпоративной культуры;
   • управление службой персонала в организации, бюджет и пр.
   Обязанности:
   • создание службы персонала (практически с нуля);
   • организация и контроль работы региональных подразделений службы персонала;
   • разработка единой HR-политики и единой системы стандартов по работе с персоналом;
   • анализ и оптимизация штатной структуры;
   • разработка бюджета службы персонала;
   • разработка и внедрение необходимой кадровой документации, локальных нормативных актов и пр.;
   • разработка системы мотивации персонала;
   • разработка системы оплаты труда на основе ключевых компетенций и грейдов;
   • разработка системы оценки персонала;
   • анализ потребностей в обучении, организация обучения персонала.
   В общем, мало не покажется. Понятно, что руководитель с таким объемом задач и ответственности – лицо отнюдь не декоративное и свой хлеб ест не зря.
   А теперь – о хлебе.
   Конечно, вас, дорогие читатели, не может не интересовать вопрос: какое вознаграждение причитается такому специалисту? Или: стоит ли овчинка выделки?
   На большинстве наших предприятий уровень доходов высшего руководства как составлял, так и продолжает составлять главный корпоративный секрет. Да и некрасиво вроде заглядывать в чужой кошелек. Однако мы можем слегка приподнять завесу тайны. Нам поможет в этом журнал «Forbes», опубликовавший в декабрьском номере 2007 года обзор рынка зарплат топ-менеджеров крупнейших российских компаний в ведущих секторах экономики. Если вас интересуют эти цифры, обратитесь к первоисточнику. Здесь я привожу результаты своего собственного анализа этих показателей.
   Слушатели семинаров, которых я знакомлю с этими данными, нередко обижаются: почему во всех отраслях директора по персоналу занимают предпоследнее место?[6] Так, друзья мои, радоваться надо, что мы с вами хотя бы попали в разряд топов! Прежних кадровиков и HR-менеджеров не всегда и за руководителей считали.
   Итак, сколько (в 2007 году) могли заработать директора по персоналу? Напомню, что речь идет о крупнейших компаниях; в среднем бизнесе эти показатели надо разделить на два, а то и более.
   Наивысшую заработную плату получали HR-директора инвестиционных и нефтяных компаний, банков и предприятий металлургии и тяжелого машиностроения: соответственно 230, 210 и 200 тысяч долларов в год. То есть примерно по 16–19 тысяч долларов в месяц. Ничего, на хлеб с маслом хватит. Меньше всего зарабатывали в фармацевтических, строительных и девелоперских компаниях, а также на предприятиях-производителях ТНП: по 130 тысяч долларов в год. Это составляет 57 % от максимума. Уже хуже, но жить все равно можно. В страховых и телекоммуникационных компаниях доходы HR-директоров составили 170–180 тысяч долларов в год, а в ритейле (торговых сетях) – 150 тысяч.
   Эти цифры сами по себе интересны, но не надо забывать, что в перечисленных отраслях и уровни заработной платы сильно различаются. Например, Генеральный директор (Президент) нефтяной компании получал в 6,5 раза больше, чем его коллега в фармацевтической фирме, и в 4 раза больше, чем первые лица в строительных и телекоммуникационных фирмах. Чтобы понять, насколько высоко ценят Директоров по персоналу, возьмем такой показатель, как соотношение его зарплаты с доходами Генерального. Ведь Генеральный – самое высокооплачиваемое лицо на предприятии, а остальных топов можно оценить по сравнению с ним, выстроив своеобразную табель о рангах.
   На рис. 1 показано, какой процент составляет оплата труда Директоров по персоналу от заработной платы Первых лиц в различных отраслях российской экономики. Обратите внимание: картина абсолютно противоположна той, которую мы наблюдали выше, при анализе абсолютных показателей оплаты труда. В самых «богатеньких» компаниях: инвестиционных, нефтяных, а также в банках HR-директора получают всего от 7 до 11 % доходов первых лиц. И наоборот: в отраслях фармации, ритейла, производства ТНП, телекоммуникаций Директора по персоналу «ценятся» примерно в 30 % заработка своих начальников.
   Для справки скажу, что практически везде на втором месте по доходам после Первых лиц стоят финансовые и коммерческие директора (от 50 до 75 % от заработка первого лица). Что и неудивительно.

   Рис. 1. Соотношение уровней оплаты труда Первого лица компании и Директора по персоналу

Глава 2
Менеджмент по Ицхаку Адизесу

Глава, в которой автор подводит научно-методическую платформу

   Как всякий нормальный выпускник МГУ, я искренне считаю, что никакое серьезное дело нельзя начинать, не запасшись добротной теоретической базой. Как нормальный практикующий менеджер, я столь же искренне полагаю, что слишком зарываться в теорию вредно, поскольку надо же дело делать, а не рассуждать, кто из ученых прав.
   Опасность существует, поскольку наука об организационном поведении породила сотни журналов и десятки тысяч книг. На любой вопрос у специалистов, как всегда, существует 4–5 ответов, причем противоположных друг другу. Одних теорий мотивации труда уже больше десятка, и все разные!
   Если я сейчас начну более или менее серьезный обзор литературы, то получится совсем не та книжка, которая была задумана и анонсирована в предисловии. По счастью, сейчас существует вполне приличная концепция, которая позволяет эффективно сочетать науку с практикой. Ее автор – американский ученый и бизнес-консультант Ицхак Калдерон Адизес. Он раньше не был у нас широко известен, но в 2007 году его стали интенсивно переводить. Всего он опубликовал (пока) 7 книг, переведенных на 22 языка. Назовем четыре из них[7] суммарным объемом около 2000 страниц (Адизес велеречив!).
   Я понимаю, что большинству менеджеров вообще и по персоналу в частности читать особенно некогда, и названный выше листаж вряд ли вызовет у вас энтузиазм. Поэтому данная глава – не что иное, как краткий реферат работ Адизеса, который нам с вами, поверьте, очень даже пригодится дальше. Если вы знакомы с первоисточником, можете смело пропустить эту главу.
   Итак, о чем, собственно, речь?
   Общая направленность работ Адизеса – типичные проблемы менеджмента в условиях изменений и развития организаций. Скажу больше, все эти проблемы мы сегодня переживаем, о чем подробнее пойдет речь в следующей главе.

Ключевые идеи Адизеса

   Существуют четыре базовые функции менеджмента:
   1. Производство – то, ради чего компания существует и за счет чего живет. Создание и реализация товаров и услуг, за которые она получает деньги и благодарность от своих клиентов. Иными словами, результативность организации.
   2. Администрирование – функция поддержания порядка. Она обеспечивает эффективность организации.
   3. Предпринимательство – определение курса развития. Она создает перспективу, стратегию развития на долгосрочный период. Она отвечает на вопрос: за счет чего компания будет результативной и эффективной завтра?
   4. Интеграция – объединение компании в целостную систему эффективно и результативно взаимодействующих людей и подразделений. В краткосрочной перспективе эту роль выполняет администрирование, задавая «правила игры». В долгосрочной – интеграция, основанная на создании благоприятной атмосферы и общей системы ценностей.
   Главная интрига: эти четыре функции находятся в естественном противоречии, конфликте друг с другом. Собственно, большинство корпоративных проблем возникает из-за недостаточности какой-либо из них или из-за неумения организации эффективно сочетать их между собой.
   Не совсем понятно? Сейчас разберемся.
   Возьмем торговую фирму (все мы так или иначе что-нибудь да продаем, иначе не назывались бы коммерческими структурами). Ее результативность обеспечивается продажами. Это – функция производства. Нужно ли, чтобы продажи производились с соблюдением действующего законодательства (охрана прав потребителей, налогообложение и пр.)? Нужно ли, чтобы товар или услуга были качественными? Да, потому что иначе фирму ждут разнообразные неприятности. Кто обеспечивает то и другое? Административная функция. Но она ведь ограничивает продажи, мешает им! Создается классическая проблема антагонизма бухгалтерии и службы контроля качества с производственными и продающими подразделениями корпорации.
   Теперь возьмем функцию предпринимательства. Она предполагает изменения, например освоение новых линеек продукции и товара, новых технологий, как производственных, так и управленческих. Сразу встают на дыбы производство (ведь его придется менять, останавливать) и администрирование, поскольку одна из его задач – сохранение статус-кво, а лозунг – «Все должно делаться по правилам!»
   Наконец, интеграция. Она существует под девизом кота Леопольда: «Давайте жить дружно!» Но производственная ситуация то и дело требует от людей заниматься вовсе не тем, что им по душе. Администрация постоянно принимает полезные для фирмы (не всегда!) и при этом непопулярные среди людей решения. Например, чтобы не опаздывали на работу. Или соблюдали дресс-код. Наконец, предпринимательство требует самоотдачи и риска, а это далеко не всем нравится.
   В чем выражаются четыре управленческие функции применительно к работе Директора по персоналу?
   Производство – в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Стандартные задачи HR-менеджмента: рекрутмент, оценка и расстановка персонала, обучение и развитие, мотивация и компенсации.
   Администрация – в правильном ведении делопроизводства и документооборота, соблюдении Трудового кодекса и иных правовых и нормативных актов, регламентирующих отношения в сфере труда.
   Предпринимательство – в формировании перспективной стратегии управления трудовыми ресурсами, развитии и внедрении новых или отсутствующих менеджерских практик, инструментов (например, систем оплаты труда, оценки персонала).
   Интеграция – в развитии благоприятной корпоративной культуры, мониторинге организационного климата, обеспечении моральных факторов мотивации персонала.
   Красиво? Да. Но как сочетаются между собой эти функции?
   Администраторское стремление быть законопослушными работодателями и чтить Трудовой кодекс наталкивается на диктуемое соображениями производства нежелание руководства компании платить должное работникам, увольняемым по сокращению. Администрация говорит: «Предупредить за два месяца, предложить другие рабочие места на выбор и так далее». Производство отвечает: «Щас! Всех – по собственному желанию, и завтра, и чтобы без претензий!»
   Предпринимательство в виде внедрения управленческих инструментов вступает в противоречие с интеграцией, так как в корне меняет корпоративную культуру и вызывает сопротивление производственного менеджмента, поскольку «отвлекает его от основной работы».
   Производство стремится сокращать затраты на персонал с целью общего повышения рентабельности. Интеграция, наоборот, борется за интересы работников, чтобы сделать компанию привлекательным работодателем и создать комфортные условия.
   И так далее.
   Если идея естественного конфликта функций менеджмента стала более ясной, идем дальше.
   Любая корпорация претерпевает, как давно известно, определенный жизненный цикл от «рождения» до «старости». Адизес описывает девять стадий этого цикла, и в этом не особенно оригинален. Пафос в том, что на каждой из стадий развития компания испытывает особые потребности в сочетании четырех функций управления и на каждой из стадий они вступают в своеобразные конфликты. Чрезмерное увлечение одними функциями при слабом развитии других на каждой из стадий жизненного цикла и приводит к тем самым типичным проблемам, одни из которых, по Адизесу, нормальны, а другие приобретают патологический характер. Неспособность продуктивно разрешить конфликт на любой стадии грозит преждевременной «кончиной» компании.
   А сейчас, на десерт, та часть концепции Адизеса, которая вызывает обычно наибольший интерес. Речь идет о функциях менеджмента и стилях поведения менеджеров.
   По Адизесу, каждый менеджер обладает большей склонностью к выполнению одних управленческих функций и меньшей – других. Поскольку эти функции, как мы убедились, пребывают в состоянии естественного конфликта, полное совмещение их в одном лице практически невозможно. Здесь Адизес иронизирует над традиционными представлениями о менеджерских качествах и компетенциях, транслируемых в учебниках и курсах МВА: одна из его книг, изданная в России первой, называется «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?»
   Тут у меня с доктором Адизесом (точнее, с его переводчиками и редакторами) возникает небольшая коллизия, которую необходимо разъяснить. В его работах очень активно используется формула PAEI, аббревиатура четырех базовых функций менеджмента: Producing, Administrating, Entrepreneurship, Integrating. Адизес пользуется даже такими выражениями, как «PAEI-концепция», «Р-функция (или другая из четырех)», «PAEI-код». Этот термин – один из ключевых инструментов его теории и методологии.
   Русские переводчики Адизеса используют вышеуказанное латинское сокращение. Мне же это представляется не совсем верным.
   Во-первых, сама формула в нашем языке звучит не слишком гладко: попробуйте сказать «ПАЕИ». И запоминается плохо.
   Во-вторых, что гораздо более важно, русскоязычная аудитория воспринимает слово «предприниматель» (Entrepreneur) совсем иначе, чем англоязычная (тем более американская). Адизес определяет характер менеджера-предпринимателя в выражениях «творческое начало», «креативный», «готовый рисковать», «творческий и целеустремленный», «лидер преобразований». Эти слова в сознании американца и соответствуют понятию «предприниматель», то есть «предприимчивый человек».
   В нашей стране предпринимательство совсем недавно по историческим меркам перестало быть деянием уголовно наказуемым. Спросите у себя и своих знакомых, какие ассоциации вызывает у них это понятие. Русскому человеку прежде всего придут на ум выражения: «незаконный», «толстосум», «олигарх», «то ли богач, то ли бандит». Согласитесь, что все это очень далеко от того, что имеет в виду автор концепции.
   Я долго искал подходящее русское слово и в конце концов выбрал «новатор». Мне кажется, оно достаточно близко к тому, что говорит Адизес.
   Тогда в (моем) переводе формула Адизеса звучит как «ПАНИ». Согласитесь, более удобно для произношения и запоминания, а главное – передачи смысла.
   Вернемся к нашим менеджерам. Адизес утверждает, что в стиле поведения большинства людей преобладает одна из этих функций, остальные развиты в меньшей степени. Коды для таких стилей менеджмента выглядят так: Пани (Производитель), пАни (Администратор), паНи (Генератор идей), панИ (Интегратор). Успешный менеджер-предприниматель (ПаНи) сочетает в себе творчество, интуицию, готовность к риску и целеустремленность. Предприниматель с кодом ПаНи – это харизматичный лидер преобразований, способный не только поставить цель, но и сплотить вокруг себя единомышленников для ее достижения. Оба последних героя – личности несомненно выдающиеся.
   Бывает, что развита какая-нибудь одна функция, а остальные отсутствуют. Такие случаи Адизес называет стилями неправильного менеджмента. Например, П – (Герой-одиночка), – А – (Бюрократ), – Н– (Поджигатель), – И (Горячий сторонник). Это уже патология, которая приводит к печальным последствиям для управления. Наконец, встречаются и такие руководители, у которых не развита ни одна из этих функций: –. Таких Адизес смачно именует «Мертвыми пнями». Искренне желаю вам не попадаться на пути таких менеджеров!
   Сразу замечу, что доктор Адизес в описании своих четырех стилей не особенно оригинален. Эрудированный читатель явно найдет параллели с некоторыми типами по классификатору Майерс – Бриггс. Вот описания четырех стилей (в известной интерпретации Кэртси и Бэйтса)[9]:
   SP – Сенсорный воспринимающий. Высокая энергетика, жизнь текущим моментом, целенаправленность и стремление к конкретному результату. Они мастера решать возникающие проблемы, которые сами иногда и создают. SP не любят планировать, а долгосрочные планы считают в наших условиях нонсенсом. Отсюда и недостаток SP: будучи «специалистами быстрого реагирования», они явно проигрывают в крупных фирмах, ворочающих большими капиталами и занимающихся инвестиционными проектами.
   SJ – Сенсорный решающий. Как сенсорный – он практичен и реалистичен. Как решающий – он планомерен и предсказуем, добросовестен, требователен к себе и окружающим. Стихия SJ в стабильной обстановке, требующей долгосрочных планов и упорного труда по их воплощению. Он надежен, ответствен; из таких выходят хорошие диспетчеры и администраторы. Другая его позитивная сторона как работника – лояльность предприятию и послушность руководству. Это «организационный человек», он полагает, что если кого-то назначили начальником, значит, ему следует подчиняться (в отличие от SP, для которых авторитетом может стать только более сильный и результативный, невзирая на чины и ранги). Хотя в целом SJ не отличаются терпимостью и могут быть резки и настойчивы, когда что-то, по их мнению, не так, как надо.
   NF – Интуитивный чувствительный. Самый мягкий и душевный среди всех темпераментов. Как интуитивный воспринимает не столько факты, сколько собственную их интерпретацию, а как чувствительный – направлен на окружающих людей, стремясь понять их и раскрыть в них самое лучшее. С NF комфортно работать представителям всех темпераментов, поскольку они всегда стремятся понять окружающих и способны посмотреть на ситуацию со стороны оппонента. Интуитивизм приводит их к тому, что мелкие (а на самом деле много говорящие) факты не замечаются или забываются на фоне «общего представления» о человеке.
   NX – Интуитивный мыслительный. Как интуитивисты люди типа NТ склонны собирать абстрактную информацию, а как «мыслители» – принимать объективные решения, не озабоченные интересами окружающих. Менеджеры, принадлежащие к этому типу, видят ситуацию масштабно, любят строить концепции, осуществлять стратегическое планирование. Они склонны к новому, охотно обучаются, часто увлекаются новомодными течениями: «А почему бы нам не попробовать внедрить у себя тайм-менеджмент?» Рассуждая, они обожают рисовать сложные схемы из квадратиков, кружочков и стрелок. Они очень четко мыслят, внятно излагают свои идеи, хорошо пишут служебные документы.
   Не правда ли, очень похоже на Производителя, Администратора, Интегратора и Новатора?
   Кое-что знакомое увидят поклонники «соционики». Наконец, если вы знакомы с «психогеометрией» С. Диллинджер, то обнаружите сходство описанных Адизесом стилей с миролюбивым «кругом», педантичным «квадратом», энергичным «треугольником» и непредсказуемым «зигзагом».
   Я считаю, что это только подтверждает точку зрения Адизеса.
   Ведь если разные независимые авторы описывают явления и вещи примерно одинаково, то, скорее всего, все это действительно существует и заслуживает внимания!
   К стилям менеджмента (в том числе и к вашему лично) мы еще вернемся. Они пригодятся нам в главе о налаживании взаимодействия Директора по персоналу с другими главными действующими лицами (см. гл. 7).
   Какие практические результаты можно получить из анализа менеджерских стилей? Сразу несколько, и все они актуальны.
   Во-первых, вопрос о взаимодействиях и коммуникациях в компании. Дело в том, что представители разных стилей видят мир по-разному, выделяют разные приоритеты и зачастую говорят на разных языках. Например, такие короткие, но ключевые слова, как «да», «нет» и «возможно».
   Например, Производитель – человек конкретный и буквальный. У него «да» – это «да», а «нет» значит «нет». Администраторы на всякий случай всегда говорят «нет». Это может означать как реальное несогласие, так и «возможно, если вы мне все докажете». Зато их редкие «да» точно означают согласие.
   Новаторы отличаются широким взглядом на вещи. Их «да» означает «возможно», а «нет» – это действительно «нет». Для Интеграторов, которым важнее всего на свете мир и в человецех благоволение, и «да» и «нет» означают одно и то же: «возможно».
   Таким образом, изучение собственного стиля и понимание стилей ваших коллег поможет вам избежать многих коллизий и наладить продуктивное взаимодействие.
   Во-вторых, такая важная проблема, как образование эффективных управленческих команд, рабочих и проектных групп. Типичная ошибка состоит в том, что их пытаются подобрать по образу и подобию главного действующего лица. В действительности, как говорится, если два менеджера во всем согласны, то один из них лишний. Команда будет работать тогда, когда в ней в достаточной степени представлены все необходимые функции, олицетворяемые носителями соответствующих стилей.
   Наконец, в-третьих, вопросы подбора кадров. Для выполнения разных функций безусловно подходят представители разных менеджерских стилей. В условиях роста и развития компании также возникают потребности в усилении (а иногда и в привнесении в организацию) тех или иных управленческих функций. Вам, как лицу в первую очередь ответственному за наем правильных работников и расстановку их на правильные места, такой инструмент, как ПАНИ, будет очень полезен.
   Попрощаемся на время с доктором Адизесом (мы с ним еще встретимся далее) и вернемся к нашей главной теме.

Глава 3
Новое время: проблемы и вызовы

Глава, в которой автор делится своим видением эпохи и пытается заразить читателя оптимизмом

   Жить бы да радоваться, только в большинстве случаев этот рост не обходится без головной боли. Как говорится, маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы.
   Одними из первых болезни роста ощущают на себе управляющие персоналом. Рост означает создание вакансий, требующих заполнения, а рынок труда реально взбесился. Высокий спрос на трудовые ресурсы сопровождается столь же высоким предложением… Но найти специалиста сейчас гораздо труднее, чем еще несколько лет назад.
   Рост наших компаний значительно опережает развитие корпоративных культур и управленческих инструментов. Набрать много работников – дело само по себе не простое, а ведь ими надо еще и управлять… Их надо адаптировать к рабочим местам, зачастую – обучать, а потом заботиться о том, чтобы не разбежались. Им надо платить зарплату, обеспечивать привлекательные условия для работы, перспективы карьерного роста. Многие ли из быстро выросших российских фирм могут похвастаться наличием всех этих механизмов?
   1. Что такое хорошо поставленный HR-менеджмент?
   • Главное лицо в компании понимает, чем занимается HR-департамент, и считает его руководителя одним из своих основных помощников.
   • Компания имеет продуманную кадровую стратегию, составляющую органичную часть ее общей бизнес-стратегии.
   В компании четко определены все центры ответственности и действующие лица, участвующие в управлении персоналом; известны их роли, задачи и полномочия.
   • В компании развиты, внедрены и работают стандартные инструменты управления персоналом (рекрутмента, адаптации новичков, материального и морального стимулирования, оценки персонала, карьерного роста, обучения и развития и т. д.).
   • Компания является привлекательным работодателем, поэтому не испытывает проблем ни с наймом персонала, ни с его удержанием.
   • Компания знает, какие средства она вкладывает в персонал, почему она это делает и чего от этого ожидает.
   • Компания чтит Трудовой кодекс и другие правовые основы взаимоотношений работодателя и наемных работников.
   • Компания защищена от хищений, саботажа и прочих злоупотреблений со стороны собственных сотрудников.
   В компании существует отлаженный механизм высвобождения персонала (ненужного или дискредитировавшего себя), не создающий внешних угроз.
   2. А какой HR-менеджмент наблюдается в большинстве быстро растущих компаний?
   • Никакого HR-менеджмента просто нет.
   • Компания не знает, что такое кадровая стратегия, поскольку не имеет и общей бизнес-стратегии.
   • Все функции по управлению персоналом сосредоточены в HR-департаменте; остальные руководители делают вид, что это их не касается. На HR-департамент сваливаются также все дела, которые никто не хочет выполнять.
   • Стандартные инструменты управления персоналом отсутствуют или развиты неравномерно.
   • Компания страдает от кадрового дефицита и текучести персонала.
   • Система оплаты труда представляет собой «лоскутное одеяло» из личных договоренностей[10]. Общую сумму заработной платы знает только Бухгалтерия, а совокупные затраты на содержание персонала – вообще никто. До сведения HR-менеджера такие деликатные вещи, как оплата труда, не доводятся.
   • Правовой беспредел. У половины сотрудников нет договоров. Приказы по персоналу отсутствуют. И так далее.
   • Компания ищет новых сотрудников, включая управленцев всех звеньев, на рынке труда. Поскольку про своих уже известно, что они ни к чему не способны.
   • Для компании составляет огромную проблему уволить снабженца, который, как выяснилось, выбирал поставщиков по принципу размера «отката».
   На моих семинарах по управлению персоналом в Москве и других городах время от времени встречаются счастливые слушатели, которые на список № 2 реагируют удивленным: «Да вы что?! Разве такое бывает?» Но они составляют незначительное меньшинство на фоне тех, которые признают наличие в своей организации либо всего меню из этого списка, либо любой его половины.
   Недавно я получил знаковое письмо от одной из читательниц моей статьи в Интернете на данную тему. Она написала так: «Спасибо, Сан Саныч. Я сейчас распечатаю эти списки и отнесу начальству. А то оно думает, что HR-отдел – это бывший профсоюз».
   При всей национальной самобытности мы здесь не оригинальны. Типичные болевые точки растущих компаний описаны в недавно изданной у нас книге И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Правда, наши организации сейчас находятся в большинстве своем на ранних стадиях развития: «младенчество», «давай-давай», «юность» или, в лучшем случае, «ранний расцвет». До следующих стадий, которые сейчас переживают многие зарубежные и транснациональные корпорации: «старение», «аристократизм», «Салем-сити», «бюрократизм» и «смерть», нам, как говорится, еще дожить надо.
   Коммерческая фирма на стадии «младенчества» только входит на рынок со своими товарами и/или услугами и находится в состоянии хронического финансового голода. Ее основателям приходится нести постоянные, зачастую непредсказуемые затраты, экономя на всем, на чем можно (в том числе на персонале).
   Никакого особенного управления персоналом не наблюдается, да и не надо. Работники рекрутируются среди знакомых и родственников, причем на профессиональную квалификацию обращается минимум внимания. Кадровое делопроизводство отсутствует или ведется секретаршей (или главным бухгалтером). Продающий персонал получает проценты от объема реализации, все остальные – с кем как договорятся. Решения по персоналу, включая вопрос найма уборщицы, принимает Первое лицо. Остальные функции управления персоналом, такие как развитие, обучение, карьера, – не до жиру, быть бы живу. Зато у всех – блестящие перспективы, высокая групповая сплоченность (все на «ты» и всей фирмой празднуют дни рождения) и полная возможность самореализации при ненормированном рабочем дне. Увольнения сравнительно редки и обычно воспринимаются как ЧП. Если человек уходит сам, то он – предатель. Если мы его увольняем, то он – мерзавец и негодяй. В общем, как в семье в случае супружеской измены.
   Многие коммерческие структуры погибают на стадии «младенчества», поскольку их отцы-основатели умудряются проесть еще не заработанные деньги (вместо продвижения на рынке вложить средства в особняки и «лексусы»). Кое-кто парадоксальным образом остается в нежном возрасте десятки лет. Они принципиально придерживаются философии Питера Пена и не желают взрослеть. Остальные переходят на следующую стадию.
   Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.
   Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы и все можем. Мы должны продавать все больше, а для этого надо все больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим выйти на новые рынки, значит, нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел. А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.
   Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников-сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR-менеджера, который будет удовлетворять все наши растущие потребности в персонале.
   Большинство успешных HR-ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нем в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет теплые чувства. Дело не только в «давай-давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.
   Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо все больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональной харизмы, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже недостаточно. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделенных той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого или нет, нарастают конфликты и противоречия.
   Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию и нередко приобретающая характер гражданской войны, – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твердые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договоренностям «на понятиях», а также к неопределенности обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за все»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придает то, что «новички» зачастую приходят сразу на «незаслуженно» более высокие посты и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, – возмущаются они, – я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным на «ты»: вместе все начинали!» Взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах с идиотами-аниматорами, караоке и нетрезвыми выяснениями отношений.
   Для Главного, кстати сказать, «ветераны», которые с ним на «ты», – тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком многое знают о фирме).
   Для многих организаций проблема «ветеранов» – не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Мне приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путем явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх». Никто из них, однако, не желал принять бремя правления на себя, поскольку им и так было хорошо. На деле идея привлекательности карьеры нередко оказывается фикцией.
   Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию – «юности». Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты. словом, делать все то, что требуется для стабильного развития и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.
   Стадия «юности», как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок и также чревата катаклизмами, вплоть до развала организации. Однако наградой для всех ее переживших является стадия «расцвета», на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR-менеджмент, реализующий определенную кадровую стратегию и оснащенный необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями.
   Вот к чему нам и надо стремиться.
   Если вы честолюбивы и всерьез намерены сделать звездную карьеру на ниве управления персоналом, то стадия «юности» компании для вас создает не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». И наоборот, пожалуй, никто в организации (кроме Главного, разумеется) не способен так помочь ей пережить «юность» и перейти к «расцвету», как HR. Но для этого придется поработать.
   Вернемся к спискам характеристик хорошего и обычного HR-менеджмента. Обратите внимание: везде речь идет о компании и ее способностях, а не о компетенциях HR-директора. Это абсолютно неслучайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечен весь менеджмент компании сверху донизу.
   Что такое «HR»? Человеческие ресурсы. Это, пожалуй, единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.
   Что такое «управление»? Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. Управляющий также несет ответственность за успешные результаты своей деятельности. Кто же занимается управлением (в этом смысле) человеческими ресурсами компании?
   В быстро растущей компании HR-менеджер (или даже Директор) на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR-департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.
   А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причем чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR-менеджер узнает, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… еще вчера. И так – каждый день.
   Проблема быстро растущей компании не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, попыток управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии и разнообразных идей Главного) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR-департамента, работой которого все недовольны по жизни.
   На стадии «давай-давай» задач и проблем всегда гораздо больше, чем в состоянии потянуть действующий состав фирмы. При этом менеджмент пребывает в уверенности, что ситуация разрешима путем привлечения все большего количества народа. На этой стадии никому не приходит в голову остановиться и подумать: а те ли задачи мы решаем? а зачем мы это делаем? а правильно ли мы это делаем?
   Обычная сцена: руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия, его мало волнуют: «Вы – кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто непредсказуем: на вопрос, почему не подошел тот или иной кандидат, следует ответ: «Да так, что-то не глянулся».
   Менеджер-заказчик ведет себя, как капризная жена, которая на вопрос: «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Все равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.
   На этом интрига не кончается. Когда наконец-то находится подходящий кандидат, заказчик вакансии задумывается: чем бы его загрузить? По-хорошему, здесь должен был бы начаться адаптационный период (испытательный срок), на протяжении которого новичок и компания должны взаимно убедиться в правильности принятого решения. Вместо этого новый сотрудник оказывается в положении беспризорника. А по прошествии положенных по Трудовому кодексу (ст. 70) 2–3 месяцев никто не в состоянии сказать, состоялся сотрудник или нет.
   Результаты такой практики очевидны. В компании плодятся сотрудники, занимающиеся непонятно чем, система их оценки отсутствует, а задачи и проблемы все равно не решаются (на стадии «давай-давай» они неразрешимы принципиально). Далее – руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек… начинай сначала.
   Один мой знакомый Директор по персоналу решил проблему так: перестал принимать заявки на вакансии без приложения адаптационного плана с уточнением показателей, по которым будет оцениваться новичок в период испытательного срока. Оказалось, что большинство руководителей-заказчиков не в состоянии подготовить такой документ. Количество заявок сократилось вдвое.
   Ситуацию сильно подогревает отсутствие в компании сколько-нибудь четкой организационной структуры. Она либо существует только на бумаге и не отражает реалий, либо переписывается под эти постоянно меняющиеся реалии чуть ли не каждую неделю. Как-то одна производственно-коммерческая фирма попросила меня провести тренинг по инновационному менеджменту. Я, как обычно, попросил для подготовки организационную структуру. После долгих увязок, подписав соглашение о неразглашении, получил набор из дюжины огромных электронных листов, из которых ничего не понял. Обратившись за разъяснениями, услышал в ответ: «Да вы не беспокойтесь. Тренинг у нас через месяц, а за это время оргструктура все равно поменяется».
   Организационная структура – это план фирмы, который показывает, кто как называется и кто кому подчиняется. На стадии «давай-давай» она меняется со скоростью горной речки и, само собой, отстает от положения дел. Это означает, что наименования должностей и подразделений, вертикальные и горизонтальные связи сегодня одни, а завтра другие. Нередко в таких фирмах не утруждаются выдумыванием названий подразделений, а называют их просто по фамилиям руководителей. Таким образом, новичок попадает не в отдел продаж, а в «хозяйство Сидорова».
   Подвижность оргструктуры приводит к тому, что некоторые должности и занимающие их сотрудники оказываются «в подвесе», то есть неизвестно в чьем подчинении. Бывает, что сотрудник, всеми брошенный, годами ходит на работу, честно отсиживает свое и получает зарплату, хотя ни один руководитель не числит его среди своих подчиненных. Бывает и так, что каждый из двоих-троих линейных менеджеров считает сотрудника своим подчиненным.
   Надо сказать, что большинство менеджеров таких компаний, особенно из «ветеранов», хотя и жалуются на надоевшие беспорядки, чувствуют себя в целом неплохо. Хаос, как известно, имеет свои законы и порождает определенные, хорошо освоенные участниками правила игры. Неопределенность и быстрая сменяемость задач позволяет выбирать, какими из них стоит заниматься, а какими – нет. Реальные результаты работника оценить крайне трудно, поскольку нет критериев оценки.
   Продающий персонал составляет «элиту» – героев компании, которые считают, что именно они кормят всех остальных дармоедов (эту точку зрения разделяет и высший менеджмент). В действительности многие из продавцов, создавая огромные обороты, на самом деле приносят ничтожную операционную прибыль, которая и съедается их же вознаграждением. Тем не менее они продолжают ходить в героях, поскольку никто не умеет проанализировать реальные результаты продаж.
   Компании на стадии развития «давай-давай» обычно не утруждают себя подобным анализом: они просто бросаются в каждую приглянувшуюся возможность, иногда выигрывая, а иногда – теряя. При этом победители обычно становятся героями местного значения, а проигравшие либо увольняются. либо получают прощение, ведь с кем не бывает.
   Сотрудник такой компании может смело взяться за многообещающий проект и успешно развалить его, не понеся за это никакой ответственности. Мне пришлось наблюдать следующую сцену. Главный, узнав, что один из «ветеранов» (и его первых помощников) «случайно» подставил компанию на пару миллионов, похлопал его по плечу со словами: «Да, наколбасил ты… Пойдем пообедаем». Наказание в виде увольнения под благовидным предлогом понес экономист-новичок, по «неграмотности» вскрывший потерю.
   Надо ли говорить, что любые попытки навести порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточенное сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек-новичков!
   Нововведения, направленные на устранение беспорядка, полезны компании в целом, но при этом совершенно невыгодны многим должностным лицам. Есть единственный персонаж, который, по идее, должен видеть предприятие в целом и заботиться об общей выгоде в ущерб частным интересам. Это – Первое лицо компании, то есть Главный.
   Увы, на данной стадии развития фирмы от него также не стоит ожидать быстрого решения ваших проблем. Конечно, его беспокоит необходимость бесконечно тушить локальные возгорания, завязывать шнурки каждому менеджеру и выступать арбитром в перманентных конфликтах между департаментами и отдельными руководителями. Ему бы хотелось уже мыслить стратегически, решать глобальные вопросы и определять общий курс. Однако – не получается.
   Главный – такой же продукт развития компании, как и остальные менеджеры, и ничто ему не чуждо. Он сам неоднократно принимал неудачные решения. Он сам инициировал дорогостоящие процессы, которые ни к чему не приводили. Кидался в авантюры и ни за что не нес ответственности (а перед кем?).
   Он, так же как и все остальные, хорошо ориентируется в сложившихся правилах игры. Может, они его и не устраивают, зато привычны. Если он является заказчиком очередной вакансии, то, скорее всего, поведет себя по всеобщему сценарию: «надо вчера», «нет времени встретиться», «не глянулся», «давайте попробуем этого, посмотрим, на что способен», «а разве испытательный срок прошел? Надо же, как время летит…» и снова «надо вчера».
   Позицию Главного, между прочим, легко понять. Он смотрит на организацию сверху, в целом, и в его голове теснится множество вопросов и тем, о существовании которых вы и не догадываетесь. Озабоченность неуправляемым ростом компании он воспринимает не как глобальную проблему, а как личное видение HR-директора. Рост компании – хорошо, по деньгам потянем. Нам нужен прилив свежей крови! Мы наращиваем потенциал для будущих свершений.
   Многие Главные на стадии «давай-давай» считают, что предприятие должно расти, чтобы набрать некую критическую массу, которая затем приведет к качественному скачку. Критическая масса действительно набирается, но приводит к совершенно другим последствиям.
   В один прекрасный день Главный открывает очередную платежную ведомость с премиями за квартал. и – о ужас! «Это что, мы им столько платим?! А кому и за что? Продажи не растут, клиенты жалуются, в офисе бардак, а им – премию? Ну погодите!» За этим всплеском эмоций по поводу неожиданно раскрывшейся правды следует вызов HR-директора с требованием разобраться и разогнать «балласт». В первую голову, само собой, из вспомогательных, то есть не приносящих непосредственной выручки, подразделений.
   Перед вами как HR-директором быстро растущего предприятия стоит выбор. Вы можете оставить все как есть в ожидании набора критической массы персонала с вышеозначенной реакцией Главного. Можете, предвидя ситуацию, постараться уговорить Главного взять развитие событий под контроль. А можете, взяв бразды правления в свои руки, с помощью ряда продуманных политических ходов (я совершенно серьезно!) постепенно создать в компании нормальную систему управления персоналом, которая потянет за собой естественным образом переход остальных управленческих подсистем предприятия к цивилизованной жизни.
   Рассмотрим наиболее вероятное развитие всех трех сценариев.
   Момент истины для Главного может стать ключевым, поворотным в сторону «юности» и «расцвета». Этот вариант не исключен, хотя и маловероятен. Может, как и многие другие экстренные повеления Главного, в итоге кончиться ничем: ситуация «рассосется» до следующего эмоционального взрыва. Наконец, она может и резко ухудшиться, если HR-директор воспримет приказ Главного буквально. Это приведет к сокращениям в тех подразделениях, которые хотя и не приносят выручки, но хоть как-то экономят издержки неуправляемости: финансисты, юристы, бухгалтеры, секретариат, да и сам HR-департамент. Какое направление примут события – трудно сказать.
   Второй сценарий предполагает, что Главный с вашей подачи оценит всю остроту ситуации и утвердит подготовленные вами документы о кадровом планировании, штатном расписании, порядке открытия новых вакансий и обязанностях руководителей в этой связи. Вы ознакомите с ними всех менеджеров и, естественно, примите на себя волну народного гнева. Вы, а может, и сам Главный, разъясните, что так надо для компании. Следует ли после этого ожидать решения проблемы?
   Ничуть. Если менеджеры компании на стадии «давай-давай» в чем и поднаторели, так это в искусстве избирательно подходить к указаниям руководства. Как известно, в России суровость закона компенсируется необязательностью его выполнения.
   Как указывает И. Адизес, «на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила и первыми же их нарушать». Будьте уверены, что Главный, согласившись со всеми вашими предложениями по кадровому планированию и публично их поддержав, сам же вскоре обратится к вам с заветным «надо было вчера» и т. д. За королем немедленно последует свита, и через пару-тройку месяцев вам останется только прекратить сопротивление и на милость победителя продолжить работу в прежнем режиме. Ко второй попытке изменить ситуацию можете даже не приступать.
   В одной знакомой быстро растущей компании HR-директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно сверстан и «освящен» приказом Главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном одобряемые Главным. О планировании пришлось забыть.
   Наконец, последний сценарий, который я и предлагаю рассмотреть в качестве руководства к действию. Он долог и тернист, но плодотворен как для вас, так и для компании.
   Как мы видели выше, на стадии «давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернемся к двум спискам в начале главы. Вы поставили себе задачу сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел, скорее, характеризуется вторым. С чего начинать?
   Ваши стратегические задачи:
   ♦ получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;
   ♦ добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласия на их реализацию;
   ♦ выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.
   Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия!
   Для этого вам придется освоить следующие политтехнологии, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:
   ♦ умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;
   ♦ умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);
   ♦ умение «продавать» свои идеи;
   ♦ умение договариваться.
   Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR-менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалиста по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но, увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.
   Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причем предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьез воспринять какую-либо иную информацию, ему придется осмыслить ее в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идет о пресловутом «человеческом факторе».
   Нет, ваш Главный – не существо с «1С» вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее.
   Однако и все перечисленные персонажи, и все Главные вообще очень хорошо понимают, когда разговор идет о деньгах. Все остальные темы – избирательно.
   Если вы – HR-директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться ее применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:
   ♦ «да, согласна»;
   ♦ «мы явно переплачиваем»;
   ♦ «возможно, мы недоплачиваем (и за счет этого получаем услуги/результаты не того качества)»;
   ♦ «другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника»;
   ♦ «без данной услуги можно обойтись»;
   ♦ «на внешнем рынке услуг нам это обойдется дешевле (аутсорсинг)».
   Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал помимо заработной платы еще и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы как HR-директор призваны управлять.
   Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1–3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1–2 года вперед, с учетом сохранения темпа роста компании.
   Вот это уже тема для ключевого разговора с Главным.
   Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR-службу экономиста.
   На большинство Главных в компаниях, переживающих стадию «давай-давай» (и поэтому не умеющих считать затраты на персонал), демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?» – спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» – неверен. Ваша компания страдает, скорее всего, не от избытка трудовых ресурсов, а от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».
   Убедить Главного в своей правоте и получить соответствующие полномочия – необходимое, но еще не достаточное условие реализации ваших революционных планов. Следующий шаг – привлечение на вашу сторону других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей»), а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых.
   Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов.
   Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы, скорее всего, найдете понимание и сможете выработать определенную общую платформу.
   Вы сможете найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя, участвуя в развитии управления компанией. А вы как Директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой.
   Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том что никто не освободит вас от основной работы. Но поверьте, оно того стоит! Если вы хотите быть настоящим Директором по персоналу.

Глава 4
Где мы и что мы тут делаем?

Глава, которая поможет читателю понять, в какой фирме он работает и что из этого следует

   Чтобы грамотно позиционировать себя как Директора по персоналу и выстроить стратегию дальнейшего поведения, стоит разобраться, в какой компании вы работаете. Это просто необходимо, если вы на своем посту недавно, и желательно – если давно. В последнем случае вероятен эффект «замыливания глаз», когда человек, ежедневно наблюдая одни и те же события, начинает считать их естественными и очевидными. Стоит остановиться, отойти в сторонку (как говорят психологи, занять метапозицию) и посмотреть на ситуацию и себя в ней свежим взглядом. Уверяю вас, получите массу впечатлений!
   С точки зрения управления трудовыми ресурсами мне представляется важным понять вашу компанию в трех главных разрезах:
   ♦ история: откуда компания взялась;
   ♦ стадия развития (по И. Адизесу);
   ♦ область бизнеса: чем занимается компания и каково положение на рынке.

Начнем с истории

   Организации, возникшие «сверху», – это прямые наследники бывших советских промышленных и других предприятий. Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка. Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось.
   Такую организацию легко отличить, проникнув в ее недра. Огромные пустые коридоры. Массивные двери. Никого. Все на своих местах, работают. Человек в коридоре – скорее всего, посетитель. «Ау! Люди, где вы?» Вспомните это описание, когда будете читать про компании родом «сбоку».
   Здесь вы найдете множество признаков поздних стадий развития организации по Адизесу: «старение», «аристократизм», «бюрократизм». Из четырех функций менеджмента превалирует, безусловно, «администрация». Все должно делаться по правилам и инструкциям (утвержденным еще при Л. И. Брежневе). Главное – не ошибиться ни в чем, поэтому лучше ничего и не делать. Огромное внимание уделяется табели о рангах и корпоративным ритуалам. Без бумаги не происходит вообще ничего. Умнее всегда тот, кто выше по должности.
   Я как-то беседовал с Директором по персоналу такой фирмы (отставным полковником МВД). Он жаловался на трудности с набором людей. Я обратил его внимание на то, что предлагаемая заработная плата значительно ниже, чем на рынке труда (а на таких предприятиях в большинстве случаев платят немного – советская традиция!), и получил в ответ: «Это у них рынок. А у нас тут не рынок. У нас работать надо!» Вот как.
   За счет чего в современных условиях выживают, и даже относительно процветают, такие предприятия-динозавры? Я знаю, но не скажу. Догадайтесь сами.
   По моим наблюдениям, в таких компаниях (правильнее было бы сказать, конторах, поскольку они больше похожи на госструктуры, а их работники – на чиновников) в роли Директора по персоналу успешно может состояться только человек с ярко выраженным стилем Администратора. Производителю там обычно нечего производить, Новатор через три дня сбежит от скуки (или затеет революцию), а Интегратору будет как воздуха не хватать живых человеческих отношений. Еще одно наблюдение: туда очень неохотно идет молодежь, а пришедшие надолго не задерживаются. Поэтому средний возраст сотрудников там составляет около 60 лет.
   Если такая перспектива вам интересна – почему бы и нет? Только учтите, что в такие организации на высокие должности (да и вообще на любые) берут в основном «своих». То есть по рекомендациям.
   Организации, возникшие «снизу», – полный антипод тех, о которых мы говорили. Дело было так. В далеких (как время летит!) 1990-х годах пара-тройка молодых (тогда) сотрудников какого-нибудь НИИ или КБ решила заработать денег и создала кооператив. Съездили в Китай или Турцию, привезли пуховики или дубленки. Продали. Деньги не проели, а пустили в оборот. Кому-то пришла в голову свежая идея организовать собственный банк и страховую компанию. Потом, само собой, разругались, кто-то ушел в собственный бизнес, кто-то остался. Кого-то застрелили, кто-то сбежал за рубеж. Кто-то попал в Госдуму, кто-то – в тюрьму. И так далее и тому подобное, смотрите наши сериалы.
   «Снизу» – означает, что коммерческая структура создана с нуля по инициативе предприимчивых людей в благоприятное для этого время. Сейчас рынки в основном поделены и влезть туда с какой-нибудь инициативой – дело рискованное, затратное и в целом неблагодарное.
   Компании этого типа к сегодняшнему дню прошли первые стадии жизненного цикла, находятся на пути от «давай-давай» к «юности» и переживают все проблемы и болезни роста, описанные в предыдущей главе. Из функций управления там преобладают «предпринимательство» (с самого начала) и «производство», а вот «администрации» там сильно недостает, да и откуда ей взяться? Если вы работаете в такой компании, то ваша жизнь будет напоминать насыщенностью и неожиданными поворотами голливудский блокбастер.
   Самое опасное – это переход Директора по персоналу из компании, ведущих свое происхождение «сверху», в организацию родом «снизу», или наоборот. В организациях этих двух типов царят абсолютно противоположные принципы поведения, способы коммуникации, ценности и взаимоотношения. Зачастую то, что поощряется у одних, у других считается гранью преступления. Например, проявление инициативы. Кстати, имейте это в виду, если будете нанимать на работу других высокопоставленных менеджеров.
   Если вас пригласили на должность Управляющего или Директора по персоналу под лозунгом: «Ваша задача – наведение порядка» (см. образец объявления о найме на работу в главе 1), то, скорее всего, вы попадете в компанию, выросшую «снизу». Если ваш преобладающий стиль – Производитель или Новатор, вероятно, вы там приживетесь… и будете действовать, как все остальные, то есть более или менее беспорядочно суетиться, «совершать подвиги», хвататься за все подряд и работать по 18 часов в сутки. На самом деле здесь нужно совершенно иное: включить вашего внутреннего Администратора или воспользоваться услугами администраторских ресурсов ваших коллег.
   Организации, возникшие «снизу», привлекательнее остальных для здорового карьеризма в области HR-менеджмента, поскольку только в них реально вырасти до Директора по персоналу буквально за несколько лет, вместе с ростом самой компании. В остальных для этого необходимо проделать гораздо больший путь.
   Наконец, компании, ведущие свое происхождение «сбоку». Я имею в виду бизнес, пришедший к нам из-за рубежа.
   Признаюсь, что не имею личного опыта работы в иностранных компаниях. Зато проводил корпоративные тренинги, участвовал в консалтинговых и других проектах по их заказам. Так что так или иначе наблюдал изнутри жизнь десятка таких предприятий: есть что с чем сравнивать.
   В процессе глобализации понятие «национальная компания» постепенно становится применимо лишь к средним и мелким предприятиям. Транснациональные корпорации держат штаб-квартиру в Европе, производство – в Юго-Восточной Азии и Китае (постепенно проникая и к нам), а реализацию продукции – по всему миру. Поскольку Россия становится все более привлекательным рынком сбыта, сегодня у нас можно найти представительства чуть ли не всех уважающих себя мировых брендов.
   Когда такое проникновение только начиналось, где-то в 1990-х годах, иностранцы очень плохо понимали нас, а мы – их. С нашей стороны наблюдались завышенные ожидания (бизнес по-американски, настоящий менеджмент, корпоративная культура, высокие заработки и прочий хай-тек). С их стороны – явно заниженные (пьяные медведи бегают по Москве в лаптях с самоварами, русская мафия и иные ужасы коммунизма). Жизнь все расставила по своим местам.
   Изначально менеджмент иностранных представительств у нас составляли исключительно экспаты[12]. Предполагалось (возможно, и небезосновательно), что аборигенов ни к какому управлению подпускать нельзя: половину растеряют, половину разворуют и пропьют. Сегодня русские нередко встречаются и среди топ-менеджмента.
   Экспаты, в свою очередь (по моим личным наблюдениям), разделились на три группы. Первая благополучно отбыла (или заканчивает отбывать) свой положенный карьерой срок в России. Теперь возглавляет представительство где-нибудь в Африке, или просиживает штаны в штаб-квартире, или. на худой конец, дожидается здесь своей участи. Вторая продолжает работать в России, но ведет себя так, как будто живет в Нью-Йорке. Они за несколько лет так и не удосужились выучить русский язык, рабочий день проводят в офисе, а досуг – в «колонии», то есть среди себе подобных. Город, в котором живут, наблюдают только через автомобильное стекло.
   Третья группа экспатов повторила путь знаменитых немцев и голландцев Петровской и Екатерининской эпох: благополучно обрусела. Им здесь понравилось! Многие обзавелись семьями и уезжать никуда в общем-то и не собираются.
   А среди наших соотечественников за этот же период сформировалась целая когорта выросших и воспитанных на иностранной культуре. Одни когда-то уехали за рубеж, там поработали-поучились, теперь вернулись на Родину в качестве репатриантов. Кстати, многие из них теперь уже скорее граждане своих корпораций: могут работать и работают в представительствах по всему миру.
   Один мой знакомый с такой судьбой родился в Москве, учился в Англии, работал в США, потом – в России, а сейчас махнул в Канаду. Подозреваю, что с учетом достаточной молодости (35 лет) это еще не последнее место жительства.
   Другие, очень молодые, были отобраны на работу в результате жесточайшего конкурса где-то в российских регионах. Проходили небольшую стажировку в одном из представительств корпорации за рубежом. Теперь трудятся здесь… но это – уже не совсем наши люди.
   Первое, что замечаешь в офисе иностранной фирмы, – это смесь языков. Добро бы все говорили по-русски или по-английски. Нет, слышишь какой-то сленг, как на Брайтон-Бич: «Танюша, отсэнди Майклу мансли репорт!» И все друг друга понимают. Наше национальное имя-отчество не в ходу. Все, несмотря на возраст, положение и происхождение, – по именам. Александры, Джоны, Маши и Долли.
   Второе, когда уже наберешься опыта, – абсолютная стереотипность обстановки и поведения персонала. Посетите офисы компаний, продающих табачные изделия, нефтепродукцию, безалкогольные напитки, лекарства или автомобили. Везде увидите одно и то же, не отличишь. Одинаковые беджи-пропуска, «опен-спейсы», «конференс-румз», кухоньки с кофейными автоматами. Одни и те же потолки, стены, мебель, компьютеры и даже туалеты.
   

notes

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →