Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Лицо, обязанное выставлять аргументы против решения о канонизации нового святого, носило должность «адвоката Дьявола».

Еще   [X]

 0 

111 баек для переговорщиков и посредников (Эмих Олег)

В изящной занимательной форме изложены ключевые вопросы переговорного мастерства и посредничества. Описаны сто одиннадцать ситуаций (мифы, притчи, были и т. д.), имеющих отношение к работе переговорщика и посредника. К каждой ситуации дан соответствующий Комментарий. в виде краткого психологического анализа, указана область применения.

Год издания: 2014

Цена: 158 руб.



С книгой «111 баек для переговорщиков и посредников» также читают:

Предпросмотр книги «111 баек для переговорщиков и посредников»

111 баек для переговорщиков и посредников

   В изящной занимательной форме изложены ключевые вопросы переговорного мастерства и посредничества. Описаны сто одиннадцать ситуаций (мифы, притчи, были и т. д.), имеющих отношение к работе переговорщика и посредника. К каждой ситуации дан соответствующий Комментарий. в виде краткого психологического анализа, указана область применения.
   Книга предназначена для переговорщиков, посредников, медиаторов, а также для всех интересующихся.


Олег Эмих, Алексей Рыбкин 111 баек для переговорщиков и посредников

   © ООО Издательство «Питер», 2014

   Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Вместо предисловия

   Если задуматься о такой форме деловых коммуникаций, как переговоры, возникает вопрос: «А часто ли деловая встреча проходит в доброжелательной обстановке, когда вы и ваши партнеры прикладываете усилия для нахождения компромисса и в ответ на вашу уступку другая сторона делает аналогичный шаг? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску приемлемого для всех решения, “карты открыты”, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?»
   Увы, такое бывает редко, а многие скажут, что никогда. Такова реальность: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер приложит усилия, чтобы добиться более выгодных для себя условий сотрудничества, и, естественно, за ваш счет. Ну а если «взаимная нужда» разная и вы более заинтересованы в сотрудничестве, вряд ли собеседник станет делать вам «бесплатные подарки» и беспокоиться о ваших интересах.

№ 1. Байка «Инструкция для закупщика»

   1. Никогда не проявляйте энтузиазм по отношению к партнеру по переговорам.
   2. Негативно реагируйте на первое предложение и не принимайте его.
   3. Всегда требуйте невозможного.
   4. Не торопитесь идти на компромисс 50/50. Пусть продавец попотеет и сделает работу за вас, а вы получите возможность для маневра.
   5. Не идите на уступку, не получив что-нибудь взамен.
   6. Работая в паре, делитесь на «хорошего» и «плохого».
   7. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию.
   8. Повторяйте одно и то же возражение (прием «заезженная пластинка»).
   9. В последний момент потребуйте еще что-то – продавец уже готов к уступкам. Помните: 80 % соглашения достигается на последнем этапе.
   1 0. Не забывайте, что вы должны владеть исчерпывающей информацией о поставщике и его запросах.
   Мораль. Жесткие переговоры встречаются все чаще. Такой стиль общения часто возникает не стихийно, а задается четкими правилами и нормами работы конкретных менеджеров и специалистов. Мы считаем, что подавляющее большинство современных переговоров являются именно жесткими, причем степень жесткости определяется нашим восприятием.
   Комментарий. В последние годы жесткий стиль взаимодействия настолько прочно вошел в нашу жизнь и стал повседневной практикой, что мы изначально, исходя из сути бизнеса, предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры как жесткие. Справедливости ради, другие модели, основанные на поиске компромисса (о них мы расскажем далее), тоже используются в нынешних условиях.
   Степень жесткости общения определяется рядом факторов: уровнем нашей подготовленности, ценой вопроса, позицией другой стороны (в какой степени мы посягнули на ее интересы и права, желая получить «свое»), степенью заинтересованности в сотрудничестве с данным партнером и равенства исходных позиций. Она зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия: то, что может подавить и дезориентировать одного, другой воспримет как нормальный ход событий.
   Многие ставят знак равенства между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и жесткостью переговоров, предполагая, что это непременный и главный признак такого стиля. Нет! Иногда очень сложные переговоры могут проходить в крайне доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов и высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется.
   Мы предлагаем воспринимать любое предстоящее деловое обсуждение как жесткое. А как будут разворачиваться события, зависит от вас, вашего опыта, квалификации и умения контролировать ситуацию.
   Область применения байки. Участие в жестких переговорах, составление плана встречи и альтернативных вариантов. Обдумывание возможных возражений и управление ими. Тренинг навыков переговоров. Обучение приемам жестких переговоров, распознавания и противостояния манипуляциям. При обучении менеджеров по работе с ключевыми клиентами. При подготовке к переговорам с менеджерами по закупкам сетей.

Глава 1. Согласие без поражения – Гарвардский метод

№ 2. Байка «Мистер “Нет”»

   Сын легендарного министра однажды рассказал, как отец ответил на его вопрос об этом прозвище: «Действительно, я часто говорю им “нет”. Но гораздо чаще слышу от них “no”. Знаешь, почему? Потому что мы делали им гораздо больше предложений, чем они нам».
   Еще одну мысль в кругу близких высказал Андрей Громыко о Генри Киссинджере (советник по национальной безопасности США в 1969–1975 годах и Государственный секретарь США с 1973 по 1977 год): «Он приводил на переговорах такие мощные аргументы, что было мало просто заявить об их несостоятельности – это приходилось доказывать!»
   Дипломаты питали друг к другу большое уважение. Киссинджер не раз вспоминал о прекрасном чувстве юмора своего коллеги и оппонента. Он рассказал об одном эпизоде во время переговоров в Москве: «Я сказал Громыко, что у нас в посольстве сломалась копировальная машина, и спросил его, даст ли он мне копию документа, если я поднесу его к потолку? Он мне тут ответил, что ничем не силах помочь, потому что камеры слежения устанавливали еще при царе».
   Но главное, за что Киссинджер ценил своего визави, – это его умение совмещать жесткое отстаивание интересов своей страны на переговорах с уважением и честностью по отношению к противоположной стороне, а также высокий профессионализм и умение масштабно мыслить: «Совершенно очевидно, что на переговорах непросто понять мотивацию друг друга. Особенно на таких сложных (речь идет о переговорах по сокращению стратегического наступательного вооружения (СНВ)) и в такое сложное время, как холодная война.
   Громыко всегда вел переговоры не о технических вопросах, а о фундаментальных проблемах, даже когда мы обсуждали конкретные вопросы, например разоружение».
   Комментарий. Данный подход активно используется и в наше время. Например, Роджер Фишер и Уильям Юри [11], говоря о Гарвардской модели ведения переговоров, выделяют четыре ключевых принципа, или постулата, на которых она базируется.
   • Отделите человека от проблемы. Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью. Обсуждение или фокусировка внимания на их личности мешает переговорам из-за эмоционального фактора. Критика личных качеств участников переговоров лишь обостряет конфликт и не способствует поиску путей его разрешения.
   • Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели и, тем более, интересы. Однако за противоположными позициями кроме противоречий находятся разделяемые и приемлемые интересы. Вместо того чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. Они есть почти всегда! Надо только хорошенько поискать.
   • Генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор. Изучайте предложения, удовлетворяющие обе стороны, ищите взаимовыгодное решение, ведите дискуссию в русле «мы против проблемы», а не «я против тебя». Исследуйте возможности нескольких альтернативных решений и выбирайте вариант, соответствующий интересам сторон – участниц переговоров.
   • Найдите объективные критерии. Оптимально, когда достигнутое в ходе переговоров решение строится на базе нейтральных по отношению к интересам сторон критериях. Лишь тогда оно будет справедливым, стабильным и длительным.
   Эта модель коммуникации не потеряла свою актуальность и в наши дни. Однако она подразумевает некоторую открытость сторон и их стремление к общему компромиссу, взаимовыгодному решению. Это, в свою очередь, происходит, когда есть примерно равный интерес и вес сторон. Кроме того, они должны быть готовы к взаимным уступкам. Если же стремления и баланса нет, мы имеем другой вариант развития событий. Недаром в бизнес-лексике укоренился термин «жесткие переговоры».
   Область применения байки. Выбор стиля ведения переговоров. Разъяснение разницы между компромиссным и жестким вариантами обсуждения. Проведение тренингов по переговорам, по решению конфликтов. Изучение разных подходов к переговорам. Обучение навыкам управления. Индивидуальный коучинг руководителей. Можно использовать для развития навыков межличностного общения и тренингов личностного роста. Полезно при проведении тренингов по навыкам продаж.

№ 3. Байка «Ничего личного…»

   На одном российском предприятии сложилась антипатия между топ-менеджером Иваном Ивановичем и другим, еще более топовым, Иваном Никифоровичем. На совещаниях, где они присутствовали оба, обсуждение сводилось не к поиску оптимального решения, а к выяснению, кто более компетентен в рассматриваемых вопросах, кто лучше разбирается в ситуации, чьей интуиции можно доверять (или не доверять), а также к чьему мнению (и почему) прислушиваться не стоит. То есть вместо конструктивного диалога начиналось выяснение личных отношений. Эмоциональный фон стал мешать взвешенно, с позиции данных и фактов решать стоящие перед организацией задачи.
   Осознав это, Иван Иванович задал себе традиционный российский вопрос: «Что делать?».
   Путей было два. Первый, самый соблазнительный и увлекательный, очевиден – продолжать борьбу до победного конца. Но Иван Иванович был профессионалом и понимал, что это «путь в никуда». И поэтому выбрал другой вариант – решил перестроить свою модель поведения (как минимум!) и попытаться донести до коллеги мысль о том, что незачем привносить в работу личностную, эмоциональную составляющую. Чтобы объяснить ее Ивану Никифоровичу, Иван Иванович, разговаривая с ним, сослался на первый постулат ставшей классической модели переговоров «win-win» (Гарвардская модель): «Отделите человека от проблемы». Это позволило сдвинуть вектор их рабочих отношений в сторону конструктивности.
   Комментарий. Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью, характером, темпераментом и эмоциями. Естественно, столкнувшись в ходе общения с сопротивлением другой стороны, переговорщики начинают раздражаться, спорить с оппонентом и в какой-то степени даже соперничать с ним. Переход в плоскость персональной конкуренции не позволяет заложить основу для объективного поиска точек соприкосновения интересов сторон. Напротив, усугубляет конфликт. Нередко это приводит к невозможности сосредоточиться на решении проблемы, уводит в сторону личного соперничества и влечет за собой один промах за другим, как следствие, приводя к проигрышу в переговорах.
   Именно поэтому сторонники жестких переговоров специально провоцируют переход обсуждения в эмоциональное русло и выводят оппонента из равновесия. Ведь в такой ситуации легче сместить собеседника с выработанной им позиции, нарушить его логику видения решения, посеять неуверенность в понимании обсуждаемого вопроса и, тем самым укрепив свою позицию, усилить давление на партнера, получить желаемое без существенных уступок со своей стороны.
   То есть на переговорах, да и в жизни надо сосредотачиваться на проблеме, а не на людях, с которыми она обсуждается.
   Область применения байки. При подготовке к переговорам и их проведении. При работе с возражениями. При анализе состоявшихся переговоров. При разъяснении сотрудникам негатива от привнесения эмоционального, личностного восприятия в ходе обсуждения проблемы. Полезно при развитии навыков общения, изучении теорий переговоров и управления конфликтами. Может применяться при развитии навыков управления. Применяется при тренинге навыков продаж.

№ 4. Байка «В чем главный интерес»

   Обсуждение и согласование заняло гораздо больше времени, чем обычно, и удивляло своей скрупулезностью и детальностью; вопросы рассматривались с нескольких сторон и по несколько раз.
   Консультант приехал в университет накануне мероприятия и встретился с заказчиками, чтобы обсудить предстоящее занятие и еще раз выслушать их пожелания. И опять дискуссия заняла много времени, была очень детальной. Даже после длительного подробного обсуждения программы, взаимных вопросов и уточнения позиций, после получения информации о группе, принятых подходах к учебному процессу и ожиданиях заказчиков у консультанта осталось какое-то ощущение недосказанности, дополнительных ожиданий от его работы. Он знал из практики, что скрытое возражение – самое опасное, и продолжал выяснять, что так беспокоит другую сторону…
   Только после целого ряда дополнительных наводящих вопросов выяснилось, что у заказчика был негативный опыт проведения аналогичного семинара другим специалистом и главное беспокойство связано не с темой, содержанием и методикой подачи материала. Нет! Прежде всего заказчика волновало удовлетворение слушателей, чтобы они хотя бы теперь остались довольны семинаром и выбранным новым тренером.
   Специалист понял, что первостепенная потребность заказчиков – удовлетворение группы. Он выяснил, чем было вызвано недовольство слушателей, какие пожелания они высказывали, попросил кратко рассказать о характере и предпочтениях тех, кто определяет атмосферу в группе.
   В итоге план семинара скорректировали, и мероприятие прошло весьма успешно.
   Комментарий. Позиции не всегда позволяют увидеть истинные цели и интересы сторон. Надо «зрить в корень» и пытаться понять наиболее значимые потребности собеседника. Вопрос навыков эффективных коммуникаций приобретает первостепенное и определяющее значение. Ведь одна из самых больших ошибок переговорщиков – неспособность «за лесом увидеть деревья», за занимаемой позицией – подлинные интересы. При обсуждении любого вопроса или проблемы нужно выяснить, что является для оппонента главным, а что второстепенным, и уже исходя из этого разрабатывать пути и методы решения.
   Авторы модели утверждают, что общие интересы есть всегда. А если кажется, что нет, значит, стороны не смогли их отыскать, не приложили достаточно усилий и не сумели построить конструктивный и доброжелательный диалог, собрать информацию.
   Область применения байки. При анализе и поиске решения. При подготовке плана проведения переговоров. Во время переговоров. В ходе тренинга навыков общения и техники продаж. При развитии навыков коммуникации и в ходе тренинга по решению конфликтов. При обучении навыкам активного слушания и собора информации.

№ 5. Байка «“Объективные” критерии»

   Крупная дилерская компания уделяла много внимания развитию персонала и часто проводила тренинги, семинары, развивающие программы. В связи с этим менеджеру по обучению персонала приходилось регулярно встречаться с провайдерами подобных услуг, обсуждая их возможности, свои потребности и пожелания, возможные варианты программ и т. д. В том числе выяснять на каждой встрече, смогут ли собеседники дать сотрудникам сумму знаний, которая на тот момент требовалась, будет ли занятие интересным и, самое главное, что останется в голове учащихся после мероприятия и как это повлияет на их дальнейшее рабочее поведение.
   Конечно, за одну и даже несколько встреч выяснить это нелегко. При этом важно удовлетворить потребности разных отделов, закрыть разные, иногда противоречивые, запросы.
   В итоге в компании создали совещательный орган – рабочую группу по обучению, состоящую из менеджеров компаний-экспертов разного профиля. Она выработала критерии для формирования своих требований и ожиданий при отборе провайдеров тренинговых и образовательных услуг.
   На встречах и переговорах эти параметры сразу озвучивались и согласовывались сторонами, чтобы они устраивали и заказчика, и исполнителя, а также служили основанием для выработки программ обучения, принятия решения по результатам переговоров.
   В итоге разговор стал более конструктивным и заказчик смог быстро подбирать необходимых ему исполнителей. Даже не получившие заказ участники переговоров не оставались в обиде, понимая, что предлагаемые ими решения просто не соответствуют согласованным ими же критериям выбора.
   Комментарий. Если вы настроены на конструктивный диалог и поиск компромисса, вполне логично сначала согласовать принципы, на которых будет строиться ваше обсуждение, а потом уже приступать к сути переговоров. Это позволит не только более структурированно вести обсуждение, но и сделать разговор максимально продуктивным. Ведь если критерии известны и понятны (еще лучше, если они принимаются как справедливые) сторонам, возникает атмосфера открытости и «прозрачности» выбора. В ходе переговоров целесообразно ознакомить другую сторону со своими критериями выбора решения проблемы и выслушать ее предложения. При этом, даже если переговоры окажутся безуспешны, у сторон будет ясное понимание, почему решение «не прошло», и это оставит пространство для дальнейшего маневра, возможных повторных встреч и сведет к минимуму возможные конфликты и обиду «проигравшей» стороны.
   Область применения байки. Подготовка сценария и выбор стиля переговоров. В ходе переговоров при поиске компромиссного варианта. При согласовании и обосновании принятого решения. Тренинг навыков переговоров и навыков продаж. Развитие навыков коммуникаций.

№ 6. Байка «Проигрыш-проигрыш»

   Рассказ топ-менеджера российского филиала компании «Х» – крупной транснациональной компании с многомиллиардными оборотами, лидера рынка в сегменте производства и продаж определенного типа одежды, обуви и аксессуаров:
   «Некоторое время назад мы вели переговоры с руководством компании “Y”. Это крупная европейская сеть мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). На тот момент перед ней стояла задача выйти на российский рынок. В Европе “Y” как один из ведущих игроков своего сегмента имеет эксклюзивные условия сотрудничества с поставщиками. “Х” на том рынке в какой-то степени от них зависела. В контексте европейского сотрудничества “Y” чувствовала свою силу и пользовалась этим на переговорах. Хотя, в отличие от нас, она не знала, что на российском рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Более того, у российского филиала “Х” утверждена своя стратегия работы с розницей, которая заключается в отсутствии зависимости от крупных мультибрендов. Однако “Y” совершенно не интересовала позиция потенциального партнера и его ожидания, она выдвинула такие же требования, как в Европе: высокие скидки, большие рассрочки, эксклюзивный товар. А то, что здесь – другие условия и ситуация, в расчет не взяли.
   В назначенное время стороны встретились, чтобы обсудить условия сотрудничества. Мы предложили формат работы, который действует у нас, в России. “Y” даже не пыталась вести обсуждение, а твердо стояла на своей эксклюзивности. Причем в ультимативной форме – либо наши условия, либо мы с вами работать не будем. Наши размышления были такие. Если мы соглашаемся на их условия, получаем дополнительный, потенциально немаленький объем продаж. Это существенный плюс. Однако если пойти им на встречу, чтобы не нарушать антимонопольное законодательство РФ, нам придется предложить аналогичные условия другим партнерам. Скорее всего, это сведет на нет выгоды, которые можно получить, идя на уступки “Y”.
   В итоге мы опять предложили ей наши стандартные условия, но сказали, что готовы идти на некоторые преференции. Реакция – сначала истерика генерального директора, а затем по его кивку все представители “Y” встали и ушли из переговорной, даже не попрощавшись. На этом переговоры закончились и не возобновлялись.
   По сути, все проиграли. Мы не получили нового клиента и потеряли потенциальный рост продаж. Они не смогли представить в своих магазинах продукцию – лидера рынка. Кто оказался в большем минусе, сказать трудно».
   Мораль. Бескомпромиссность уместна лишь в тех ситуациях, когда одна из сторон всецело зависит от другой и очень нуждается в сотрудничестве. Но тогда, скорее всего, никаких переговоров не будет, все ограничится односторонней констатацией возможного варианта взаимодействия. То есть одна сторона будет вынуждена подчиниться диктату другой, сохранив свою незначительную выгоду, либо лелеять надежду улучшить условия партнерства в будущем.
   Комментарий. В рассматриваемом сюжете бескомпромиссная позиция компании «Y» во многом была обусловлена амбициозностью и самоуверенностью ее руководства. Причем менеджеры даже не задумывались о том, что не знают реалии нового рынка, а «Х» – давно обосновавшаяся на нем и более опытная, весомая здесь компания. А также о том, что поиск компромисса на переговорах с солидным партнером более продуктивен, чем ультиматум. Итог типа «пусть моя корова сдохла, зато и твоя буренка захворала» вряд ли является хорошим утешением для серьезного бизнесмена. Да и об удовлетворении амбиций при таком явном проигрыше вряд ли уместно говорить. Впрочем, упрямо следуя своим принципам в бизнесе, надо помнить пословицу «Принципы стоят денег» и понимать, что за упрямство и бескомпромиссность без учета реалий придется дорого заплатить.
   Четвертый принцип модели «win-win» призывает во время переговоров искать и разрабатывать взаимовыгодные пути решений.
   Кстати, необдуманное применение тактики «Ультиматум» чревато серьезными последствиями. Ведь оппонент может отказаться от сотрудничества. Если инициатор ультиматума блефует или применяет данный способ как манипуляцию, такой поворот событий может стать для него неприятной неожиданностью! Помните об этом, если соберетесь использовать такой, прямо скажем, сомнительный метод, а лучше просто не применяйте его.
   Область применения байки. Подготовка сценария переговоров. Поиск компромиссов. Тренинги по развитию навыков переговоров, управления возражениями, распознавания и противостояния манипуляциям. Тренинги навыков продаж. Можно использовать при изучении темы «Управление конфликтами».

№ 7. Байка «Восемнадцатый верблюд»

   Ты, старший сын, работал больше всех – возьми себе половину верблюдов. Ты, средний сын, только начал мне помогать – возьми себе третью часть. А ты, младший, возьми девятую часть».
   Прошло время и старик умер. Сыновья стали делить наследство, как завещал им отец. Они выгнали стадо на поле, пересчитали верблюдов и выяснилось, что их всего семнадцать. То есть нельзя разделить ни на два, ни на три, ни на девять. Что делать, никто не знал. Сыновья начали спорить, каждый предлагал свое решение. Скоро они устали, но так и не пришли к согласию…
   В это время мимо ехал путник на верблюде. Он услышал крики и спросил, что случилось. Сыновья рассказали ему о своей беде. Путник слез с верблюда, пустил его в стадо и предложил: «Теперь разделите верблюдов, как вам велел отец». Поскольку верблюдов стало 18, старший сын взял себе половину – 9, средний – треть, то есть 6, а младший – девятую часть, то есть 2 верблюдов. Когда они разделили таким образом стадо, в поле остался один верблюд, потому что: 9 + 6 + 2 = 17.
   Путник сел на своего верблюда и поехал дальше [19].
   Комментарий. Иногда взаимного желания сторон мало. Для конструктивного и обоюдовыгодного решения проблемы нужно расширить переговорное пространство, сделать так, чтобы партнеры вышли за узкие границы своего видения, позиций и представлений. Найти нестандартное решение в рамках сложившихся стереотипов трудно. А они (стереотипы), как правило, появляются, если обсуждение идет достаточно долго или рассматриваются ситуации, с которыми переговорщики сталкивались ранее.
   Область применения байки. Обсуждение проблемы, требующей нестандартного решения. Поиск компромисса и подготовка своих предложений партнерам. Тренинг навыков продаж и переговоров, изучение путей выхода из тупика, управление возражениями. Может быть полезна в развитии навыков управления, решении конфликтных ситуаций.

№ 8. Байка «Коммерческое предложение»

   Приветствую Вас от лица компании «ХХХ». Мы – ведущий производитель на рынке, являемся лидерами в своей категории. «ХХХ» работает с 1992 года и за это время зарекомендовала себя надежным поставщиком и опытным оператором следующих товаров…
   Наше оборудование соответствует самым современным технологиям и позволяет выпускать продукцию лучшего качества, по сравнению с конкурентами. В ассортименте нашей компании – 380 позиций, которые могут стать прекрасным дополнением к вашему ассортименту.
   Большинство компаний, сделав однажды выбор в нашу пользу, становятся нашими постоянными клиентами. Среди них немало крупных и хорошо известных Вам, таких как…
   Мы производим продукты, предназначенные для разных сегментов розничных покупателей: от «эконом» до «премиум». Наша продукция уже продается в других розничных магазинах и сетях вашего региона.
   Компания «ХХХ» – собственное высокотехнологичное автоматизированное производство; команда высококвалифицированных специалистов; сервис высокого уровня и эффективная логистика, разветвленная дилерская сеть.
   Мы можем предложить маркетинговый бюджет, ретро-бонус и другие инвестиции в наше сотрудничество.
   В приложении к письму – прайс-лист, из которого вы можете выбрать интересующие вас позиции и начать сотрудничество с нами.
   Учитывая вашу значимость для данного региона, мы готовы разработать для вас гибкую систему скидок.
   Директор по продажам компании «ХХХ»… [20]
   Комментарий. Коммерческое предложение – не просто документ, где вы внятно излагаете суть своего предложения, а, скорее, «третий участник» переговоров, который в ваше отсутствие будет уговаривать потенциального и действующего партнера сделать выбор в вашу пользу. Зачастую он начинает разговор с клиентом раньше вас, и от того, насколько интересными партнеру покажутся «его доводы», будет зависеть дальнейшее сотрудничество. Именно в таком разрезе нужно подходить к этому документу. А интерес возникает, если клиент видит, что с вашей помощью сможет удовлетворить свои потребности. Ведь его задачи и проблемы интересуют заказчика в первую, вторую и т. д. очередь.
   Приведенный образец документа, скорее всего, полетит в корзину. Потому что это предложение эгоиста, который не думает о клиенте. Не коммерческое предложение, а больше гимн «себе, любимому». У заказчика может возникнуть вполне резонный вопрос: если поставщик еще на этапе предварительного обсуждения не думает о моих потребностях, воспевая себя и свою «роль в истории», будет ли он делать это в дальнейшем? Конечно, нет! И зачем такой партнер? Он не нужен.
   Кроме того, такое предложение закладывает почву для манипуляций другой стороны в ходе жестких переговоров: заявив один раз цену, в ходе переговоров ее можно будет лишь снижать. Квалифицированный переговорщик обязательно этим воспользуется!
   Готовя обращение к партнерам, помните:
   • в коммерческом предложении должно быть описано не то, что вы считаете вашими преимуществами, а выгоды клиента. Причем понятными фразами, читая которые, не нужно додумывать и гадать, что вы имели в виду;
   • в предложении необходимо использовать больше местоимений: вы, вам, для вас – вместо мы, для нас, у нас и т. д.;
   • желательно, чтобы обращение было лаконичным, в пределах одной страницы;
   • постарайтесь избежать конкретики в описании коммерческой части – это предмет переговоров. Один раз заявленные конкретные условия нельзя менять.
   Область применения байки. В письменном обращении к партнерам и при подготовке очной встречи для формулирования ваших предложений. При подготовке презентации товара/услуги. В тренинге по развитию навыков переговоров и навыков продаж.

№ 9. Байка «Здесь все босые»

   Через некоторое время пришел факс от первого эксперта: «Спешу сообщить, что рынок безнадежен! Здесь все ходят босые!».
   Вслед за ним пришло сообщение от второго эксперта: «Спешу сообщить, что рынок великолепен! Здесь все ходят босые!»[18].
   Комментарий. Разные люди обычно рассматривают одну и ту же ситуацию по-разному. В переговорах менеджер должен изначально допускать, что у его оппонента может быть свой взгляд на вещи, в том числе на сложившуюся ситуацию. И то, что для самого переговорщика является аргументом в свою пользу, для другой стороны может быть, наоборот, признаком несостоятельности его предложения.
   Как правило, ситуации нейтральны. Выгодными или нет их делает взгляд бизнесмена. Его талант заключается в том, чтобы определить открывающиеся возможности и адекватно оценить угрозы для бизнеса. И на переговорах, и в бизнесе желательно просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. А для этого нужно знать свои сильные стороны и понимать, какие потребности клиентов вы можете удовлетворить, как сообщить о своих возможностях потенциальным потребителям.
   Область применения байки. При анализе своего потенциала и формировании коммерческих предложений. При изучении вопросов планирования и построения SWOT-анализа. При подготовке к переговорам и проработке своих предложений. При анализе рыночной ситуации и выработке тактики развития бизнеса. Полезна при развитии навыков продаж и навыков переговоров. Применима при изучении управления возражениями.

Глава 2. Что такое переговоры

   Существует несколько определений этого процесса, попробуем дать свое, опираясь на мнение Дж. Кемпа:
   «Переговоры – это процесс коммуникации между сторонами, каждая из которых имеет свою позицию и цели в отношении предмета переговоров и обладает равными правами и возможностями влияния на коммуникацию вплоть до права “вето”».
   Начнем с потребности как «осознанной нужды со стремлением ее удовлетворить». В ходе бизнес-деятельности неизбежно появляются различные потребности. Как правило, в итоге они сводятся к финансовым аспектам. Ведь недаром появилась шутка: «О чем бы ни шел разговор между бизнесменами, он в конечном счете всегда идет о деньгах».

№ 10. Байка «Нет нужды»

   Зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного об учения, местные партнеры предложили провести семинар-тренинг (или целую серию) для одной успешной региональной производственной компании. Так как потенциальный заказчик ничего не знал о наших намерениях, коллеги взяли на себя предварительные переговоры с руководителем этого предприятия, чтобы в наш следующий приезд провести совместную встречу для обсуждения условий сотрудничества.
   Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий было довольно простое.
   Предприятие успешное, одно из самых прибыльных в регионе. Развивается и диверсифицирует свою деятельность. Имеет значительную численность персонала – 6000 сотрудников (около 400 человек – менеджерский состав). Однако системы обучения на предприятии нет. Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга. Там в основном работают молодые сотрудники, которые с интересом воспринимают все новое, в том числе обучение. Почему бы не провести для них занятия по интересующей тематике?
   Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели. За это время наши региональные партнеры добились и провели несколько встреч с гендиректором предприятия (который являлся и главным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности. При этом во время общения наши коллеги не пытались прояснить, что он думает о развитии своего персонала, какие у него планы и что в этом направлении для него важно. Что такая потребность есть, подразумевалось исходя из обозначенных выше моментов.
   Основной упор во время бесед делался на презентацию своей компании и московских партнеров, описании содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом», коллеги уговорили (предварительно получив наше согласие) гендиректора провести двухчасовой презентационный мастер-класс с сотрудниками отдела маркетинга.
   Нам сообщили, что если это занятие будет интересное и понравится участникам, директор точно сделает заказ на проведение серии семинаров.
   Мы хорошо подготовились, и презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. На следующий день в приподнятом настроении мы вместе с партнерами прибыли на встречу с руководителем предприятия. Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес.
   Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и заставил опешить. «Понимаете, – сказал директор, – вы действительно интересные ребята, хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. Вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но в ближайшие полгода-год я не планировал проводить корпоративное обучение менеджерского состава. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары, тренинги и т. п. Этого нам сейчас вполне достаточно.
   Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после того, как вы проведете презентационное обучение и встретитесь со мной. Но увы! Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но я не вижу причин менять свои планы. У меня сейчас нет потребности в корпоративном обучении, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. А вас буду рекомендовать своим партнерам и клиентам».
   Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. В течение нескольких лет мы поддерживаем с ним контакт и информируем его о новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения, но корпоративные тренинги не заказывает – ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает отправлять отдельных сотрудников на разовые внешние семинары и тренинги.
   Мораль. «Потребление – единственная цель и финал любого производства» (А. Смит, 1786). Хоть эта мысль была высказана несколько веков назад, мы почему-то забываем, что, предлагая свой товар или услугу, прежде всего надо выяснять и постоянно ориентироваться на потребности клиента. По большому счету, ему все равно, какие мы известные, сколько у нас заказчиков и какие они, есть ли награды и иные атрибуты профессионального признания, какими передовыми технологиями мы владеем и т. д. Конечно, для сведения и понимания того, что он имеет дело с солидной организацией, эта информация подходит. Но в первую очередь клиента интересует, как и какую его потребность мы удовлетворим, какую выгоду он получит от сотрудничества с нами.
   А если нужды в партнерстве нет, лучше не тратить силы и ресурсы на «переубеждение» потенциального заказчика. Целесообразно направить внимание на тех, кому вы действительно можете быть интересны.
   Здесь уместно вспомнить одну восточную пословицу: «Можно привести верблюда к водопою, но нельзя заставить его пить». Есть мнение, что стоит начать переговоры и, возможно, удастся нащупать точки соприкосновения, общие интересы и т. п. Но тратя столько же усилий на заинтересованного заказчика, вы добьетесь гораздо большего. А при отсутствии потребности то, что вы делаете, будет напоминать переговоры личного финансового консультанта с безработным об оптимальном управлении его, безработного, несуществующими доходами.
   Комментарий. Изучайте своего клиента. Собирайте как можно больше информации о его бизнесе и, самое главное, о его потребностях.
   Презентуя свое предложение, в первую очередь покажите, какую пользу и выгоду партнер получит от сотрудничества с вами.
   Если нужды в вашем товаре или услуги нет (что нужно четко уяснить), не пытайтесь переубедить клиента и навязать их. Усилий и ресурсов будет затрачено много, а позитив для вас минимальный. Даже если благодаря вашему упорству партнер пойдет на сделку, скорее всего, это будет разовое приобретение.
   Область применения байки. Подготовка к переговорам. Обучение сотрудников, занятых в переговорном процессе, и объяснение подчиненным-переговорщикам приоритетов их деятельности. В ходе переговоров при сборе информации, выяснении потребностей и прояснении интересов. Тренинги навыка переговоров, навыков сбора информации и активного слушания, умения задавать вопросы. Развитие навыков продаж.

№ 11. Байка «Равные права»

   Руководство российского филиала международной торговой компании «Х» вело переговоры с девелопером складской недвижимости. Тема переговоров – аренда помещений в новом, строящемся складском комплексе. Контракт, по московским меркам, крупный; объект недвижимости возводился специально под нужды «Х».
   Сделка сложная, ее обсуждение и согласование длилось почти год. В переговорах участвовало руководство обеих компаний. Каждая сторона для отстаивания своих интересов наняла группу независимых юристов.
   Несколько недель подряд, через день, по 4–6 часов шло изнурительное обсуждение текста договора. Документ сложный, сотня пунктов для рассмотрения, и каждый обсуждался по несколько раз. Свою лепту в затягивание процесса вносили и нанятые юристы: каждый хотел честно отработать свой гонорар и добивался для нанимателя максимальных преференций почти по всем статьям соглашения.
   В какой-то момент переговорщикам стало ясно, что нужны радикальные перемены в стратегии обсуждения, иначе к согласию будет не прийти.
   Далее события развивались следующим образом. Каждая сторона выделила главного менеджера-переговорщика (того, кто будет принимать решение), а внешних юристов отстранили от обсуждения, так как все детали и риски понятны. Согласовали, что каждый партнер формирует список максимум из 10 ключевых пунктов, по которым и будет вестись основное обсуждение. На рассмотрение остальных, менее значимых моментов отвели 2 часа. Причем второстепенные вопросы последовательно согласовывались в режиме взаимных уступок: ты мне – я тебе. Когда таким образом удалось оперативно согласовать все вопросы второго плана, переговорщики сосредоточили свое внимание на двух списках из 10 важных для каждой стороны моментах соглашения. В итоге обсудить осталось 12 тем (вместо 20), так как 8 вопросов были обозначены как ключевые каждым партнером, при этом обе стороны признали равные права друг друга на получение прибыли, выгоду от сделки, открытый отказ или согласие и на открытое конструктивное общение.
   В течение двух раундов по 3 часа согласовали 12 значимых пунктов. Причем на данном этапе обсуждения стороны шли навстречу друг другу.
   Итог – за неделю достигнуто соглашение, которого не могли добиться уже почти год. Да, не все пункты договора полностью отражали интересы каждой из сторон, пришлось пойти на взаимные уступки для достижения компромисса. Но приемлемое для обоих партнеров соглашение подготовили.
   Если бы алгоритм не сменили, сделка могла просто не состояться.
   Мораль. У каждого переговорщика есть право и возможность влиять на ход обсуждения. Конечно, в полной мере это ощущается, когда взаимная нужда в партнерстве примерно одинаковая. Но даже если паритета нет, полагаться на «волю судьбы» нельзя.
   Комментарий. Как правило, мы понимаем «равные права» на переговорах как паритетные возможности в выборе тактики, манеры поведения, стиля общения, влияния на ход процесса общения, инициативы в переговорах. Любой партнер вполне обоснованно претендует на прибыль от возможного сотрудничества и ведение выгодного для себя бизнеса (не будете же вы сотрудничать себе в убыток!). Этот момент является основой для сближения позиций сторон в ходе обсуждения условий взаимодействия. Уместно обратить внимание и на стиль общения. Мы можем выстроить диалог как разговор «бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником», а можем – как двух коммерческих организаций, хотя, вероятно, и с разным весом в бизнесе, но со своими возможностями и интересами.
   Очень важную мысль по этому поводу высказал Джим Кемп [8], напомнивший о праве «вето», которое есть у каждого собеседника. Мы имеем право соглашаться или нет с предложенными условиями. От нас зависит, будем ли мы сотрудничать с данным партнером. И наконец, мы вправе прервать обсуждение, если видим его бесперспективность либо нас не устраивают манера и стиль общения собеседника. У нас есть свобода выбора.
   Область применения байки. Выбор стратегии ведения переговоров и разработка возможных сценариев. Обдумывание своих позиций на переговорах. Подготовка к общению со сложным собеседником. Поиск компромиссного решения. Развитие навыков переговоров и управления возражениями и развитие навыков продаж.

№ 12. Байка «Горе побежденным…»

   Комментарий. Увы, в реальной жизни бывают ситуации, когда оппонент заведомо сильнее, крупнее и не заинтересован в вашем товаре (услуге). Мы говорили о возможных тактиках в этой ситуации. В некоторых случаях жесткие переговоры с сильным противником не могут закончиться ничем, кроме поражения. Как правило, это происходит, если у сильной стороны нет оснований идти на уступки. По сути, вы получите констатацию требований и условий сотрудничества, часто неприемлемых для вас с финансово-экономической точки зрения.
   Сила позиции, как правило, предполагает отказ от ведения переговоров в рамках модели «выиграл-выиграл». Ведь положение сильного позволяет получить желаемое и без компромиссов. Поэтому, если ситуация позволяет, лучше от переговоров уклониться. Если же их не избежать, переговорщик должен быть готов к тому, что переговоры будут носить жесткий характер и сопровождаться высокими требованиями, вероятно, угрозами, ультиматумами и т. п. Необходимо быть готовым к активному применению различных, скорее всего, негативно-агрессивных манипуляций и их распознаванию, противостоянию.
   Такая ситуация на переговорах достаточно тяжела. Но позитивный исход реален, если одна из сторон имеет какие-то интересы (обычно так и есть, поскольку если вас пригласила на переговоры более сильная сторона, занимающая преимущественную позицию, – значит, интерес присутствует), а другая, несмотря на давление и агрессию, сможет сохранить хладнокровие, психоэмоциональный баланс и спокойно противостоять агрессии. Более того, собрав информацию, вывести переговоры на уровень конструктивного диалога. По счастью, в конце концов, речь идет только о бизнесе.
   Впрочем, история с Бренном имеет продолжение (см. байку № 108).
   Область применения байки. Проведение жестких переговоров с изначально доминирующим противником. Подготовка к переговорам и противостояние переговорщикам, использующим «силу позиции».
   Подготовка специалистов по переговорам, отработка навыков управления возражениями, знакомства с манипуляциями и изучение методов противостояния им, навыков продаж.

№ 13. Байка «Надейся на лучшее и готовься к худшему»

   Отношения с собственником помещения сложились хорошие, пролонгация контрактов и согласование условий найма всегда проходили дружелюбно и без проблем, причем арендные ставки корректировались незначительно – как правило, на уровне показателей инфляции, а ситуация на рынке коммерческой недвижимости была спокойной.
   В этот раз «Х» настроилась на такое же развитие событий. Планов переезжать не было, а в бюджет на следующий год запланировали расходы на аренду с 10 % увеличением. Переговоры начались за три месяца до истечения срока договора аренды. При этом арендодатель занял очень жесткую позицию – повышение аренды на 50 % либо освобождение помещений.
   Такое развитие событий стало полной неожиданностью для нанимателя и вызвало у него шок. Ведь ничего подобного не предполагалось, запасные варианты не прорабатывались. Однако хозяин помещения стоял на своем.
   За три месяца найти новое помещение и организовать переезд большого коллектива почти нереально. Да и ставки найма в режиме повышенной срочности вряд ли будут сильно отличаться от того, что у «Х» запросил на новый период прежний хозяин. Еще и работа офиса будет парализована на время переезда, плюс наладка средств коммуникаций, компьютерных сетей и т. д. Это тоже нанесет ущерб.
   Поскольку изначально никто не подумал о запасном варианте, компания оказалась в ситуации, когда лучшее, что она могла сделать, – это согласиться на «драконовские» условия собственника помещений. Хотя за время переговоров ей удалось немного снизить цену, она оставалась выше запланированной. В итоге пришлось урезать другие важные статьи финансового плана.
   Комментарий. С точки зрения бизнеса собственник помещения ничего предосудительного не сделал. В текущем договоре с «Х» не были оговорены рамки увеличения арендной платы при пролонгации отношений. Следовательно, все зависело от его доброй (или недоброй) воли. Наверное, арендодатель все проанализировал и просчитал, какие есть варианты действий у «Х», какова цена каждого. То есть собственник помещений как раз был готов к переговорам, что, собственно, и подтвердилось на практике.
   «Ультиматум» – одна из тактик жесткого стиля ведения переговоров. Проблема компании-арендатора заключалась в отсутствии альтернативных планов действий и необоснованной уверенности в неизменности условий. Почему? Потому раньше цены менялись незначительно? Потому что предполагалось, что хорошие отношения с хозяином помещения – гарантия низких цен в бизнесе? Но отношения – это отношения, а бизнес есть бизнес!
   Область применения байки. Подготовка к сложным переговорам с целью проработать разные варианты своих действий, если обсуждение пойдет по худшему сценарию. Развитие навыков переговоров и изучение тактик жестких переговоров.

№ 14. Байка «Победа над собой»

   Ночью царь повел своих воинов на битву. Они почти бежали всю ночь. Шел ливень, все промокли, скользили и падали в грязи, были голодны и нуждались в отдыхе. Их пугала встреча со значительно превосходящим по численности врагом, и сама битва, а может, и гибель. Воины теряли силы, досадовали и роптали, но царь заставлял их идти вперед без отдыха и промедления. После бессонной ночи, на рассвете они неожиданно напали на вражеский лагерь и полностью разгромили противника – несмотря на свою малочисленность.
   После битвы царь спросил у воинов, когда они одержали победу. Воины радостно наперебой закричали: «Когда мы начали стрелять из луков», «Когда мы стали бросать копья», «Когда мы ворвались во вражеский лагерь!» – «Нет, – сказал им царь. – Мы победили еще ночью, когда сумели победить самих себя и преодолеть свои слабости, страх и усталость».
   Комментарий. Вера в себя, свои навыки и знания, в свой продукт и предложение – сильнейшее оружие переговорщика. Масштаб бизнеса обеих сторон, степень их заинтересованности в договоренности и «силовое» плечо чаще всего разные. Тот, кто сразу ставит себя в подчиненное положение, не контролирует ситуацию.
   Когда переговорщик входит в переговорную, понимая и веря в свое неравенство, в страхе перед оппонентом, предполагая свою «ущербность» и находясь в роли просителя, считайте, переговоры уже проиграны, их можно не начинать.
   Именно на такое восприятие направлены разные тактики жестких переговоров, невербальные методы воздействия, методики и техники (в том числе, мягко говоря, не совсем этичные) переговоров, противостоять которым без убежденности в собственной правоте и своем продукте, без веры в победу у переговорщика нет шансов.
   Да, на практике вес бизнеса часто разный (объем, обороты, доля рынка, активы и т. д.), но на переговорах обе стороны могут контролировать ситуацию в равной степени, принять решение или наложить «вето». Ведь речь идет не о бизнесе, а о возможности контролировать ход коммуникации между сторонами и ситуацию в целом.
   Сомневающийся переговорщик должен понимать, что каждый товар находит своего покупателя и каждое предложение – заинтересованного в нем партнера. Посмотрите на любой рынок – на нем хватает места всем! Сотни (если не тысячи) производителей, десятки и сотни тысяч единиц разной продукции, разная цена, разное качество. При этом каждый товар имеет конкурентов и находит свой путь на рынок.
   Представьте, что партнер реально нуждается в вашем товаре (услуге). Тем более если вы на переговорах. Значит, интерес с другой стороны есть. Главное – самому понимать, что ваш товар (услуга) не хуже другого и по-своему уникален, верить в него и уметь объяснить, за счет чего он обладает преимуществами, какие выгоды дает работа с ним (читай – какие выгоды принесет заключение контракта).
   Лишь тот, кто настроен на победу в переговорах, достигнет успеха. И этот успех рождается до их начала, когда переговорщик побеждает свои страхи, сомнения, переживания и опасения.
   Область применения байки. Подготовка к жестким переговорам, составление их сценария и альтернативных предложений. Обучение навыкам жестких переговоров, управления возражениями, противостояния манипуляциям. Тренинг навыков продаж. Подготовка супервайзеров и менеджеров по продажам. Индивидуальный коучинг. Развитие лидерских качеств.

№ 15. Байка «Зона торга»

   На другой день посылка вернулась вместе с запиской от Моргана, которая гласила: «Мне нравится булавка, но не нравится цена. Если вы согласны принять вложенный чек на 00, верните коробку, не вскрывая печать».
   Недовольный ювелир отказался от чека и, забрав коробку, отправил посыльного с чеком восвояси. Вскрыв коробочку, чтобы убрать булавку, он обнаружил, что ее там нет – на ее месте лежал чек на 00.
   Комментарий. В переговорах каждая сторона защищает свои интересы и занимает свою позицию. При этом чем дальше заявляемая позиция от истинных интересов, тем больше так называемая зона торга. Опытные переговорщики всегда занимают максимальную позицию, отстоящую от реальных возможностей и еще более выдвинутую от минимальных условий, на которые они готовы согласиться, не затрагивая свои интересы. Соответственно первое предложение часто отражает «максимальную» позицию сторон и оставляет место для торга.
   Чтобы вести переговоры наиболее эффективно, надо понимать, чего хочет партнер, какие условия для него приемлемы, а какие нет. То есть нужно обоснованно представлять себе разумную зону торга. А для этого надо быть хорошо осведомленным как о текущей ситуации партнера, его возможных интересах, потенциале, потребностях, так и о, вероятно, влияющих на обсуждаемый вопрос рыночной ситуации и тенденциях. Только при наличии всей необходимой информации вы можете вести обсуждение «с открытыми глазами», представляя, на что может согласиться собеседник и какова его минимальная позиция (максимальную вам заявят сразу, как в описанном выше случае).
   Действуя вслепую, легко упустить то, что вы могли бы получить, имея лучшее представление об обсуждаемом вопросе (см. следующую историю).
   Область применения байки. Продумывание своей позиции по обсуждаемому вопросу и возможной разумной «зоны торга» накануне переговоров. Ведение жестких переговоров. Развитие навыков переговоров и навыков продаж. Управление возражениями по цене.

№ 16. Байка «Дешево довезу…»

   Сотрудник компании из далекого сибирского города прибыл в командировку в столицу России. Он давно не был в Москве. Ему заказали номер в гостинице «Измайловская». Добираться в нее из аэропорта он планировал сначала на «Аэроэкспрессе», а затем – на метро. По расписанию самолет должен был приземлиться в Москве в 21:45, последний экспресс отправлялся в 24:00. Времени достаточно, поэтому альтернативные варианты трансфера до гостиницы наш герой не рассматривал.
   Но поездка не задалась. Сначала из-за погодных условий вылет задержали на час, потом самолет кружил над Москвой… Долго не подавали трап…. Пока доставили багаж… Одним словом, наш путешественник вышел из здания аэропорта только в 00:20.
   Нужно отметить, что в 24:00 из «Внукова» уходит не только последний «Аэроэкспресс», но и последний рейсовый автобус и маршрутное такси. Пассажиры становятся «добычей» таксистов и «бомбил». Хотя первые от вторых в ночное время не сильно отличаются.
   – Куда нужно, уважаемый? Дешево довезу.
   – В «Измайлово».
   – За 5000 рублей поедете? Смотрите, экспресс уехал, автобуса и маршруток не будет до утра… Поехали, быстро будем на месте!
   Наш менеджер умел торговаться и знал правило, что первая цена – максимальная позиция, на нее не нужно соглашаться. Хотя он давно не был в Москве и не знал реальных цен на подобные услуги. Готовясь к поездке, эту тему он для себя не прояснил.
   Через 10 минут торга наш герой ехал в гостиницу, довольный собой, потому что сумел снизить первоначальную цену в два раза – до 2500. Таксист тоже был доволен, так как сумел выторговать лишнюю тысячу сверх стандартных 1300–1500, которые обычно берут за такую поездку официальные таксисты и «бомбилы».
   (Примечание: история произошла некоторое время назад, а цены меняются постоянно.)
   Комментарий. Одних знаний и навыков коммуникатора для успешных переговоров мало, если вести торг вслепую. В рассмотренном случае разговор шел бы в ином русле, если бы наш герой знал реальную цену поездки. Кстати, на перроне Казанского вокзала в Москве уже несколько лет висит плакат с лаконичной надписью: «Средняя стоимость поездки на такси по городу – 600–800 руб., средняя стоимость поездки в любой аэропорт – 1500 руб.». Вывесила его администрация вокзала – для минимизации возможных случаев «развода» (продажи услуги по завышенной цене) плохо информированных пассажиров. Другое дело, что, сговорившись, вокзальные «бомбилы» держат высокие цены, но на них свет клином не сошелся, а так потенциальный заказчик будет иметь хотя бы общий ориентир.
   В этой истории сработала психологическая ловушка – «привязки» решения. Поскольку наш герой по незнанию обоснованной цифры не ввел ее в обсуждение, торг был «привязан» к тому, что обозначил таксист, приведя свои аргументы. Однако, не согласившись на первое, фантастическое и нереальное предложение, он сэкономил неплохие деньги. Таксист тоже «в накладе не остался» – его максимальная позиция была настолько «оторвана» от реальности, что оставляла простор для зоны торга.
   Область применения байки. При обсуждении условий сделки. Во время тренинга развития навыков переговоров для иллюстрации необходимости сбора информации накануне переговоров. При развитии навыков коммуникации, поясняя важность сбора информации. При развитии навыков переговоров. Подготовка позиций перед переговорами. Обучение управлению возражениями по цене. Проведение тренинга по навыкам продаж.

№ 17. Байка «Переговоры на Ближнем Востоке»

   После шестидневной войны 1967 года Израиль оккупировал египетский Синайский полуостров. Когда в 1978 году Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы договориться о мире, их позиции по данном вопросу были несовместимы. Израиль настаивал на сохранении части Синая, а Египет – на том, чтобы весь Синайский полуостров был возвращен под его суверенитет. Раз за разом участники доставали карты с указанием возможных границ, которые разделили бы Синай между Египтом и Израилем, и не могли их согласовать. Решение о разделе было неприемлемо для египтян.
   А вернуться к ситуации 1967 года, поступившись Синаем, наотрез отказывались израильтяне. Обе стороны жестко сохраняли противоположные позиции по данному вопросу.
   Чтобы сдвинуть переговорный процесс с места, обеим сторонам пришлось прояснить интересы друг друга. И тут выяснилось, что для Израиля важнейшим фактором являлось обеспечение безопасности. Вопрос заключался не во владении территорией, большую часть которой занимает каменистая пустыня, а в том, что израильтяне не хотели, чтобы египетские танки стояли на их границах. Интерес же Египта заключался в требовании уважения его суверенитета и признания права на Синайский полуостров – бывшую исконную часть страны со времен фараонов (!).
   Устроившее всех решение заключалось в следующем: Синай вернулся под суверенитет Египта, а безопасность Израиля гарантировали путем его (Египта) полной демилитаризации [11].
   Комментарий. Начиная переговоры, мы нередко сталкиваемся с зачастую жесткими и неприемлемыми позициями оппонентов, не позволяющими понять их истинные цели и интересы. Однако за «позиционными» заявлениями, как правило, стоят вполне понятные взаимные интересы. Эффективные переговорщики должны «зрить в корень» и идти по конструктивному пути выявления возможных общих интересов сторон.
   Здесь вопрос навыков эффективных коммуникаций приобретает первостепенное и определяющее значение. Ведь одна из главных ошибок переговорщиков – неспособность «за лесом увидеть деревья», то есть за занимаемой позицией – подлинные интересы, причем и противоположной стороны, и свои собственные. При концентрации на позициях теряется гибкость, возможность поиска разных решений и умение «выйти за рамки» обсуждаемого узкого вопроса. Стороны переходят к длительной и бесплодной, изнуряющей «позиционной войне». А неспособность «отделить человека от проблемы» и раздражение, испытываемое к оппоненту по переговорам, воспринимаемому как источник проблем и трудностей, лишь усугубляет ситуацию. Позиция другой стороны воспринимается как окончательное и неизменное требование, его настойчивость – как упрямство и принципиальный отказ идти на контакт, а манера вести переговоры – как личный вызов и агрессия.
   Принципиальное значение имеет умение переговорщика в нужный момент абстрагироваться от занимаемых сторонами позиций, сконцентрироваться на интересах и перейти в другую плоскость обсуждения.
   Авторы ставшей классической теории переговоров, Фишер и Юри, говоря об интересах сторон, подчеркивают три принципиальных момента [11].
   Общие интересы есть в любых переговорах. Практический вывод для нас – их (общие интересы) нужно искать. Навыки коммуникации, например такие как активное слушание и умение задавать вопросы, играют здесь решающую роль.
   Общие интересы – реальная возможность, а не случай. Ценность этого положения в том, что если вы не нашли точку соприкосновения, это не значит, что ее нет. Без взаимного интереса не было бы встречи с партнером. Просто вы не смогли так выстроить диалог, чтобы его (взаимный интерес) понять. Определение поля взаимных потребностей – одна из ключевых целей переговорщика и критерий его профессионализма.
   Подчеркивание общих интересов делает переговоры более гладкими и дружественными.
   Важно не только найти общее для обеих сторон, но и суметь так его подать, чтобы позитив стал конструктивной основой для дальнейшего обсуждения даже в условиях ранее заявленных противоположных позиций.
   Область применения байки. Применение теории «выигрыш-выигрыш» на переговорах и при разрешении конфликтов. Обязательный и внимательный поиск интересов за занятыми оппонентом позициями в ходе переговоров.
   Изучение темы «Управление конфликтами». Развитие навыков переговоров. При практическом применении Гарвардской модели в ходе переговоров, как пример возможного решения и чтобы «разрядить обстановку». Тренинги навыков продаж.

№ 18. Байка «Ловушка “подтверждающих” доказательств»

   В ходе психологического исследования двум группам людей, одну из которых составляли противники смертной казни, а другую – ее сторонники, предложили ознакомиться с двумя докладами, в которых анализировалась эффективность смертной казни как средства борьбы с преступностью. В первом делался вывод о том, что смертная казнь эффективна, во втором ее эффективность аргументированно опровергалась.
   Несмотря на то что обе группы знакомились с двумя докладами, и сторонники, и противники смертной казни лишь укрепились в своем первоначальном мнении. Они автоматически принимали доказательства в поддержку их точки зрения и игнорировали факты, которые ей противоречили [10].
   Мораль. Мы слышим то, что хотим услышать, в аргументах другой стороны в качестве доказательства нашей точки зрения. Требуются определенные навыки, желание и усилия с нашей стороны, чтобы взвешенно и всестороннее, без привязки к своему ви́дению, воспринимать и анализировать получаемую информацию.
   Комментарий. Каждый человек воспринимает информацию субъективно, исходя из своих представлений не только о конкретной ситуации, но из комплекса собственных взглядов, моральных убеждений, жизненного опыта, ментальной модели мира – всего, что называется парадигмой.
   Получаемая информация, проходя через призму нашего представления о жизни, парадигмы, преломляется и меняется. То, что может служить подтверждением, принимается, остальное отсеивается или распыляется.
   Поэтому то, что высказывается нами, например, как доказательство своего мнения, собеседник может воспринять в качестве контраргумента. И это вовсе не значит, что он делает так назло или враждебно настроен по отношению к нам. Просто его ментальная модель мира предусматривает такую трактовку информации.
   Более того, любая нейтральная информация тоже нередко расценивается как дополнительный аргумент в пользу своих предположений. А если элементов для формирования законченной картины не хватает, их можно домыслить, причем исходя из собственных ценностей, взглядов и убеждений.
   Что здесь можно посоветовать? Старайтесь смотреть на проблему с разных сторон. Оцените, в какой мере вы объективны, анализируя факты. Не ищете ли лишь подтверждения своих аргументов? Прислушивайтесь к иной точке зрения и пытайтесь найти рациональное зерно в доводах другой стороны. Уместны взгляды на ситуацию тех, кто не заинтересован в обсуждаемом вопросе и как бы является независимым экспертом.
   Область применения байки. Оценка своей позиции на переговорах. Попытка уменьшить влияние сложившихся стереотипов на решение проблемы. Сбор информации и активном слушании. Тренинги навыков переговоров, продаж, коммуникации. Отработка навыков сбора информации. Индивидуальный коучинг.

№ 19. Байка «Стрелок из лука»

   Однажды великий мастер стрельбы из лука выбирал себе учеников. Он повесил перед начинающими стрелками мишень и спросил:
   – Что вы видите? Один сказал:
   – Я вижу дерево, птиц на ветках, облака на небе, зеленую траву… Второй сказал:
   – Я вижу толстый ствол дерева и мишень на нем. Третий сказал:
   – А я не вижу ничего, кроме мишени… И учитель произнес:
   – Лишь такой человек может стать попадающим в цель!
   Мораль. Четкое понимание своей цели и постоянное следование ей определяет успех на переговорах.
   Комментарий. Четкое понимание своей цели на переговорах и неуклонное следование ей в течение переговорного процесса – один из главных факторов успеха. Сколько бы ни говорили о важности четкой постановки цели, ее отсутствие или расплывчатое представление о ней – одна из самых распространенных ошибок.
   Многие переговорщики идут на встречу, лишь в общих чертах представляя, чего они хотят добиться в ходе обсуждения. Часто цель представлена в неконкретных терминах процесса (обсудить, оценить возможность, переговорить, предложить). Например: «договориться о проведении промоакции», «предложить новый продукт», «предложить перейти на поставки с регионального склада» и т. п. То есть переговорщики не очень четко понимают, что именно хотят получить.
   Соответственно цель «достичь продаж нового продукта Х минимум в трех формах выпуска на такую-то сумму (штук, тонн, гекалитров) в ассортименте партнера У до конца такого-то квартала» подменяется на «обсудить на переговорах возможность ввода нового продукта в ассортимент». А какая цель, такие и действия, такой и результат!
   Даже при наличии цели переговорщик часто не уделяет должного внимания ее основным SMART-критериям (специфичность, измеримость в конкретных параметрах, достижимость, реалистичность и отношение к конкретному вопросу, временные рамки), ограничиваясь общими представлениями («продать новый продукт в сеть У»).
   Редко продумывают и критерии достижения целей. В вопросе о новом продукте есть хоть какая-то определенность. А в более сложных случаях, например при подготовке комплексных долгосрочных контрактов, консалтинговых проектов и т. п., отсутствие критериев достижения цели и алгоритма промежуточного контроля может сыграть злую шутку.
   Процесс будет идти, бюджеты – тратиться, переговоры – идти бесконечно, но партнеры не придут к окончательному согласию, потому что нет согласованных точек отсчета, все находится «в свободном плавании».
   Еще одна ошибка в подобных случаях – цель не детализирована на задачи и подзадачи, носит общий характер.
   Область применения байки. Подготовка к переговорам и постановка цели, которой хочет достичь переговорщик. Подготовка плана и сценария переговоров, продумывание своих предложений, возможных возражений и ответов на них. Проведение переговоров. Декларация предполагаемых вопросов для обсуждения на переговорах. Распознавание манипуляций, направленных на «увод в сторону» или «подмену целей», противостояние им. Обучение навыкам постановки целей, переговоров и продаж. Тренинги личностного развития.

№ 20. Байка «Не так понял»

   – Когда я выну полосу металла из огня и положу ее на наковальню, кивну тебе головой. В этот момент бей по ней молотом со всей силы. Понял?
   – Все понял, так и сделаю.
   Ученик как понял, так и сделал… И на следующий день стал новым деревенским кузнецом [18].
   Комментарий. У каждого собеседника своя ментальность и восприятие того, что ему говорят. Взгляды и ценности, рабочие установки и актуальные текущие задачи – все может влиять на понимание собеседником сути того, о чем мы ему говорим. В одной из предыдущих историй мы уже говорили, что психологически партнер в первую очередь воспринимает то, что подтверждает его точку зрения (ловушка «подтвержденных доказательств»). Поэтому в ходе общения не будет лишним уточнить, как другая сторона поняла наши предложения. Для этого подходит промежуточное резюмирование: «Итак, по данному вопросу мы вам предложили то-то и то-то, договорились о том-то и о том-то…». И окончательное подведение итогов встречи.
   Более того, вернувшись в офис, составьте итоговый документ, в котором четко и детально зафиксируйте все достигнутые договоренности, затем перешлите его партнеру на согласование. Тогда оба переговорщика поймут все одинаково.
   Важное дополнение: получив такой протокол от другой стороны и с изумлением обнаружив в нем массу расхождений с вашим представлением о первоначальных договоренностях, не удивляйтесь и не относите это на счет злого умысла и манипуляций оппонента (хотя сбрасывать со счетов такую возможность тоже не стоит). Сначала уточните спорные моменты в конструктивном ключе, понимая и помня, что у разных людей разное восприятие.
   Вполне возможно, что ваш визави просто понял суть соглашений по-своему. Скорее всего, в выгодную для себя сторону. Однако не спешите его обвинять, просто скорректируйте формулировки. Помните: «В этом нет ничего личного – просто бизнес».
   Область применения байки. Формулировка своих предложений и позиции. Проведение переговоров и подведение их итогов. Управление возражениями в ходе переговоров. Согласование каждого пункта в ходе дискуссии. Анализ результатов и протоколов переговоров и подписания итоговых документов. Развитие навыков переговоров и отработка формулировок. Развитие навыков продаж.
   Можно использовать при отработке навыков постановки целей и задач, в том числе в тренинге по развитию менеджерских навыков.

№ 21. Байка «Мнения окружающих»

   Скоро им повстречался другой человек, который воскликнул: «Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, будто султан, а его бедный старый отец бежит следом». Мальчик огорчился из-за этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.
   «Люди добрые! Вы где-нибудь видели подобное?! – заголосила шедшая им навстречу женщина. – Так мучить животное! У бедного ослика уже хребет провис, а старый и молодой бездельники восседают на нем, как на диване! О, несчастное существо!» Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с ослика.
   Едва они сделали еще несколько шагов, как новый прохожий стал насмехаться над ними: «Чего это ваш осел ничего не делает? Он не приносит пользы и даже не везет одного из вас на себе!»
   Отец положил руку на плечо сына и сказал: «Что бы мы ни делали, обязательно найдется человек, который будет с нами не согласен. Думаю, мы должны сами решать, КАК путешествовать» [15].
   Комментарий. Мысль банальная, но, к сожалению, иногда приходится сталкиваться с переговорщиками (и не только), которые придают слишком большое значение мнению окружающих, чутко на него реагируют и прикладывают значительные усилия для соответствия позитивному имиджу в глазах собеседника.
   Да, с партнером нужно вести себя адекватно, настраиваться на него и сохранять эмоциональный баланс, выстраивать доброжелательную и конструктивную атмосферу общения, подстраиваться под его язык и темп общения. Но при этом необходимо сохранять свое лицо, осознавать и отстаивать собственную позицию.
   Более того, излишнее внимание к мнению окружающих создает прекрасную почву для легких манипуляций. Достаточно обвинить вас в эгоизме (вы не хотите идти на уступки!), в упрямстве (не хотите идти навстречу!), в несоблюдении этики и готовности к компромиссу (вы не готовы уступить и пытаетесь что-то говорить про свои интересы!). Таких приемов масса, а повышенная чувствительность к реакции окружающих дает в руки манипулятору мощное оружие.
   Безусловно, к мнению коллег по бизнесу и оппонента стоит прислушаться и сделать для себя выводы (роль и сила обратной связи общеизвестна), но нельзя возводить его в абсолют. Ведь вы и только вы отвечаете за итог переговоров и принятые решения.
   Если же вы согласны «идти на поводу» у других и полностью под них подстраиваться, чтобы завоевать расположение, ничего путного не выйдет. Вашей податливостью обязательно воспользуется даже неискушенный манипулятор. И скорее всего, общение примет формат, при котором вы будете находиться в «позе подчиненного». Более того, мнение третьих лиц и ссылки на авторитеты (часто не существующие) – весьма распространенные манипуляции, о которых следует помнить.
   Область применения байки. В ходе жестких переговоров при выборе стиля общения. Противодействие манипуляциям другой стороны. Выработка своей позиции на переговорах. Тренинг навыков переговоров, отработка навыков распознавания и противодействия манипуляциям. Работа с управлением возражениями, тренинг навыков продаж.

№ 22. Байка «Наберись смелости – сделай попытку!»

   «О мудрецы, – обратился к ним царь. – У меня есть для вас трудная задача, и я хочу знать, кто может ее решить». Он подвел присутствующих к огромной двери, какой еще никто никогда не видел. «Это самая большая и самая тяжелая дверь, которая когда-либо была в моем царстве. Кто из вас может ее открыть?» – спросил царь.
   Одни придворные отрицательно покачали головой. Другие, считавшиеся мудрыми, рассмотрели дверь, подойдя ближе, но признались, что не знают, как ее открыть. Остальные, глядя на них, согласились, что задача слишком трудна. Только один визирь подошел совсем близко к двери, внимательно ее изучил и ощупал, затем попробовал сдвинуть и наконец резко толкнул. О чудо! Дверь легко открылась. Оказывается, она была прикрыта, но не заперта. Требовалась лишь воля, чтобы это проверить, отвага, чтобы действовать решительно, и уверенность в себе, чтобы поступить наперекор мнению мудрецов и всего двора.
   И царь объявил: «Ты получишь этот пост при дворе, потому что полагаешься не только на то, что видишь и слышишь, но надеешься на собственные силы и не боишься сделать попытку» [18].
   Комментарий. Наверное, вы сталкивались с ситуациями, когда определенный вариант действий большинство считает заведомо обреченным на провал: «Бессмысленно выходить на этого клиента с нашими предложениями…», «Кто мы, и кто они…», «У них такие поставщики – не ровня нам», «И пытаться нечего…». Конечно, не нужно заниматься авантюрами и бездумно экспериментировать. Но если вы все внимательно изучили, проанализировали, взвесили и пришли к выводу, что ваша товар может удовлетворить конкретные потребности потенциального клиента, почему его статус, или место на рынке, или связи с другими поставщиками должны быть препятствием для вашего возможного сотрудничества? Ведь не попробовав, вы не узнаете, заперта для вас дверь или нет.
   Область применения байки. Разработка стратегии работы с потенциальными клиентами. Подготовка начинающих переговорщиков. Проведение психологических бесед с подчиненными, участвующими в переговорах. Проведение тренинга навыков переговоров, продаж, развития лидерских качеств. Индивидуальный коучинг.

№ 23. Байка «Лучший день для продаж»

   – Учитель, какой день недели наиболее благоприятен, чтобы обращаться с предложением к покупателям и заключать сделки? Есть ли такой день?
   – А как ты сам думаешь? – поинтересовался Учитель.
   – Я не знаю – растерялся Ученик. – Наверное, есть… Может, среда… Или пятница…
   – Да, такой день есть, – ответил Учитель. – И он всего один – сегодня!
   Комментарий. Бывает, что переговорщик никак не может перейти к завершающему этапу обсуждения – финалу встречи. Он «кружит» и «кружит» вокруг этого, задает дополнительные вопросы, пытается убедить оппонента в своей правоте или преимуществах продукции, необходимости принять взаимовыгодное решение и т. д. Опасность такого поведения в том, что затягивание перехода к заключительной фазе переговоров дает возможность другой стороне еще раз обдумать и взвесить свое решение и уступки. Неуверенность и нерешительность переговорщика могут навести оппонента на мысль о необходимости перехватить инициативу (раз переговорщик не решается действовать).
   Затягивание переговоров и переход к повторам может усилить опасения другой стороны в том, что она становится жертвой обмана или манипуляций и что происходящее – тщательно выстроенная «ловушка». Это может стать причиной неожиданного ужесточения переговоров.
   Ситуация непроизвольного затягивания финала встречается не так и редко. Особенно если путь к соглашению был трудным и тернистым. Обе стороны устали, ждут подвоха, затрачено много сил, и, сознательно или нет, но переговорщик боится услышать отказ или возражения нового витка переговоров. Он снова и снова что-то уточняет, еще раз подчеркивает выгоды, но никак не может подвести итог и сформулировать окончательное предложение.
   Иногда такие «круги» могут закончиться предложением все «еще раз перепроверить», «еще раз посчитать», «согласовать с руководством» и т. п., то есть назначением дополнительной встречи, что позволяет оттянуть момент принятия решения, «перестраховаться», или, как любят повторять горе-переговорщики, «еще раз взвесить все риски».
   Не стоит объяснять, что такое поведение на переговорах может стать фатальным и привести к провалу в достижении договоренностей. «Никогда не будет лучшего момента внести предложение, чем сегодня», – говорят опытные переговорщики. Время не ждет!
   Область применения байки. Подготовка к переговорам, продумывание их тактики и моментов внесения предложения. Проведение заключительного этапа жестких переговоров. Тренинг развития навыков переговоров и навыков продаж.

№ 24. Байка «Чек от Джона Рокфеллера»

   Сидел в парке на газоне и размышлял о том, что может спасти его от банкротства.
   Неожиданно к нему подошел старик и сказал: «Я заметил, вас что-то беспокоит». Огорченный предприниматель рассказал ему свою историю, на что старик сказал: «Думаю, я смогу вам помочь!» Спросив у предпринимателя имя, он достал из кармана чековую книжку, выписал чек и отдал его со словами: «Возьмите чек. Эти деньги вам помогут. Мы встретимся ровно через год на этом же месте в это же время, и вы отдадите мне деньги». Затем старик повернулся и ушел.
   Посмотрев на чек, изумленный бизнесмен увидел сумму  000 000 и подпись «Джон Рокфеллер». В то время Джон Рокфеллер был самым богатым человеком в мире, и предприниматель знал об этом. «Теперь я могу решить все свои проблемы в один миг!» – обрадовался он.
   Однако вместо того чтобы обналичить чек и рассчитаться с долгами, предприниматель положил его в сейф. Одна мысль о наличии чека придавала ему силы, смелости и решимости найти пути сохранения и роста бизнеса. Они позволили бизнесмену совершить несколько крупных и выгодных сделок. За несколько месяцев успешной работы он рассчитался со всеми долгами, вернул деньги кредиторам, вывел свое предприятие на новый уровень и стал много зарабатывать.
   Через год он достал из сейфа чек и пришел в парк. Старик ждал его на том самом месте. Предприниматель вернул чек и поблагодарил дарителя. Но только он начал рассказывать свою историю, как к ним подбежала медсестра и схватила старика под руку со словами: «Вот он где! Снова пришлось везде за ним бегать! Надеюсь, он вас не побеспокоил? Этот человек немного не в себе: убегает из больницы в этот парк и всем рассказывает, что он – Джон Рокфеллер» [13].
   Комментарий
Взявшись за дело, страшась неудачи,
Все проиграешь (а могло быть иначе)!
Тот, кто авансом боится помех,
В сомненьях упустит свой шанс на успех.

(Австралийский мультфильм «Вокруг света за 80 дней», 6-я серия.)
   Вероятно, предприниматель был шокирован финалом. Ведь в течение года он заключал большие рискованные сделки, покупал и продавал, будучи уверенным в том, что в сейфе лежит чек на миллион и что в случае острой необходимости эта сумма его выручит. А чек был ненастоящим! И наш герой понял, что не деньги перевернули его жизнь и помогли рассчитаться с долгами, достичь успеха. Все произошло благодаря его уверенности в себе, которая дала силы и смелость, чтобы достичь того, что он теперь имеет.
   Именно уверенность в себе и целеустремленность являются залогом успешных переговоров.
   Область применения байки. Подготовка к переговорам и создание настроя на успех. Обучение менеджеров, участвующих в переговорном процессе. Анализ состоявшихся переговоров. Тренинг навыков продаж. Индивидуальный коучинг. Развитие лидерских качеств.

№ 25. Байка «Как одеваться»

   – Я торговый представитель компании-производителя, моя основная работа – личные продажи. Как мне лучше одеваться? Мы недавно спорили с коллегами на эту тему. Одни говорят, что коммерсант должен всегда выглядеть так, будто собрался в гости, другие, что главное – аккуратность и опрятность.
   – Вы сами как считаете?
   – Я склонен согласиться с первыми. Ведь тогда у всех сложится впечатление, что торговый представитель успешен, и ему будут больше доверять.
   – В ваших словах есть доля истины. Это хороший вариант, но, пожалуй, не лучший. Вспомните, в ходе нашего занятия мы говорили о том, что продавец должен быть своим, близким покупателю человеком. Если он не сможет встать рядом, будет возвышаться над клиентом, вряд ли между ними возникнут доверие и процесс взаимодействия.

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →