Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Греческий философ Анахарсис разделял всех людей на три рода: те, кто умер, те, кто живы, и те, ... кто плавает в море.

Еще   [X]

 0 

Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас (Мрочковский Николай)

Эта книга представляет собой пошаговый алгоритм отбора и удержания высокопрофессионального персонала. Советы позволят вам избавиться от рутинной работы по поиску надежных сотрудников, сделать так, чтобы они работали эффективно. Издание предназначено для руководителей организаций, предпринимателей, менеджеров по персоналу, а также для всех тех, кто до сих пор не смог систематизировать процессы, связанные с управлением персоналом.

Год издания: 2014

Цена: 215 руб.



С книгой «Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас» также читают:

Предпросмотр книги «Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас»

Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас

   Эта книга представляет собой пошаговый алгоритм отбора и удержания высокопрофессионального персонала. Советы позволят вам избавиться от рутинной работы по поиску надежных сотрудников, сделать так, чтобы они работали эффективно. Издание предназначено для руководителей организаций, предпринимателей, менеджеров по персоналу, а также для всех тех, кто до сих пор не смог систематизировать процессы, связанные с управлением персоналом.


Андрей Парабеллум, Андрей Меркулов, Николай Мрочковский Кузница кадров. Как создать очередь желающих работать у вас

Введение

   ♦ у нас не было эффективной системы найма сотрудников: мы не знали, как проводить собеседование, какие вопросы задавать соискателям и по каким принципам отбирать людей;
   ♦ мы не имели готовой системы адаптации новых сотрудников, поэтому их обучение нельзя было переложить на чужие плечи;
   ♦ мы не знали, как управлять людьми, чтобы они давали хорошие результаты для бизнеса.
   Со временем мы построили эффективную систему найма, позволяющую нам вовлекать в свои бизнесы квалифицированные кадры, обучать их чужими руками и управлять работниками без особого труда. Сейчас этими знаниями, которые собирались долгие годы, можете воспользоваться вы.
   Наша книга – пошаговый алгоритм отбора, найма, обучения и управления персоналом. Он позволит вам избавиться от рутинной работы по подбору сотрудников, сделать так, чтобы они работали эффективно, и удержать лучшие кадры в компании.
   На страницах книги вы найдете ответы на следующие вопросы:
   ♦ как организовывать конкурсы по подбору персонала;
   ♦ какие каналы рекламы использовать, чтобы к вам обращалось больше соискателей;
   ♦ как эффективно обучать сотрудников (в частности, менеджеров по продажам), чтобы они стали приносить прибыль вашей компании;
   ♦ как мотивировать персонал на эффективную работу;
   ♦ что делать, если ваши подчиненные слишком много от вас требуют.
   Прочитав эту книгу, вы узнаете, какие главные ошибки совершают предприниматели при подборе, обучении и управлении персоналом и что нужно делать, чтобы не последовать их печальной участи. Все рекомендации, данные здесь, легко применимы на практике. Поэтому читайте и модернизируйте свою систему найма, обучения и управления сотрудниками!

Глава 1. Подбор персонала – основные принципы

   Наём персонала – одна из основных проблем, головная боль многих руководителей. Если в вашей фирме работают не те люди, можете не ждать, что ее прибыль вырастет по мановению руки. Естественно, эффективность работы компании зависит от того, насколько профессиональные кадры вы привлечете.
   Прежде чем перейти к алгоритму поиска и подбора сотрудников, мы перечислим 10 основных ошибок, которых должен избегать работодатель, выбирая персонал.

1.1. Десять ошибок, которые совершает руководитель при найме персонала

   2. Мало каналов рекламы для привлечения соискателей. При таком подходе вы будете получать очень мало обращений от кандидатов. Причина может быть и в том, что используемые вами каналы неэффективны.
   Например, если вы разместите объявление о вакансии дворника на одном из сайтов о работе, вряд ли кого-то найдете. Подробнее о том, какие каналы использовать при поиске конкретного сотрудника, мы расскажем в главе «Как привлечь максимум соискателей в свою компанию».
   3. Неэффективное объявление о вакансии. От того, как вы продаете свою вакансию, в том числе зависит количество звонков соискателей. Если объявление составлено грамотно, вы можете даже сэкономить на количестве используемых каналов, так как хорошая реклама сама по себе может привлечь море кандидатов.
   Пример Андрея Меркулова
   Поначалу моя компания прибегала к услугам рекламщиков. Мы составляли техническое задание на разработку объявления, но, к сожалению, ни разу не получили адекватного результата. Даже после того, как подробно расписали, что хотим видеть в объявлении.
   Когда сотрудники компании сами взялись за решение этой задачи, эффект от объявления оказался в несколько раз выше, чем от предыдущего варианта, составленного рекламщиками: уже в первый день после публикации вакансии к нам поступило 20 резюме, что очень неплохо.
   Если вы хотите привлечь внимание кандидатов к своей вакансии, можете использовать в тексте такое словосочетание, как «редкая вакансия».
   4. Менеджер неправильно отвечает на звонки кандидатов. Это может выражаться в том, что соискателям выдают очень много информации о вакансии или неправильно отвечают на их вопросы, что отбивает интерес к свободной должности.
   В результате количество резюме кандидатов ничтожно мало даже при использовании лучших каналов рекламы и эффективном тексте объявления.
   5. Вы не показываете дефицита вакансий. Ваша задача – собрать большое количество соискателей, которые придут на конкурс. То есть на собеседование должны прийти не три-пять человек, а хотя бы 20, чтобы люди видели, что вакансия популярна.
   Также вы можете воспользоваться небольшой хитростью и пригласить кандидатов на несколько вакансий. При этом они будут думать, что собравшиеся люди претендуют лишь на одну должность, и интерес к ней вырастет.
   6. Вы пропускаете этап продажи вакансии на собеседовании. Если видите, что человек вам подходит, нужно взять с него обещание и сделать так, чтобы он сам захотел выйти на работу (как это делается, мы подробно опишем в разделе «Этапы собеседования» главы 5).
   Если вы этого не делаете, скорее всего, кандидаты, которых вы хотели видеть на рабочем месте, не придут в компанию в назначенный день.
   Аналогичная проблема может возникнуть в случае, если вы не создадите конкуренцию на конкурсе. Увидев, что на собеседование почти никто не пришел, кандидат может решить, что вакансия не востребована и отнестись к ней как к запасному варианту.
   7. Вы лично занимаетесь наймом персонала. Когда размещаете вакансии сами и лично приглашаете людей на собеседование, обучаете новичков, у вас практически не остается времени на другие дела.
   Выход из этой ситуации – делегировать наём. И сделать это нужно правильно. Иначе ваши сотрудники подберут такой персонал, что без слез не взглянешь. Вам нужны готовые шаблоны, по которым будет осуществляться отбор сотрудников.
   Первое время мы сами допускали много ошибок при отборе, из-за чего наши конкурсы проваливались. Например, часто появлялось желание отсеять максимум людей по телефону.
   Я (Андрей Меркулов) задавал кандидатам какие-то вопросы, выяснял, что они из себя представляют, и т. п. Но отсеивать соискателей по телефону нельзя ни в коем случае! Разве что к вам обратился неадекватный человек.
   Отбирая потенциальных сотрудников на основе резюме, вы тоже можете ошибиться. В главе «Сбор и отбор резюме» мы дадим четкие параметры, по которым стоит отбирать соискателей. Но это не означает, что ваш выбор будет верным: не всегда написанное в резюме – правда.
   «На каком этапе нужно отсеивать людей?» – спросите вы.
   Ответ прост – отсев происходит на этапе адаптации, когда вы видите, как работает человек и какие результаты приносит. Ваша задача – пригласить максимум людей на конкурс. Только после личной беседы и проверки на деле можно решать, подходит ли вам человек.
   Часто отбор происходит автоматически, так как многие люди уходят, увидев, что в компании нужно много работать или что они просто не справляются со своими обязанностями.
   8. У вас нет системы адаптации новых сотрудников. Очень многие увольняются в первую неделю, поскольку не понимают, что делать на работе.
   Часто человеку дают набор книг, презентацию компании на 80 страниц и кучу других материалов, от которых голова идет кругом. При этом нет четкой схемы, по которой он должен действовать.
   Необходима система адаптации с материалами для обучения и практическими заданиями, которые должен выполнить новичок. И к нему должен быть прикреплен человек, который будет заниматься обучением, фиксировать результаты труда.
   Еще причиной быстрого ухода нового сотрудника может стать то, что он просто не подходит для работы. Поэтому стоит набирать больше людей, чем требуется.
   9. Вы нанимаете не тех людей. Если вы совершаете эту ошибку, обученные люди, скорее всего, покинут вашу компанию через полгода-год и, возможно, перейдут в разряд конкурентов. Рассмотрим ситуацию на примере.
   Вы берете на техническую должность человека, который хорошо разбирается в исполнении заказов, и постепенно начинаете продвигать его в начальники. В итоге у него резко пропадает интерес к работе, он начинает брать заказы на стороне, а затем уходит.
   Проблема заключается в том, что вы взяли технаря, который в принципе не способен к управленческой работе, ему это неинтересно, несмотря на то что он хорошо работает на результат.
   В данном случае необходимо знать специфику менеджмента, потому что не все сотрудники могут стать управленцами.
   Второй пример. Когда вы принимаете на работу человека предпринимательского склада (активного, с огромным запасом идей), необходимо понимать, что чем больше полномочий вы ему дадите, тем выше вероятность того, что он со временем от вас уйдет.
   Поэтому очень важно в процессе работы профессионально выявить качества, которые впоследствии могут помешать наладить отношения с сотрудниками.
   10. Вы не доверяете управление бизнесом другим людям. По своему опыту могу сказать, что когда вы вкладываете в человека время и деньги, а он уходит и становится вашим конкурентом, после двух-трех таких случаев в голову приходит, что никому нельзя доверять управление бизнесом.
   Здесь кроется большая ошибка. Ведь для того, чтобы бизнес развивался, нужно лишь правильно нанимать людей, задавая им важные вопросы на собеседовании.

1.2. Диагностика вашей системы найма

   ♦ никто не звонит;
   ♦ никто не присылает резюме;
   ♦ никто не приходит на собеседование;
   ♦ никто не выходит на работу после конкурса;
   ♦ новички уходят в первую неделю работы, не дожидаясь окончания адаптации;
   ♦ ключевые сотрудники покидают компанию через год;
   ♦ на отбор и обучение уходит много времени.

1.3. Пять принципов, которые надо изучить перед началом найма

   1. Передать задачу по набору персонала другому человеку. Как мы уже говорили, самая большая ошибка предпринимателя – пытаться делать все самому: отбирать резюме, проводить собеседования и т. д. Это отнимает массу времени, поэтому данным вопросом должен заниматься помощник или менеджер по персоналу.
   2. Организовать большие конкурсы. Собственники уделяют очень мало времени процессу отбора кандидатов.
   В этой точке совершается максимальное количество ошибок: статистика говорит, что если к вам на конкурс приходит одновременно пять-семь человек (достаточно маленький конкурс), вам нужно поработать над технологией отбора. Не факт, что вы найдете среди них нормального сотрудника.
   Если к вам приходит от 10 до 20 человек, из них вы вполне можете выбрать достойных работников. Если же к вам одновременно обращаются более 20 соискателей, в этом случае можно не заморачиваться с технологией отбора и набирать людей, основываясь на интуиции. Или просто взять в несколько раз больше сотрудников, чем требуется, и после того, как они пройдут адаптационный период, оставить лучших.
   3. Ввести показатель Equity (количество прибыли, приносимой каждым сотрудником). Это главный показатель, который необходимо учитывать при управлении персоналом.
   Он измеряется следующим образом: вы рассчитываете, сколько чистой прибыли зарабатывает компания, и делите это число на количество сотрудников. По сути, вся работа с кадрами сводится к тому, чтобы увеличить этот показатель. Мы рекомендуем начать вести статистику в компании прямо сейчас.
   4. Провести пять-шесть конкурсов по набору персонала, чтобы преодолеть страх перед наймом.
   После этого наём перестанет быть рутиной, вы будете получать удовольствие от процесса. Однако, проводя конкурсы, не стоит забывать, что вы должны правильно продать вакансию.
   Пример Николая Мрочковского
   У одного из наших клиентов возникла большая проблема с подбором персонала. Он прошел все наши тренинги и изучил все технологии найма, но когда к нему приходили на собеседование, никто из соискателей не соглашался работать меньше чем за 20 тысяч.
   В итоге оказалось, что он совершал много технических ошибок в процессе найма. Во-первых, назначал собеседование всем со смещением на 15 минут, то есть люди не видели дефицита вакансии. Во-вторых, слишком мало кандидатов приглашал на конкурс. В-третьих, не мог выгодно презентовать свою компанию.
   Но после того как я начал присутствовать на его конкурсе, мы сразу подобрали трех человек, которые подошли ему и согласились работать не за 20 тысяч, а за сумму в два раза меньшую. Плюс ко всему за испытательный срок мы договорились платить 70 % от суммы зарплаты. В результате один соискатель успешно прошел период адаптации и остался в компании. Кстати, он до сих пор там работает.
   5. Обдуманно нанимать персонал и быстро увольнять неподходящих сотрудников. Эффективная система найма зависит не столько от обучения, сколько от того, смогли ли вы найти адекватных людей, которые будут работать в вашей компании.

1.4. Технология найма сотрудников

   1. Разработать профиль должности. Это простой документ, в котором следует указать название должности и требования к кандидату; дать описание вакансии, список функциональных обязанностей и навыков соискателя.
   Здесь же необходима программа адаптации нового сотрудника: как и чему его будут учить после того, как он выйдет на работу. Еще нужно обозначить ответственного за стажировку новичка и наблюдать за его действиями. В любом случае этим должны заниматься не вы, в крайнем случае – ваш помощник.
   2. Спланировать конкурс и разработать объявление о вакансии. Вы определяете, какие каналы для привлечения соискателей использовать, какой бюджет выделить, сколько конкурсов провести и т. д. Все это образует датированный план работы вашего организатора.
   3. Разместить продающую вакансию. На данном этапе важно задействовать максимум каналов рекламы. От того, сколько людей увидят вакансию, зависит успех конкурса. При хорошем раскладе к вам могут прийти более 20 человек.
   Сразу уточним: вещи, которые работают в маркетинге, применимы и для набора персонала. То есть вы пишете продающее объявление для конкретной целевой аудитории, организуете активную рекламную кампанию.
   4. Составить портрет своего сотрудника. От того, на какую должность вы ищете человека, зависит, какие каналы рекламы для его привлечения вы будете использовать.
   Если требуются студенты, можно разместить объявление в вузах, использовать социальные сети и т. п.
   Один из наших клиентов искал кладовщика на склад через Headhunter и сильно удивился, что к нему пришло мало резюме. В данной ситуации необходимо правильно выбирать каналы рекламы.
   5. Получить максимум резюме от соискателей. При разговоре с потенциальным сотрудником по телефону не следует называть ему точную сумму зарплаты. Такие вопросы обсуждаются на собеседовании, иначе интерес к вакансии может быть потерян.
   6. Провести четырехэтапный конкурс. На данном этапе вы можете столкнуться с такой проблемой. Если на собеседование придет большое количество людей, многие могут просто не дождаться своей очереди.
   Поэтому ваша задача – очень быстро по ходу первого этапа отбора поговорить с каждым кандидатом и понять, кто подходит, а кто нет. Затем вы сможете более детально говорить с интересующими вас сотрудниками.
   7. Установить период адаптации. Существуют разные периоды адаптации – короткие и длинные. У каждого есть свои преимущества (подробнее об этом мы расскажем в разделе «Профиль должности» главы 2).
   8. Отфильтровать всех сотрудников, которые не прошли адаптацию. Если окажется, что число людей, успешно прошедших адаптационный период, невелико, вы можете провести второй конкурс. Ваша задача – чтобы в компании работало достаточное количество сотрудников.
   Иначе, если, например, у вас останется один менеджер, он начнет требовать повышения зарплаты или вообще покинет рабочее место, так как будет уверен, что никто, кроме него, не хочет работать в данной фирме.
   Всю технологию найма я (Николай Мрочковский) планирую в программе Mind Manager: проставляю одну дату, и все остальные автоматически сдвигаются.
   Например, если я начну готовить конкурс по набору менеджеров 5 сентября, то к 15 октября продавцы в отделе продаж начнут работать на полную мощность. За это время проходит два адаптационных периода, люди учатся, и я оставляю только подходящих сотрудников.

Глава 2. Планирование конкурса

   После того как мы разобрались с общими принципами и технологией найма, можем приступить к детальному рассмотрению темы. Первое, чему стоит уделить внимание, – разработка профиля должности, на основании которого будет осуществляться дальнейшее планирование конкурса.

2.1. Профиль должности

   Создав этот документ, вы сократите количество проблем, связанных с поиском кадров, минимум в два раза. В профиль должности или аватар сотрудника нужно включить 10 пунктов.
   1. Название должности.
   2. Продающее описание вакансии.
   3. Перечень функциональных обязанностей.
   4. Требования к кандидатам.
   5. Личные качества человека, необходимые для должности.
   6. Формальные данные.
   7. Программа адаптации.
   8. Система оплаты.
   9. Куратор для нового сотрудника.
   10. Лист аттестации.
Название должности
   По сути, это человек, которого вы ищете. Например, если вам нужен менеджер по продажам, в профиле должности вы прописываете именно эту вакансию. Но когда будете искать сотрудников, ваша задача – сделать так, чтобы в их глазах должность выглядела максимально привлекательно.
   Например, если вы напишете в объявлении, что «требуется менеджер по продажам», к вам придет в два раза меньше людей, чем по объявлению на вакансию «офис-менеджер».
   Стоит сказать, что на менеджеров по продажам в основном откликаются «звездные» люди с опытом и часто их приходит мало. На офис-менеджера, наоборот, чаще всего приходят кандидаты, которых необходимо обучать.
   Нам гораздо интереснее работать со вторым типом людей. Есть и еще один интересный вариант: вы называете вакансию «менеджер по работе с клиентом». Это звучит не так страшно для соискателя, как словосочетание «менеджер по продажам», потому что у многих оно ассоциируется с тем, что на работе их заставят ходить по организациям и продавать книги либо медикаменты, из-за чего многие подобную вакансию не рассматривают.
   Поэтому рекламируйте свои должности под разными названиями. Это будет гораздо эффективнее, чем ждать у моря погоды и публиковать одно и то же объявление, на которое никто не откликается.
Продающее описание вакансии
   В целом продающее описание вакансии очень похоже на рекламное объявление. Здесь можно использовать формулу AIDA (характерна для рекламщиков): привлечь внимание – вызвать интерес – ограничить человека по времени и призвать к действию.
   Есть простой шаблон, с помощью которого можно реализовать эту формулу на практике:
   ♦ внимание привлекается с помощью интересного изображения, большого модуля, необычного названия вакансии. Это может быть и крупный яркий заголовок – если вы используете рекламу в газете;
   ♦ вызвать интерес можно и способом оплаты труда. Например, когда вы выделяете большую окладную часть, к которой плюсуете бонусы, отсутствующие в других компаниях.
   Пример Андрея Меркулова
   В нашей компании используется следующий шаблон: «Напряженная работа, зарплата от 25 000 рублей, обучение за счет компании, стабильность и оформление по ТК, лучшим сотрудникам – быстрый карьерный рост». В каждой фразе заложены те качества, которые мы ищем в людях.
   На предложение стабильности (оформление по ТК, оплачиваемый отпуск) в основном идут хорошие исполнители. Но если вы ищете будущего партнера или человека на руководящую должность, лучше не давать такие условия в объявлении. Партнеры должны уметь самостоятельно принимать решение и брать на себя ответственность, а не быть исполнителями, которым нужно подсказывать план действий.
   «Лучшим сотрудникам – быстрый карьерный рост» – это фраза, на которую клюют карьеристы. Из них могут вырасти отличные партнеры.
   Еще вы можете привлечь внимание и вызвать интерес к вакансии с помощью значимости организации. Соискателям неинтересно работать у ИП Василия Пупкина. Их прельщает начать свою карьеру, например, в одном из офисов Межрегиональной группы компаний «Квадрат».
   Помимо этого, если в своем объявлении вы напишете, что требуется не один, а, например, пять сотрудников, вы автоматически увеличите количество обращений соискателей (рис. 1).
   Люди, не уверенные в своих силах, считают, что вряд ли займут единственное место. А если мест пять, это увеличивает их шансы – и они смело обращаются в компанию.
   Пример продающего описания вакансии. Компания «Фабрика бизнеса»
   Пример Андрея Меркулова
   Чтобы протестировать объявление, можно использовать интересную технику: вы регистрируете два номера телефона, указываете их в объявлениях и тестируете, по какому поступило больше звонков. Здесь работает тот же принцип, что и в рекламе.
   Естественно, вы должны спрашивать у соискателей, откуда они узнали о вашей вакансии. Например, вы можете разместить в одной газете несколько разных объявлений: «Требуется менеджер по работе с клиентами в Межрегиональную группу компаний “Квадрат”» и «Требуется менеджер в центр обслуживания клиентов». В этом случае можно попросить соискателя прочитать текст объявления, по которому он обращается в компанию.
   Продающий текст нужно составить заранее, потому что вакансию обычно размещает офис-менеджер. Он не должен думать, что написать в объявлении. Ему достаточно скопировать готовый текст и разместить объявление по чек-листу.
Список функциональных обязанностей
   Эта важно и для и вас, и для соискателей, которые всегда спрашивают: «Что мне придется делать?» Если у вас разработан список функциональных обязанностей, не составит труда предоставить эту информацию на собеседовании.
   Например: работа с существующей клиентской базой, участие в спецакциях, организация спецпредложений во время выхода товаров на рынок и т. д.
   Плюс ко всему я (Андрей Меркулов) выделяю у себя в документе вещи, которые нужно сделать сотруднику, чтобы продвинуться по карьерной лестнице.
   Пример Андрея Меркулова
   Когда мы создавали свой call-центр, у нас были проблемы с набором персонала, так как люди не хотели заниматься холодными звонками (обзвон клиентов, не подготовленных к продажам). Это достаточно распространенное явление.
   Естественно, людям неинтересно совершать каждый день по 100 звонков без каких-либо перспектив. Чтобы решить вопрос, мы начали рисовать соискателям перспективы карьерного роста.
   Оператор, совершающий холодные звонки, мог стать менеджером центра обслуживания клиентов, менеджером по активным продажам, линейным менеджером и т. д. – вплоть до коммерческого директора и помощника руководителя.
   Мы выполняли свои обещания, и после того как человек показывал результат, он поднимался по карьерной лестнице. Многие сотрудники становились руководителями бизнес-проектов, которые до сих пор успешно работают.
   И как только появились перспективы, мы без труда набрали сотрудников в call-центр. Взяли четверых, которые за первые четыре дня работы принесли компании прибыль 60 000 рублей. Причем это были новички, которые никогда не имели дело с холодными звонками.
Требования к кандидатам
   Это список знаний и навыков соискателей. Опять же все зависит от конкретной вакансии. Например, если мы ищем менеджера по продажам, от него не требуется каких-либо специальных знаний. Наоборот, мы предпочитаем брать людей без опыта.
   На собеседовании смотрим и на личные качества человека, его навыки. Если он умеет учиться, это огромный плюс.
   К тому же если при собеседовании вы обращаете внимание на знания, это отсеивает большую часть кандидатов. Есть правило: к вам всегда будут приходить люди, которые не подходят для работы, на которую вы ищете персонал.
   Поэтому в отношении потенциальных менеджеров мы предъявляем минимальные требования к знаниям. Работать с нуля можно и с менеджерами по рекламе, и с персональными помощниками, и с СЕО-специалистами. Всему этому легко обучить.
   И совершенно иной подход требуется к таким вакансиям, как HTML-верстальщик, юрист, бухгалтер и т. п. Получить такие знания за короткий промежуток времени невозможно, поэтому на данные должности лучше брать людей с опытом.
   Если обобщить, у нас есть три критерия, по которым мы оцениваем соискателей:
   ♦ обучаемость;
   ♦ способность адаптироваться в коллективе;
   ♦ результаты, которые показывает сотрудник после периода адаптации.

   Чтобы понять, насколько человек обучаем, посмотрите, сможет ли он, например, прочесть за неделю книгу или усвоить информацию из тренинга.
   Я (Андрей Парабеллум) считаю, что лучше нанимать людей после института в возрасте до 30 лет, поскольку они еще не потеряли способности к обучению. В этом я убедился на собственном опыте. Таких кандидатов лучше брать на должность менеджера – из них можно слепить что угодно.
   Узнать, вписывается ли новичок в коллектив, также не составляет труда. После периода адаптации мы спрашиваем мнение коллег о новом сотруднике. В основном оно дает безошибочную картину – сможет человек работать в этом коллективе или нет.
   Результативность сотрудника в работе – фактор, на который чаще всего обращают внимание руководители. Во время испытательного срока вы легко сможете оценить, на что способен ваш кандидат: со всеми ли задачами справляется и подходит ли в целом для такой работы.
   Нужно оценивать все три критерия вместе. Если хотя бы по одному человек не соответствует, скорее всего, он в скором времени покинет рабочее место. Поэтому лучше уволить его сразу, чтобы не тратить время – ни его, ни свое.
   Пример Андрея Парабеллума
   У нас в компании работал человек, который был отличным менеджером и не только хорошо разбирался в своих обязанностях, но и обладал навыками проект-менеджмента.
   Но его проблема заключалась в том, что он не смог построить хорошие взаимоотношения в коллективе. Через полгода пришлось его уволить.
   Этот метод отбора персонала еще ни разу меня не подводил. Поэтому составьте для себя список критериев, по которым будете отсеивать кандидатов. Вы можете использовать мой шаблон или создать собственный. Для этого вам нужно проанализировать, почему человек от вас уходит и можно ли было предотвратить его появление в компании на более раннем этапе.
Личные качества человека, необходимые для должности
   Если вы хотите проверить личные качества человека, например коммуникабельность, проще всего сделать это на собеседовании. Если вы видите, что он умеет устанавливать контакт, преодолевать возражения и устранять конфликты, скорее всего, это то, что нужно.
   Для разных должностей важны разные качества. Например, менеджер должен уметь нравиться людям. Если соискатель понравился всем членам комиссии, это большой плюс для него. Также у него должны быть амбиции, и он должен стремиться заработать как можно больше денег. Продавец, который не задумывается о деньгах, вряд ли сослужит хорошую службу.
   Если, например, вы ищете специалиста по разработке сайтов, здесь важны такие характеристики, как усидчивость, нацеленность на результат, умение сдавать работу в срок. В данном случае это гораздо важнее креативности.
   У предпринимателя тоже есть набор обязательных качеств. И если вы боитесь конкурента, который недавно появился на рынке, можете проанализировать его по нескольким показателям:
   ♦ много ли у него своих идей и постоянно ли он проявляет инициативу;
   ♦ обладает ли навыками лидера и умеет ли объединять вокруг себя людей;
   ♦ есть ли у него навыки администрирования – возможность формализовать креативные идеи в обычный текст и передавать их другим людям;
   ♦ умеет ли он работать на результат. Человек должен быть исполнительным и ориентирован на генерацию результатов своими руками.
   В зависимости от того, какое из четырех начал развито в конкретном человеке, можно сделать вывод, будет ли он предпринимателем.
   Но дело в том, что все четыре качества не могут быть развиты в человеке, но каждое из них можно развивать постепенно с помощью обучения.
   Если у предпринимателя, например, отсутствует лидерство, он может его развить. И даже если не получится, можно взять в команду человека именно с такой характеристикой.
Формальные данные
   Здесь необходимо указать, какого пола должен быть соискатель, необходимый опыт работы, место жительства и т. д. Считается, что женщины в трудных ситуациях работают лучше мужчин, но опять же это зависит от особенностей натуры.
Программа адаптации
   Она необходима в компании! Если человек приходит на рабочее место и не знает, что ему делать, скорее всего, он быстро уйдет. Существует два варианта адаптационного периода – длинный и короткий.
   Беря в качестве примера свою компанию, я (Андрей Меркулов) скажу, что в проекте Webturbina.ru, где мы работаем с технарями, срок адаптации составляет один месяц. Такой вариант используется потому, что, во-первых, есть длительный период обучения, и во-вторых, на эту должность нет большого потока кандидатов, а текучка здесь недопустима.
   Плюс это дает возможность не переплачивать сотрудникам за испытательный срок. В качестве вводных заданий мы давали работу по настройке компьютеров и в итоге получали бесплатную рабочую силу.
   В отделе продаж, наоборот, необходима быстрая система обучения – здесь срок адаптации можно сократить до пяти дней, в течение которых менеджеры должны изучить отчетность, скрипты, информацию о продукте и т. д.
   Чтобы облегчить и ускорить процесс обучения, вы можете использовать ролевые игры, с помощью которых ваши менеджеры могут на практике изучить все скрипты и поработать с возражениями. Для удобства все записывается на видео, чтобы вам не пришлось проводить тренинги для новичков каждый раз заново.
   Необходимо записать: как собирать контакты клиентов, как выходить на ЛПР (лицо, принимающее решение), как преодолевать возражения и т. д.
   Такая схема позволит лично не участвовать в обучении персонала. Так вы потратите гораздо меньше времени и сил, чем если бы обучали своего сотрудника, вкладывали в него силы, а он просто ушел бы из компании через полгода.
   Есть еще один момент, касающийся испытательного срока. Когда вы говорите соискателю, что зарплата на испытательном сроке будет ниже обычной, естественно, это вызывает сильный негатив. Но если вы предлагаете оплатить его обучение внутри компании, получаете совершенно иной эффект.
   Пример Андрея Меркулова
   Когда проводили в Липецке большую конференцию «Прибыльный бизнес за МКАДом», мы искали человека на место организатора.
   К нам пришел отличный соискатель, который подходил по всем параметрам. Но уже через два дня он заявил, что ему предложили более выгодные условия и он уходит.
   Оказалось, что другая компания предлагала ему оплатить обучение и заплатить за период адаптации 15 000 рублей. После этого мы перестали упоминать об испытательном сроке, а говорили кандидатам, что оплачиваем обучение. Этот метод оказался очень действенным при продаже вакансии.
Система оплаты
   В профиле должности нужно прописать, сколько вы будете платить сотруднику за испытательный срок и сколько – по результатам аттестации. Необходимо составить четкий план, который позволит сотруднику выйти на обозначенный в объявлении уровень зарплаты. У вас должны быть прописаны размер вознаграждений, система мотивации и т. д. Лучше всего использовать такую систему оплаты, как оклад плюс проценты за результат.
   Чтобы определить сумму вознаграждения, вы должны, во-первых, понять, какой результат ждете, и во-вторых, в каких единицах его измерять.
   Например, если это менеджер call-центра, он должен ежедневно делать 100 звонков по готовой базе контактов, и в результате его конверсия должна составлять не менее 30 %. То есть если он отправляет 30 коммерческих предложений, вы начисляете ему определенный бонус. Но прежде должны определить, сколько готовы платить за такой результат.
Куратор для нового сотрудника
   Важно назначить человека, который будет контролировать обучение новичка и отвечать на все его вопросы. Вы можете создать таблицу, где будет прописано, по какому вопросу и к какому сотруднику должен обращаться новый специалист.
   Ответы на самые распространенные вопросы вы можете представить в формате видеокурса, где расскажете, что и как продаете, почему клиент должен обратиться именно к вам и т. д.
   После того как новичок просмотрел видео, куратору останется провести его по офису и показать, где кто работает, как составляется отчетность, настраивается та или иная программа.
   И еще, как мы уже говорили, у вас должна быть пошаговая программа адаптации – человек должен четко знать, чем он будет заниматься. Поэтому для него нужно подготовить вводные задания от простого к сложному.
   Например: обзвонить пять клиентов в ожидании оплаты, узнать о дате платежа или об отмене заказа. Это простое задание.
   Сложные задания: сделать 20 холодных звонков по скрипту и посмотреть результаты – сколько отправлено предложений, сколько выходов на ЛПР и т. д.
   Если новичок справился со всеми уровнями заданий в первый месяц, то это очень хорошо.
Лист аттестации
   Лист аттестации хранится отдельно. Он содержит перечень вопросов, на которые должен ответить соискатель после прохождения периода адаптации, и список контрольных заданий, которые ему необходимо выполнить. Исходя из полученных результатов вы можете оценить, подходит вам человек или нет.

2.2. Шаблон продающей вакансии (менеджер на активные продажи)


   Другие названия вакансии для объявлений:
   ♦ Менеджер по работе с клиентами.
   ♦ Офис-менеджер.
   ♦ Менеджер в центр обслуживания клиентов.
   ♦ Помощник в инфобизнес.
   ♦ Стажер в отдел активных продаж.
   ♦ Менеджер по холодным звонкам.

   Навыки и требования:
   ♦ Желательно сразу после института.
   ♦ Возраст до 30 лет.
   ♦ Опыт необязателен.
   ♦ Активная жизненная позиция, положительный настрой.
   ♦ Работа на результат.
   ♦ Обучаемость.
   ♦ Работа в коллективе, коммуникабельность.
   ♦ Готовность рисковать, брать ответственность и добиваться результатов.

   Функциональные обязанности:
   ♦ Продвижение бесплатных ознакомительных материалов по проектам prodavecokon.ru, biznesfabrika.ru, guruopta.ru, webturbina.ru и другим через обзвон потенциальных клиентов по списку контактов.
   ♦ Работа с существующей клиентской базой (исходящие звонки и письма), распродажи, специальные предложения во время выхода новых товаров на рынок, специальные акции для своих клиентов.
   ♦ Отработка новых партнеров, организация совместных акций, рассылка бесплатных материалов через потенциальных партнеров.

   Оплата работы:
   ♦ Срок обучения один месяц, период обучения оплачивается, сумма оплаты – 10 000 рублей.
   ♦ По результатам аттестации от 15 000: оклад – от 10 000 + процент с продаж + премия от выполнения плана (подробности в приказе о ЗП).

   Варианты карьерного роста:
   ♦ Менеджер центра обслуживания клиентов.
   ♦ Менеджер по активным продажам.
   ♦ Линейный менеджер отдела продаж.
   ♦ Начальник отдела активных продаж.
   ♦ Руководитель центра обслуживания клиентов (call-центра).
   ♦ Коммерческий директор.
   ♦ Руководитель направления по работе с партнерами и организации каналов продвижения через партнеров.
   ♦ Бизнес-тренер компании.
   ♦ Организатор тренингов, семинаров, конференций.
   ♦ Директор бизнес-направления в группе компаний «Фабрика бизнеса».

2.3. Даты проведения конкурса


   Сюда относятся:
   ♦ дата, до которой нужно разместить все вакансии. То есть срок распространения вашего объявления в максимальном количестве каналов рекламы;
   ♦ даты приглашения соискателей на конкурс – обычно за два дня до мероприятия;
   ♦ дата первого конкурса;
   ♦ дата второго конкурса.

   После этого вы распечатываете свой профиль должности и начинаете работать с конкурсом по этому документу.
   Вы пишете, что текст продающей вакансии готов и, если размещаете, например, баннер в газете, констатируете в плане: разработана концепция баннера для размещения в газете.
   После того как вы разместите вакансию в разных каналах рекламы, необходимо поставить галочку напротив каждого из них в плане конкурса.
   Здесь же рассчитываете бюджет конкурса. Он определяется исходя из используемых каналов рекламы. Кроме этого надо учитывать средства на бытовые нужды: вода для конкурсантов и комиссии, аренда помещения для проведения конкурса (если необходимо) и т. д.
   Когда бизнес небольшой, конкурсы обычно проводятся в офисе, в кабинете руководителя. В этом есть свои плюсы – человек сразу видит свое рабочее место и начинает доверять компании. Для крупной фирмы лучше снять отдельное помещение, куда можно приглашать большое количество кандидатов.
   Пример Николая Мрочковского
   Одна из моих помощниц рассказала, как пришла на собеседование в большой драмтеатр, где очередь заканчивалась на лестнице.
   Стояли шесть или семь столов, и к каждому подходили соискатели. В итоге некоторые люди прождали около трех часов. Это был совмещенный конкурс, на котором отбирали сотрудников на разные вакансии. По-моему, такой подход допустим, если вы открываете большой филиал.
   После завершения конкурса менеджер должен зафиксировать число звонков, резюме и людей, которые пришли на первый и второй конкурс, а также соискателей, принятых на работу. Когда вы будете проводить следующий конкурс, эти данные помогут понять, как отработали разные каналы рекламы.

2.4. Когда наблюдается спад на рынке труда

   ♦ начало мая;
   ♦ новогодние праздники. Обычно люди начинают искать работу после 15–20 января. В это время вы можете рассчитывать на опытные и профессиональные кадры;
   ♦ вторая половина августа.

   Самое удачное время для подбора кадров – начало сентября. Можно искать персонал и в конце мая – начале июня. Это не лучший вариант, но, по крайней мере, на рынке труда нет затишья, как, например, в период новогодних праздников.
   В принципе, конкурсы можно проводить в любое время. Просто вам придется более интенсивно работать с каналами рекламы. И если соискатель обращается по объявлению, например, летом, значит, работа ему действительно нужна или очень интересна.
   Конкурсы удобны еще и тем, что вы можете привлечь с помощью объявлений тех, кто не нуждается в работе на данный момент.
   Возможно, человека не совсем устраивает его рабочее место, и его можно переманить в свою компанию. Я рекомендую назначать собеседование на вечер – в таком случае к вам смогут прийти даже люди с постоянной занятостью.
   Для их привлечения можно использовать тематические сайты, форумы и специализированные рассылки.
   Люди, которые занимаются, например, интернет-рекламой, много времени проводят на специализированных форумах и сайтах, где вы можете оставить свое предложение о вакансии. Также есть тематические рассылки, которыми занимаются некоторые авторы. Вы можете обратиться и к ним.

   Второй способ привлечь данную категорию людей – массовая реклама. Хорошо действует и рассылка по сайтам о работе, потому что специалисты, которые активно не ищут работу, часто держат резюме на этих сайтах. Одна такая рассылка, скажем, по сайту Superjob.ru стоит 10 тысяч в небольших городах и 15 тысяч – в городах-миллионниках.

Глава 3. Как привлечь максимум соискателей в свою компанию

   Если вы строите отдел продаж либо открываете новое бизнес-направление, ваша задача – в течение одного месяца подготовить людей, которые пройдут период адаптации и смогут работать по формализованным инструкциям.
   

notes

Примечания

1

2

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →