Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Статуя Уинстона Черчилля на Парламент-сквер находится под напряжением – чтобы голуби не садились ему на голову

Еще   [X]

 0 

Большие бренды - большие проблемы (Траут Джек)

Автор этой без сомнения значимой и во многом необычной книги, уверен, что утверждение `Маленькие дети - маленькие проблемы, большие дети - большие проблемы` справедливо и в отношении торговых марок. В известных и раскрученных брендах есть не только положительные стороны, но и множество подводных камней.

`Король позиционирования` Джек Траут рассказывает о катастрофических маркетинговых и стратегических ошибках, из-за которых пострадали фирмы, долгое время бывшие лидерами на рынке, и объективно, беспристрастно показывает, как можно было избежать проблем.

Об авторе: Траут Джек - президент компании "Trout & Partners", одной из крупнейших фирм в Америке с офисами в 13 странах. Ее клиентами являются - AT&T, Audi, Burger King, DuPont, Intel, IBM, MasterCard, Procter & Gamble, Sotheby's - всего более 80 всемирно известных компаний. Признанный… еще…



С книгой «Большие бренды - большие проблемы» также читают:

Предпросмотр книги «Большие бренды - большие проблемы»

Д.ТРАУТ. "БОЛЬШИЕ ПРОБЛЕМЫ БОЛЬШИХ БРЭНДОВ"
Эта книга посвящена джентльмену,
который многие годы уговаривал меня написать на данную тему.
Я оставлю его анонимным, чтобы не навлекать на него гнев. Предисловие
В последние годы руководители компаний занимаются поисками образцов для подражания гораздо активнее, чем когда-либо. Том Питерз (Tom Peters) серьезно поддержал эту тенденцию своей книгой "В поисках превосходства" (In Search for Exceence, Harper & Row, 1982), имевшей огромный успех.
Однако, превосходство, согласно тому, как оно определено в этой книге, не означает долговечности; многие из компаний, предложенных в книге в качестве образцов для подражания, оказались впоследствии несостоятельными.
Книга основывалась на проведенном McKinsey исследовании 75-ти в высшей степени уважаемых компаний и включала в себя обширные структурированные интервью, а также обзор литературы за 25 лет. Для признания превосходным, каждый из ведущих производителей должен был иметь значительное преимущество по показателям роста и экономического здоровья за довольно большой отрезок времени. Но несколько лет спустя после выхода этой крайне популярной книги, многие их этих превосходных производителей уже переживали не лучшие времена, и среди них такие компании как Digita Equipment Corporation, IBM, Data Genera, Kmart, Kodak. Оглядываясь назад, можно сказать, что лучшим названием для этой книги было бы: "В поисках стратегии".
Уроки, которые можно извлечь из этой книги - так же незыблемы как материнство или яблочный пирог: Будьте ближе к потребителю; придерживайтесь ценностей предпринимательства; ищите эффективный подход через людей; будьте активны и исходите из соображений стоимости; не отвлекайтесь. Один из моих любимых трюизмов - это "стремление к действию". В книге приводятся слова одного топ-менеджера компании Digita Equipment Corporation: "Когда в компании случаются крупные неприятности, мы собираем десяток ответственных лиц и запираем их на неделю в зале для заседаний. Они находят решение и затем претворяют его в жизнь". Но затем оказалось, что они принимали неверные решения. Это слишком большая цена, которую приходится платить за урок "Десять ответственных лиц в зале для заседаний".
И последующие книги Тома Питерса также вряд ли укажут вам верный путь. Согласно комментариям журнала Fortune, "чем больше общаешься с Питерсом, тем больше убеждаешься, что все 90-е годы он рассказывал о талантливых чудачествах, то есть примерах, которым невозможно следовать" (13 ноября 2000 года).
Позже появилась популярная книга Джеймса Коллинза и Джерри Порраса "Созданы на века" (Buit to Last, HarperCoins, 1994), также основанная на примерах. В этой книге авторы с жаром пишут о "Больших Прекрасных Смелых Задачах", которые превратили такие компании как Boeing, Wa-Mart, Genera Eectric, IBM и другие в тех успешных гигантов, которыми они являются.
Все компании, которые авторы книги "Созданы на века" выбрали в качестве образцов для подражания, были основаны в период с 1812 года (Citicorp) до 1945 года (Wa-Mart). Им не пришлось столкнуться с той жесточайшей конкуренцией, которая царит в сегодняшней мировой экономике. Конечно, у них многое можно перенять, но они имели роскошь развиваться в те времена, когда ведение бизнеса было гораздо более простым делом. Поэтому эти примеры вряд ли пригодятся сегодняшним фирмам.
Я предлагаю другой подход.
Лучше приглядеться к неудачам, это не только проще, но и позволяет тщательно проанализировать, что работает, а что не работает. Нам всегда говорили, что на ошибках надо учиться. Жизнь супербрэндов с их не только взлетами, но и падениями поможет нам понять типичные ошибки. У нас не будет недостатка в примерах, так как очень многие успешные в прошлом компании испытывают сейчас трудности.
Читателям моих предыдущих книг уже знакомы многие компании, ставшие объектами изучения. Да, я писал о них и раньше, но на этот раз я рассматриваю их под микроскопом, чтобы обнаружить скрытые причины их трудностей и внести некоторые предложения, которые могли бы их спасти.
За каждой из этих историй стоит и мой личный опыт, впервые попавший на страницы книги. Это не книга откровений, а беспристрастный анализ, который поможет читателям понять, как легко начинается движение вниз, приводящее богатую успешную компанию к большим неприятностям. А от больших неприятностей избавиться нелегко.
Глава 1. Самые распространенные ошибки и расплата за них
Это было очень давно и очень далеко отсюда, когда я начинал свою карьеру в Genera Eectric. Было начало 1960-х годов, и теперь я понимаю, какое это было замечательное время. Конкуренции в нашем нынешнем понимании еще не существовало.
Главным конкурентом GE была компания, которая называлась Westing-house, но по сегодняшним меркам, едва ли ее можно назвать настоящим конкурентом. Компания Westing-house была участником игры, но GE смотрела на нее скорее как на необходимость. Если бы этого конкурента не было, правительство взялось бы за GE, чтобы лишить ее той неограниченной власти над "электричеством", которую она действительно тогда имела.
Никто тогда не думал о возможных просчетах, потому что президенты компаний полагали, что всегда смогут вернуть упущенное. (Джек Уэлч еще не пришел в GE. После того, как он возглавил компанию, все стали думать о возможных просчетах гораздо больше).
Что изменилось с тех пор
Сегодня столько конкурентов, что, если вы допускаете ошибку, они мгновенно захватывают ваш бизнес. Ваши шансы вернуть его себе ничтожно малы, разве что кто-нибудь из ваших противников в свою очередь ошибется. Надеяться на ошибки конкурентов - это то же самое, что участвовать в кроссе в надежде, что остальные спортсмены упадут. Не очень разумная стратегия.
Еще хуже, что участников в каждом забеге очень много. Каждая категория товара буквально наводнена. Я называю "тиранией выбора". У потребителей такой выбор, что любое неверное движение порождает даже не одного, а целую армию конкурентов, готовых воспользоваться вашим промахом. И что особенно прискорбно, ваш бизнес никогда уже не вернется к вам. Он будет потерян навсегда. (История Genera Motors во второй главе - яркая иллюстрация этого).
Ошибка "Мы тоже"
Многие полагают, что основная маркетинговая проблема - убедить потенциальных клиентов, что именно у них лучший продукт или услуга. Они говорят себе: "Хоть мы и первые, но зато мы будем лучшими"
Может быть, так и будет, но если вы опоздали занять свою нишу на рынке и вам придется вступить в схватку с солидными, прочно обосновавшимися на рынке конкурентами, то ваша маркетинговая стратегия, вероятно, ошибочна. Ваше "Мы тоже" просто не прорвется.
Посмотрите на усилия Pepsi по продвижению на рынок напитков из лимона и лаймы. Несмотря на то, что полки с газированными напитками в супермаркетах забиты, а объем их продаж растет очень медленно, Пепси запустила новый напиток Sierra Mist, в противовес Sprite и 7UP. И это после двух неудавшихся предыдущих попыток (Sice и продукта под названием "Storm").
Рекламная стратегия Pepsi была ничто иное как "лучший" газированный напиток. Дон Хадсон, главный вице-президент Pepsi по стратегии и маркетингу, хвастался в Wa Street Journa, что у Sierra Mist будет, "более чистый, легкий, освежающий вкус лимона и лаймы".
Это мы, конечно, посмотрим, но я не ручаюсь за их успех, так как для меня это слишком уж похоже на стратегию "мы тоже".
Еще один недостаток использования стратегии "мы тоже" - это то, что название брэнда, первым появившимся, на рынке часто становится нарицательным. У Xerox, Keenex, Coke, Scotch tape, Gore-Tec, Krazy Gue, Q-tips огромное преимущество перед конкурентными "мы тоже" продуктами.
Если секрет успеха лежит прежде всего в сознании будущих потребителей, какую стратегию выбирают большинство компаний? Стратегию "лучшего продукта". Конкурентный анализ - очень популярная тема в сфере делового менеджмента. Подаваемая как "обязательная стратегия для противостояния конкуренции", она предполагает сравнение и оценку продукции вашей фирмы и лучших продуктов отрасли. Это основная составляющая процесса, часто называемого "менеджмент тотального качества" (Tota Quaity Managment (TQM)).
Конкурентный анализ не действует, так как независимо от реального качества, люди воспринимают как лучший тот брэнд, который первым вошел в их сознание. Если вы следуете стратегии "Мы тоже", вы навсегда останетесь "человеком второго сорта". Маркетинг - это борьба за восприятие потребителей, а не борьба самих продуктов.
Когда вы выходите на рынок, гораздо лучшая стратегия - это "Дифференциация". Чем вы отличаетесь от других игроков в этой категории? Если вы можете внятно объяснить эту разницу, вы избежите ловушки "мы тоже". (Как это сделать подробно рассказано в моей книге "Отличайся или умри" (Wiey, 2000)
Ошибка "Что вы продаете?"
Возможно, вас это удивит, но довольно часто я сталкивался с тем, что не могу понять, что же именно люди пытаются продать. Определить категорию продукта простым и понятным способом - очень важно.
Большие и маленькие компании часто переживают трудное время, когда им приходится описывать свой продукт, особенно если это новый продукт, или изготовленный с использованием новых технологий.
Или же они описывают продукт неправильно, что обрекает все их усилия на неудачу.
Внедрение продукта в сознание должно начинаться с того, что он из себя представляет. Мы сортируем и храним информацию по категориям. Если вы не укажете четко будущему покупателю категорию продукта, ваши шансы закрепиться в его или ее сознании или очень малы или равны нулю.
Что такое PDA?
Давайте вспомним, с какой проблемой столкнулась Appe при представлении своего Ньютона (Newton),
продукта, который она назвала PDA.
Сразу возник важный вопрос позиционирования: "Что мы продаем?"
Первые печатные рекламные объявления задавали вопрос: "Что такое Ньютон?" Телевизионная реклама задавала вопросы "Что такое Ньютон? Где Ньютон? Кто такой Ньютон?"
Appe, однако, так и не смогла ответить на эти вопросы в терминах, которые пользователи могли бы легко понять.
PDA или "персональный цифровой помощник" - это не категория, и мало надежды, что он станет ею. (Чертовый Обрубок - еще одна шутливая расшифровка PDA (Pretty Damned Abstract)
Фирмы не создают категорий. Их создают пользователи. Но пока пользователи не перевели PDA в разряд категории. Вы слышали, чтобы кто-нибудь спрашивал другого человека о его или ее PDA? Это скорее похоже на медицинский вопрос. Даже отраслевая пресса остановилась на термине "Портативные приборы" (Hand heds) в качестве общего термина.
И вы не можете повлиять на это. Потребители или будут использовать вашу терминологию, или не будут. Если нет, не надо настаивать, лучше подыскать другое название для категории.
Ньютон не состоялся, a Pam, простой, высокотехнологичный органайзер, легко завоевал успех на рынке. Четко сформулируйте, что вы продаете
Когда вы сталкиваетесь со сложной задачей дать название тому, что вы продаете, начните с простого анализа того, как функционирует ваш продукт, а затем попробуйте использовать те же слова, чтобы его описать. Когда появился автомобиль, его нарекли "безлошадной повозкой" (краткое описание того, как он работает). Название "кабельное телевидение" точно характеризует способ работы системы. Самые крупные успехи на рынке приходят вместе с простыми доходчивыми разъяснениями по поводу предлагаемого продукта.
Много лет назад, компания Tandem прочно утвердилась на рынке с "ошибкоустойчивыми компьютерами". Prince революционизировала производство теннисных ракеток, введя "ракетки увеличенного размера". Orvie Redenbacher встряхнув рынок попкорна своим "попкорном для гурманов".
Все эти категории были легко и быстро поняты. Потребители знали, что компании продают, и чем эти продукты действительно отличались от других.
Совершенствование названия категории
Чтобы увеличить свои шансы на успех, используйте возможность откорректировать уже существующее название категории. Компания по производству вентилей Keystone продавала то, что она называла "вентилем критической службы, закрывающимся за четверть оборота". И хотя это было точное описание того, как работает этот вентиль, безусловно, было довольно сложно разобраться в том, что они продают. Когда я внимательно изучил брошюру с описанием продукта, я обнаружил, что это просто "вентиль с нулевой утечкой". Это гораздо более привлекательное описание продукта.
Похожее изменение фокуса произошло в Genera Mis, когда обсуждались пути и способы увеличения объема продаж их знаменитой серии "Хелперз" (гамбургеры, цыплята, тунец). Они традиционно продавались в качестве "расширителей", позволяющих увеличить мясное блюдо. Эта концепция, определенно рассчитанная на потребителей с низкими доходами, и сама по себе не очень удачна, и уж совсем не годится для благополучных времен.
Можно взглянуть на продукт и по-другому: все изначально разные продукты в конце концов оказываются в той или иной мясной или рыбной запеканке. Поскольку продажи Genera Mis исчисляются сотнями миллионов долларов, можно также сказать, что эти "Хелперс" - "Любимый американский способ готовить запеканки". К тому же, у компании есть 57 различных приправ и множество рецептов Бетти Крокер, чтобы поддержать эту концепцию.
Аппетитные запеканки охватывают группы потребителей с самыми разными уровнями доходов. (Марта Стьюарт тоже готовит их!). Даже Американский Институт исследования рака рекомендует их как способ соединить в одном блюде как можно больше самых разных питательных элементов.
Возможность сделать Гамбургер Хелпер более крупным брэндом появляется с более ясной подачей продаваемого продукта.
Будьте осторожны с изменениями
Необходимо с осторожностью менять вашу концепцию категории, так как очень трудно вносить изменения в сознание покупателей или потенциальных клиентов. С минимумом знаний о категории продукта, потребитель все равно считает, что он прав. То, как мы воспринимаем окружающее, часто и является
безоговорочной истиной. Люди редко, если вообще когда-либо, ошибаются, по крайней мере, так они полагают.
В следующих главах этой книги будут приведены примеры, связанные с этой проблемой, например, компания Xerox, пытавшаяся (безуспешно) убедить людей, что она больше, чем фирма, производящая копировальные аппараты.
Почему Campbe - суп номер один в Соединенных Штатах, но совсем не популярен в Великобритании? Почему Heinz - суп номер один в Великобритании, не пользуется спросом в Соединенных Штатах? Маркетинг - это борьба восприятий, а не самих продуктов.
Когда-то давным-давно производители безалкогольных напитков считали, что маркетинг - это борьба вкусов. Компания Coca-Coa выпустила напиток с более сладким вкусом, проведя 200,000 тестов, которые доказали, что "Новая Кола" гораздо вкуснее Пепси-Колы, и лучше их оригинального напитка, который теперь называется "Кока-Кола Классик".
Конец этой истории известен. Напиток, вкус которого в результате тестирования был назван наихудшим, Кока-Кола Классик - сегодня самый продаваемый напиток. А новая Кола никого не заинтересовала.
Вы верите в то, во что хотите верить. Вы пробуете то, что хотите пробовать. Маркетинг безалкогольных напитков - это борьба восприятий, а не вкусов.
Ошибка "правда Восторжествует"
Неспособность понять такую простую вещь, что маркетинг - это борьба восприятий, ежегодно ведет по ложному пути тысячи новых предпринимателей.
Специалисты по маркетингу поглощены исследованиями и "добыванием фактов". Они анализируют ситуацию, чтобы убедиться, что правда на их стороне. Затем они уверенно выходят на арену маркетинга, спокойные от сознания, что у них самый лучший продукт, и что лучший продукт в конце концов неизбежно победит.
Это иллюзия. Не существует объективной реальности. Не существует лучших продуктов. Не существует фактов. Единственное, что существует в мире маркетинга - это восприятия в сознании потребителей или потенциальных клиентов. Восприятие - вот реальность. Все остальное - иллюзия.
Большая часть маркетинговых ошибок возникают из предположения, что борьба производителя за рынки сбыта продукции коренится в реальности. То, что некоторые коммерсанты считают законами маркетинга, основывается на ложной предпосылке, что главный герой маркетинговой программы - это сам продукт и что победа или поражение компании зависит от достоинств продукта. Вот почему естественный, логический способ маркетинга продукта неизменно ошибочен.
Ошибка "Идея другого парня"
Не очень здорово запускать продукт "мы тоже", но не менее проблематична и идея "мы тоже": Две фирмы не могут иметь одну и ту же концепцию в сознании потенциальных клиентов.
Если одна конкурирующая фирма заняла определенную нишу в сознании потребителя, тщетно пытаться занять то же самое место.
Vovo раньше других выступила с концепцией безопасного автомобиля. Многие другие автомобильные компании, в том числе Mercedes-Benz и Genera Motors тоже пытались проводить рекламные компании, основанные на идее безопасности. Однако никто, кроме Vovo, не ассоциируется в сознании потребителей с идеей безопасности.
Еще одна мощная рекламная компания, основанная на чужой идее, - это страна кроликов, а именно -розовый кролик с батарейкой Energizer, который пытается отнять у Durace их концепцию "долговечности". И не важно, сколько кроликов Eveready бросит в атаку - Durace все равно сможет удержать за собой слово "долговечный". Она первой закрепилась в сознании покупателей с этой концепцией. Даже "Dura", часть названия - сообщает о ней.
Исследования могут направить вас по ложному следу
Замечательно явление под названием "исследование" часто ведет компании по дороге с расставленными ловушками. Нанимаются толпы исследователей, формируются фокусные группы, составляются анкеты, и все это возвращается увесистыми отчетами, содержащими желанный список качеств, которыми, по мнению потребителей, должен обладать данный товар или услуга. И мы должны людям дать то, чего они хотят.
Какова самая главная проблема с батарейками? Они перестают работать в самый неподходящий момент. Значит, каково самое важное свойство батареек? Длительность действия, конечно. Если долговечность -это то, что людям нужно, значит именно это свойство надо рекламировать. Правильно? Неправильно.
Исследователи никогда не сообщат вам, что другие компании уже используют эту идею. Они скорее посоветуют вам обрушить на потребителей еще более мощную рекламную компанию. Существует теория, что если вы вложите побольше денег, то идея ваша. Правильно? Неправильно.
Несколько лет тому назад компания Burger King покатилась вниз по этому скользкому склону, и продолжает катиться сегодня. Маркетинговые исследования показали, что самое привлекательное свойство ресторанов быстрой еды - это именно "быстрота", (что вовсе не удивительно). Поэтому Burger King поступила так, как
поступает большинство рьяных производителей. Она сказала своему рекламному агентству: "Если миру нужна быстрота, наша реклама должна сообщить им, что мы быстрые."
Никакие исследования не смогли уловить, что в качестве самой быстрой сети гамбургеров в стране уже воспринимается McDonad's. "Быстрота" принадлежит им. Не смутившись этим, Burger King начала свою рекламную кампанию слоганом "Лучшая еда для быстрых времен". Эта программа очень быстро стала катастрофой. От рекламного агентства отказались, руководство уволили, компания была продана, и движение вниз все еще продолжается. (В главе 8 - подробнее о Burger King).
Ищи "противоположности", начинающий предприниматель
Вы не можете завладеть тем же словом и той же самой позицией на рынке, которой уже владеет ваш конкурент. Вы должны найти для себя другое слово, вы должны изыскать другой атрибут.
Слишком часто мы можем наблюдать, как какая-нибудь фирма стремится подражать лидеру. "Должно быть, они знают, что делают", логично рассуждают они, "так давайте же сделаем что-нибудь подобное". Не очень-то правильные рассуждения.
Гораздо лучше искать нечто противоположное, что позволит вам сыграть против лидера. И ключевое слово здесь - "противоположность", "подобие" не годится.
Компания Coca-Coa была первой, и как следствие, стала выбором старшего поколения. Компания Pepsi объявила себя выбором нового поколения, и не прогадала. Так было вначале. В последнее же время, Pepsi продвигала на рынок свой напиток "Joy" ("Наслаждение"), a Coca-Coa продвигала напиток "Enjoy" ("Насладись"). Подумайте только - обе компании продвигают одну и ту же идею! Похоже на тайный сговор.
С тех пор как Crest заговорила о кариесе, остальные компании, выпускающие зубные пасты, избегают кариеса и набросились на такие качества как вкус, отбеливающие свойства, свежесть дыхания, содовые компоненты, защита от бактерий. Можете продолжить этот список.
Маркетинг - это борьба концепций. Так что если вы хотите добиться успеха, вы должны сосредоточить усилия на своей собственной концепции или выделить только вашему продукту свойственное качество. Не имея этого, лучше установите низкую цену на свой продукт. И чем ниже, тем лучше.
Производители говорят, что не все свойства их товара одинаково важны: одни важнее для потребителей, чем другие. Ваша задача - попытаться завладеть самым важным для потребителей свойство. Все это верно, но если главное свойство уже захвачено другими, вам придется довольствоваться более узким кругом потребителей, что намного лучше, чем их полное отсутствие.
Ошибка "Мы очень успешны"
Успех часто ведет к самонадеянности, самонадеянность - к провалу. Когда люди добиваются успеха, они, как правило, теряют объективность. Объективные требования рынка они часто подменяют своими оценками.
По мере того, как развивался их успех, такие компании как Genera Motors, Sears, IBM стали слишком самонадеянными. Они посчитали, что могут вершить на рынке все, что им угодно. Успех таит в себе опасность.
Digita Equipment Corporation является создателем миникомпьютера. Начав с нуля, DEC стала невероятно успешной компанией стоимостью 14 миллиардов долларов. Успех основателя DEC Кеннета Олсена вселил в него такую уверенность в собственном правильном видении компьютерного мира, что он прозевал персональный компьютер, затем открытые системы, и, в конце концов, процессор с ограниченным количеством инструкций (RISC процессор). Другими словами, Кен Олсен упустил три самых важных направления в компьютерной категории. (Тенденция - как прилив, с ней бороться бессмысленно). Кончина DEC подробно анализируется в главе 4.
Чем крупнее компания, тем большая вероятность, что высшее руководство утратит связь с передовыми позициями. Это, должно быть, единственный и самый важный фактор, ограничивающий рост корпораций. Все остальные факторы скорее способствуют росту. Маркетинг - это война, а главное на войне - это сила. Более многочисленная армия, более крупная компания имеет преимущество над противником.
Но крупные компании подчас теряют свое преимущество, если они не в состоянии сконцентрироваться на маркетинговом сражении, поле боя которого - в сознании потребителей.
Перепалка между Роджером Смитом и Россом Перо в Genera Motors - яркая тому иллюстрация. Будучи членом совета директоров GM, Росс Перо тратил все свои выходные на общение с дилерами и покупку машин, критикуя Роджера Смита за то, что он этого не делал.
"Мы должны разрушить до основания систему GM", говорил Перо. Он выступал за уничтожение отапливаемых гаражей, лимузинов с шоферами, столовых для руководящих работников. (Россу гораздо лучше давался бизнес, чем политика.)
Небольшие компании мысленно ближе к передовой, чем крупные. Возможно, это одна из причин их быстрого роста в последние десятилетия. Их не растлил успех.
Ошибка "Все для всех"
Когда вы пытаетесь быть всем для всех, вы неизбежно в конце концов столкнетесь с проблемами. Предлагаю последовать примеру одного менеджера, сказавшего: "Лучше я буду силен в чем-то одном, чем слаб во всем".
Стремление думать "обо всем" ведет к так называемому "расширению линии продуктов".
В узком значении, расширение линии продуктов означает использование имени брэнда, уже имевшего успех на рынке (например А.1. Соус для Стейка) для продвижения на рынок нового продукта (например А.1. Соус для Птицы).
На первый взгляд, все очень логично. "Мы производим А.1., великолепный соус, который составляет львиную долю рынка. Но в последнее время люди постепенно переключаются на курицу, так давайте представим новый продукт на рынке птицы. И какое название может быть лучше, для этого нового продукта, чем А.1. Люди будут знать, что этот соус для птицы произведен той же фирмой, что и тот самый великолепный соус для стейка А.1."
Но маркетинг - это борьба восприятий, а не продуктов. В сознании потребителей А.1. - это название не брэнда, а самого соуса. "Будьте добры, передайте, пожалуйста мне А.1.", - может попросить кто-нибудь за столом. И никто не спросит: "Вам какой А.1.?"
Думаю, нет необходимости говорить, что попытка запустить соус для птицы с треском провалилась. Стирание различий
Когда вы приходите на рынок с четкой, ясно выраженной отличительной идеей, из которой становится понятно, чем ваш продукт отличается от других, а затем выпускаете другие модификации, это делает вашу концепцию все более и более туманной.
Chevroet когда-то была достаточно дорогой машиной семейного типа. Они занимали первое место по объему продаж. Затем бесконечные модификации брэнда дешевая, дорогая машина, седан, спортивная машина, грузовиком, фургоном: она стала всем для всех. Сегодня она опустились на четвертое место по объему продаж.
Для многих компаний расширение линии продуктов - это путь наименьшего сопротивления. Продвижение нового брэнда требует не только денег, необходима также новая идея или концепция. Чтобы новый брэнд имел успех, он должен быть лидером в новой категории. Или же новый брэнд должен быть противопоставлен лидеру. Крупные компании, которые ждут пока сформируется новый рынок, часто сталкиваются с тем, что две лидирующие позиции на нем уже захвачены. И они прибегают к старому проверенному варианту - расширению линии продуктов. Неприятности, как правило, обеспечены. (Глава 10 подробнее останавливается на этой ошибке).
Ошибка "Жизнь согласно цифрам"
Крупные компании связаны по рукам и ногам. С одной стороны, Уолл Стрит пристально смотрит на них, вопрошая "На сколько ваши продажи и прибыль вырастут в следующем месяце, квартале, на будущий год?" С другой стороны, бесчисленные конкуренты пристально смотрят на них, приговаривая: "Мы будем делать все возможное, чтобы не давать вам расти".
И по какому сценарию развиваются события? Глава компании врет Уолл Стрит, затем оборачивается к сотрудникам своего отдела маркетинга, чтобы сказать им, что ожидается в отношении прибыли и роста. Они в свою очередь расходятся по кабинетам и пытаются придумать, как сделать эти с потолка взятые цифры.
Опрометчивые прогнозы, касающиеся роста прибыли, часто ведут к ложным целям, краху акций, и даже к "изобретениям" в бухгалтерии. Но хуже всего то, что они ведут к принятию неправильных решений.
По мере того, как паника нарастает, руководители высшего звена попадают в ловушку ошибок "расширения линии продуктов" или "все для всех", чтобы улучшить цифровые показатели. Вместо того, чтобы сосредоточить свои усилия на том, чтобы быть сильным в чем-то одном, они предпочитают быть слабыми во всем. Как описано в главе 2 , именно это произошло с Genera Motors.
Более правильное направление
Рост - это побочный эффект правильных действий. Но сам по себе он не является той целью, к которой стоит стремиться. В действительности, именно стремление к росту стоит за большинством неверных решений.
Главы компаний стремятся к росту, чтобы гарантировать себе дальнейшее пребывание в должности, а также увеличить свои личные доходы. Брокеры с Уолл Стрит стремятся к росту, чтобы обеспечить себе хорошую репутацию и увеличить свои личные доходы.
Более простая и важная цель - это увеличение вашей доли на рынке, а не прибыли. Как только появляется рынок, ваша цель номер один - это установить доминирующее положение на нем. Слишком много компаний желают получить прибыль прежде, чем они укрепят свои позиции.
Сильной компанию делает не ее продукт или услуга, а то положение, которое она занимает в сознании потребителей. Сила компании Hertz в ее лидирующей позиции на рынке, а не в качестве предлагаемой ей услуге по аренде автомобилей. Гораздо легче оставаться на вершине, чем достичь ее.
Большинство финансовых магнатов подходят к маркетингу с математической точки зрения. Чем в большее количество бизнесов вы вовлечены, тем быстрее, полагают они, дело должно расти. Но если вы наберетесь мужества и решите, что вы не позволите Уолл Стрит управлять вашим делом, что вы скажете всем этим аналитикам, с пристальным вниманием глядящим на вас?
Вы должны встать и произнести речь, под названием "больше - это меньше". Больше - это меньше
Если изучать ту или иную категорию продуктов за достаточно долгий период, можно увидеть, что расширение скорее замедляет рост, чем способствует ему. История показывает, как трудно крупным компаниям достичь 15 % прироста доходов (любимая цифра). Но нет недостатка в руководителях, которые все-таки предполагают, что они могут это сделать.
В свои самые лучшие времена (в начале 1980-х годов) пивная компания Mier имела два брэнда: High Life и Lite. Продажи компании доходили до 35 миллионов баррелей в год. Затем она выпустила Geniune
. К 1990 году продажи опустились до 32 миллионов баррелей. Несмотря на это, продолжали появлятьс все новые и новые брэнды Mier. Продажи продолжали падать, а тем временем усиливала свои позиции Budweiser.
Наконец, после почти 20-летней политики под названием "больше", родительская компания Phiip Morris уволила руководящий менеджмент Mier. (Почему они так долго ждали?)
Phiip Morris уже была знакома проблема "больше - это меньше", так как то же самое произошло с их главным брэндом, Marboro.
Чтобы поддерживать рост, Marboro представила на рынке Marboro Lights и Marboro Country. Затем она представила Marboro Mediums, затем Marboro Mentho и даже Marboro Utra Lights. И вдруг, впервые за всю историю Marboro, брэнд начал свое движение вниз.
Совершенно понятно, в чем заключалась проблема: настоящие ковбои никогда не курят сигареты с ментолом или супер-легкие сигареты.
Phiip Morris была достаточно умна, чтобы вернуться к Marboro Country с их красно-белой пачкой. Из их рекламы исчезли ментоловые и облегченные варианты.
Основная Проблема
Чем больше модификаций вы добавляете, тем больше рискуете размыть свою базовую концепцию, отличающую вас от других, сущность вашего брэнда. Если, как в случае с Marboro, продукт является символом чистого сильного вкуса, как может это качество остаться доминирующим, когда компания начинает предлагать другие вкусовые добавки или облегченные сигареты?
Micheob когда-то было очень успешным, дорогим крепким пивом. Затем появились Micheob Light и Micheob Dry. Micheob покатилось вниз по наклонной плоскости. Heineken, еще одно дорогое крепкое пиво, не стало повторять эту ошибку. Свое легкое пиво компания назвала Amste Light, и оно прекрасно вписалось в рынок с его блестящей отличительной концепцией: "95 калорий никогда не имели такой импортный вкус".
Когда-то давным-давно компания под названием Eveready вооружилась стратегией предлагать любые батарейки, которые только возможно пожелать. Затем появилась компания Durace. Она пожертвовала большой частью бизнеса батареек и выставила на рынок только щелочные (алкалиновые) батарейки.
Durace стала специализироваться на алкалиновых батарейках длительного действия и достигли успеха именно в этом. Но компания не была лидером, и ей нечего было терять. Необходимость роста делает лидеров рынка уязвимыми. А лидеры, вместо того, чтобы отказаться от чего-либо, продолжают расширять брэнд. Большая часть неудавшихся брэндов изначально имели очень хорошую концепцию, утратившую ясность с появлением большого количества новых модификаций.
Пострадает ли Уолл Стрит от моего монолога? Вероятно, нет, но, надеюсь, он когда-нибудь станет поводом для интересной встречи аналитиков.
Ошибка "Не надо нападать на себя"
Много было написано о таких компаниях как DEC, Xerox, AT&T, Kodak и их попытках перейти от медленно растущего бизнеса к быстро растущему. И когда компании слишком этим увлекаются, они сталкиваются с тем, что называется разрушительными технологиями: DEC столкнулась с революцией в области персональных компьютеров; Xerox - со скачком в развитии лазерной печати; Kodak - с цифровыми фотоаппаратами.
Преобразование компании, когда базовые технологии претерпевают значительные изменения - задача не из простых. Прежде всего, это удар по Уолл Стрит, так как деньги акционеров начинают исчезать в больших количествах, ведь усилия, затраченные на нововведения, практически не окупаются.
Компании теряют своих постоянных клиентов, так как торговый персонал распыляется. Сотрудники компаний также оказываются в неопределенном положении при подобных переменах.
Несмотря на все эти трудности у компаний-лидеров нет выбора в данной ситуации. Они должны найти способ перейти к новой концепции или технологии, даже если это угрожает их основному бизнесу. Если они этого не сделают, их будущее под вопросом, особенно по мере того, как технология совершенствуется и набирает силу.
Вопрос состоит в том "Как?"
Вся хитрость состоит в том, чтобы понять, как поменять лошадей. Когда компания Lotus увидела, что над их электронными таблицами нависла угроза, так как персональные компьютеры постепенно стали переходить на операционную систему Windows и Exe for Windows компании Microsoft, она приняла единственно правильное решение - бросить все свои силы на развитие коллективного программного обеспечения Notes и оставить свой когда-то главный бизнес электронных таблиц. У этой истории счастливый конец: компания IBM купила и Lotus и Notes за 3,5 миллиарда долларов. Giette нападает на свои существующие брэнды своими же новыми улучшенными лезвиями для бритья. Именно так она поддерживает 60-процентную долю на рынке. Когда у нее появляется еще более совершенная бритва, Giette противопоставляет ее своим же более ранним моделям.
Возникает вопрос, надо ли запускать новый брэнд или даже организовывать новую компанию, чтобы с большей пользой для себя использовать то, что происходит на рынке? Cadiac следовало быстро запустить новый брэнд, чтобы достойно встретить новые дорогие немецкие и японские автомобили. Компания безуспешно попытались использовать свой брэнд Cadiac (проблема состояла в утрате брэндом былого престижа) и упустила очень важный сегмент рынка.
McDonad's попытались использовать популярность пиццы, открыв сеть ресторанов McPizza, с треском провалившуюся. Сейчас они купили сеть под названием Donato's. Другой брэнд - это лучшая стратегия.
За окном быстро меняющийся мир. Неспособность правильно отреагировать на эти изменения порождает гораздо больше проблем, чем, наверное, любая другая ошибка.
Ошибка "Не брать на себя руководство"
Если президент компании или менеджмент высшего звена не управляют стратегией, это редко приводит к хорошим результатам. В сегодняшнем жестком мире маркетинговая стратегия слишком важна, чтобы оставлять ее управленцам среднего звена. Когда я произношу эту свою речь под названием "вы отвечаете за все" перед генеральными менеджерами или президентами компаний, они часто отвечают, что не хотят разочаровывать своих подчиненных. Они хотят дать им ту ответственность, которую они обещали им дать.
Все это хорошо с точки зрения морали, но я призываю их подумать об этом с военной точки зрения.
Если корабль терпит бедствие, основная ответственность лежит не на молодом офицере, стоявшем у штурвала, когда произошла авария. Именно капитан корабля будет держать ответ перед комиссией по расследованию. И скорее всего, это отрицательно скажется на его карьере.
В сегодняшнем мире именно президент компании должен отвечать перед советом директоров, когда что-то не ладится. И как описано в дальнейших главах, все большее количество президентов вынуждены уходить в отставку.
Сейчас это ваша задача, вырабатывать основную линию, поэтому лучше возьмите руководство в свои руки. Глава. 2. Genera Motors. Компания, забывшая, что принесло ей успех.
В начале в Genera Motors царил полный хаос. Компания была основана Уильямом Дюраном в 1904 году, и занималась главным образом скупкой других автомобильных компаний; в те времена эта молодая отрасль промышленности была наводнена производителями. Дюран понял, что когда у одного дела идут плохо, другой может подняться, и также, что на комбинированном производстве можно сэкономить много денег. К 1910 году он приобрел 17 автомобильных компаний, в том числе Odsmobie, Buick и Cadiac.
В 1911 году он вложил деньги в Louis Chevroet, где разрабатывалась модель Cassic Six. К 1918 году Дюран уже был владельцем Chevroet, этому брэнду предстояло выйти на первое место в США, вытеснив с него Ford.
Появление Альфреда Слоуна
1918 год знаменателен также тем, что именно тогда в GM на должность вице-президента пришел Альфред Слоун. Он был тесно связан с Пьером дю Понтом, который очень активно инвестировал в акции GM. Наследство, которое досталось Слоуну он назвал "нерациональной линией продуктов". У GM не было единой политики для всех многочисленных автомобильных брэндов, находившихся ее собственности. Единственной целью компании была продажа машин, причем часто брэнды отбирали объемы друг у друга. Это видно из списка продаваемых моделей и цен на них 1921 года:
Chevroet 5-,075
Oakand ,395-,065
Odsmobie ,445-,300
Scripps Booth $,545-,295
Sheridan ,685
Buick $,795-,295
Cadiac ,790-,690
Чтобы картина стала окончательно ясной, скажем, что все брэнды, кроме Buick и Cadiac были убыточны.
Первым выводом Слоуна было, что в собственности компании слишком много моделей, и слишком многие из них дублируют друг друга. Необходимо было вырабатывать стратегию продуктов (то, что сегодня называют многобрэндовой стратегией). Слоун сократил общее количество моделей до пяти и распределил их по ценовому уровню. Теперь это стало выглядеть так:
Chevroet 0-0 Pontiac 0-$ 900 Buick 0-$ 1,700 Odsmobie ,700-,500 Cadiac ,500-,500
Базовой политикой GM стало массовое производство полного модельного ряда автомобилей, каждый из которых занимал свою нишу в соответствии с качеством и ценой. Концепция состояла в том, чтобы приобщить людей к семейству автомобилей GM и способствовать их движению от более дешевых автомобилей к более дорогим. Это был один из самых первых примеров сегментации рынка.
Доработка брэндов
Под руководством Слоуна GM доработала свои брэнды. Он настаивал на важности грамотного маркетинга и работы над имиджем брэнда. Он создал несколько подразделений в соответствии с обслуживаемыми рынками, и дал руководителям этих подразделений все полномочия, необходимые для борьбы за потребителя.
Появились пять разных, но очень сильных брэндов: Chevroet, Pontiac, Buick, Odsmobie и Cadiac. Эти пять брэндов и привели GM к триумфальной 57-процентной доле всего американского рынка автомобилей. В середине 1950-х годов, еще большее увеличение доли GM на рынке привлекло бы внимание федерального правительства и крикам: "Их надо разъединить!". Эта трудность привела к тому, что руководство вынуждено было сменить стратегию, что стало началом процесса утраты лидирующего положения компании на рынке.
Делайте больше денег
В силу своего доминирующего положения на рынке, GM стала направлять свои усилия не на увеличение объема производства и улучшения качества своих машин, а на то, чтобы сделать больше денег при относительно стабильных объемах продаж. В 1958 году Фредерик Дж. Доннер, финансист, стал одновременно председателем совета директоров и президентом компании. Производство машин - это замечательно, но получение прибыли вышло на первый план. Подразделения лишились своей автономии.
Однажды я обедал с Фредериком Доннером. Меня интересовал его взгляд на машины. Но я услышал монолог о системе организации GM и о трудностях в работе с таким большим советом директоров. Конечно, он мыслил не так, как Альфред Слоун. Правление Слоуна все дальше отодвигалось в прошлое, и на первый план постепенно вышли бухгалтеры. Едва уловимые изменения в том, кто перед кем отчитывается, и в системе принятия решений закрепили приоритетность финансовой стороны.
Больше чем что-либо другое, символом этого нового направления стала идея "логотипной технологии". Это изобретение сотрудников финансового отдела компании появилось как средство увеличить прибыль "через единообразие". Они сказали тогда: "Это же всё машины. Почему бы не обменяться деталями?" Медленно, но верно, разные брэнды стали терять свою индивидуальность и внутри и снаружи машины. Процесс был таким очевидным, что статья о моделях-копиях: Chevroet, Odsmobie, Buick, Pontiak, выпускаемых GM, была вынесена на обложку журнала Fortune. Статья вышла 22 августа 1983года, и на обложке красовались стоявшие рядом четыре модели. Они были практически идентичны. Название статьи оказалось пророческим: "Не пострадает ли GM от своего успеха?"
Такое единообразие увеличило прибыль на какое-то время, но стерло различия между брэндами, которые Альфред Слоун с таким трудом в свое время вырабатывал. Genera Motors перешла от многобрэндовой стратегии к стратегии одного брэндов.
Появление Роджера Смита
Наибольшей власти бухгалтера достигли при Роджере Смите, финансисте, который стал председателем совета директоров в 1981 году. Первым его делом стала продажа здания GM в Нью-Йорке и перевод большей части финансовых операций в Детройт. При Смите значительное число финансистов были назначены на невероятные должности глав оперативных отделов.
Неудивительно, что Смит упустил из виду свою самую важную аудиторию, своих покупателей. На это было блестяще указано в популярной книге Альберта Ли "Зовите меня просто Роджер" (Vema Cinton, Chicago, 1988):
Недооценив психологическую сторону любви американцев к машинам, он отбросил GM на годы назад в том, что касается дизайна. Который собственно и продается.
Роджер, будучи бухгалтером, который никогда не руководил производственным процессом на заводе и никогда не управлял процессом создания какого-либо продукта, сделал вывод, что ответом GM на мировую конкуренцию станет роботизация.
Нигде лучше не рассказано об этой стратегии, чем в упомянутой выше статье в журнале Fortune (22 Августа 1983), в которой описывался новый завод по сборке автомобилей в Мичигане.
Существующий образец - это огромный новый завод по сборке автомобилей в Орион Тауншип в Мичигане, где GM будет собирать модель класса С 1984 года, переднеприводные большие седаны. Завод стоимостью 600 миллионов долларов, изобилующий роботами, компьютерными терминалами, автоматизированным сварочным оборудованием, включая две гигантские системы Pbogate стоимостью 1,5 миллиона долларов каждая, которые выравнивают и сваривают части кузовных панелей. Автоматические вильчатые автопогрузчики, управляемые через провода, подведенные снизу, доставляют детали прямо с погрузочной платформы. По своей гибкости Orion устанавливает новые станадарты для заводов GM.
К сожалению, вся эта фантастическая технология не способствовала успеху GM. Назад в 1921 год
Эпоха бухгалтеров самым драматичным образом сказалась на судьбе плана Альфреда Слоуна. Когда вы сосредотачиваете свои усилия на получении большей прибыли, менеджеры подразделений очень быстро смекают, где для них медом намазано. Поэтому, чтобы улучшить свои показатели (и, разумеется, премиальные), каждое подразделение GM вышло за пределы параметров тщательно выстроенной производственной политики, предложенной ранее. Цены на Chevroet поднялись с появлением более экстравагантных моделей, то же самое произошло с Pontiac. Buick и Odsmobie упали в цене с появлением более дешевых модификаций. Когда все страсти улеглись, оказалось, что машины не только внешне похожи, но и совпадают по ценам. Взгляните на последний прайс-лист GM:
Saturn ,570-,360 Chevroet ,995-,705 Pontiac б,295-,415 Odsmobie ,620-,314 Buick б,095-,490 Cadiac ,305-,045
Вы видите, что произошло? Опять 1921 год с его едва обозначенными различиями между брэндами, конкурирующими друг с другом. Вернулась былая неразбериха. Доля на рынке упала с 57% всего автомобильного бизнеса США до 28%. Для тех, кого интересует, что это значит в денежном эквиваленте, скажем, что это около 90 миллиардов долларов потерь в продажах. Подобные потери приводят к хроническим простоями, отсутствию роста и неприятностями с рабочими.
Появление совета директоров
При падении доли продаж на рынке неудивительно, что несколько лет тому назад совет директоров взбунтовался, и выгнал высших менеджеров. За последние годы сменилось несколько генеральных директоров, которые не были бухгалтерами, появился новый глава отдела маркетинга, новые брэнд-менеджеры: можно долго перечислять, что было перепробовано. Но похоже, ничто пока не в состоянии увеличить долю GM на рынке.
Самая последняя попытка - это назначение самого молодого в истории GM генерального директора. 47-летний Рик Вэгонер не собирается мириться со столь косным стилем правления и намерен придать GM скорость интернета, переведя на него все, что можно. Будет ли достаточно этого "цифрового импульса"? Захотят ли люди покупать машины GM из-за того, что они станут передвижными средствами связи, подключенные к интернету? Или потому, что на приборной доске есть кнопка спутниковой связи "on star" (кстати, такая же есть в машине у Бэтмана). Поможет ли электронная система снабжения делать машины быстрее, с меньшими затратами и в большей степени ориентированными на потребителя? Возможно, да. Но последний бросок GM в сторону роботизации не внес существенных перемен. Эта прекрасная новая цифровая технология также не решает основных проблем GM.
В Genera Motors позабыли, что именно принесло им успех. А все сводится к той же самой ситуации, с которой столкнулся Слоун 80 лет тому назад. Каким образом компания смогла отобрать нужные брэнды и
найти место для каждого из них так, чтобы они отличались друг от друга и существовали одновременно, дополняя друг друга? Ответ потребовал серьезного хирургического вмешательства в 1921 году, когда Слоун удалил два брэнда, консолидировал деятельность компании, и перепозиционировал оставшиеся брэнды. Чтобы поправить дела в 2001 году, придется, вероятно, опять пойти на значительную перестройку системы. Постепенное сокращение выпуска Odsmobie - это хорошее начало, но будет непросто иметь дело со старыми клиентами, разбираться с жалобами профсоюзов и дилеров.
В то же время, GM, похоже, движется в противоположном направлении, так как существуют планы привлечь более молодых покупателей, выпусив 7 новых моделей стоимостью приблизительно ,000 или даже меньше. Некотрые из этих моделей будут модернизациями серии Saturn S и Chevroet Cavaier, которые сейчас пользуются все меньшим спросом. A Chevroet напичкает всякими новшествами свой малый пикап S-10, превратив его в автомобиль средних размеров. Pontiac представит новую модель Vibe, небольшой спортивный фургончик. Идея вам уже ясна: добавить сложности к уже достаточно сложному набору слишком похожих друг на друга машин. Исключив одну модель, но добавив семь новых, GM продолжают сбивать с толку покупателей, что всегда плохо сказывается на бизнесе.
Но это их будущая проблема. А пока, какой урок мы можем вынести из тех неприятностей, в которых оказались GM?
Урок. Остерегайтесь успеха
Успех часто ведет к самонадеянности. А самонадеянность - к провалу.
Эго - это враг успешного маркетинга. Объективность - вот что необходимо.
Люди, которые достигают определенных высот, как правило, теряют объективный взгляд на происходящее и подменяют своими оценками действительные требования рынка.
Часто именно успех роковым образом стоит за опрометчивым решением расширения модельного ряда. Когда брэнд успешно продается, компания приходит к заключению, что название имело первостепенное значение для его успешного продвижения. И начинаются срочные поиски продукта, к которому можно было бы прилепить то же название.
Но истина состоит в прямо противоположном. Название не сделало брэнд известным (хотя, конечно, неудачное название может препятствовать успеху брэнда). Брэнд стал известным, потому что компания приняла верные маркетинговые решения. Предпринятые ею шаги находились в полном соответствии с фундаментальными законами маркетинга.
Они проникли сначала в сознание потребителей. Они сузили фокус. Они завладели главным атрибутом, необходимым потребителям.
Чем больше вы ассоциируетесь со своим брэндом или корпоративным именем, тем большая вероятность того, что вы попадете в ловушку под названием "расширение линии продуктов". "Это не может быть из-за названия", думаете вы, когда все начинает складываться плохо, "У нас отличное имя". "Погибели предшествует гордость, и падению надменность" (Книга Притчей Соломоновых 16:18)
На самом деле, эго может быть и эффективной движущей силой в построении бизнеса. Вредит внедрение вашего эго в маркетиногвый процесс. Лучшие специалисты-маркетологи обладают способностью мыслить с позиции потенциального клиента. Они ставят себя на его место. Они не навязывают ситуации свое видение мира. Помните, что мир - это только наше восприятие, и единственное, что в маркетинге имеет значение -это восприятие потребителя.
По мере того, как рос успех GM, менеджеры высшего звена посчитали, что они могут делать на рынке все, что им вздумается. Успех привел к неудаче. Бухгалтеры посчитали, что они могут делать все, что им вздумается, чтобы сделать машины более прибыльными. Что люди и дальше будут их покупать. В этом они ошиблись.
Chevroet был невероятно успешным, экономичным семейным автомобилем. Именно &heip;

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →