Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Большая часть пыли в доме представляет из себя мертвый слой кожи.

Еще   [X]

 0 

Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго (Хиз Дэн)

Эта книга о том, как примирять внутренние противоречия, разрешать конфликты между рациональным и эмоциональным мышлением и добиваться выдающихся преобразований в компаниях, обществе и личной жизни. Братья Хиз показывают, что перемены – не такая уж сложная штука, как мы привыкли думать. Чтобы добиться изменений легко и надолго, достаточно лишь понять, как работает наш мозг.

Год издания: 2015

Цена: 349 руб.



С книгой «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго» также читают:

Предпросмотр книги «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго»

Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

   Эта книга о том, как примирять внутренние противоречия, разрешать конфликты между рациональным и эмоциональным мышлением и добиваться выдающихся преобразований в компаниях, обществе и личной жизни. Братья Хиз показывают, что перемены – не такая уж сложная штука, как мы привыкли думать. Чтобы добиться изменений легко и надолго, достаточно лишь понять, как работает наш мозг.
   На русском языке публикуется впервые.


Чип Хиз, Дэн Хиз Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

   Chip Heath
   Dan Heath
   Switch
   How to Change Things When Change is Hard

   Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

   Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

   © Chip Heath and Dan Heath, 2010
   © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
* * *
   Нашим женам, Сьюзан и Аманде, которые изменили все

Глава 1
Три неожиданных факта

– 1 –
   Как-то раз в 2000 году в одном из пригородных чикагских кинотеатров зрителям, пришедшим к 13:05 на субботний сеанс «Расплаты» – новинки Мела Гибсона, вручили по прохладительному напитку, бесплатному ведерку попкорна{1} и попросили после фильма подойти к стойке, чтобы ответить на несколько вопросов. Так ничего не подозревавшие посетители кинотеатра оказались невольными участниками исследования иррационального пищевого поведения.
   Попкорн, которым их угостили, был, мягко выражаясь, не совсем обычным, а если уж совсем точно, то попросту отвратительным. Его приготовили за пять дней до «вручения», он был совершенно безвкусный и скрипел на зубах. Один из участников эксперимента впоследствии сравнил его с упаковочным пенопластом, а еще двое забыли, что получили это лакомство даром, и потребовали вернуть им деньги.
   Некоторым зрителям досталась средняя порция бесплатного попкорна, а некоторым – большая, в огромном ведре, напоминавшем надувной бассейн. Поскольку собственную порцию получил абсолютно каждый, поделиться им было не с кем. Исследователей интересовал простой вопрос: съедят ли люди, получившие большое ведро, больше попкорна?
   Чтобы точно измерить, сколько попкорна «употребил» каждый зритель, предусмотрительные ученые взвесили ведерки до и после сеанса. Результаты оказались ошеломляющими: обладатели «макси-ведер» «насыщались» в среднем на 53 % больше, чем те, кто получил средние порции. А это, между прочим, 173 дополнительные калории, за которыми надо было примерно на 21 раз больше нырнуть рукой в ведерко!
   Брайан Уонсинк, автор исследования и руководитель Лаборатории продуктов питания и торговых марок Корнелльского университета, описал эти результаты в своей книге Mindless Eating («Бездумная еда»): «Нами были проведены и другие исследования с попкорном. Они отличались в деталях, но результат всегда был один и тот же. Неважно, где располагался кинотеатр – в Пенсильвании, Иллинойсе или Айове; неважно, какой фильм показывали. Все наши “попкорновые” опыты привели к одному выводу: люди едят больше, если дать им большую упаковку. Точка».
   Никакая теория не объясняет такого поведения. Еда явно не доставляет людям удовольствия (как уже было сказано, лежалый попкорн аж скрипел на зубах). Они не стремились прикончить порцию, чтобы не оставлять объедков (оба ведерка были для этого слишком велики). Аппетит, похоже, не был вызван чувством голода (все ели примерно одинаково). Сработала лишь одна предпосылка: получил большую порцию – больше ешь.
   Что самое любопытное, сами участники отказывались этому верить. После сеансов исследователи рассказывали зрителям о двух размерах ведерок, результатах своих предыдущих исследований и спрашивали: «Как вы думаете, почему вы съели больше – потому что больше получили?» Такое предположение обычно встречали смехом: «Меня такими штучками не проведешь!» или «Я отлично чувствую, когда наелся».
   Ой ли?
– 2 –
   А теперь представьте, что вам показали результаты эксперимента по поеданию попкорна, не упомянув о размере ведерок. Быстро пробежав глазами полученную сводку и оценив, сколько попкорна съели разные зрители, вы с легкостью придете к выводу: одни люди – «разумные перекусыватели», а другие – «страшные обжоры».
   Эксперты в области общественного здоровья и здравоохранения, изучая эти данные вместе с вами, вероятно, тоже обеспокоятся существованием «обжор». Надо мотивировать этих людей, заставить их изменить пищевое поведение! Давайте подумаем, как им объяснить, что столько есть вредно!
   Постойте! Решение довольно простое: если вы хотите, чтобы люди съедали меньше попкорна, дайте им ведра поменьше.
   Видите, как легко превратить простую проблему (уменьшить выдаваемые порции) в сложную (переубедить людей в отношении размеров своего аппетита)? И это первый неожиданный факт о переменах: то, что кажется проблемой конкретного человека, часто является лишь ситуативным недоразумением.
– 3 –
   Эта книга поможет вам добиваться изменений, причем в любой области и на всех уровнях – индивидуальном, корпоративном и социальном. Может быть, вы стремитесь помочь брату побороть пристрастие к азартным играм? А может, вам надо привить сотрудникам бережливость в условиях кризиса? Или вы хотите, чтобы ваши коллеги чаще ездили на работу на велосипеде?
   Обычно эти темы рассматривают по отдельности: есть учебники по управлению изменениями для руководителей, самоучители для отдельных энтузиастов и рекомендации по изменению мира для активистов. Это неправильно, потому что для всех категорий есть одно общее правило: чтобы что-то изменилось, кто-то должен начать действовать по-другому. Ваш брат – держаться подальше от казино, сотрудники – заказывать авиабилеты подешевле. В конце концов все сводится к одному вопросу: сможете ли вы заставить людей вести себя по-новому?
   Мы знаем, о чем вы сейчас подумали: человеку свойственно противиться переменам. Не все так однозначно! Каждый день в мире рождаются дети (вот уж перемена так перемена!), но их родители по какой-то необъяснимой причине рады их рождению. В жизни мы миримся с массой серьезных перемен. Это не только появление детей, но и свадьбы, новоселья, новые технологии, новые должностные обязанности. В то же время в некоторых своих привычках мы раздражающе неподатливы: курильщики продолжают курить, дети целыми днями сидят за компьютером, едят фастфуд и вырастают толстяками, а мужья никак не могут научиться класть грязные рубашки в корзину для белья.
   Почему так происходит? В этой книге мы утверждаем, что успешные изменения объединяет общая схема. Прежде всего, необходимо одновременно сделать три вещи. Одну из них мы уже упомянули: чтобы изменить поведение человека, надо изменить саму ситуацию.
   Но ситуация, конечно, еще не все. Можно отправить алкоголика на реабилитацию, где новая обстановка поможет ему «просохнуть». Но что будет, когда он выпишется и положительное влияние исчезнет? Возможно, вы замечали скачок трудовой активности у сотрудников, когда мимо проходит начальник отдела, – а дальше? Чтобы поведение людей изменилось, придется повлиять не только на окружающую обстановку, но и на их сердца и умы.
   Проблема, однако, вот в чем: часто сердце и разум друг с другом не согласны. Причем категорически.
– 4 –
   Вспомним Clocky{2}, будильник, который изобрел Гаури Нанда, дизайнер из Массачусетского технологического института. Это необычный будильник – у него есть колесики. Заведенный с вечера, утром он начинает звонить, скатывается с ночного столика, носится по комнате, и вам приходится за ним бегать. Представьте себе картину: человек ползает по спальне в ночном белье, с руганью преследуя убежавшие часы.
   Clocky гарантирует, что вы не хлопнете автоматически по кнопке, чтобы еще чуточку поспать. За два года после появления на рынке при минимальной рекламе было продано 35 тысяч будильников по 50 долларов за штуку.
   Успех этого изобретения многое говорит о человеческой психологии. Наша «рациональная сторона» хочет вставать без пятнадцати шесть, чтобы успеть совершить легкую пробежку перед уходом на службу. Другая, эмоциональная часть нашего существа пробуждается от дремы в предрассветной тьме, в теплом коконе из простыней и одеял, и больше всего на свете хочет поспать еще минутку. Если в вас, как и в нас, авторах, эмоциональная сторона обычно выходит победителем во внутренних дебатах, вы – потенциальный покупатель Clocky. Это устройство прекрасно тем, что позволяет разуму обхитрить чувства: невозможно же нежиться под одеялом, когда по комнате раскатывает бешеный будильник!
   Давайте будем откровенны: Clocky – товар не для здравомыслящих существ, а для форменных шизофреников, каковыми мы и являемся. Если Спок, инопланетянин из сериала «Звездный путь», решит встать в 5:45 утра, он просто встанет – и все. Не нужно никаких спектаклей.
   Присущая нам шизофрения – глубоко ненормальная вещь, но мы особенно о ней не задумываемся, потому что привыкли. Садясь на очередную диету, мы выкидываем из кладовки чипсы Cheetos и печенье Oreo, так как рациональная часть «я» понимает: если эмоциональная сторона что-то захочет, на самоконтроль лучше не рассчитывать, и единственный вариант – полностью устранить искушение. (Между прочим, какой-нибудь студент из Массачусетского технологического института может сколотить состояние, если разработает чипсы, удирающие от людей на диете).
   Неизбежный вывод: наш мозг находится в разладе с самим собой.
   Действительно, в психологии уже стало общим местом, что в голове постоянно работают две независимые системы. Во-первых, то, что мы назвали эмоциональной стороной: инстинктивная часть «я», которая чувствует боль и удовольствие. Во-вторых, рациональная, известная как рефлексирующая, или сознательная, система. Она взвешивает, анализирует и заглядывает в будущее.
   Еще древнегреческий философ Платон говорил, что в нашей голове есть разумный элемент, «возница», которому приходится держать в узде норовистого коня, а тот «едва слушается кнута и понукания»[1]. Зигмунд Фрейд писал об эгоистичном Оно (Ид) и совестливом Суперэго (а также об Эго – посреднике между ними). Позднее адепты бихевиористской экономики[2] окрестили эти системы Планировщиком и Исполнителем.
   Но, по нашему мнению, напряжение внутри этой пары лучше всего уловить путем аналогии, которой воспользовался психолог из Университета Вирджинии Джонатан Хайдт{3}. В своей книге The Happiness Hypothesis («Гипотезы счастья») он называет нашу эмоциональную сторону Слоном, а рациональную – Погонщиком. Усевшись на Слона, Погонщик, как ему кажется, управляет огромной тушей. На самом деле власть его хрупка, потому что он очень мал по сравнению со Слоном. Если шеститонное животное не хочет идти туда, куда ему велят, у Погонщика не остается шансов: силы слишком неравны.
   Большинству из нас хорошо знакомы ситуации, когда наш Слон пересиливает Погонщика. Это происходит, когда спишь дольше обычного, переедаешь, звонишь ночью своей «бывшей», откладываешь дела на потом, безуспешно пытаешься бросить курить, прогуливаешь тренировки в спортзале, жалеешь о словах, сказанных в гневе, бросаешь учить иностранный язык или играть на фортепиано, отказываешься выступить на собрании из-за страха перед аудиторией и так далее. Хорошо еще, что никто обычно не ведет счет таким поражениям.
   Слабость Слона – нашей эмоциональной и инстинктивной стороны – очевидна: он ленив и упрям, часто предпочитает немедленное вознаграждение (порция мороженого) отдаленному (быть стройнее). Наши попытки измениться проваливаются обычно именно по вине Слона, потому что перемены, которые мы хотим получить, как правило, влекут за собой жертвы в краткосрочной перспективе ради более далекой награды. (Чтобы оптимизировать бюджет на следующий год, мы урезаем расходы сегодня. Чтобы на следующий год наше тело стало красивее, придется отказаться от мороженого уже сейчас.) Изменения часто оканчиваются провалом, потому что Погонщик просто не в состоянии удерживать Слона на тропе достаточно долго, чтобы достичь цели.
   Стремление Слона получить немедленное вознаграждение противостоит силе Погонщика, которая заключается в способности думать о будущем, планировать, выходить за пределы текущего момента.
   Однако, как это ни удивительно, у Слона тоже есть плюсы, а у Погонщика минусы. Слон не всегда плохой парень. Его конек – эмоции: любовь и сострадание, симпатия и верность. Инстинкт, заставляющий нас яростно защищать своих детей, – это Слон. Позвоночник, который распрямляется, когда надо за себя постоять, – тоже.
   Основная работа по достижению перемен в конечном счете тоже ложится на Слона: именно его энергия и драйв приближают нас к намеченной цели. Погонщик же, в свою очередь, тоже не идеал, поскольку любит ставить себе палки в колеса. Он склонен чрезмерно все взвешивать. Возможно, вам знакомы люди с «проблемой Погонщика»: друзья, которые двадцать минут мучительно думают, что бы съесть на обед, или коллеги, устраивающие многочасовые заседания, но неспособные прийти к какому-то решению.
   Если вы хотите что-то изменить, надо обращаться к обоим составляющим. Погонщик даст вам план и направление, а Слон – энергию. Если вы достучались до Погонщиков в вашей команде, но Слоны вам не вняли, у членов коллектива будет понимание без мотивации. Если вас услышали Слоны, но прослушали Погонщики, будет преобладать энтузиазм без направления. Упрямство Слона и рефлексия Погонщика по отдельности могут похоронить любое дело. Зато если Слоны и Погонщики двинутся вместе, изменения придут с легкостью.
– 5 –
   Когда Погонщик и Слон не согласны друг с другом в том, куда надо идти, – у вас неприятности. Погонщик, конечно, некоторое время может настаивать на своем и даже заставить Слона подчиниться (пользуясь силой воли, вы делаете именно это). Но долго бороться с гигантским животным невозможно – накатывает усталость.
   Чтобы лучше понять этот момент, давайте посмотрим на поведение некоторых студентов – участников «пищевого» эксперимента. Они приходили в лабораторию немного голодными: их просили не есть как минимум за три часа до исследования. Потом их вводили в помещение, где обалденно пахло свежеиспеченным печеньем с кусочками шоколада. В центре комнаты на столе стояли две вазы. Одна была наполнена конфетами и тем самым, еще теплым, шоколадным печеньем. А в другой лежал пучок редиски.
   Исследователи сочинили легенду: «Мы выбрали шоколад и редиску, потому что у них очень характерный вкус. Завтра мы с вами свяжемся и спросим, как вы запомнили вкусовые ощущения, которые испытывали во время еды».
   Половину участников попросили съесть два-три печенья и немного шоколадных конфет. Другую половину попросили съесть как минимум две-три редиски (но без печенья). Во время их трапезы исследователи выходили из комнаты, создавая довольно садистское искушение для бедных участников, обреченных на редиску. (Наверное, не стоит говорить, что студенты, получившие печенье, не очень скучали по редиске.) Тем не менее ни один «редискоед» не покусился на печенье. Cила воли в действии.
   На этом «исследование вкуса» официально завершалось, и появлялась другая группа ученых со вторым, якобы не связанным с первым исследованием: «Мы хотим определить, кто лучше решает задачи: студенты или старшеклассники». Такую легенду придумали, чтобы студенты надули щеки и всерьез подошли к предстоящему заданию.
   Участники должны были пройти серию тестов, в частности, нужно было, не отрывая карандаш от бумаги и не повторяя линий, начертить определенную геометрическую фигуру. Им дали много бумаги, чтобы они могли пробовать сколько угодно, но на самом деле у задач не было решения. Исследователи просто хотели посмотреть, как долго молодые люди будут биться над изматывающей задачей, прежде чем наконец сдадутся.
   «Удовлетворенные» студенты, которым не пришлось бороться с желанием попробовать шоколадное печенье, сидели над заданием девятнадцать минут и делали в среднем тридцать четыре добросовестные попытки решить проблему.
   «Редисочники» были менее настойчивы. Они сдавались уже через восемь минут – вполовину быстрее, чем предыдущая группа, – и предпринимали всего девятнадцать попыток решения. Почему они так легко шли на попятную?
   Ответ может вас удивить: они теряли самообладание. С помощью исследований подобного рода психологи открыли, что самообладание – исчерпаемый ресурс{4}. Это как жим лежа в спортзале. Первый раз он дается легко, потому что мышцы еще не устали. Но с каждым повторением человек выдыхается все больше, пока наконец не может приподнять штангу. Студенты, евшие редиску при наличии печенья, исчерпали самообладание в борьбе с гастрономическим искушением. Поэтому когда их Слоны неизбежно начинали жаловаться на головоломку: «Она слишком сложная, неинтересная, в этом нет никакого смысла», – Погонщикам не хватало сил понукать дольше восьми минут. А после печенья Слон был доволен и давал Погонщику понукать себя в течение целых девятнадцати минут.
   Самообладание – исчерпаемый ресурс. Это ключевое соображение, потому что мы имеем в виду не самоконтроль в узком смысле слова – силу воли, необходимую для борьбы с пороками (курением, печеньем, алкоголем), – а более широкое понятие: власть над собой. Задумайтесь над тем, как работает ваш разум, когда вы сообщаете начальству о негативных результатах или разучиваете новый танец: вы осторожны, обдумываете каждое слово и движение. Кажется, что дежурный на посту. Это тоже самоконтроль.
   Сопоставьте это с ситуациями, когда вы не чувствуете «надзора» за своим поведением, например ощущение, когда вы за рулем не можете вспомнить последние несколько километров дороги, или легкость и беззаботность под душем или во время приготовления утреннего кофе. На самом деле большую часть дня мы ведем себя скорее «на автомате», и это хорошо, потому что контролировать поведение – нелегкое дело. Оно выкачивает силы.
   Десятки исследований показали, насколько истощает самоконтроль. В частности, люди, которых заранее просили сделать непростой выбор, например составить список приглашенных на свадьбу или заказать новый компьютер, сосредотачиваясь, решали проблемы хуже, чем те, кто брался за дело с наскока. В одном исследовании часть испытуемых просили сдерживать эмоции во время грустного фильма о больных животных – после этого они оказывались менее выносливыми физически, чем те, кто давал волю слезам. Примеры демонстрируют, как мы сжигаем запасы самоконтроля в самых разных ситуациях: пытаясь произвести хорошее впечатление, в борьбе со страхами, контролируя расходы, в стремлении сосредоточиться на простом задании типа «не думай про белого слона» и во многом, многом другом.
   Это особенно заметно в критические моменты жизни: желая что-то изменить, человек обычно пытается «подправить» те виды поведения, которые стали автоматическими, а для этого требуется внимательное руководство Погонщика. Чем большее изменение вам предстоит, тем больше оно будет подтачивать самообладание.
   Исчерпав запасы самоконтроля, человек истощает «психическую мускулатуру», необходимую для творческого мышления и подавления порывов, мешающих выстоять перед лицом отчаяния или неудачи. Другими словами, устают именно те «мышцы», которые нужны для больших изменений.
   Поэтому когда вы слышите, что меняться сложно, потому что человек ленив и упрям, не верьте. На самом деле все наоборот: изменения даются нелегко, как раз потому что люди излишне изматывают себя. И это второй сюрприз: за лень зачастую принимают просто-напросто усталость.
– 6 –
   Джон Стегнер был убежден, что производственная компания, в которой он работал, впустую тратит крупные суммы денег. «Мне казалось, что за следующую пятилетку можно снизить затраты на закупки не на какие-то 2 %, а на сотни миллиардов долларов», – говорит Стегнер, которого в своей книге «Суть перемен»[3] цитируют Джон Коттер и Дэн Коэн.
   Чтобы добиться такой экономии, потребовались бы значительные изменения, в необходимости которых надо убедить начальство. Стегнер знал, что руководители никогда не пойдут на масштабные преобразования, если только не поверят в то, что это единственный шанс. А они в основном не верили.
   В качестве вопиющего примера нерациональных закупок Стегнер поручил практиканту расследовать всего один аспект – перчатки, в которых работали сотрудники на большинстве принадлежащих компании заводов. Помощник должен был проехать по предприятиям, отметить все используемые типы перчаток, а затем проследить, сколько компания за них платит.
   Вскоре неутомимый практикант сообщил, что заводы закупают 424 разных вида перчаток!{5} Более того, их приобретали у разных поставщиков, согласовывая цену персонально с каждым. Пара перчаток, за которую один завод платил пять долларов, другому могла обойтись в семнадцать.
   По поручению Стегнера помощник отобрал образцы всех 424 видов и повесил на них бирки с ценой. Затем их принесли в зал заседаний, свалили на стол и пригласили в этот «Храм перчаток» начальников отделов. Стегнер так вспоминает эту сцену:
   Директора вошли и увидели большой стол, на котором возвышалась гора перчаток. Минуту вошедшие не могли оторваться от этого зрелища. Потом они мямлили что-то вроде: «Мы что, реально покупаем все эти перчатки?» Да, покупаем. «Правда?» Да, правда. Потом они обходили вокруг стола… Смотрели на цены. Сравнивали две похожие как две капли воды пары перчаток, на одной из которых была метка ,22, а на другой ,55. Обычно эти люди за словом в карман не лезут, но в тот день они просто стояли, разинув рты.
   Выставка перчаток скоро стала путешествовать по компании и побывала на десятках предприятий. Реакция была однозначной: «Это какой-то бред. Мы сошли с ума! Надо обязательно положить этому конец». Вскоре Стегнер получил карт-бланш на проведение желанных его сердцу преобразований. Компания усовершенствовала процесс закупок и сильно сэкономила – именно о таком финале все и мечтали (кроме, конечно, поставщиков перчаток, которые умудрялись сбывать товар за семнадцать баксов вместо пяти).
– 7 –
   Давайте начистоту: большинство из нас даже не попытались бы пойти по пути Стегнера. Ведь так просто, так естественно сделать какую-нибудь презентацию! Посмотрите, сколько заманчивых вариантов: электронная таблица, данные об экономии, протоколы оптимизации затрат, рекомендации по консолидации поставщиков, утонченное логическое обоснование централизованных закупок. Можно сделать в Excel файл с двенадцатью закладками, который заставил бы бухгалтера по налогообложению рыдать от счастья! Вместо всего этого Стегнер свалил на стол кучу перчаток и пригласил своих руководителей на них поглядеть.
   Если в мире существует «отвага белого воротничка» – это, безусловно, его случай.
   Стегнер знал: чтобы что-то изменить, надо привлечь на свою сторону Слонов в своих коллегах. Если бы он попробовал достучаться до них с помощью аналитики (Погонщика), то, возможно, получил бы в ответ несколько одобрительных директорских кивков и просьбу провести еще одно заседание недель через шесть (а потом бы и его перенесли). Аналитический подход наверняка помог бы убедить коллег Стегнера в том, что пересмотр системы закупок – чрезвычайно важная задача… на следующий год.
   Помните: если вы достучались до Погонщиков ваших коллег, но не до их Слонов, у них будет направление без мотивации. Может быть, Погонщикам удастся некоторое время тащить Слонов по этому пути, но, как мы знаем, долго они не протянут.
   Иное дело – пробиться к чувствам. Стегнер поразил коллег в самое сердце. Сначала они подумали: «Мы сошли с ума!..» Потом появилась мысль: «Но мы можем это изменить». Каждый имел возможность придумать несколько способов решения перчаточной проблемы и реформировать процесс закупок. Иными словами, Стегнер растолкал, заставил двигаться их Слонов.
   Сложно поверить, что история об изменениях ценой в миллион долларов выглядит именно так – как усилие сотрудника-одиночки при поддержке практиканта. Оно было сконцентрировано на одном продукте, масштаб презентации никоим образом не соответствовал масштабу предложения. Тем не менее стратегия Стегнера сработала.
   В этом заключается успех обращения и к Погонщику, и к Слону одновременно.
– 8 –
   Немотивированный Слон и правда может обречь попытку перемен на провал, но давайте не забывать, что и Погонщик не без греха. Если он не уверен, куда надо идти, то будет водить Слона кругами. И, как мы увидим, эта тенденция объясняет третий и последний сюрприз данной главы: то, что кажется сопротивлением, часто является недостатком ясности.
   Два профессора-медика, Стив Бус-Баттерфилд и Билл Регер из Университета Западной Вирджинии, размышляли, как убедить людей в необходимости здорового питания. По предыдущим исследованиям они знали, что люди изменяются с большей охотой, если четко знают, чего от них ждут. К сожалению, рекомендация «перейти на здоровое питание» никак не подходит под этот критерий.
   С чего начать? Какие продукты следует вывести из своего обихода или, наоборот, ввести? Когда менять пищевое поведение – во время завтрака, обеда или ужина? Дома или в ресторане? «Питаться правильнее» можно безграничным числом способов, особенно если исходным пунктом служит рацион среднего американца. Это именно та ситуация, в которой Погонщик сует себе палки в колеса, анализирует, мучительно раздумывает и не двигается с места.
   Во время мозгового штурма мысли ученых постоянно возвращались к молоку. Большинство американцев пьют молоко, и, как всем известно, это прекрасный источник кальция. Но при этом молоко – самый большой источник насыщенных жиров в рационе среднего американца. Вычисления показали примечательный факт: если бы люди перешли с цельного молока на обезжиренное или однопроцентное{6}, среднесуточный режим питания немедленно стал бы соответствовать нормам потребления насыщенных жиров, рекомендуемым Министерством сельского хозяйства США.
   Как же заставить американцев пить молоко с низким содержанием жира? Как минимум надо сделать так, чтобы оно появилось у них в холодильниках. Никаких шуток: люди пьют то, что есть в настоящий момент дома. В сущности, проблема оказалась даже проще, чем ожидалось: надо менять не пищевое, а покупательское поведение.
   План прояснился. Что мы хотим? Чтобы потребители покупали обезжиренное или однопроцентное молоко. Когда? Когда ходят в продуктовый магазин. Где? Понятно где. Что еще надо поменять? Ничего (пока).
   Билл Регер и Стив Бус-Баттерфилд организовали рекламную кампанию в двух общинах в Западной Вирджинии и две недели подряд помещали объявления в местных СМИ (на телевидении, в газетах и на радио). В противоположность мягким призывам большинства кампаний в области общественного здравоохранения, агитация за однопроцентное молоко была напористой и конкретной. Один из роликов без устали напоминал, что в стакане цельного молока столько же насыщенных жиров, сколько в пяти ломтиках бекона! На пресс-конференции ученые показали местным журналистам набитую жиром пробирку – количество, содержащееся в двух литрах цельного молока (необходимо было добиться, чтобы Слон ужаснулся: «Господи!»).
   Ученые отслеживали данные по продажам молока во всех восьми магазинах в районе проведения эксперимента. До начала кампании доля низкожирного молока составляла 18 %. После ее окончания – 41 %. Шесть месяцев спустя она удерживалась на 35 %.
   Это приводит нас к заключительной части схемы, характерной для успешных изменений: если вы хотите, чтобы люди что-то изменили, надо предельно четко показать им направление.
   К этому моменту вы, наверное, уже понимаете, почему ясность так важна: благодаря ей Погонщик не будет тормозить в раздумьях. Обычный совет «вести здоровый образ жизни» люди наверняка интерпретируют по-разному. Представьте, как будут теряться их Погонщики, ломая головы над возможными вариантами. Есть ли мне больше злаков или меньше мяса? Может, начать принимать витамины? Дает ли увеличение спортивной нагрузки право на лишнее мороженое? Перейти ли на диетическую колу или искусственный подсластитель хуже, чем калории?
   То, что кажется сопротивлением, часто – недостаток ясности. До проведения исследования мы могли посмотреть на жителей Западной Вирджинии и прийти к выводу, что это не те люди, которые будут о себе заботиться. Но если они действительно такие упрямцы, почему их поведение так легко изменилось?
   Потому что они получили конкретную наводку: «Возьмите с магазинной полки с молочными продуктами пакет однопроцентного молока, а не цельного».
– 9 –
   Теперь вы бегло познакомились с базовым трехчленным каркасом, полный смысл которого мы раскроем в этой книге. Он поможет в любой ситуации, где нужно изменить поведение.
   • Направьте Погонщика. То, что кажется сопротивлением, часто – отсутствие ясности. Поэтому задайте направление предельно четко. (Вспомните об однопроцентном молоке.)
   • Мотивируйте Слона. То, что кажется ленью, часто является усталостью. Погонщик не может долго настаивать на своем с помощью силы, поэтому критически важно вовлечь эмоциональную сторону человека – заставить Слонов встать на нужную дорогу и помогать. (Вспомните об исследовании с печеньем и редиской и о столе для заседаний с горой перчаток.)
   • Начертите Тропу. То, что кажется проблемой человека, часто – проблема ситуации. Мы будем называть ситуацию (включая окружающую обстановку) Тропой. Проложив Тропу, вы достигнете изменений быстрее, что бы ни происходило с Погонщиком и Слоном. (Подумайте об эффекте уменьшения ведерок для попкорна.)
   Мы разработали эту схему, чтобы помочь энтузиастам, которым недостает власти или ресурсов. Власть имущие добиваются своего в приказном порядке: CEO[4] может распродавать целые отделы, нанимать и увольнять сотрудников, менять систему поощрения, слить несколько коллективов в один и так далее. Политики могут менять тактику, принимая законы и налагая санкции. Но у большинства людей нет таких инструментов влияния (хотя каждый согласится, что с ними жизнь была бы проще: «Сынок, если ты до вечера не вынесешь мусор, я тебя уволю»). Поэтому в данной книге мы не будем много рассуждать об административных методах.
   Мы надеемся, что эта схема вам пригодится, но вы должны понять: она не панацея. Прежде всего, она неполна. Мы специально оставили за скобками много отличных идей, стремясь создать максимально простую, но практичную схему. Во-вторых, есть важная причина, по которой перемены приходят непросто: мир не всегда хочет того же, что и вы. Вы желаете изменить поведение других людей, но у них тоже есть право голоса. Вы можете упрашивать, влиять, вдохновлять и мотивировать, но бывает, что сотрудник скорее уволится, чем откажется от удобной ему рутины. Равно как и алкоголик иногда решительно «опрокидывает рюмочку» независимо от последствий.
   Поэтому мы не обещаем, что изменения будут легкими, но мы как минимум можем сделать их проще. Наша цель – научить вас применять упомянутую схему, в основе которой лежат десятилетия научных исследований. Она достаточно проста, чтобы ее запомнить, и достаточно гибка, чтобы подходить к самым разным ситуациям – в семье, на работе, в обществе и так далее.
   Итак, чтобы изменить поведение, вам надо направить Погонщика, мотивировать Слона и наметить Тропу. Если вы сумеете сделать все три вещи сразу, мощные изменения произойдут даже в отсутствие больших сил и серьезных ресурсов. В доказательство приведем случай Дональда Бервика – человека, изменившего лицо здравоохранения.
– 10 –
   К 2004 году у Дональда Бервика{7}, врача и директора Института усовершенствования здравоохранения, накопился ряд идей по поводу того, как спасти жизни людей, множество жизней. Сотрудники его института оценили качество ухода за пациентами с помощью инструментария, который используют для проверки сходящих с конвейера автомобилей. Они выяснили, что частота «дефектов» в здравоохранении составляет 1 к 10 (например, что 10 % пациентов не получают в положенное время антибиотик). Это шокирующе высокий уровень – многим отраслям удалось достичь показателей порядка 1 ошибки на 1000 случаев (а зачастую намного ниже). Бервик знал, что высокий уровень медицинских недочетов – это десятки тысяч смертей ежегодно.
   Его идея заключалась в том, чтобы привнести в больницы положительный опыт других отраслей. Почему операции по пересадке органов нельзя «штамповать» так же слаженно и безупречно, как «тойоты-камри»?
   Постулаты Бервика были хорошо обоснованы с научной точки зрения и, в сущности, неоспоримы, однако не шли дальше теории. Ему явно не хватало сил для изменений – в Институте усовершенствования работало всего семьдесят пять человек. Но это Бервика не смутило.
   14 декабря 2004 года он выступил с речью перед руководителями медучреждений на большой конференции. «Нам надо спасти сто тысяч жизней, – заявил он. – Это необходимо сделать через восемнадцать месяцев, к 14 июня 2006 года. “Некоторое число” – не число. “Вскоре” – не время. Вот число: 100 000. Вот время: к девяти утра 14 июня 2006 года!»
   Поставленная цель ошеломила аудиторию. Но Бервик был вполне серьезен в своих намерениях. Он и его крохотная команда собрались сделать невозможное.
   Институт предложил шесть конкретных улучшений, призванных спасти жизни пациентов. В частности, внедрить ряд проверенных мер защиты больных с искусственной вентиляцией легких, предотвращающих развитие пневмонии – распространенной причины «внеплановых» смертей. (Одна из этих мер предусматривала, что голова пациента должна лежать на подушке под углом от 30 до 45 градусов, чтобы слюна не попадала изо рта в трахею).
   Конечно, все были согласны спасать жизни, но дорога к этой цели изобиловала терниями. Например, «уменьшить процент брака» означало признать, что некоторых из смертей в стационарах можно было избежать. Больничные юристы были не в восторге от того, что подобные признания появлялись на бумаге.
   Бервик знал, что ему придется побороться с нежеланием больниц признавать свои грехи. И 14 декабря он выступил вместе с матерью девочки, погибшей в результате медицинской ошибки. Она сказала: «Мне сложно говорить и мне грустно, потому что я знаю, что если бы эта кампания началась четыре пять лет назад, Джоси была бы сейчас жива и здорова… Но я счастлива и взволнована тем, что принимаю участие в этой кампании, потому что знаю: вы можете и должны это сделать».
   Другой гость, председатель Ассоциации государственных больниц штата Северная Каролина, выйдя на сцену, отметил: «Очень многие долго прятали голову в песок, не замечая проблем, и теперь настало время сделать очевидное. Ни больше ни меньше».
   Институт позаботился о том, чтобы присоединиться к кампании было легко: надо было просто заполнить форму на одной страничке и подписать ее у директора. Через два месяца после выступления Бервика желание «спасать жизни» изъявили более тысячи больниц. Институт помогал всем им внедрить новые методы. Его сотрудники обеспечивали больничный персонал результатами исследований, пошаговыми инструкциями, проводили обучение. Они организовывали телеконференции для руководителей, чтобы те делились друг с другом своими победами и опытом, побуждали больницы, достигшие успехов, стать наставниками для присоединившихся позже.
   Сопротивление системы было значительным. Многих врачей раздражали новые порядки, похожие на ограничения. Однако участвующие в программе больницы начали показывать потрясающие результаты, и их успехи привлекали к кампании все новых участников.
   Восемнадцать месяцев спустя, 14 июня 2006 года, в 9:00 Бервик появился на той же самой сцене, чтобы объявить о результатах. «По нашим оценкам, больницы, вступившие в “Кампанию 100 000 жизней”, суммарно предотвратили 122 300 смертей и, что не менее важно, начали разработку новых стандартов медицинской помощи, которые и в будущем продолжат спасать жизни».
   Зал взорвался аплодисментами. Дон Бервик со своими 75 сотрудниками Института усовершенствования здравоохранения убедил тысячи больниц изменить свое поведение, и вместе они спасли 122 300 жизней – это все равно что раздать спасательные круги всем мужчинам, женщинам и детям в небольшом райцентре.
   Достигнутый результат стал достойным наглядным воплощением замысла, которым Бервик поделился с собравшимися в этом зале восемнадцать месяцев назад:
   И тогда мы, конечно, устроим праздник. С пиццей и шампанским. Мы будем отмечать важность нашей миссии, честность, радость товарищества, продуманность действий на местах и результаты, которых мы достигнем. Мы будем поздравлять друг друга, потому что пациенты, жизни которых мы спасли, не смогут к нам присоединиться – ведь их имена навсегда останутся неизвестными. Наш вклад – то, что с ними не произошло ничего плохого. Мы знаем, что родители придут на выпускные вечера и свадьбы, которых могло бы не быть, а внуки запомнят своих дедушек и бабушек, которых могли бы никогда не увидеть. Будут семейные праздники и трудовые достижения, прочитанные книги и исполненные симфонии, ухоженные сады, которые без нашей четкой работы заросли бы сорняками.
– 11 –
   Большие изменения достижимы.
   Дональд Бервик и его команда стали двигателем перемен, спасших сто тысяч жизней, хотя у него самого не было никакой власти. Он не мог поменять законы. Он не мог выгнать с работы руководителей, которые с ним не согласны. Он не мог выплачивать бонусы больницам, принявшим его предложения.
   Инструменты, имевшиеся в распоряжении Бервика, есть у каждого из нас. Во-первых, он нацелил Погонщиков своей аудитории. Направление было кристально четким: «“Некоторое число” – не число. “Вскоре” – не время. Вот число: 100 000. Вот время: к девяти утра 14 июня 2006 года». Но этого было недостаточно. Бервик должен был помочь больницам понять, как достичь этой цели, – недостаточно было просто сказать: «Старайтесь!» (Помните: не «Ведите здоровый образ жизни», а «Покупайте однопроцентное молоко».) Сосредоточившись на конкретных мероприятиях, Бервик гарантировал, что Погонщики не устанут от бесконечных новаций.
   Во-вторых, он мотивировал Слонов. Он заставил своих слушателей почувствовать необходимость изменений. Многие присутствующие уже знали эти факты, но знать – мало. (Помните, что одного понимания было недостаточно и директорам в примере Джона Стегнера. Чтобы подключить к делу Слонов, понадобилась гора перчаток.) Бервик должен был пойти дальше, поэтому заставил аудиторию встретиться лицом к лицу с матерью девочки, погибшей от медицинской ошибки: «Я знаю, что если бы эта кампания началась четыре-пять лет назад, Джоси была бы сейчас жива и здорова». Кроме того, Бервик позаботился о том, чтобы мотивировать и тех, кого не было на его презентации. Он не призывал «пересмотреть основы медицины» или «внедрить в здравоохранении комплексное управление качеством». Он поставил задачу – спасти сто тысяч жизней. Это найдет отклик у Слона в любом человеке.
   В-третьих, он начертил Тропу. Он упростил больницам принятие изменений. Вспомните одностраничную форму участия, пошаговые инструкции, обучение, группы поддержки, наставников. Он создал среду, в которой директор больницы с большей вероятностью примется за реформы. Бервик знал и о том, что чужое поведение заразительно. Чтобы убедить больницы присоединиться к кампании, он использовал давление со стороны коллег. (Конкуренты в вашем городке уже согласились помочь спасти сто тысяч жизней. Вы ведь не уступите им в благородстве?) Бервик создал настоящую группу поддержки реформ здравоохранения.
   В этой книге вы познакомитесь с людьми вроде Бервика, которые добились радикальных перемен, невзирая на недостаток ресурсов и незначительную официальную власть. Вы узнаете о предпринимателе, спасшем свою маленькую компанию, превратив скептически настроенных сотрудников в фанатиков обслуживания. О недавнем выпускнике колледжа, который успешно спасал от вымирания экзотических животных. О менеджере, который заставил коллегу перестать по-дурацки себя вести, и о враче-терапевте, который перевоспитал группу родителей, практиковавших насилие над детьми.
   Где бы вы ни хотели добиться изменений – в семье, благотворительности, на работе, в обществе в целом, достичь этого можно, только совершив три вещи: направив Погонщика, мотивировав Слона и начертив Тропу.

Направьте Погонщика

Глава 2
Найдите «яркие пятна»

– 1 –
   В 1990 году Джерри Стернин{8} работал в международной организации Save the Children, занимающейся защитой прав детей по всему миру. Ему поручили открыть офис во Вьетнаме, правительство которого пригласило Save the Children, чтобы бороться с проблемой недоедания. Однако по прибытии Стернина ждал довольно прохладный прием. Министр иностранных дел Вьетнама дал ему понять, что в верхах не все рады его присутствию, и заявил: «У вас шесть месяцев на то, чтобы изменить ситуацию».
   Стернин приехал вместе с женой и десятилетним сыном. Никто из них не говорил по-вьетнамски. «Еще в аэропорту мы почувствовали себя настоящими сиротами{9}, – вспоминает он, – и к тому же не имели представления, чем мы будем заниматься». Стернину были предоставлены ничтожные ресурсы и минимум персонала.
   Он прочитал о проблеме недоедания все, что смог найти. Известно, что голод – это целый комплекс составляющих: плохие санитарные условия, почти поголовная нищета, нехватка чистой воды, плохая осведомленность сельского населения в вопросах питания.
   По оценке Стернина, весь этот анализ был «ПНБ» – правильный, но бесполезный. «Миллионы детей не могут ждать решения всех этих проблем», – сказал он себе. Борьба с бедностью и антисанитарией – задача не шести месяцев, тем более практически без денег.
   Но у Стернина нашлась идея получше. Он и его немногочисленная команда разбились на группы и начали ездить по отдаленным деревням и общаться с местными матерями. Они взвешивали и мерили каждого ребенка, а потом вместе анализировали результаты.
   – Попадались ли вам очень бедные ребята, которые были крупнее и здоровее, чем обычные дети? – спрашивал Стернин матерей.
   – Сó, сó, сó (Да, да, да.), – говорили женщины и кивали.
   – То есть получается, что иногда в очень бедной семье растет хорошо питающийся ребенок?
   – Có, có, có.
   – Давайте посмотрим, как так получается.
   Стратегия Стернина заключалась в поиске «ярких пятен»{10} – успешных подходов, которым стоит подражать. Если у некоторых детей в деревне здоровье лучше, несмотря на неблагоприятные условия, это значит, что плохое питание – не приговор. Более того, само существование таких детей давало надежду на решение проблемы уже в краткосрочной перспективе. Стернин знал, что не сможет имеющимися в его распоряжении силами ликвидировать «корень зла». Но если хотя бы кучка детей сохраняет здоровье, несмотря ни на что, может быть, их примеру могут последовать и остальные?
   Обратите внимание, что Стернин апеллировал к Погонщикам матерей. Общая тема – «Как сделать детей здоровыми?» – слишком обширна и сложна, чтобы заняться ею сразу. Матерям нужна была не мотивация, а направление, ведь их Слоны без того уже были мотивированы задачей укрепления здоровья их детей. Но каким образом им следует действовать?
   Помните мощь кампании за однопроцентное молоко, которая превратила абстрактную идею («питаться правильнее») в конкретную? Стернин говорил: не будем рассиживаться и анализировать «недоедание». Лучше давайте посмотрим, что делают матери – «яркие пятна».
   На первом этапе Стернин вместе с крестьянками должен был отбросить все нестандартные случаи. Например, у какого-то мальчика дядя работал чиновником и присылал родственникам посылки с едой.
   Чтобы понять, что именно «яркие пятна» делают по-другому, надо было собрать житейский опыт о детском питании. Стернин и его коллеги поговорили с десятками людей – матерями, отцами, старшими братьями и сестрами, дедушками и бабушками – и обнаружили в общине довольно определенные нормы: дважды в день вместе с другими членами семьи дети ели «подходящую» пищу – мягкую и очищенную, например рис высшего качества.
   Вооруженный первичной информацией, Стернин с матерями отправлялся в дома детей – «ярких пятен» и наблюдал за укладом их жизни, ведением хозяйства, внимательно отслеживая любые особенности. Наблюдения принесли ряд неожиданных результатов: прежде всего, эти мамы кормили детей четыре раза в день (то же количество пищи, что и другие, они распределяли не на две, а на четыре порции). Плотный прием пищи дважды в день, принятый в большинстве семей, для детей оказался неправильным, потому что из-за недоедания их желудок не мог переработать столько еды разом.
   Способ приема пищи тоже отличался. Большинство родителей считали, что дети сами понимают, каких продуктов организму не хватает, поэтому могут есть из общего котла. «Яркие пятна» кормили своих детей отдельно – если нужно, даже с рук. Их заставляли есть даже во время болезни, что вообще не принято у местных крестьян.
   Но, наверное, самое интересное заключалось в том, что питание детей, оказавшихся здоровее их ровесников, было более разнообразным. Их матери собирали на рисовых полях мелких креветок и крабов и подмешивали их в рис, который давали детям (в других семьях «биодобавки» считались неподходящей едой для детей). Кроме того, матери добавляли в кушанья ботву сладкого картофеля – батата. Такие улучшения, на взгляд многих, казались странными и «ненадлежащими», но давали бесценный результат: повышали содержание в детском рационе столь необходимых белков и витаминов.
   Стернин был иностранцем, чужим в этих краях, и ни за что не смог бы найти такие рецепты – он ничего не знал о целебных свойствах зелени батата и тому подобной экзотике. Решение родилось на этой земле, из опыта селян, и поэтому по определению было реалистичным и выполнимым. Но знать об опыте мало. Как сделать так, чтобы его массово переняли?
   Большинство людей в положении Стернина не удержались бы от громких заявлений – созвали бы крестьян и огласили им список рекомендаций. Эй, слушайте все! Я изучил вашу проблему и нашел решение! Вот «Пять правил Стернина по борьбе с недоеданием».
   Но Стернин решил ничего официально не объявлять. «Знание само по себе не меняет поведения, – сказал он. – Мы все сталкивались с чокнутыми психиатрами, ожиревшими врачами и разведенными брачными консультантами». Он понимал, что красивыми рассказами о правильном питании положения не спасешь. Людям нужна практика.
   Община разработала программу, в рамках которой представители пятидесяти недоедающих семей в группах по десять человек каждый день встречались в хижине и готовили пищу. Семьи должны были принести креветок, крабов и ботву батата. Матери мыли руки с мылом и вместе готовили еду. Под руководством Стернина они «действием пробивались к новому мышлению». Самое главное – они сами творили перемены. Роль Стернина заключалась только в том, чтобы помочь матерям понять, на что они способны, ощутить, что можно справиться с бедой имеющимися в их распоряжении средствами.
   Организуя поварские группы, Стернин обращался и к Погонщикам, и к Слонам. Погонщики матерей получили очень конкретные указания: Вот так надо готовить вкусный обед с креветками и ботвой батата. А Слоны заражались надеждой. Это реальный способ укрепить здоровье моих ребят, и к тому же не очень сложный – я могу это сделать! Обратите внимание, что Тропа тоже сыграла свою роль. Когда так много матерей что-то делают вместе, возникает сильное общественное давление, которое заставляет двигаться по намеченному пути. В результате простые уроки кулинарии меняют культуру деревни.
   Замечательно, что «яркие пятна» решали проблему под названием «Придумали не наши». У некоторых людей есть «коленный рефлекс» – скепсис в отношении «импортированных» решений. Представьте, какая поднимется волна протестов, если какой-нибудь американский политик вдруг предложит заимствовать для США французскую систему здравоохранения (или наоборот). Невзирая на ворчание, все мы в глубине души считаем «свое» самым лучшим.
   Ища «яркие пятна» в каждой деревне, куда он приезжал, Стернин способствовал тому, что решение воспринималось как родное. Если бы он приносил с собой готовый план из другой деревни, cложностей было бы куда больше. Местные матери начали бы возмущаться: «У них там все не как у людей! Для нас это непригодно!»
   Через шесть месяцев после объезда Стернином вьетнамских деревень 65 % детей поздоровели, и результат был устойчивым. Позже Вьетнам посетили ученые из Школы общественного здравоохранения Университета Эмори{11}, которые собирали независимые данные. Они обнаружили, что дети, родившиеся уже после отъезда Стернина, такие же здоровые, как и те, которыми он занимался непосредственно. Эти наблюдения доказали, что изменения привились.
   Успех Стернина начал тиражироваться. «Первые четырнадцать деревень, которые мы отобрали в разных фазах программы, стали нашей социальной лабораторией. Из разных уголков Вьетнама к нам приезжали люди, которые хотели позаимствовать эту модель питания. Каждый день они посещали “образцовые” деревни как живые университеты, трогали, нюхали, пробовали, наблюдали, слушали. Окончив “курс”, они отправлялись в свои села и внедряли заимствованные новшества. Программа охватила 2,2 миллиона вьетнамцев в 265 поселениях. Наш живой университет стал национальной моделью обучения крестьян, позволившей уменьшить кошмарную степень недоедания в этой стране».
   Сложно найти более подвижническую историю. Стернину и горстке верящих в него людей со смехотворным бюджетом удалось нанести голоду мощный удар. Еще более примечательно то, что эти люди не были экспертами в области питания и не имели готовых рецептов. Все, чем они обладали, – это глубокая вера в силу «ярких пятен».
– 2 –
   У сидящего в нашем мозге Погонщика, как мы уже говорили, много сильных сторон. Он мыслитель и планировщик, он может наметить курс к лучшему будущему. Но, как мы уже увидели, у него есть один страшный недостаток – склонность ставить самому себе палки в колеса. Погонщик обожает размышлять, анализировать, и, что еще хуже, его анализ почти всегда направлен на поиск проблемы, а не «ярких пятен». (Каждый из вас, наверное, сможет вспомнить разговор с другом, который часами мучился любовной проблемой. Но был ли случай, когда человек уделил хоть несколько минут размышлениям о том, почему ему все удается?)
   Аналитические качества, конечно, чрезвычайно полезны – путем анализа можно решить многие проблемы. Но когда изменения назрели, излишнее увлечение анализом может испортить все дело. Погонщик будет замечать слишком много проблем и слишком долго их взвешивать. Давайте еще раз посмотрим на Джерри Стернина и его вьетнамскую эпопею. Ситуацию во Вьетнаме анализировали десятки экспертов. Их Погонщики долго раздумывали над проблемами – водоснабжением, санитарной обстановкой, бедностью и невежеством. Они писали аналитические записки, научные работы и планы развития, но так ничего и не изменили.
   В трудные минуты Погонщик повсюду видит проблемы и часто впадает в «аналитический паралич». Если не дать четкого направления, он будет без конца сам себе мешать. Вот почему, чтобы приблизиться к изменениям, вам нужно найти способ направить Погонщика, показать ему, в какую сторону идти, как действовать, где его цель. И именно поэтому так важны «яркие пятна». Они – ваша главная возможность отправить Погонщика в путь навстречу переменам.
– 3 –
   «Школа – отстой», – заявил девятиклассник Бобби{12}, явившись на первый сеанс к школьному психологу Джону Мерфи (который был удивлен, что школьник вообще пришел).
   На консультацию Бобби направили сразу несколько учителей, выведенных из себя его выходками. Он вечно опаздывал, редко делал домашние задания, мешал классу и часто громко угрожал другим детям в коридоре.
   За школьными стенами жизнь Бобби была не лучше. Он то и дело менял приемные семьи и интернаты для сложных детей. Он находился на учете в местном социальном агентстве в Ковингтоне. К моменту появления на приеме у Мерфи над ним нависла перспектива отправки в очередное спецучреждение из-за проблем в школе.
   В этой ситуации психолог был почти бессилен. Не проглядывалось никакой возможности улучшить положение в семье ребенка. Время тоже работало против Мерфи – в лучшем случае он виделся бы с Бобби урывками: час тут, час там. Мерфи не мог ни наградить школьника за хорошее поведение, ни наказать за плохое. (И далеко не факт, что кнут и пряник сработали бы. Обычно Бобби уже утром вели в кабинет директора за очередной фортель, но это ничего не меняло.)
   Проигнорировав замечание в отношении школы, Мерфи задал Бобби несколько необычных вопросов. Так началась их первая беседа, за которой последовали и другие.
   Теперь перемотаем пленку на три месяца вперед. Произошла резкая перемена. Число дней, когда Бобби отправляли к директору, сократилось на 80 %. Он, конечно, не стал пай-мальчиком, но улучшение было таким значительным, что социальные службы решили не переводить его в школу для проблемных детей. Из хронического правонарушителя Бобби превратился в периодического – и это после всего нескольких часов разговора с психологом!
   Что же произошло за дверьми кабинета?
– 4 –
   Джон Мерфи практиковал ориентированную на решения краткосрочную терапию (сокращенно – «терапию решений»){13}, изобретенную в конце 1970-х годов супругами-психотерапевтами Стивом де Шейзером и Инсу Ким Берг и их коллегами по Центру краткосрочной семейной психотерапии в Милуоки. Эта методика радикально отличается от традиционной психотерапии. При классическом лечении вы с психотерапевтом изучаете свою проблему. Где ее корни? Уходят ли они далеко в детство? Проблема приобретает археологический характер: вы копаетесь у себя голове и ищете глубоко погребенное зерно прозрения, факт, который может объяснить, почему вы ведете себя так, а не иначе. Раскопки требуют времени: стандартный фрейдистский психоанализ может занимать пять лет работы при одном-двух визитах в неделю. (А через пять лет, потратив 50 000 долларов, вы выясните, что во всем виновата мама.)
   Психотерапевты, действительно ориентированные на решения, напротив, нисколько не озабочены археологией. Они не копают в поисках улик, подсказывающих, почему вы себя так ведете. Им безразлично ваше детство. Все, что их интересует, – это решение стоящей перед ними проблемы.
   Мишель Вейнер-Дэвис{14}, специалист по проблемам брака, первоначально обучалась классическому психоанализу. Как и все психоаналитики, она была убеждена, что детский опыт оставляет невылеченные травмы, которые подпитывают текущие проблемы, и пыталась помочь своим клиентам понять, как воспитание сформировало их поведение в семейных отношениях. Но результаты, которых благодаря психоанализу достигали клиенты, часто ее не удовлетворяли. Она пояснила это в своей книге Divorce Busting («Отмена развода»): «Клиенты часто жаловались: “Теперь я вижу, что мы воспроизводим модели родительских браков, но что дальше? Мы не можем перестать ссориться”». Вейнер-Дэвис поняла, что понимание проблемы не обязательно означает ее решение – одного знания недостаточно.
   Сначала она скептически относилась к ускоренной «терапии решений»: «Она казалась такой простой… Большинство людей, в том числе большинство психотерапевтов, считает, что процесс изменения должен быть сложным и напряженным. Без труда не вытащишь и рыбку из пруда – общее правило». Чтобы объяснить, почему изменилось ее восприятие этой методики, она приводит аналогию из мира спорта.
   В какой-то момент замах клюшкой при игре в гольф стал ее подводить, поэтому она обратилась к профессиональному игроку, полагая, что технику нужно в корне пересмотреть. Она заметила, что специалист не стал копаться в прошлом. Он никогда не строил предположений: «Вы явно боитесь победить. Когда вы были маленькой девочкой, отец вас, наверно, запугивал». Он просто предложил ослабить хват клюшки. Слишком простой совет немного рассердил Вейнер: по ее мнению, он не стоил заплаченных консультанту денег. Но мячи стали лететь точнее и дальше. «В конце концов, может быть, и маленькие изменения могут сыграть большую роль», – подумала Вейнер-Дэвис.
– 5 –
   Психотерапевты, использующие этот принцип, применяют общий набор методик для обнаружения потенциальных решений. Уже в начале первого сеанса, выслушав объяснение пациентом своих проблем, психотерапевт ставит «вопрос о чуде»: «Можно задать вам довольно странный вопрос? Представьте, что вечером вы пошли в кровать и крепко заснули. Где-то к середине ночи произошло чудо: все заботы, с которыми вы сюда пришли, исчезли. Когда вы проснулись утром, какой первый маленький признак скажет вам: “Ой, наверное, что-то произошло – проблемы больше нет!”?»{15}
   Вот как психотерапевту Брайану Кейду{16} ответила одна пара из австралийского Сиднея:
   ЖЕНА: Я была бы счастлива и почувствовала наконец облегчение. Стала бы приветливее с Бобом, не брала бы его все время за горло.
   КЕЙД: А что было бы вместо этого?
   ЖЕНА: Ну, было бы больше взаимопонимания. Мы стали бы слышать друг друга.
   МУЖ: Да. Сейчас мы и правда друг друга не слушаем. Мы просто не можем дождаться подходящего момента, чтобы высказаться.
   КЕЙД: А как понять, что вас действительно слушают?
   ЖЕНА: Мне кажется, по выражению лица. Тогда, наверное, лучше зрительный контакт. (Делает паузу, затем смеется.) Мы киваем там, где надо.
   МУЖ: Точно. Мы оба реагируем на то, что нам говорят, а не просто нападаем на собеседника или игнорируем его.
   Обратите внимание, что Кейд подталкивает пару к конкретике: «Что вы делаете вместо этого?», «Откуда вы знаете, что другой человек действительно вас слушал?». Вопрос о чуде не просит описывать чудо как таковое – он просит вас выделить ощутимые признаки того, что оно произошло.
   Вот еще один пример с сеанса психотерапии – мужчина, испытывающий проблемы с алкоголем{17}: «Если произойдет чудо и вы бросите пить, что на следующее утро вы станете делать по-другому?» – «Понятия не имею, даже представить не могу». – «Попытайтесь». – «Ну, у меня все друзья выпивают, что вы от меня хотите?» – «Я знаю, что это непросто, но подумайте». – «Ну, много всякого». – «Назовите что-нибудь». – «Может быть, я пошел бы в библиотеку и почитал газеты». – «А чем бы отличался ваш день, если бы вы сходили в библиотеку?»
   Такие психотерапевты заставляют своих пациентов сосредотачиваться на первых признаках чуда («Какой первый маленький признак исчезновения проблемы вы заметите?»), потому что хотят избежать слишком общих и недостижимых ответов: «У меня на счете куча денег, я обожаю свою работу, а в семье все отлично».
   Как только пациент выделил конкретные, живые признаки прогресса, в игру вступает следующий вопрос, который, наверное, даже важнее. Это вопрос об исключении: «Когда вы последний раз видели маленькое чудо, даже коротко?»
   Алкоголика бы спросили: «Когда вы последний раз час или два были трезвым?» А жену из приведенного выше диалога – «Когда вы последний раз чувствовали, что муж по-настоящему вас слушает?»
   Это очень любопытная тактика. Психотерапевт пытается показать, намекнуть, что клиент сам способен решить собственную проблему. В сущности, клиент приводит доказательство, что уже ее решил, по крайней мере в определенных условиях. Например, Брайан Кейд работал с матерью, которую совершенно не слушались дети. Он задал ей вопрос об исключении: «Что было по-другому, когда последний раз дети вам подчинились? В каких обстоятельствах они, кажется, ведут себя лучше?»
   МАМА: (помолчав) Мне кажется, когда они понимают, что довели меня слишком сильно.
   КЕЙД: А откуда они это знают?
   МАМА: Знаете, довольно забавно. Мне кажется, когда я перестаю возмущаться и ругаться и начинаю говорить очень, очень тихим голосом… Я думаю, я на это способна, когда я не такая измотанная, когда я чувствую, что все успеваю, а не целый день беспокоюсь, чтобы успеть еще что-то сделать. Если я не справляюсь с работой по дому, я обычно паникую.
   Кейд спрашивает ее, что могут заметить дети в хорошие дни.
   МАМА: Думаю, я выгляжу спокойнее.
   КЕЙД: А еще?
   МАМА: Наверное, радостнее их приветствую, больше улыбаюсь.
   Психотерапевты, практикующие концентрацию на решениях, уверены, что у каждой проблемы бывают исключения. Эти исключения следует выявить и тщательно проанализировать, как спортивные соревнования. Давайте повторим сцену, где все работало на вас. Что происходило? Как вы себя вели? Вы улыбались? Установили зрительный контакт? Этот анализ может прямо указать на решение, которое сработает по определению. Ведь, в конце концов, раньше оно работало.
   Эти исключения очень похожи на «яркие пятна» Джерри Стернина. Точно так же, как некоторым детям во вьетнамских деревнях удавалось сохранить здоровье вопреки нищете, в жизни алкоголика бывают моменты, когда он остается трезвым, несмотря на горячее желание выпить. Эти «яркие пятна» – как золото, и его надо добыть. (Обратите внимание, что они дают не только направление для Погонщика, но и Слону надежду с мотивацией.)
   Что это значит для вас? Вы можете не бороться с голодом и не нуждаться в психотерапии, но если вы пытаетесь что-то изменить, в вашем поле зрения должны мелькать какие-то «яркие пятна». Научившись их опознавать, вы решите одну из фундаментальных проблем: что именно надо делать по-другому?
   Представьте, что вы менеджер по взаимоотношениям в коллективе и стимулируете руководителей подразделений чаще высказываться о работе сотрудников, а не ждать ежегодного собрания, посвященного вопросам производительности труда в компании. Вы проводите для десяти менеджеров программу выездного обучения, чтобы они попрактиковались в рекомендуемом вами стиле быстрых отзывов. После ее окончания они обещают попробовать.
   Через три недели некоторые начинают сообщать вам результаты. Они неоднозначны. Двое менеджеров, похоже, по-настоящему преобразились и с восхищением рассказывают, как быстрые отзывы улучшили отношения с членами коллектива. Пятеро настроены позитивно, но не так решительно – говорят, что несколько раз попробовали. Еще двое, извиняясь, признаются, что были слишком заняты и пока не воспользовались новой системой. Один не скрывает скептицизма и полагает, что вся инициатива – ерунда.
   Что теперь? «Яркие пятна» предписывают вам повнимательнее присмотреться к двум успешным менеджерам. Во-первых, посмотреть, не аномальна ли их ситуация. Например, в ходе расследования может оказаться, что один из них вообще не давал своей команде текущих отзывов в «программном» смысле этого слова – он просто чаще подходил к сотрудникам переброситься словечком. Дополнительные социальные контакты нравились ему, но раздражали тех, кого он постоянно отвлекал. Этот менеджер – не настоящее «яркое пятно».
   Другой успех может быть ближе к истине. Возможно, менеджер Дебби разработала специальный контрольный лист, который напоминает ей о необходимости еженедельно давать отзыв о работе каждого сотрудника. Может быть, она решила, что «быстрые отзывы» должны длиться не дольше двух минут и касаться только конкретного проекта – не нужно разглагольствовать об общей результативности сотрудника. Или она установила «приемные часы», во время которых сотрудники могут свободно зайти и получить отзыв по текущим проектам.
   Теперь, когда «яркие пятна» определены, можно попытаться их «клонировать». Попросите других менеджеров провести час-другой вместе с Дебби и своими глазами увидеть, как она встраивает новый стиль общения в свой рабочий день. Пригласите Дебби на следующую выездную программу, чтобы она натренировала коллег по механизмам быстрой обратной связи. Поговорите с ИТ-отделом и выясните, могут ли они запустить более доработанную версию импровизированного контрольного листа Дебби.
   Если суммировать: проведите 80 % времени, изучая успех Дебби и ища способ его воспроизвести. Не зацикливайтесь на менеджере, который отнесся к затее скептически. Не планируйте повторное обучение тех же менеджеров для лучшего усвоения ими материала. Просто спросите себя: «Что сработало и как можно расширить успех?» В этом вопросе – зерно философии «ярких пятен».
– 6 –
   В мире бизнеса внимание к «ярким пятнам» может казаться противоречащим здравому смыслу. Ричард Паскаль из Оксфордского университета обнаружил это в 2003 году, когда начал консультировать компанию Genentech, занимающуюся разработками в области генной инженерии. Она выпустила в продажу лекарство «Ксолар» (Omalizumabum){18}, которое считалось поистине волшебным, поскольку показало чрезвычайную эффективность в предотвращении приступов астмы у многих пациентов. Тем не менее через полгода объемы продаж препарата оставались ниже ожидаемых.
   Паскаля и его сотрудников попросили выяснить, почему так происходит. Они немедленно начали искать «яркие пятна» и вскоре нашли одно из них. Два торговых представителя, работавших в районе Далласа и Форт-Уэрта, продавали в двадцать раз больше препарата, чем коллеги. Дальнейшее расследование показало, что эти женщины использовали фундаментально иной маркетинговый ход. Вместо того чтобы рекламировать пользу этого лекарства для здоровья, которую большинство врачей и так понимали, они помогали докторам понять, как применять лекарство. «Ксолар» – не таблетка и не ингалятор: его надо вводить с помощью внутривенной капельницы, а эта методика была непривычной для аллергологов и педиатров, которые выписывали пациентам препарат (и, следовательно, отпугивала их Слонов).
   Это было классическое «яркое пятно». Как и вьетнамские матери, которые подмешивали в рис детям ботву батата, эти торговые представители достигали совершенно других результатов с теми же ресурсами, что и у остальных. Тиражируя «яркое пятно», менеджеры Genentech могли бы помочь распространить инновацию среди всех торговых агентов.
   Вместо этого менеджеры посмотрели на превосходные результаты из Далласа и Форт-Уэрта… с крайним недоверием! Они начали подозревать торговых представителей в наличии незаслуженного преимущества, и их первой мыслью было пересмотреть район сбыта или план продаж для этой пары. (Последующее расследование показало, что клиентура этих женщин ничем не отличалась от аудитории других представителей.)
   Справедливости ради надо признать: менеджеры Genentech имели основания подозревать, что эти результаты – действительно аномалия. Но их первая реакция на хорошие новости была такой, как будто это плохие новости! Прекрасная иллюстрация неисчерпаемой способности не в меру активного Погонщика все анализировать. Даже успех может показаться ему проблемой.
– 7 –
   Давайте вернемся к нашему проблемному школьнику Бобби, потому что теперь нам будет понятно его довольно внезапное перевоплощение. Вот короткий обмен репликами на одной из консультаций. Обратите внимание, как Мерфи, школьный психолог, начинает диалог, вбрасывая вопрос исключения:
   МЕРФИ: Расскажи мне о временах, когда у тебя не было таких проблем с учебой.
   БОББИ: У меня не было проблем, ну, не так много, в классе миссис Смит.
   МЕРФИ: А что там было по-другому?
   БОББИ: Не знаю, она как-то милее. Мы отлично ладили.
   МЕРФИ: И что же такого милого она делала?
   Мерфи не удовлетворен туманным заключением, что миссис Смит «милее». Он продолжает прощупывать, пока Бобби не выделит несколько пунктов, которые, по-видимому, помогали ему хорошо себя вести в классе миссис Смит. В частности, она всегда его приветствовала, как только он входил в кабинет (другие учителя, понятное дело, его сторонились). Она давала ему более легкие задания, которые, по ее мнению, он сможет выполнить (у Бобби было нарушение обучаемости). А когда класс начинал работать над заданием, она постоянно следила, чтобы Бобби понял все вводные.
   Класс миссис Смит был «ярким пятном», а, как мы уже видели, если уж таковое нашлось, ваша миссия – его клонировать. Используя его в качестве модели, Мерфи дал другим учителям очень четкие советы, как обращаться с Бобби: здороваться с ним, когда он входит в класс; давать ему только ту работу, которая ему по плечу; следить, чтобы он понимал, что от него хотят.
   Естественно, Мерфи старался избежать «археологии». Он не углублялся в трудное детство ученика, не пытался докопаться до источника его гнева и своеволия. Для Мерфи вся эта информация была, как выразился бы Стернин, ПНБ – правдивая, но бесполезная. Кроме того, психолог старался избежать рефлекторного скептицизма, только что рассмотренного нами на примере Genentech. К «яркому пятну» можно было легко придраться: «Миссис Смит просто более приятный человек, чем другие учителя», «Ее уроки легче», «Учителя не должны подстраиваться под проблемного ученика». Но вместо этого Мерфи нашел «яркое пятно» и поверил в него.
   Учителям Бобби было приятно, когда Мерфи подошел к ним с конкретными советами, и они пообещали попробовать следовать его рекомендациям. Мерфи попросил помочь ему проследить, работают его решения или нет, и отмечать успехи Бобби по трем параметрам: 1) отсутствие опозданий, 2) выполнение заданий в классе и 3) удовлетворительное поведение на уроке. В следующие три месяца, как уже было сказано, Бобби стал на 80 % реже появляться в кабинете директора за серьезные нарушения дисциплины. Все три показателя поведения продемонстрировали поразительный прогресс. До применения психотерапии, ориентированной на решения, учителя обычно оценивали его результаты как удовлетворительные только в одном-двух из шести учебных часов. После нее уровень вырос до четырех-пяти из шести часов. Бобби стал если не образцовым, то вполне сносным учеником.
– 8 –
   Обратите внимание на один примечательный аспект в истории c Бобби и вьетнамском примере. В обоих случаях сравнительно небольшие изменения – приготовление пищи с ботвой сладкого картофеля и приветствие ученика в дверях – сильно повлияли на серьезную проблему. Есть явная асимметрия между масштабом проблемы и масштабом ее решения. Большая проблема – маленькое решение.
   Вы будете это замечать вновь и вновь. Крупные проблемы редко исчезают благодаря соизмеримо большим решениям: вместо этого чаще всего помогает последовательное внедрение «малых» решений на протяжении недель, а то и десятилетий. И именно поэтому пристрастие Погонщика к анализу может легко выйти боком.
   Анализируя проблему, Погонщик ищет решение, которое подходит ей по масштабу. Заметив дыру в полметра, он будет искать затычку именно такого размера. Однако эта психологическая модель ошибочна. Например, изучая недоедание во Вьетнаме, эксперты тщательно проанализировали все глобальные системные факторы, которые за него отвечали: антисанитария, бедность, неграмотность, недостаток воды. Несомненно, они сочинили большие системные планы, чтобы повлиять на эти факторы. Но это было не что иное, как фантазии. Никто, кроме Стернина, не догадался спросить: «А что работает прямо сейчас?»
   В ситуации с Бобби учителя и администраторы обсуждали между собой все его слабые места: домашние проблемы, слабую обучаемость, неконтролируемую импульсивность. Любой нормальный человек потребовал бы введения интенсивных комплексных мер, соразмерных сложности и остроте проблем. Но никто, кроме психолога Мерфи, не догадался спросить: «А что уже дало результат?»
   Искать «яркие пятна» – значит, задавать вопрос: «Что уже работает и как это тиражировать?» Звучит просто, не так ли? Однако в реальном мире этот очевидный вопрос почти никогда не задают и вместо этого сосредотачиваются на проблемах: «Что не так и как это исправить?»
   Эта установка на поиск проблем – слабое место Погонщика в каждом из нас. Психологи, изучавшие этот феномен – наше пристрастие ко всему негативному, – пришли к захватывающим выводам. В качестве иллюстрации полученных ими результатов давайте взглянем на следующий список, взятый с сайта «Учите английский дома»{19}. Это слова, описывающие эмоции. Мы выбрали первые двадцать четыре из алфавитного списка. Посмотрите, нет ли в них какой-то закономерности?
   • СЕРДИТЫЙ
   • РАЗДРАЖЕННЫЙ
   • ШОКИРОВАННЫЙ
   • ТРЕВОЖНЫЙ
   • ПРИСТЫЖЕННЫЙ
   • ОЗАДАЧЕННЫЙ
   • ОБМАНУТЫЙ
   • СМУЩЕННЫЙ
   • УВЕРЕННЫЙ
   • ОБЛАПОШЕННЫЙ
   • СВАРЛИВЫЙ
   • ПОДАВЛЕННЫЙ
   • ВОСХИЩЕННЫЙ
   • РАЗОЧАРОВАННЫЙ
   • ВОСТОРЖЕННЫЙ
   • ВОЗБУЖДЕННЫЙ
   • ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ
   • ЗАВИСТЛИВЫЙ
   • СКОНФУЖЕННЫЙ
   • РАЗЪЯРЕННЫЙ
   • ИСПУГАННЫЙ
   • ПОТРЯСАЮЩИЙ
   • СЧАСТЛИВЫЙ
   • ПОРАЖЕННЫЙ

   Это 24 из самых популярных «эмоциональных» слов в английском языке, и всего шесть из них позитивные! В более подробном исследовании один психолог проанализировал 558 слов для описания эмоций – все, которые смог найти в английском, – и обнаружил, что 62 % из них были негативными, а позитивными – лишь 38 %. Это достаточно шокирующая диспропорция. Согласно старой городской легенде, у эскимосов есть 100 разных слов для обозначения снега. Оказывается, что негативные эмоции для нас – как снег для эскимосов.
   Такая негативная ориентированность не ограничивается эмоциями. Нас всех поголовно тянет к негативу. Группа психологов провела обзор двух сотен статей и пришла к выводу, что в широком спектре человеческого поведения и восприятия остается верным следующий общий принцип: «Плохое сильнее хорошего»{20}.
   Пример A. Люди, которым показывали фотографии плохих и хороших событий, дольше рассматривали плохие.
   Пример Б. Плохие новости о других людях оказались привязчивее, чем хорошие. Люди обращали на них больше внимания, больше о них рассуждали, дольше помнили и придавали им большее значение при оценке человека в целом. Такая схема столь устойчива, что исследователи, занимавшиеся проблемой взаимного восприятия, придумали специальный термин: «позитивно-негативная асимметрия».
   Пример В. Исследователи рассмотрели семнадцать работ о том, как люди интерпретируют и объясняют события в их жизни – например, как болельщики воспринимают спортивные события, а студенты описывают свой день в дневниках. Во многих сферах – на производстве, в политике, спорте и личной жизни – люди более склонны спонтанно обсуждать (и пытаться объяснить) не хорошее, а плохое.
   Мы могли бы привести намного больше примеров, но лучше предоставим слово авторам исследования. Вот их последнее (разочарованное) замечание на эту тему: «Начиная писать этот обзор, мы предполагали, что найдем определенные исключения, которые очертят границы данного феномена… [но] нам не удалось обнаружить значимых сфер, в которых хорошее было бы последовательно сильнее плохого» (курсив наш).
   Итак, плохое сильнее хорошего. Как однажды сказал литературный критик Лесли Фидлер, многие писатели прославились, описывая супружеские проблемы, но еще не появился успешный роман о счастливом браке.
– 9 –
   Когда речь заходит об изменениях, одна из характерных черт нашего пристрастия к плохому становится критически важной. Давайте назовем ее концентрацией на проблемах. Чтобы ее увидеть, представьте себе ситуацию: дочка приносит вам дневник. У нее одна пятерка, четыре четверки и одна двойка. На чем вы как родитель сосредоточитесь?
   Этот пример придумал писатель-социолог Маркус Бэкингем{21}. Он утверждает, что практически все родители обычно фиксируются на двойке. Их легко понять: «Похоже, что-то не так. Надо это исправить. Давайте найдем ей репетитора! А может, ее наказать? Пока не исправит двойку, гулять не пойдет». Очень редко попадается родитель, который скажет: «Пятерка! Какая умница! Ты, наверное, отлично разбираешься в предмете. Как бы это использовать в будущем?» (У Бэкингема есть замечательная серия книг[5] о том, как максимально использовать сильные стороны человека, а не зацикливаться на недостатках.)
   Когда Погонщик видит, что что-то идет хорошо, он много на эту тему не думает. Но когда что-то ломается, он переключается в режим внимания и начинает применять свои навыки по решению проблем. Поэтому когда ваши дети учатся на четверки и пятерки, вы особо не задумываетесь об их оценках. Но когда начинают появляться тройки и двойки, вы становитесь рьяным педагогом. Если подумать, это довольно странно, не правда ли?
   А если бы Погонщик был более ориентирован на позитив? Представьте мир, в котором вы испытывали бы прилив благодарности каждый раз, когда нажимаете выключатель и комната наполняется светом. Представьте мир, в котором жена крепко целует мужа, забывшего о ее дне рождения, со словами: «Ты тринадцать лет из четырнадцати о нем помнил! Это прекрасно!»{22}
   Это явно не наш мир.
   Но в период изменений он должен стать именно таким. Наш Погонщик сосредотачивается на проблемах, а надо сосредотачиваться на решениях. Если вы менеджер, спросите себя: «Какой процент времени у меня уходит на решение проблем, а сколько я трачу на оценку успехов?»{23}
   Нам необходимо переключиться с «археологического» решения проблем на «яркие пятна», и это, несомненно, можно сделать. Возьмите хотя бы Джерри Стернина. Он попал в среду, буквально пропитанную неудачами. Возможности для анализа были бесконечны. Он мог бы двадцать лет прожить во Вьетнаме и постоянно писать аналитические записки по проблеме недоедания. Но он знал: даже в пучине неудач есть место успешным решениям.
   Бывает, что алкоголик выдерживает час без выпивки. Три торговых представителя из пятидесяти продают как сумасшедшие. У некоторых вьетнамских матерей денег столько же, сколько у других, но им удается вырастить здоровых детей.
   Эти проблески успеха – «яркие пятна» – могут высветить нам план действий и зажечь надежду на возможность перемен.

Глава 3
Запланируйте ключевые шаги

– 1 –
   Одного доктора попросили посмотреть историю болезни 67-летнего пациента, жалующегося на хронические боли в области бедра{24}. Обезболивающие, которые он принимал, оказались неэффективными. Врач был вынужден рассмотреть более радикальный вариант – эндопротезирование тазобедренного сустава, операция тяжелая и болезненная.
   Но затем наметился неожиданный поворот. При последней проверке листа назначений вдруг выяснилось, что одно лекарство еще не пробовали. Врач оказался в затруднительном положении: выписать ли новый препарат, несмотря на то что другие не сработали, или все равно направить пациента на операцию?
   Эта дилемма, основанная на реальных случаях из медицинской практики, была придумана врачом Дональдом Редельмайером и психологом Элдером Шафиром, которые использовали ее для изучения процесса принятия врачебных решений. 47 % врачей, поставленных перед подобным выбором, предпочли попробовать лекарство в надежде спасти пациента от скальпеля.
   В одном из вариантов эксперимента исходные данные слегка изменили: вместо одного неиспробованными оказались два препарата. На месте пациента с пораженным артритом бедром вы бы наверняка пришли в восторг от такой находки: ведь два возможных нехирургических варианта еще лучше, чем один! Но когда врачам представили два препарата, только 28 % предпочли попробовать хотя бы один.
   Это очень странно. Врачи действовали так, как будто больший выбор медикаментозных вариантов снижал их значимость по сравнению с хирургией. Но если 47 % врачей полагали, что препарат A предпочтительнее хирургического вмешательства, само наличие второго препарата не должно было склонить их к хирургии.
   То, что произошло, называют параличом решений{25}. Большой выбор вариантов, даже хороших, может нас остановить и заставить отступить к стандартному плану, которым в данном случае является болезненная инвазивная хирургическая замена тазобедренного сустава. Такое поведение явно нерационально, но свойственно человеку.
   Проблемы – конек Погонщика. Но решения требуют тщательного надзора и самоконтроля, они подтачивают его силы. (Помните исследование с редиской и шоколадным печеньем из главы 1?) Чем больше вариантов предлагают Погонщику, тем больше он устает. Вы замечали, что шопинг утомляет намного сильнее{26}, чем другие легкие занятия? Причина – необходимость выбирать. Понять ее важно, потому что мы повсюду сталкиваемся с избытком выбора. Обдумайте три реальных примера паралича решений{27}.
   Сцена 1. Магазин деликатесов. Управляющие поставили стол, за которым покупатели могут бесплатно попробовать импортные джемы. В один день на нем выставили шесть разных образцов, а в другой – целых 24. Как можно догадаться, 24 варианта привлекли больше желающих остановиться и попробовать, но вот незадача: они никак не могли определиться с покупкой. Те же, кому предложили только шесть вариантов, в 10 раз чаще покупали банку джема!
   Сцена 2. Офис. Сотрудники крупной компании, ознакомившись с материалами пенсионного плана, уже готовы начать откладывать на будущее. Отдел по работе с персоналом предусмотрительно предложил много инвестиционных схем: фонды, занимающиеся акциями растущих компаний; фонды недооцененных акций; тресты, инвестирующие в недвижимость; фонды, работающие на развивающихся рынках; депозитные счета и другие. В каждой категории было предложено несколько вариантов. Однако лишние варианты выходят боком, потому что с каждыми десятью новыми предложениями уровень участия сотрудников падает на 2 %. Паралич решений отпугивает людей от накопления собственной пенсии! А поскольку многие компании добавляют средства ко вкладу сотрудников, слишком «избирательные» работники фактически сами отказываются от лишних денег.
   Сцена 3. Местный бар. Ночь быстрых знакомств. Одинокие люди встречаются с другими одинокими один на один и проводят пять минут вместе в надежде завязать романтические отношения. Но паралич решений мешает даже Купидону. Молодые люди, встретившие восемь других одиночек, нашли себе больше пар, чем те, которые встретили 20.
   Вывод: паралич решений портит принятие медицинских, торговых, инвестиционных и любовных решений. Рискнем предположить, что он может повлиять и на решения в вашей работе и жизни.
   Подумайте о причинах паралича решений в вашей организации. Каждое предприятие должно выбирать между привлекательными вариантами. Быстро растущая выручка или максимизация рентабельности? Безупречная со всех сторон продукция или быстрый вывод ее на рынок? Новаторство и креативность или оптимизация эффективности? Если сложить множество таких противоречий, получится верный рецепт паралича. Чтобы запудрить мозги врачам, оказалось достаточно всего двух лекарств. А сколько «баночек с пудрой» у ваших сотрудников?
   Посмотрите на работу вашего школьного совета. Каждый год проблемы и решения умножаются. Только представьте себе внутренний диалог: «Доходы от налога на недвижимость падают, но учителям нужно индексировать зарплату на 3 %. Нельзя забывать и о факультативах (в прошлом году мы сократили число участников нашего оркестра, и это была катастрофа). Мы обязаны продолжить инвестировать в новую спецшколу с научным уклоном… В то же время смешно обо всем этом думать, пока мы не проведем капитальный ремонт и не решим проблему переполненных классов». Измотанным членам совета внезапно видится простой выход: взять прошлогодний бюджет и прибавить 1,5 % к каждой строке.
   Как выразил это Барри Шварц{28} в своей книге «Парадокс выбора»[6], когда на нас валится все больше вариантов, «мы перегружаемся. Выбор перестает освобождать и начинает изнурять. Можно даже сказать, что он нас терроризирует».
– 2 –
   Статус-кво воспринимается как комфортный и стабильный, потому что большинство вариантов из него вытеснено. У вас появляется своя рутина, свои способы решения вопросов. Большую часть дня Погонщик действует на автопилоте. Но во времена изменений автопилот больше не работает. Когда число вариантов внезапно множится, он начинает подсказывать странные решения. Когда вы садитесь на диету, ежедневный поход за привычными пирожками с мясом исключен, и вместо этого приходится принимать решение. Когда вы берете на службу нового менеджера, общение перестает быть естественным. Приходится сознательно выбирать, как общаться с подчиненным.
   Перемены несут с собой новые варианты, которые создают неопределенность. Давайте скажем прямо: не только число вариантов (как необходимость выбрать один вкус из 100 возможных) ведет к параличу решений. Виновата и неясность. Во времена перемен вы можете толком не знать, какие варианты есть в вашем распоряжении. Эта неуверенность ведет к параличу решений так же неизбежно, как стол с 24 баночками джема.
   Неоднозначность истощает Погонщика. Он тянет Слона за поводья, пытаясь направить на новый путь, но когда дорога неясна, Слон настаивает на обычной, знакомой Тропе – именно так поступили врачи. Почему? Потому что неопределенность беспокоит (подумайте, как в незнакомом месте вас тянет к знакомому человеку). Поэтому паралич решений может быть смертельно опасен для перемен: самый знакомый путь всегда означает статус-кво.
   Многие лидеры гордятся тем, что задают абстрактное направление: «У меня есть видение, детали меня не интересуют». Действительно, увлекательность и масштаб идеи очень важны (мы увидим это в следующей главе), но их недостаточно. Лидерство в стиле «вижу большую картину – не трогаю руками» вряд ли будет работать в ситуации перемен, потому что самая тяжелая, парализующая часть изменений кроется именно в деталях.
   В первой главе мы объяснили, почему то, что кажется сопротивлением, часто является недостатком ясности. Неправильно питавшиеся жители Западной Вирджинии очень изменились, когда два профессора «натренировали» их покупать однопроцентное молоко. Для исправления их рациона не нужно было показывать им большую картину; никого не надо было убеждать, что «питаться правильно» замечательно. Им нужен был сообразительный наставник, который «переведет» эту соблазнительную цель на повседневный язык, прорвется сквозь паутину потенциально полезных вариантов и предложит хорошее решение.
   Неоднозначность – враг. Любое успешное изменение требует перевода неясных целей в конкретное поведение. Короче говоря, чтобы что-то поменять, надо запланировать ключевые шаги.
– 3 –
   В 1995 году тогдашний президент Бразилии Фернандо Энрике Кардозу решил провести приватизацию железнодорожной сети страны. Он разбил ее на семь автономных сетей (что-то похожее происходило во время «телефонной демонополизации» в США) и продал с молотка права на управление ими. Предыдущие правительства неохотно инвестировали в железные дороги, и к моменту проведения аукционов последние пребывали в состоянии прогрессирующего хаоса. Согласно одному исследованию, в ремонте нуждалось 50 % мостов, причем 20 % из них вот-вот могли рухнуть. Применяемые в Бразилии технологии были далеки от стандартов других развитых стран – достаточно сказать, что по железным дорогам все еще ездили 20 паровозов.
   Частная компания GP Investimentos Limited решила побороться за «Южную линию», проходящую через три штата. Она выиграла аукцион в декабре 1996 года, а после окончания оговоренного переходного периода поставила во главе железной дороги одного из своих директоров, Александра Беринга, и переименовала ее в America Latina Logistica (ALL){29}. Когда Беринг принял дела, ему было немногим больше тридцати лет – всего за четыре года до этого он окончил школу бизнеса.
   Берингу негде было развернуться. Бюджет ALL составлял всего 30 миллионов бразильских реалов. На одном из первых совещаний менеджер среднего звена умолял его выделить пять миллионов на ремонт всего одного моста. Беринг ему сочувствовал, но понимал: чтобы починить все, что сломано, потребуются сотни миллионов. Потребности были огромны, но он столкнулся с неумолимым ограничением – пустыми счетами ALL. Плюс тысячи железнодорожных рабочих и служащих, которым надо платить зарплату, и необходимость дальнейшего развития…
   Высшим приоритетом Беринга было вытащить ALL из неустойчивого, затруднительного финансового положения. Для этого они с тридцатипятилетним финансовым директором Дуилио Кальцолари разработали четыре правила управления инвестициями.
   Правило 1. Вкладывать деньги только в проекты, которые принесут ALL доход в краткосрочной перспективе.
   Правило 2. Лучшее решение любой проблемы – то, которое потребует меньше всего вложений на старте, даже если в перспективе обойдется дороже или будет низкого качества.
   Правило 3. Варианты, которые быстро решат проблему, предпочтительнее медленных вариантов, которые в будущем дали бы лучший результат.
   Правило 4. Повторное использование уже пущенных в дело материальных ресурсов лучше, чем приобретение новых.
   Итак, четыре четких правила: 1) разблокировать выручку; 2) минимизировать срочные расходы; 3) быстрое лучше хорошего; 4) использовать то, что есть. Эти правила, вместе взятые, привели к тому, что наличные использовались исключительно в качестве приманки для еще больших денег. Потрать немного, заработай чуть больше.
   Именно такие правила мы имеем в виду, говоря о «сценарии» ключевых действий. Перемены начинаются на уровне личных решений и поведения, но начать с этого места сложно, потому что как раз там и происходит трение. Инертность и паралич решений будут заставлять людей делать все по-старому. Чтобы подтолкнуть их в новом направлении, надо давать предельно четкие указания. Вот почему так важно планирование: вам надо продумать конкретную модель поведения, которую вы хотите увидеть в трудный момент, где бы он ни возник – в бразильской железнодорожной системе или поздно ночью у собственного плотно набитого вкусностями буфета.
   Нельзя предусмотреть все без исключения – это как пытаться угадать семнадцатый ход в шахматной партии. Значение имеют ключевые шаги. Вспомните, что в Западной Вирджинии ученые решили сосредоточить кампанию на одном продукте – молоке, потому что оно является источником большей части насыщенных жиров в среднестатистическом рационе. Они не давали советов насчет хлеба, газировки, масла или картофельных чипсов, а запланировали критически важный шаг: переключиться на однопроцентное молоко.
   Подобным образом четыре правила Беринга сосредоточены на финансовых приоритетах. Он не мог себе позволить такую роскошь, как долгосрочное планирование, – надо было немедленно направить людей по новому пути в надежде выиграть для ALL достаточно времени, чтобы провести более полные реформы. (Обратите внимание, что он не сказал ни слова на другие важные темы, например о моральном духе сотрудников, маркетинге или НИОКР.) Когда люди сконцентрированы на ключевых шагах, им легче поменять направление.
   В частности, в 1998 году компания была вынуждена прекратить перевозку зерна, потому что не имела в своем распоряжении достаточно локомотивов. Пока конкуренты вели переговоры о закупке нового подвижного состава, инженеры ALL круглыми сутками работали над починкой старого. (Быстрое лучше хорошего. Минимизировать срочные расходы.)
   Кроме того, в ALL придумали способ резко увеличить запас горючего в локомотивах, чтобы дольше работать без заправки. Это сократило простои и увеличило число поездок в расчете на один локомотив – так же как американский бюджетный авиаперевозчик Southwest Airlines получает больше полетов на каждый самолет по сравнению с конкурентами благодаря быстрому «обороту» в аэропортах. (Разблокировать выручку.) Инженеры GP также творчески решили болезненную проблему неисправных путей, которые ограничивали скорость поезда. Вместо того чтобы покупать новые металлические рельсы по 400 долларов за тонну, они разобрали пути на заброшенных станциях и переставили их на активные линии. (Используй то, что есть.)
   Три года спустя введенная Берингом система себя оправдала. Результаты ALL улучшились с 80 миллионов реалов чистого убытка в 1998 году до 24 миллионов чистой прибыли в 2000 году.
   Учитывая то, что нам известно о Погонщике, неудивительно, что стратегия Беринга сработала. Он запланировал шаги, которые помогли его сотрудникам принимать трудные решения. Неопределенность утомляет Погонщика и ставит под угрозу попытки что-то изменить, а Беринг ее устранил. Его правила подсказывали правильный выбор каждого финансового решения.
   Чтобы в полной мере оценить силу такого подхода, давайте вернемся к врачам и пациенту с артритом тазобедренного сустава. Представьте, что руководство больницы продумало критические шаги и что один из них следующий: Прибегайте к инвазивным вариантам только в крайнем случае. Кто-то сомневается, что такая инструкция сильно изменит врачебные решения?
– 4 –
   В выделенных вставках, подобных тем, что ниже, помещены разделы под названием «Практика». В каждом из них мы описываем реальную ситуацию и просим читателей подумать о том, как с помощью описанной в этой книге схемы вызвать изменения. Далее мы предложим вам собственные соображения, но прежде попробуйте самостоятельно разработать план действий. По нашему замыслу, «Практика», словно кнопка «Пауза», должна давать возможность отвлечься от текста и подумать о применении прочитанного. Надеемся, что это будет полезным способом попрактиковаться в применении нашей схемы. Разделы «Практика» вспомогательные – если вы предпочитаете сначала прочитать основной текст, к ним можно вернуться позднее.
ПРАКТИКА
Как заставить сотрудников вовремя подавать отчеты о расходах?
   СИТУАЦИЯ. Барбара, главный бухгалтер консалтинговой фирмы, опять выходит из себя из-за ежемесячных отчетов по расходам. Почему их всегда подают с опозданием? Срок прошел вчера, а 38 % отчетов еще не прислали. Эти проклятые задержки давят на сотрудников ее отдела, особенно на Марию, «королеву расходов», потому что без отчетных данных месяц вовремя не закроешь. В отчаянии Барбара бросается писать электронное письмо-напоминание, с подчеркиваниями и восклицательными знаками (эти «беспокоящие» письма стали ежемесячной традицией). Почему непременно надо прибегать к крайностям, чтобы люди сделали то, что от них требуется? Это вымышленная ситуация, вдохновленная реальной историей. Множеством реальных историй.
   В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Чего хочет добиться Барбара, понятно: сотрудники должны подавать отчеты о расходах в срок. Но что этому мешает – неясно. Может быть, процесс достаточно сложен и парализует Погонщика? А может, все просто, но Слон всегда найдет, что сделать с большей охотой. Или, возможно, система подачи отчетов так устарела, что Тропа – один большой «лежачий полицейский»? Давайте будем наступать по всем фронтам.

   КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?
   Направьте Погонщика
   1. Найдите «яркие пятна». Барбаре надо поискать «яркие пятна» среди тех 62 % сотрудников, которые каждый месяц подают отчеты вовремя. Что они делают по-другому? Может быть, у них есть собственный набор методик, чтобы фиксировать расходы сразу при их появлении, поэтому к концу месяца у них не накапливается груда счетов? Выяснив секрет «ярких пятен», Барбара может попросить их поделиться своей системой с другими.
   2. Запланируйте ключевые шаги. Возможно, какие-то элементы процесса подачи отчета сбивают с толку настолько, что вызывают паралич решений. Может быть, не вполне ясно, как кодировать определенные виды расходов или распределять их между клиентами? Барбаре стоит понаблюдать, как заполняют свои отчеты несколько отстающих. Не увидев источник сложностей своими глазами, она не поймет, как планировать ключевые шаги.

   Мотивируйте Слона
   1. Найдите чувство. Ни один человек, пропустивший срок подачи отчета о расходах, ничего по этому поводу не «чувствует». Конечно, Барбара отчитывает их по электронной почте, но когда получаешь назойливые напоминания шесть месяцев подряд, они теряют свою остроту. Барбаре надо найти нечто людям небезразличное. Или кого-то: в конце концов, компания держится на таких людях, как Мария, вынужденная закрывать баланс каждый месяц, и именно они отвечают за сорванный дедлайн. Поэтому, в сущности, цель – не подать отчет, а раз в месяц сделать Марии одолжение. Иногда легко оправдать нарушение административных сроков, но подвести коллегу, который на тебя рассчитывает, – это последнее дело.

   Начертите Тропу
   1. Поэкспериментируйте со средой. Легок ли для заполнения формуляр отчета о расходах? Бухгалтерия должна быть просто одержима манией упрощения, до такой степени, чтобы проставлять имена людей уже в формах будущих отчетов и даже раздавать пустые конверты для квитанций, которые людям необходимо представить в свою бухгалтерию. Подумайте о системе заказов, принятой в компании Amazon, – нужно всего один раз кликнуть мышкой. Каждый устраненный барьер делает путь яснее.
   2. Сплотите стадо. Многие люди могут пребывать в заблуждении, что все подают отчеты с опозданием, что это приемлемое поведение. (Настойчивые письма Барбары наверняка только укрепляют такое представление. Почему она их шлет? Наверное, запаздывает куча народу.) Люди чувствительны к социальным нормам, поэтому в письмах надо подчеркивать, что почти две трети отчетов подано вовремя. Никто не любит чувствовать себя отстающим.
– 5 –
   Когда Александр Беринг установил для сотрудников ALL четыре простых правила, они быстро изменились. То же произошло и с жителями городков в Западной Вирджинии, которых побуждали пить однопроцентное молоко. Но почему эти изменения надо было планировать? Разве не очевидно, что надо пить однопроцентное молоко вместо цельного?
   Нет, не очевидно. Лишь немногие знают, что стакан цельного молока содержит столько же насыщенных жиров, сколько пять ломтиков бекона. Это не интуитивное знание. Никто из сотрудников ALL не считал само собой разумеющимся решение Беринга «Давайте разберем старые заброшенные пути, вместо того чтобы покупать новые!». Если вы хотите, чтобы кто-то начал по-новому себя вести, четко объясните это «по-новому». Не думайте, что ваши планы очевидны.
   Чтобы понять, почему это так важно, взглянем на кампанию, которая по сути является «антиподом» акции по продвижению однопроцентного молока – созданная с благими намерениями, но безнадежно «утопившая» все свои толковые элементы. Как бы выглядела такая «антикампания»? Например, очень похоже на придуманную правительством США пищевую пирамиду{30}.


   Эта пирамида определяет виды и количество пищи в здоровом рационе и представляет собой идеальный пример того, как не изменить поведение людей. На ней стоит на минуту задержаться, потому что причины, обрекающие ее на поражение, могут обречь на поражение и ваши усилия изменить что-либо в своей жизни.
   Давайте начнем с формы. Пирамида обозначает иерархию, но как раз-то иерархия здесь неочевидна. В первой версии были показаны ряды пищи один над другим: снизу злаки, сверху жиры. Некоторые люди интерпретировали такое расположение так, что масло – самая важная группа. (Ой, что-то не то!) В приведенной здесь пересмотренной версии отошли от такой конструкции в пользу вертикальных цветных полос, призванных устранить рейтинговое восприятие. Это значит, что структура пирамиды сама по себе не несет никакого смысла. Пищевая пирамида могла бы с тем же успехом быть пищевым ромбом или пищевым петухом.
   Посмотрите еще раз: ее смысл почти совершенно затуманен. Что означают все эти полосы? Единственное, что быстро наводит на мысль, – это человечек, идущий по одной из граней. Посыл достаточно ясен: «Вам надо заниматься спортом». Но ответы на более важные вопросы: сколько времени? как часто? какими именно видами заниматься? – неизвестны.
   Чтобы понять, что пищевая пирамида говорит о питании, вы должны сами расшифровать условные обозначения. Сделав над собой усилие, вы обнаружите, что каждая цветная полоса соответствует определенному классу продуктов. В частности, желтая (тонкая, ближе к середине) – это «масла», а оранжевая (слева сбоку) – «злаки». Если углубиться еще больше, окажется, что с каждой цветной полоской связаны какие-то рекомендации. Например, Министерство сельского хозяйства США советует взрослым потреблять примерно пять-семь чайных ложек растительного масла в день.
   Ну-ка быстро, сколько чайных ложек масла вы сегодня съели?
   А сколько граммов злаков? Быстро!
   Сложно представить себе менее эффективное сообщение в области изменения пищевого поведения. Язык и концепции здесь безнадежно абстрактны и оторваны от реального «взаимодействия» людей и пищи. Во время походов по магазинам и обедов в кафе никому в голову не придет подсчитывать порции съеденных злаков – поэтому все эти диаграммы только запутывают и отбивают охоту что-либо предпринимать. Я тут ничего не понимаю.
   В качестве аналогии: большинство из нас усвоили правило, что масло в двигателе надо менять каждые три месяца или каждые 5000 километров. Этот совет прозрачный и выполнимый, как кампания однопроцентного молока. А что если автопром опубликует свою версию этой безнадежной пищевой пирамиды, скажем, автомобильную радугу, где каждый цвет будет обозначать диагностический тест? (Розовый будет предупреждать, что двигатель не должен переходить определенный «порог засорения».) Автосервисы вылетят в трубу за считаные месяцы!
   Ладно, пусть к пищевой пирамиде легко придраться. Но извлеченные уроки серьезны и практически значимы. Если вы решились на перемены, надо устранить в вашем плане любые замеченные неясности. Конечно, это далеко не просто. Вам необходимо понять, какие ключевые шаги надо запланировать, как перевести устремления на язык действий. Недостаточно приказать коллективу «работать творчески» или «затянуть пояса». Это все равно что призывать людей «вести здоровый образ жизни».
   В исследовании по организационным изменениям, описанном в книге The Critical Path to Corporate Renewal{31} («Критический путь корпоративного обновления»), ученые разделили рассмотренные ими попытки изменений на три группы: самые успешные (верхняя треть), средние (посередине) и самые неуспешные (нижняя треть). Они обнаружили, что по всему спектру практически все ставили цели: 89 % верхней трети и 86 % нижней. Типичная цель, например, – на 50 % улучшить оборачиваемость запасов. Однако самые успешные преобразования происходили, когда цели были поведенческими: 89 % верхней трети против всего лишь 33 % нижней. В частности, поведенческая цель могла быть такой: проектные группы встречаются раз в неделю, и каждая включает в себя как минимум одного представителя из каждой зоны ответственности.
   Пока вы не готовы спуститься от общей идеи на уровень конкретного поведения, на роль генератора перемен вы не годитесь. Чтобы инициировать движение, надо быть определенным и конкретным. Необходимо подражать однопроцентному молоку и уйти от пищевой пирамиды.
– 6 –
   Как далеко заходит эта теория? Насколько важными могут оказаться конкретные инструкции? Давайте подвергнем ее самой строгой проверке из всех возможных: реально ли изменить людей, практикующих насилие над детьми, запланировав определенные шаги в их воспитательском поведении?
   В 2004 году было проведено исследование 110 родителей, которые использовали насилие в отношении собственных детей{32}. 73 % из них периодически распускали кулаки. 20 % атаковали еще более жестоко, что приводило к тяжким телесным повреждениям.
   Такие родители обычно обвиняли в своем поведении самих детей. «Они говорили, что приходится прибегать к таким методам воспитания, потому что дети совершенно не слушаются», – рассказывает Беверли Фандерберк, профессор Центра охраны здоровья Оклахомского университета. Родители считают, что у них растет «плохой» или упрямый ребенок и насилие – единственный способ заставить его подчиниться.
   Задачей команды Фандерберк было изменить взгляды этих родителей, положить конец насилию. Вам это кажется наивным и даже безнадежным? Когда Фандерберк бралась за этот проект, у нее тоже были сомнения на этот счет.
   Она использовала так называемую психотерапию взаимодействия «родитель – ребенок», которая работает с циклами принуждения и отчаяния, характерными для ситуаций насилия. На первом этапе родителям давали задание: «Мы хотим, чтобы вы играли с ребенком пять минут в день. Вот правила: надо уделять ему все ваше внимание, нельзя отвечать на телефонные звонки, нельзя его поучать. Просто наслаждайтесь его обществом». Родители не очень верили, что пять минут что-то дадут. «Ради всего святого! – сказал один. – Я ежедневно провожу с этим ребенком каждую минуту».
   Сначала пятиминутные игры проходили в лабораторных условиях. Родители и дети сидели в пустой комнате, где были только стулья, стол и три-четыре игрушки на нем. Родителям объясняли, что вести игру должен ребенок; ему запрещено давать команды, критиковать, даже задавать вопросы. Им было невероятно сложно позволить ребенку управлять.
   Во время игровой сессии психотерапевт наблюдал за родителями издали и в реальном времени давал им советы через наушники. Фандерберк описывает типичную ситуацию:
   Взрослый занимается с ребенком раскраской и пытается подыгрывать, раскрашивая его лист. Ребенок протестует. Мы говорим родителю: «Возьмите отдельный лист бумаги и повторяйте то, что делает ваш ребенок».
   Если ребенок рисует радугу, родитель тоже рисует радугу и говорит: «Я раскрашиваю радугу прямо как ты. Ты красишь зеленым, и я тоже».
   Бывает, что некоторые особенно оппозиционно настроенные дети тянутся и выхватывают зеленый карандаш из рук родителя с криком «Дай мне!». И мы учим говорить: «Ладно, я охотно поделюсь с тобой карандашом… и вообще, вот тебе все карандаши, чтобы было удобнее».
   Или родитель говорит: «Я хочу покрасить радугу в розовый цвет», а ребенок заявляет: «Розовым некрасиво! Только не розовым!» Если он ведет себя особенно плохо, мы просто просим родителя проигнорировать замечание, но в других случаях учим вслух соглашаться с ребенком: «Ты прав! Розовый для радуги не подходит. Думаю, надо раскрасить красным».
   Мы пытаемся заставить родителя гнуться, как тростник. Чем бы ни занимался ребенок, родитель не сопротивляется, поэтому ребенку не с чем бороться.
   Злоупотребляющего насилием взрослого это пятиминутное упражнение обычно совершенно выматывает (и теперь вы понимаете почему: Погонщик должен контролировать все, каждое мгновение). Фандерберк и ее коллеги требовали от родителей практиковать такое поведение (именуемое «ориентированным на ребенка взаимодействием») ежедневно, в лаборатории или дома, чтобы оно постепенно вошло в привычку. Чем более инстинктивным оно становится, тем меньше требуется самоконтроля со стороны Погонщика.
   Родителей учат навыкам, которые поначалу кажутся неестественными. Их учат искать возможность хвалить ребенка за его поведение. («Мне нравится, как старательно ты работаешь». «Отлично! Ты очень добра к этой кукле».) Их учат описывать поведение ребенка, чтобы он чувствовал, что его замечают.
   Позже, когда у родителей начинают получаться короткие позитивные взаимодействия со своими детьми, наступает следующий этап программы. Взрослых учат давать указания, которые дети будут слушать и выполнять. Указание дается в строго определенной формулировке – сочетание команды с обоснованием, чтобы она не воспринималась как пустая прихоть. («Джонни, автобус вот-вот придет. Пожалуйста, обувайся».)
   Фандерберк и ее коллеги по университету изучили поведение 110 родителей, практиковавших насилие над детьми. Половина из них были в случайном порядке направлены на 12 сеансов психотерапии взаимодействия, а другая половина – на 12 сеансов одной из разновидностей психотерапии по борьбе с гневом, призванной помочь сдерживать эмоции (стандартное лечение агрессивных родителей). После психотерапии родителей отслеживали в течение трех лет. За это время 60 % членов второй группы совершили очередной акт насилия по отношению к ребенку. Для сравнения, у родителей первой группы этот показатель составил всего 20 %.
   Психотерапия взаимодействия не устранила проблему целиком: один из пяти родителей все-таки продолжал жестоко обращаться со своими детьми. Однако с точки зрения изменения поведения результаты ошеломляют. Большинство из нас в душе считают, что такие люди неисправимо ущербны. Разве может нормальный человек ударить ребенка? Просто не укладывается в голове, что такое поведение можно изменить всего за двенадцать сеансов психотерапии, основанной на столь простых инструкциях!
   Фандерберк объясняет: «По моему опыту, родители, практикующие физическое насилие, преследуют те же цели, что и нормальные родители. Неправильны именно их методы и взгляды. Они думают, что их трехлетний малыш плох только потому, что ему было сказано не играть во дворе, а он вышел на улицу. Они не понимают, что в таком возрасте ребенок может забыть указание или не уметь сдерживать порывы, поэтому считают, что наказание послужит для его же блага, ведь он ослушался и подверг себя опасности».
   Выше мы говорили, что то, что кажется упрямством или сопротивлением, на самом деле может быть недостатком ясности. Психотерапия взаимодействия показывает, что жестокость в отношении детей тоже отчасти может быть результатом недопонимания, отсутствия четких инструкций и указаний, что надо делать. Это, конечно, не оправдывает родительского поведения. Мы просто хотим сказать, что сила простой конкретики куда более значительна, чем может показаться вначале. Она способна смягчить даже жестоких родителей.
– 7 –
   В 1995 году – в год, когда президент Кардозу объявил о приватизации бразильских железных дорог, – группа старшеклассников из городка Хауард в Южной Дакоте начала работать над возрождением своей малой родины. Они хотели вдохнуть жизнь в свой умирающий городок.
   Из Хауарда и окружающего его Шахтерского округа{33} десятилетиями уезжали жители. Рабочие места в сельском хозяйстве и промышленности постоянно сокращались. Средняя цена домов составляла всего 26 500 долларов, население – 3000 человек, при этом оно постоянно шло на убыль. В округе было больше всего пожилых на душу населения в Южной Дакоте, а также самый высокий уровень эмиграции молодежи в штате – это значит, что молодежь, достигнув совершеннолетия, уезжала и больше не возвращалась.
   «Мы увядали девяносто лет, – говорит уроженец Хауарда Рэнди Пэрри, который вел уроки предпринимательства в местной школе, тренировал школьную сборную и вдобавок был владельцем кафе-мороженого.
   В средней школе Хауарда ученики как раз закончили читать книгу о смерти крестьянских общин в Айове. «Они сказали: “Это про нас, это было всего семьдесят лет назад”, – вспоминает Пэрри. – И начали спрашивать: “Как это изменить?”»
   Представьте себе паралич решений в такой ситуации. Подумайте, сколько факторов влияет на здоровье городка: его история, демография, расположение, экономическая база, погодные условия и так далее до бесконечности. Проблема была явно слишком сложна, почти неразрешима. И дело тут не в недостатке мотивации – в Шахтерском округе не было ни одного человека, который не уцепился бы за соломинку, чтобы помочь омолодить общину. Стадо Слонов было готово к походу. Но куда? Что могут сделать несколько человек для восстановления целого округа?
   Ученики организовали исследование ситуации: разработали анкету и распространили ее среди 1000 зарегистрированных в округе избирателей. Один из результатов особенно их обеспокоил: они обнаружили, что половина жителей делает покупки в крупных магазинах за пределами округа.
   Если Шахтерский округ хочет возродиться, его экономике необходим резкий рост. Большинство «разогревающих» слагаемых экономики – инвестиции, предпринимательство, иммиграция – были вне власти учеников. Но они обнаружили одну вещь, которая была вполне им по силам: тратить деньги на месте. Они бросили свой первый боевой клич: «Шахтерские доллары – Шахтерскому округу!»
   Находка школьников идеально совпала с усилиями других людей. Группа энтузиастов организовала пять встреч, чтобы жители смогли поговорить о будущем. На эти встречи были приглашены представители самых разных слоев общества: фермеры и бизнесмены, священники и пенсионеры. Все вместе они пытались ответить на вопрос: как вдохнуть жизнь в Шахтерский округ?
   Поднимались самые разные вопросы: Почему наш город такой неопрятный? Почему на улицах стоят ржавые машины? Почему фермеры получают субсидии, а бизнес – нет? Почему центральная улица такая унылая? Многие из этих вопросов были правильны, но бесполезны – общество не могло их решить. Для этого нужны были деньги, но где их найти при скромном бюджете, пополняемом за счет местных налогов? Тем не менее несколько инициатив люди могли взять в свои руки.
   Владелец бензоколонки в городке Федора с населением в 150 человек жаловался, что несколько лет назад жители спилили много больных деревьев и из-за торчащих повсюду пней Федора теперь выглядит убого. Группа неравнодушных граждан решила взяться за дело. В субботу в Федору на тракторах и погрузчиках съехались фермеры с бензопилами. Местные жители делали им бутерброды и печенье. За один день им удалось выкорчевать четыреста пней.
   Кэти Кэллис, возглавившая в тот день «кухонную бригаду», рассказывала, как удивительно было видеть полсотни человек от пяти до девяносто пяти лет, собравшихся вместе, чтобы сделать что-то для общего блага. Сначала вместе корчуешь пни, делишься мыслями о том, какими хочешь видеть родные места, – а потом что-то начинает происходить. (Обратите внимание, что «день расчистки пней» не обошел вниманием Слона и Тропу. Прилив победных ощущений («Мир стал лучше!») дает Слону силу продолжать путь, а благодаря сильной общественной поддержке Тропа кажется не такой тяжелой.)
   Городок начал сплачиваться вокруг движения. Кэллис помнит день, когда восьмидесятилетняя Филлис, придя на собрание, заявила: «Я ждала, что вы мне позвоните. А потом до меня дошло: “Они же слишком заняты, чтобы кого-то обзванивать!” Поэтому я пришла сама».
   Когда старшеклассники подготовили свои рекомендации на основе проведенного опроса, на презентацию в школьном спортзале собралось множество жителей. Среди них были представители властей Шахтерского округа: школьных и городских советов, окружные администраторы.
   Аудитория внимательно слушала школьников. Пэрри рассказывает: «Было так тихо, что я бы услышал звяканье упавшей на пол шпильки… Люди говорили: “Я не могу им отказать, потому что хочу, чтобы ребята и в будущем называли это место своим домом. Потому что другой вариант – сидеть и смотреть, как все разваливается, и очень скоро останется только пыль”».
   

notes

Сноски

1

2

3

4

5

6

Комментарии

1

2

   Статистика продаж Clocky взята с сайта Массачусетского технологического института. Покупки в основном делали на собственном сайте Гаури Нанды. Его немного застало врасплох, что будильник привлек такое внимание, когда его описание вместе с десятками других студенческих проектов появилось на сайте Media Lab. Несколько блогов и сайтов с помощью фотографий и ссылок познакомили с Clocky тысячи потенциальных покупателей. В 2005 году юмористический журнал «Анналы невероятных исследований» вручил Гаури Нанде Шнобелевскую премию по экономике за «теоретическое прибавление к рабочему дню множества лишних часов».

3

4

   Статьи, на которые мы ссылаемся в этой главе, посвящены захватывающей области науки, возникшей в последние пятнадцать лет. Ставшая уже классикой статья, в которой приведено исследование с шоколадным печеньем: Roy F. Baumeister, Ellen Bratslavsky, Mark Muraven, Dianne M. Tice (1998), Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource? Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1252–1265. Про грустное кино см.: Mark Muraven, Dianne M. Tice, and Roy Baumeister (1998), Self-Control as Limited Resource: Regulatory Depletion Patterns, Journal of Personality and Social Psychology, 74, 774–789. Об экспериментах, выявивших проблемы с самообладанием, вызванные слишком большим выбором, см.: Kathleen D. Vohs, Roy F. Baumeister et al. (2008), Making Choices Impairs Subsequent Self-Control: A Limited-Resource Account of Decision Making, Self-Regulation, and Active Initiative, Journal of Personality and Social Psychology, 94, 883–898. В исследовании с вымышленным списком гостей на свадьбу участники проводили над его составлением всего двенадцать минут, но и этого было достаточно, чтобы лишиться самообладания. Учитывая, что настоящие невесты месяцами выбирают место празднования свадьбы, меню и музыкальный репертуар, неудивительно, что некоторые из них успевают за это время превратиться из красавиц в чудовищ.

5

6

7

8

   Вьетнамская история Джерри Стернина собрана из разных источников. Статья David Dorsey (December 2000), Positive Deviant, Fast Company, p. 42, впервые познакомила общественность с работой Джерри и Моники Стернин о позитивных отклонениях. Другие подробности мы почерпнули из презентации Джерри Стернина в центре «Развитие корпоративной социальной ответственности» Бостонского колледжа, прошедшей в апреле 2008 года, а также из интервью Джерри Стернина в апреле 2008 года и Моники Стернин Чипу Хизу в мае 2009 года.

9

10

   Хотя сама методология позитивных отклонений, автором которой стал Стернин, очень полезна, мы пришли к выводу, что предложенный им термин вносит путаницу для людей, незнакомых со статистикой. Поэтому мы изменили название на «яркие пятна». Ниже мы переносим наш термин на другие ситуации, в которых наблюдались исключительные положительные результаты.

11

12

13

   Пионерами этого сравнительно нового подхода стали психотерапевты из Института психиатрических исследований в Пало-Альто. Стив де Шейзер и Инсу Ким Берг сделали акцент на решениях и на вопросе о чуде, который в тексте книги рассмотрен ниже. Ориентированная на решения терапия нашла применение во многих областях. Уоллес Джинджерич из Западного резервного университета Кейза ведет список исследований этой методики на своем сайте www.gingerich.net/SFBT/2007_review.htm. В сделанном в 2007 году обзоре библиографии Джинджерич собрал 150 работ, проведенных главным образом после 1997 года, в которых анализировалось влияние данного вида терапии на человеческое поведение. Его применяли в повседневных ситуациях, например для терапии проблем в семье и «дедовщины» в школе, а также повышения успеваемости. Кроме того, методика была испытана и в более серьезных в социальном плане случаях: на примере лиц, практикующих домашнее насилие, заключенных, наркоманов, водителей, управлявших в нетрезвом состоянии, в программах профилактики самоубийств. См.: Steve de Shazer, Yvonne Dolan, Harry Korman, Terry Trepper, Eric McCollum, Insoo Kim Berg (2007), More than Miracles: The State of the Art of Solution-Focused Brief Therapy, New York: Haworth Press, p. 157.

14

15

   Эта версия вопроса взята из: Steve de Shazer, Yvonne Dolan, Harry Korman, Terry Trepper, Eric McCollum, Insoo Kim Berg (2007), More than Miracles – книги, в которой де Шейзер и Берг, основоположники ориентированной на решения психотерапии, обсуждают текущие вопросы с четырьмя своими коллегами. Психотерапевты, практикующие эту методику, с разрешения клиентов обычно записывают беседы, чтобы обучать новых специалистов и оттачивать свое мастерство, поэтому авторы некоторое время просматривали видео с сеансов. Чтение книги More than Miracles – психотерапевтический эквивалент совместного просмотра старых игр с тренерами команд, выигравших Суперкубок. Прекрасный опыт для психотерапевтов и консультантов.

16

17

18

19

20

21

22

23

   Еще одна область, в которой люди добились успеха благодаря «ярким пятнам», – это так называемый метод позитивной оценки ситуации, сосредоточенный на анализе успехов, а не поражений. В частности, если специалист, практикующий эту методику, расследует проблемы с обслуживанием клиентов, он не станет спрашивать: «Что мы можем сделать, чтобы свести раздражение и жалобы клиентов к минимуму?» Он спросит: «Когда клиенты довольны больше всего и какие из этих успешных моментов можно применить?» Том Краттенмейкер, специалист по позитивной оценке, отмечает: «В отличие от данных и списков, положительные истории будоражат воображение, порождают восхищение компанией и тем, чего она может достичь в будущем». См. Tom Krattenmaker (2005), Change Through Appreciative Inquiry, Managing Change to Reduce Resistance, Boston: Harvard Business School Press, pp. 49–58.

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

   Источник: интервью Рэнди Пэрри и Кэти Кэллис Чипу Хизу в мае 2008 и 2009 годов. См. также: статье Jonathan Eig (March 27, 2005), As Farmers Dwindle, Towns Make Best of What’s Left, Wall Street Journal. Опыт Эйга особенно интересен. Редакция послала его с заданием написать мрачную историю о последних годах Шахтерского округа. Но жители поделились с ним замечательными изменениями, произошедшими за последние несколько лет. В результате Эйг написал сдержанно оптимистичную историю, а не реквием, который изначально планировался. Редакторы были так шокированы, что отвергли первые несколько вариантов статьи.

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →