Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Наталья Самоукина




ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТАХ
ВЕРШИНА
Москва Санкт-Петербург
2006
УДК 005.95:005.13 ББК 65.290-6
С17
Самоукина, Наталья Васильевна.
СИ Эффективная мотивация персонала при минимальных
финансовых затратах/ Наталья Самоукина. — М. : Вершина, 2006. - 224 с.: ил. - ISBN 5-9626-0076-2. Агентство CIP РГБ
Современный руководитель понимает, что кроме рабочих мест в компания должныбытьсозданыдонолнительныеусловиядлясгимулировлиия и поддержания активности сотрудников, нх живого интереса к работе. Данная книга представляет собой простое, понятное и эффективно работающее руководство по мотивации персонала. Здесь предлагаются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, советы и рекомендации, которые можно применить для разработки и поддержания системы мотивации персонала в компании. Книга предназначена руководителям высшего и среднего звена управления и специалистам в области человеческих ресурсов. Она будет полезна бизнес-тренерам, консультантам по управлению персоналом, студентам, специализирующимся п этой области, и аспирантам.
УДК 005.95:005.13 ББК 65.290-6
ISBN 5-9626-0076-2
©ООО «Вершина*. 2005
Оглавление
От автора................................................................................. 7
Глава 1. Что мы знаем о мотивации?...........................................10
Трудности в разработке системы мотипации персонала................ 10
Формы мотивации персонала....................................................17
Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала...................................................... 20
Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления) ........21
Концепция иерархии потребностей .......................................23
Трехфакторная модель потребностей.....................................25
Двухфакториая модель мотивации.........................................27
Теория ожиданий ................................................................28
Koiщепния справедливости.................................................30
Комплексная теория мотипации ............................................33
Мотивация при помощи заработной платы............................ 34
Постановка целей и достижение результата как
мотивирующий фактор.......................................................36
Глава 2. Корпоративные мотиваторы.................................... 40
Мотивация руководителя ком пании .........................................40
Динамика развития компании и мотивация персонала ................43
Корпоративная культура как фактор мотивации..........................46
«Выращивание» корпоративной культуры в компании ...............50
Работа по мотивации персонала начинается со стадии приема
новых сотрудников .................................................................52
Мотивирующая форма приема персонала ..............................52
Допрос или переговоры? .....................................................55
[ 4 ] Оглавление
«Продажа» компании. Правда как эффективный мотиватор.....55
Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов
при приеме кандидатов .......................................................56
Выявление мотиваторов кандидата на стадии приема ...............58
Мотивация сотрудника в период адаптации ...........................59
Увольнение и мотивация сотрудников, работающих
в компании ......................................................................60
Проведение беседы при увольнении ..................................... 61
Психологическая поддержка при увольнении .........................63
Психологическое сопровождение увольнения работника
в связи с уходом на пенсию ............................................___65
Советы сотруднику при увольнении .....................................66
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные
мотиваторы .........................................................................68
Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья ........69
Потребность в признании ........................................................71
Потребность в общении..........................................................72
Потребность в принадлежности к референтной группе
и командной работе ................................................................74
Потребность в надежности и безопасности.................................76
Потребность в сотрудничестве с руководством компании .............78
Потребность в эмоциональном напряжении и риске ...................79
Потребность в социальном статусе и власти ...............................80
Потребность п подчинении ......................................................82
Потребность в независимости и свободе ....................................83
Потребность в конкуренции....................................................84
Потребность» самоутверждении .............................................86
Потребность в достижениях .....................................................88
Потребность в престиже .........................................................89
Потребность в стабильности.....................................................91
Потребностьв новизне........................................................... 92
Потребность в творчестве....................................................... 94
Потребностьв осмысленности работы ......................................96
Потребностьв радости и удовольствии......................................98
Оглавление [ 5 *
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация ................1ЭС
Темперамент сотрудника и мотиваторы ..................................ЮС
Холерик ..........................................................................102
Фле гматм к.......................................................................10 5
Меланхолик.....................................................................OQ
Сангвиник ........................................................................114
Интеллект сотрудника и мотиваторы.........................................117
Аналити к ..........................................................................118
Прагматик .....................................................................122
Реалист ...........................................................................126
Критик ......................................................................... .129
Идеалист........................................................................132
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала..................137
Анализ биографических фактов ...............................................137
Возраст как фактор мотивации .............................................137
Пол как фактор мотивации .................................................14С
Образование как фактор мотивации ....................................14С
Интервью как метод выявления потребностей сотрудников .........141
Проведение анкетирования с целью оыявления
мотизациоииого профиля сотрудников....................................143
Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту
и стилям мышления ..............................................................14S
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации
в компании..........................................................................152
Когда задача мотивации персонала становится
приоритетной? .....................................................................15^
Анализ текучести персонала для разработки системы
моги наци и......................... ..................................................152
Профилактика текучести персонала.........................................156
Лояльность персонала ...........................................................15?
Диагностика мотивационной среды компании..........................1оС
Как руководителю компании сформулировать видение...............161/
Мотивационмьгй профиль и выбор мотивирующих
мероприятий........................, ...............................................174
[ 6 1 Оглавление
Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов ....................... ...............................................177
Как обрабатывать результаты анкетирования......................... 179
Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе
результатов анкетирования .................................................180
Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации
в компании...........................................................................182
Мониторинг мотивациониой среды......................................182
Мониторинг системы мотивации.........................................186
Заключение ...........................................................................190
Приложение 1. Анкетирование с целью оптимизации
кадровой политики компании.................................................191
Приложение 2. Анкетирование с целью разработки
эффективной системы мотивации -1....................................... 193
Приложение 3. Анкетирование с целью разработки
эффективной системы мотнвации-2......................................196
Приложение 4. Анкетирование с целью оценки
мотивациониой среды в компании ........................................ 198
Приложение 5. Тест «Т» .......................................................200
Приложение 6. Опросник «СМ»...........................................204
Приложение 7. Примеры корпоративных кодексов западных
и российских компаний .........................................................211
Литература...............................................................................221
От автора
Одной лишь хорошей зарплатой вы никого долго не удержите Клаус Кабы',п.1, предприниматель и консультант
«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места», — понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понят-ный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне. средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый - поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель.
Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании Аолжны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию (читай: хозяина).
В начале 90-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса, руководители говорили: «Незаменимых людей мет. Если не нравится работать у меня — пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.
Невыгодно увольнять работника, в которого вложены немалые средства и душевные силы. Неизвестно, будет ли новый сотрудник лучше прежнего? Как он адаптируется в компании? Будут ли решены с его приходом старые проблемы или вскоре появятся новые? А если новый сотрудник, амбициозный профессионал с «золотой головой», будет перекуплен конкурентом? А если вслед за уволившимся менеджером по продажам за ним уйдет его крупный VP-клиент? Не разумнее ли мотивировать сотрудника, чем так рисковать?
[ 8 J От автора
К настоящему моменту уже накоплен отрицательный опыт серьезных потерь при увольнении ключевых сотрудников, поэтому в «бизнес-моду» последнего времени входит проблема разработки эффективной системы мотивации персонала.
В этой книге решаются три задачи.
Первая была поставлена передо мной клиентами на семинарах и тренингах. Я часто слышу от них такие вопросы.
• Как направить основные финансовые средства на развитие компании, не потеряв при этом ключевых работников?
• Почему некоторые сотрудники стали работать хуже, несмотря па то, что им регулярно повышают заработную плату?
• Если мы платим своим сотрудникам заработную плату, близкую к максимальной в своей отрасли, и не можем больше ее повышать, как нам мотивировать и стабилизировать персонал?
• Почему ценный для компании сотрудник ушел на другое место работы, если там ему предложили зарплату меньше, чем он получал у нас?
• Почему молодой и неопытный сотрудник требует более высокую заработную плату, чем зрелый и опытный профессионал?
• Почему работник уволился вскоре после повышения заработной платы?
• Как эффективно мотивировать людей, не повышая им заработную плату так часто, как это советуют консультанты?
В книге, которую вы держите в руках, я отвечаю на эти и другие, такие же непростые, но важные для руководителя вопросы.
Вторая задача состоит в том, чтобы наглядно показать, что «не хлебом единым жив человек». Эффективная система мотивации состоит не только из денежной, финансовой части, но из внеэкономической, нематериальной составляющей. Как психолог, я буду говорить о нематериальных факторах мотивации персонала, которые иногда мотивируют сотрудников эффективнее, нежели деньги.
Важно отметить, что система нематериальной мотивации не требует от компании серьезных финансовых вложений и приносит вполне ощутимые результаты.
Постановка второй задачи вовсе не означает, что я не признаю мотивирующего значения денег. Я уверена, что уважение к честно заработанным деньгам — важнейший фактор деловой культуры. Тем не менее здесь я стремлюсь показать, что материальные стимулы не
От автора [ 9 ]
являются единственными в системе мотивации персонала. Не следует забывать и о других, не менее эффективных факторах мотивации сотрудников, имеющих психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.
Третья задача продиктована тем, что настало время написать простое, понятное и эффективно работающее руководство по мотивации персонала. Перед вами - не теория и не размышление, а книга-программа, созданная по принципу «Читай илелай!». Здесь предлагаются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, сов-еты и рекомендации, которые можно применить для разработки и поддержания системы мотивации персонала в компании.
Эта книга - для руководителей высшего и среднего звена управления и специалистов в. области человеческих ресурсов. Она будет полезна консультантам по управлению персоналом и бизнес-тренерам. Ей заинтересуется и студент, который специализируется по кафедре «Управление персоналом». Уверена, что аспирант тоже с удовольствием прочтет эту книгу и инесет ее в список использованной литературы в своей диссертации.
Что мы знаем о мотивации?
Если задача в том. чтобы предприятие двигалось вперед, главное— мотивировать сотрудников
Ли Яккока, предприниматель
Мотивация — это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе Мотивированный сотрудник - тот, у которого «торят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает or него настоящее удовольствие А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.
Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильствен-ным образом. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, рабо-1йЮ!цих в компании.
Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, :ма когорую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно «этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.
Трудности в разработке системы мотивации персонала
В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 11 ]
мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.
В чем же заключаются эги трудности? Обсудим самые распространенные из них.
1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.
Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда. На решение этой задачи и направлена эта книга.
2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.
Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда,
Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.
Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной деятельности? На этот вопрос можно ответить по-разному.
Страх может стимулировать в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручиваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий.
Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестандартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации,
[ 12 ] Эффективная мотивация персонала
постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.
Например, при помощи страха не рекомендуется мотивировать, линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку и компании.
Нежелательно также мотивировать «карательными» методами менеджеров по продажам: устанавливая контакте клиентом, они должны быть активными и уиеренными в себе и своем продукте.
Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может стимулировать и длительное время. Однако в результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.
Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата: снижает их производительность.
В небольшой, но динамично развивающейся российской компании, которая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, после успешно проведенного тренинга был организован мониторинг его результатов и поеттренинго-вой поддержки. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился.затемпроизошлоснижение. Выясняя причины снижения объема продаж, тренер установил, что руководитель отдела применял к персоналу жесткий, предельно директивный стиль управления, кричал на них, обвиняя в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность обеденного перерыва или опоздания на работу. В результате применения «карательной» системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю уже через месяц.
В медицинской компании был организован тренингобщения с пациентами для обслуживающего персонала среднего уровня (медицинских сестер). Дисциплинарные требования — очень высокие. Первое и второе опоздание на работу приводит к снижению заработной платы, после третьего ставится вопрос об увольнении. За тренинг, решение об организации которого приняло руководство, участники платили собственные деньги: их предполагалось компенсировать позже, если будет присутствовать положительный результат тренинга в повышении качества работы участников. Поскольку участницы тренинга были напуганы и эмоционально напряжены, около 50% учебного времени тренер был вынужден эмоционально расслаблять людей и успокаивать их. По существу, тренинг общения был
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 13 ]
оперативно заменен на антистрессовый. Тем не менее компенсировать эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в компании при помощи одного тренинга общения не удалось.
3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.
Например, принято решение повысить заработную плату молодого специалиста. Получив более высокую зарплату, он написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал для консультации психолога.
и собеседовании с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его принимали на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он не может ждать повышения в должности, сотрудник решил перейти в другую компанию.
4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: отсутствие обратной связи от сотрудников.
Известно, что интересы у разных сотрудников — разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависимости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.
Многоцветная «палитра» переживаний сотрудников нередко связана с корпоративными праздниками.
В компании принято посещать корпоративные праздники без членов семьи (мужей или жен). Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж настаивал на совместном посещении праздников. Она попросила руководство сделать для нее исключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась из компании.
В другой российской компании на корпоративные праздники никогда не приглашали начальника склада. Всякий раз он чувствовал себя «человеком второго copra-. Через два года он подал заявление об уходе, в котором содержалась формальная причина: «по собственному желанию».
По
[ 14 ] Эффективная мотивация персонала
Компания гордилась своей корпоративной традицией — вывозить персонал в пансионат на праздники. В первое время эта традиция всем нравилась, но через несколько лет выезды в один и тот же пансионат утомили и стали раздражать большинство сотрудников. Подсчитав, сколько стоит выезд одного сотрудника, они обсуждали между собой, что с радостью получали бы эти деньги на руки, чем «скучать вместе со всеми-. В результате позитивно мотивирующее мероприятие превратилось в негативное только потому, что не была организована обратная связь от сотрудников и не учитывались их интересы.
5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызываег резкую и обоснованную критику q адрес руководства.
Наблюдая подобные ситуации, я иногда думаю, что лучше бы этого запоздалого поощрения не было вообще: деньги потрачены зря, а атмосфера только ухудшилась. Почему руководитель поступил так? Чего он хотел этим добиться?
В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активно поработали, часто оставаясь во внерабочее время, чтобы справиться с большим объемом заказов на новогодние туры. В компании был подъем, получена хорошая прибыль. Все ждали реакции руководства. Увы! Поздравлений с Новым годом со стороны руководства не последовало. Лишь к 11 января в отдел принесли ящик с сувенирами к Новому году! Сам руководитель не нашел времени прийти в отдел и поздравить сотрудников. Через некоторое время весь отдел (!) перешел работать в другую компанию.
6. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации — важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. К хорошему все привыкают быстро!
Также наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии критикуются ими в связи с понижением качества.
Глава!. Что мы знаем о мотивации? [ 15 ]
-?еч»в»и .- amir, гд— -toot» °7"JBJUfc«M»nmMmi"i" ид»д&>цд»ипг»дд дя! итдачт in г ш щ, д. л «ш-а- ; .идаяди». чч — I'
в российской компании, насчитывающей около 100 человек, введены бесплатные обеды для сотрудников. Замечательный мотивирующий фактор, входящий в социальный пакет. Однако через полгода люди привыкли к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало явно снижаться, поскольку руководство решило экономить на социальном пакете. Среди сотрудников резко возросла критика в адрес плохого качества питания и руководства компании. Находясь там, я наблюдала, как люди отказывались от первого блюда и пренебрежительно отзывались о салатах...
7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка — это специальный и значимый этап мотивации персонала, о чем будем более подробно сказано ниже.
Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки системы мотивации, — невыполнение руководством своих обещаний.
В крупной компании руководитель решил обучать персонал с целью выработки у сотрудников ««общего языка- и консолидации команды. Чтобы выяснить, насколько необходим сотрудникам лодобныйтренинг, был приглашен внешний консультант. Казалось бы, все правильно. Но после того как консультант закончил решение своей задачи и представил руководителю отчет, тренинг по обучению персонала не состоялся. Руководитель просто передумал, что вообще характерно для его управленческого стиля, о чем давно знают все сотрудники компании.
К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Когда речь идет об обучении персонала, нарушение сроков направления сотрудников в учебные заведения может закончиться отказом от этого намерения, поскольку слушатели не успели к началу учебного года.
Руководитель должен разъяснить сотрудниками причины задержки по срокам, в противном случае позитивная мотивация персонала может превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность труда начнет снижаться.
8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со сто[ 16 J Эффективная мотивация персонала
ромы руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. В компании может быть разработана система мотивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.
9. Нестабильность системы мотивации. Если п компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их без серьезной причины, такой, например, как кризис компании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргументов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.
Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее, это спровоцирует повышение конфликтности в компании и увольнение наиболее успешных сотрудников.
В компании, насчитывающей несколько десятков человек, каждый сотрудник получал проездной билет на общественный транспорт за счет организации. Те сотрудники, которые пользовались своей автомашиной, получали компенсацию расходов на бензин в рамках стоимости проездного билета. Через год руководитель отказался от этой части социального пакета без всякой мотивировки. В результате около 30 % сотрудников компании подали заявление об уходе.
Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных.
К типичным трудностям в разработке и реализации системы мотивации персонала относятся:
• недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения ее эффективности;
• преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала;
• отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации;
• отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий;
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 17 ]
• неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением;
• отсутствие мониторинга системы мотивации;
• отсутствие поддержки мотивирующих факторов;
• отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мо -тивации, принятых в компании;
• нестабильность системы мотивации персонала.
Формы мотивации персонала
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Какие это формы (рис. 1)?


Рис. 1. Формы мотивации персонала
Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их пси[ 18 ] Эффективная мотивация персонала
хологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.
Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.
Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.
Кроме тою, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.
Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», — так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.
Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по итогам года!» - так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был. ограничен во всем: нехватка денег, контактов и времени! Тем не менее я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» - так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.
С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратГлава!. Что мы знаем о мотивации? [ 19 ]
ную связь со стороны персонала. О методах обратной связи мы будем говорить ниже.
Обычно в компаниях разработана общекорпоратииыая система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.
И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.
Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей, компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.
В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.
На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотиоации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.
Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации — необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.
[ 20 ] Эффективная мотивации персонала
Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала
Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты, нередко уязвимы для критики. Однако не следует с водой выплескивать и ребенка: критически осмысляя эти мотивационные модели, не следует отказываться от содержащейся в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «плюсы» известных концепций мотивации персонала. Начнем с рассмотрения их общих недостатков.
Нередко теоретические исследовательские работы очень трудно читать: они сложно написаны и, как правило, плохо переведены. Следовательно, необходимо изложить эти мотипациоиные концепции просто и лаконично.
К недостаткам относится также и тот факт, что эти модели созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому постараемся понять, какие положения той или иной западной концепции «работают» в российских условиях, а какие — нет.
Последний, часто формулируемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если сравнивать их между собой, можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведения в этой главе собраны по типу «банка информации», в котором содержатся различные «вклады», и они не противоречат друг Другу, так же как собранные в одном банке валюты разных стран. При знакомстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особенностей компаний и работающих в них сотрудников.
Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими в одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала — конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации.
И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 21 ]
предлагаются управленческие задачи (кейсы), для решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепций.
Модель вознаграждения
(или позитивного подкрепления)
Концепция, разработанная L.Jewe (9), отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности.
1. Работники продолжают совершать действия и принимать решения. результаты которых вознаграждаются.
2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.
3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.
Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.
К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:
• стремление к достижению результата;
• интересное содержание труда;
• значимость деятельности для общества;
• общение с коллегами.
Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют на работника извне:
• заработная плата;
• карьера;
• символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);
• признание;
• дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).
Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.
Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сщгудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, — снижается.
Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.
[ 22 ] Эффективная мотивация персонала
Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С)
и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:
* группа А — работники, для которых важны внутренние факторы зознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;
? группа В — работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и Ар-), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т. п.);
• группа С — работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние,
Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить пси-хотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главах 4 и 5).
Б применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Один раз в неделю или два раза в месяц? Или с другой периодичностью?
Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться. Как учитывать факт ограничений финансовых ресурсов компании? Какие недорогостоящие мероприятия могли бы выступить в вашей компании в качестве мотивирующих факторов?
ЗАДАМ A N- J " --"—*'"-"-*"а| ?=