Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

TDK расшифровывается как Tokyo Denki Kogaku.

Еще   [X]

 0 

Стратегический менеджмент. Шпаргалка (Елисеева Елена)

автор: Елисеева Елена категория: Управление

Стратегический менеджмент. Шпаргалка

Год издания: 2009

Цена: 67.98 руб.



С книгой «Стратегический менеджмент. Шпаргалка» также читают:

Предпросмотр книги «Стратегический менеджмент. Шпаргалка»

Стратегический менеджмент. Шпаргалка

   Стратегический менеджмент. Шпаргалка


Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни Стратегический менеджмент. Шпаргалка

   Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

История развития стратегического менеджмента

   Само понятие «менеджмент» в общем смысле слова обозначает управление организацией для еще большего ее успеха на рынке. В силу определенных событий в истории управления нашей страной менеджмент получил свое развитие лишь в 1990-е гг. при переходе к рыночной экономике. Существующая в нашей стране теория управления оказалась совершенно несостоятельной при смене условий на рынке.
   Приблизительно до 1960-х гг. то, как управлялась компания, относят к закрытому типу организаций. Такие организации не интересуются ничем, кроме самого производства. А именно, руководителей таких организаций не интересует ни конкуренция, ни возможность сбыта произведенного товара или еще какие-либо изменения рыночных условий. Конечно же в наше время уже практически не существует таких организаций за исключением тех, которые работают на государство, производя что-либо исключительно для него.
   Постепенное усложнение выпускаемой продукции требовало усовершенствования и систем управления. Самым главным из таких усовершенствований стало то, что теперь компании начинают опираться на изменение во внешней среде организации.
   Затем происходит и другое изменение: организации начинают считаться со вкусами и потребностями потенциальных покупателей, а не производят то, что они считают нужным для покупателей. Теперь производство продукции организации зависит от потребностей и вкусов покупателей.
   Также руководители организаций осознали и другой факт. Прибыль организации целиком и полностью зависит от заинтересованности ее сотрудников производить больше товаров. Данный вывод поставил во многих компания, человеческий фактор на первое место.
   Уже в 1940–1950-х гг. в крупных компаниях появляются отделы финансового планирования. Этот отдел стал отвечать за планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, т. е. отвечал за составление финансовых смет.
   В 1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.
   В 1970-е гг. улучшаются функции планирования. Также происходит формирование новых принципов и методов в стратегическом менеджменте.
   1. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы.
   2. Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям.
   3. Всегда должна быть оценена деятельность каждого подразделения.

Понятие и роль стратегического менеджмента

   Понятие стратегического менеджмента можно также определить как составление долгосрочных целей организации (долгосрочными операциями называют те, которые планируются на срок больше пяти лет). Сюда же можно отнести и то, как организация собирается вести себя при выполнении этой самой цели.
   Глава организации, да и работники, которые будут связаны с этим долгосрочным проектом, должны иметь четкое представление об их линии поведения.
   Компанию можно назвать хорошо управляемой, если каждый из ее работников знает свою роль в стратегических проектах компании, а также имеет четкий инструментарий управления своими операциями для решения этой стратегической задачи.
   По словам многих компетентных в этом вопросе людей, к основным этапам стратегического управления относятся следующие.
   1. Выбор сферы бизнеса.
   2. Выбор самого предназначения фирмы.
   3. Преобразование предназначения фирмы в ее стратегические долгосрочные планы, а затем – в краткосрочные планы.
   4. Выбор выгодной для организации на данный момент стратегии, которая максимально удовлетворит цели компании.
   5. Четкая разработка стратегии компании.
   6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.
   7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.
   8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.
   Роль стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помочь организации как можно лучше адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Эти изменения могут быть связаны с новой политикой конкурентов или же с принятием каких-то новых законодательств. Но самым сильным влиянием, пожалуй, стоит считать потребности и вкусы потребителей, исходящие из их покупательской способности.
   А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют:
   1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли;
   2) анализ внешней среды организации;
   3) анализ внутренней среды организации;
   4) выбор допустимой стратегии на всех уровнях, опираясь при этом выборе на сильные стороны и возможность компенсировать слабые стороны компании. Также следует опираться на исследования по возможным угрозам или возникшим благоприятным возможностям;
   5) приспособление существующей административной системы организации к новым веяниям принятой стратегии для улучшения работы компании.

Функции стратегического менеджмента

   1. Определение главных функций организации на долгосрочный период времени. Дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.
   2. Правильная постановка этих функций. От того, насколько четко определены функции, зависит дальнейшее процветание компании на рынке.
   3. Хороший анализ внутренней обстановки компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменить для более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.
   4. Хороший анализ внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.
   5. Выбор правильной долгосрочной стратегии компании с учетом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т. д.).
   6. Четкая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно четко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.
   7. Проанализировать портфель диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.
   8. Правильно спроектировать организационную структуру предприятия. От ее правильной работы зависит преуспевание компании на рынке.
   9. Выбрать подходящую систему управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех ее работы в целом.
   10. Правильно выбрать степень интеграции.
   11. Четко управлять цепочкой «стратегия – структура – контроль». Нельзя недооценивать каждый из этих трех пунктов.
   12. Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте.
   Возможно, у одних сотрудников стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целом должна базироваться на культуре и ценностях компании.
   13. Определение политики самой фирмы в каждой из ее сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли еще больше, а также войти в новую для компании отрасль.
   14. Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.
   15. Обеспечить как прямую, так и обратную связь в стратегии компании. Не стоит пренебрегать идеями молодых специалистов и практически отбивать у них желание к работе, даже если их «сырые» идеи требуют серьезной доработки.
   16. Постоянно стремиться усовершенствовать стратегию и структуру управления. Меняются времена, должна меняться и стратегия, а также и структура. Ведь ничто не должно стоять на месте, если желает постоянного улучшения своих финансовых результатов.

Принципы стратегического менеджмента

   1. Руководители высшего звена должны стараться использовать все предлагаемые принципы стратегического менеджмента и быть позитивно настроенными относительно предлагаемых принципов. Такое действие должно быть очевидно как для них самих, так и для менеджеров среднего звена, которые должны их поддерживать в исполнении этих принципов. Топ-менеджеры должны подчиняться общим правилам организации в целом. Поскольку ничто так не укрепляет веру в руководителя, как подчиненность его самого общим правилам.
   Интерес директора в исполнении его собственного плана должен быть неподдельным, и это должны видеть все сотрудники организации, чтобы им хотелось основывать свою работу на личном, положительном примере руководителя.
   2. Менеджеры любого звена должны быть заинтересованы в осуществлении всех долгосрочных планов организации. То, как будет развиваться организация в будущем, всегда зависит от того, какие решения принимают руководители всех уровней сегодня. Это затрагивает даже тех работников, которые сами не составляют планы организации.
   Поэтому менеджеры начинают осознавать, что выбор есть всегда. Ведь их выбор может повлиять не только на них самих, но и на других работников организации. Поэтому всегда при принятии решения стоит выяснить, насколько оно соответствует культуре компании, а также структуре ее организации.
   3. Правильно проведенная оценка должна быть строго учтена везде, особенно если это дало положительный результат. Хотя зафиксированы должны быть любые результаты, чтобы в будущем не повторять того же самого. Фиксирование достигнутого – это один из главных принципов стратегического менеджмента в современном мире бизнеса. Это необходимо для достижения целей организации. Компания всегда должна знать свои цели, чтобы точно определять, когда они уже достигнуты.
   4. План по процессу коммуникаций, т. е. менеджеры высшего звена должны оперативно сотрудничать с менеджерами среднего и низшего звеньев. Из этого можно сделать вывод, что стратегический менеджмент хорошо работает в отлично сработавшейся команде. А в хорошей команде всегда поощряют активность любого из ее членов. Открытый во всех направлениях подход по улучшению работы организации всегда себя оправдывает. Ведь хорошее решение какой-либо проблемы может прийти на ум как опытному сотруднику, так и новичку.
   5. Принцип всеобщего охвата, т. е. все правила и принципы абсолютно одинаковы для всех отделов без исключений. Каждый из уровней менеджеров должен обладать необходимой для него информацией в нужном объеме и вовремя. Запоздалая информация может привести к нежелательным последствиям для ведения успешного бизнеса. Ведь планы, которые актуальны сегодня, уже завтра могут стать морально устаревшими.

Объекты стратегического менеджмента

   1. Организация.
   Для стратегического менеджмента понятие «организация» очень обширно. Это может быть как маленькая компания, работающая в одном направлении, так и огромная корпорация, работающая во многих из существующих отраслей. Для стратегического менеджмента организацию можно представить как открытую социально-экономическую систему, поскольку любая организация постоянно взаимодействует с другими компаниями. Ведь любая компания производит товар не для себя, а для потенциальных покупателей, которыми будут другие компании или отдельные граждане. Для процветания организации приходится взаимодействовать, чтобы узнать, что именно интересует потенциального потребителя. Ведь от того, насколько хорошо организация сумет понять возможные потребности своих будущих покупателей, зависит ее развитие и существование на рынке вообще. В данном случае компания состоит из подразделений (стратегических хозяйственных подразделений), которые являются следующим объектом стратегического мнения.
   2. Стратегическое хозяйственное подразделение.
   Их можно назвать ряд взаимодополняемых видов деятельности или отраслей компании, которые вполне самостоятельно ориентируются на рынке. Данное подразделение должно являться полноценным конкурентом в своей отрасли. Для этого оно должно обладать своими покупателями и поставщиками, а также и конкурентами.
   У каждого из таких подразделений существует собственный директор, который обладает всеми возможными полномочиями и целиком и полностью отвечает за деятельность своего подразделения. Если подразделение совершит какую-либо ошибку, то отвечать за нее будет не компания целиком, не учредители, а только директор данного хозяйственного подразделения. Хотя он все-таки напрямую подчиняется главе компании или корпорации. Также на его деятельность могут оказать сильное влияние учредители или наиболее крупные акционеры компании.
   3. Функциональная зона организации.
   Ею является сфера деятельности компании, которая не имеет непосредственного отношения к самому производству, но без нее не может обойтись ни одна организация. Функциональная зона организации состоит из функциональных структурных подразделений.
   Они занимаются выполнением каких-либо функций, которые способны обеспечить бесперебойную, эффективную работу как каждого из стратегических хозяйственных подразделений, так и компании целиком.
   Чаще всего таким персоналом являются менеджеры, бухгалтера, юристы, охранники, грузчики, уборщики и дворники, персонал столовой и т. п.

Анализ в стратегическом менеджменте

   1. Внутренний анализ, т. е. анализ внутренней среды организации.
   2. Внешний анализ, т. е. анализ внешней среды и разнообразных внешних факторов.
   Внутренний анализ помогает точно выявить, какие стороны сильны, а какие стороны организации необходимо укрепить, поскольку проводится очень тщательное изучение структуры всех внутренних процессов организации.
   Внешний анализ представляет собой два этапа исследований.
   1. Исследование микросреды, т. е. самого ближнего окружения компании.
   2. Исследование макросреды, т. е. дальнего окружения компании.
   Микросреда представляет собой то окружение, в котором организация уже находится. К микросреде можно отнести окружающую среду и экологию, поскольку они в достаточной степени влияют на организацию, а организация на них. К ней можно отнести всех конкурентов, потому что их действия всегда сказываются на работе компании, а также на решениях, которые принимает ее руководство.
   Макросреда – это все факторы дальнего окружения компании, которые могут влиять на данную компанию и на конкурирующие с ней компании, т. е. на всю отрасль целиком.
   По предположениям многих исследователей данной области, к макросреде следует относить такие сферы, как технологическая, экономическая, политическая, социодемографическая.
   С помощью четкого анализа по данным пунктам руководитель должен принимать решение, в каком направлении будет составлен стратегический план организации. Руководителю предстоит выявить все слабые стороны организации, как явные, так и скрытые. Это поможет грамотно обойти все «острые углы», которые могут образоваться из-за недостатка компетентности в какой-либо из сфер. Также этот анализ дает возможность понять, где же организация способна на самые большие достижения, которые надо постараться удержать на данном уроне. Данная информация даст шанс понять, каких угроз можно ожидать от внешней или внутренней среды.
   После анализа всех данных в совокупности компания должна выбрать единственно правильную на данный момент стратегию, не забывая учитывать все сильные и слабые стороны организации, а также сильные и слабые стороны всех своих конкурентов. Никогда не стоит исключать из поля зрения или не уделять достаточного внимания даже самым мелким конкурентам. Также нельзя выпускать из поля зрения какие-либо угрозы внешней среды или же новые возможности для организации. Для таких исследований используют СВОТ-анализ. Аббревиатура СВОТ происходит от английской аббревиатуры SWOT, состоящей из следующих слов Strengths (сила), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Treats (угрозы). СВОТ-анализ дает возможность понять, какая из этих сторон нуждается в самой кропотливой работе и четком контроле.

Проведение анализа отрасли

   1. Каковы главенствующие характеристики в экономическом плане для данной отрасли?
   2. Насколько прибыль будет превышать затраченные на развитие средства?
   3. Каков предположительный срок окупаемости в данной отрасли?
   4. Насколько быстро компания станет получать прибыль выше средней?
   5. Что может повлиять на эту отрасль?
   6. Каким будет данное влияние?
   7. Каковы основные конкуренты?
   8. Насколько сильны эти конкуренты?
   9. Есть ли несильные конкуренты?
   10. Каким может быть влияние на бизнес каждого из конкурентов?
   11. Каковы главные факторы, определяющие как успех, так и поражение?
   К самым главным экономическим характеристикам любой отрасли обычно относят следующие.
   1. Размер рынка.
   2. Области, в которых придется конкурировать (глобальная, национальная, региональная, местная).
   3. Скорость, с которой рынок набирает рост.
   4. Стадия, в которой находится жизненный цикл рынка.
   5. Количество соперников и сила, которой они обладают.
   6. Количество покупателей на рынке и их покупательская способность.
   7. Насколько легко войти в этот рынок и выйти из него.
   8. Разнообразие продуктов или услуг, которые предлагают конкуренты.
   9. Как экономика может повлиять на производство.
   10. Как сильно зависит стоимость одной единицы продукции от объемов производства.
   11. Каковы требования к стартовому капиталу?
   12. Какова прибыльность в данной отрасли? Также четко следует проанализировать все факторы, которые могут повлиять на развитие отрасли. Чаще всего к ним относят следующие факторы.
   1. Возможное изменение скорости роста.
   2. Изменение контингента покупателей.
   3. Новинки в продукции.
   4. Изменения технологий производства.
   5. Новшества в сфере маркетинга.
   6. Вошли в рынок или вышли с него главные конкуренты.
   7. Возможность глобализации данной отрасли.
   8. Могут ли повлиять новые законодательные проекты и каким образом.
   9. Изменения в стиле жизни покупателей, увеличение их числа или увеличение их дохода.
   10. Может ли в будущем снизиться риск или неопределенность в данной отрасли.
   Но все-таки анализ – это не просто ответы на вопросы, а работа, для которой надо обладать творческим подходом и умением, делать прогнозирующие, но достаточно точные выводы. Отраслевой анализ должен проводиться время от времени, а не единожды при входе в рынок, поскольку ситуация на рынке в любой отрасли меняется достаточно часто.

Этапы и инструменты стратегического анализа

   1. Внутренний анализ, т. е. исследование внутренней среды организации. Цель данной части стратегического анализа состоит в том, чтобы познать сильные и слабые стороны своей компании. Это возможно лишь после тщательного исследования структуры и внутренних процессов компании.
   2. Внешний анализ, т. е. исследование внешней среды организации. К этому окружению можно отнести как конкурентов, так и Госдуму. Поскольку принятое Думой новое решение может очень сильно сказаться на развитии бизнеса в какой-либо области.
   Хотя возможно представить его в виде четырех этапов.
   1. Подробный анализ миссии и целей организации.
   2. Полный анализ внутренней среды организации.
   3. Полный анализ внешней среды организации.
   4. Получение полной картины от проведенных анализов в целом.
   Инструментами стратегического анализа принято называть:
   1) модель производственно-хозяйственной системы фирмы;
   2) модель системы стратегического управления;
   3) «Дерево цели»;
   4) схема жизненного цикла изделия;
   5) схема жизненного цикла товаров, которые производит организация;
   6) схема жизненного цикла технологий, применяемых в организации;
   7) схема жизненного цикла самой организации;
   8) схема жизненного цикла отрасли, в которой работает организация;
   9) схема «Бизнес-процедур продуктов»;
   10) выделение стратегических хозяйственных центров. К ним относятся такие, как бизнес-единицы и стратегические производственные единицы:
   1) график Портера «рентабельность – доля рынка»;
   2) кривая обучения;
   3) анализ «поля сил» по Ансоффу;
   4) СТЭП-анализ;
   5) стратегические зоны Ансоффа;
   6) контактные аудитории Котлера;
   7) концепция движущих сил;
   8) 5 конкурентных сил Портера;
   9) ключевые факторы успеха предприятия;
   10) матрица «продукт-рынок».
   11) матрица, составленная Бостонской Консалтинговой группой;
   12) матрица, созданная компаниями «Дженерал Электрик» и «МакКинси». Данная матрица выражает конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка;
   13) СВОТ-анализ, т. е. анализ таких сторон, как сила, слабые стороны, возможности, угрозы;
   14) матрица «покупатель-продавец»;
   15) матрица «жизненный цикл отрасли – конкурентные преимущества отрасли».

Виды стратегий

   Стратегия интенсивного роста выгодна больше других, если компания еще не работает в полную мощность, т. е. не использует все свои возможности как товаров, так и рынков. Принято считать, что существует три главных подвида стратегии интенсивного роста.
   1. Более глубокое проникновение на рынок. Такой путь используют, когда пытаются увеличить спрос на свой давно существующий товар на уже давно захваченном рынке. Это может быть увеличение рекламы или проведение каких-либо розыгрышей. (Книжный клуб «Терра» в 1996 гг. провел розыгрыш между подписчиками на роман «Секта»: в каждый сотый экземпляр вкладывалась купюра в двадцать долларов.)
   2. Расширение границ своего рынка. Для этого компаний приходится «проталкивать» свой товар на новые рынки. Сменить географический охват территории сбыта с тем, чтобы привлечь новые группы покупателей. (Книги белорусского издательства «Попурри» можно встретить практически в любом магазине России.)
   3. Усовершенствование уже существующего товара. Это помогает завоевать совершенно новые группы потребителей. (Компания «Мир книги» в 2006 г. стала выпускать некоторые из своих серий в кожаном переплете с золотым тиснением.)
   Стратегия интеграционного роста подходит лишь, когда позиции компании очень прочны в данном секторе. Эта прочность помогает компании перемещаться в данной отрасли как вперед, так и назад и даже по горизонтали.
   1. Перемещение назад (регрессивная интеграция) дает возможность более строгого контроля за поставщиками.
   2. Перемещение вперед (прогрессивная интеграция) дает возможность более четкого контроля за распределением и сбытом товаров.
   3. Перемещение по горизонтали (горизонтальная интеграция) дает возможность более жестко контролировать возможности конкурентов.
   Стратегию диверсификационного роста чаще всего применяют, когда нет возможности уже расширяться в данной отрасли или вход в другую отрасль сулит большие прибыли.
   У этого вида стратегии существует три подвида.
   1. Концентрическая диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент похожие товары. Например, издательство, которое выпускает научно-популярную литературу, может расширить свой ассортимент учебными пособиями для вузов.
   2. Горизонтальная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент те товары или услуги, которыми еще не занималась.
   3. Конгломератная диверсификация – компания добавляет в свой ассортимент товары или услуги, которые совершенно не имеют к ней никакого отношения.
   Стратегия сокращения чаще всего применяется, когда компания долгое время работала в темпе очень быстрого роста и теперь ей следует перегруппировать свои силы для лучшей производительности или же наблюдается спад в экономике.

Процесс формирования стратегии

   Каждый руководитель организации должен представлять, что такое стратегия и как правильно ее сформировать. Само понятие «стратегия» достаточно многогранно. Стратегия может быть где угодно: как на футбольном поле, так и на рынке. Поэтому определений данного термина очень много. Например, стратегия – это тот перечень действий, который направлен на достижение целей и миссии организации. Самое красивое из определений предложил профессор А. Д. Чандлер, когда в 1962 г. работал в Гарвардской школе бизнеса. Он говорил: «Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей». Не зря говорят, что «правильно выбранная стратегия – это уже 80 % успеха бизнеса». А то, насколько правильно применяют эту стратегию, дает остальные 20 % успеха. Но эти 20 % могут принести как полную победу, так и катастрофический крах компании. Формирование четкой и правильной стратегии – это практически самый главный компонент бизнеса. Чем лучше и грамотнее будет составлена стратегия компании, тем больше будут ее темпы роста. Так, от этого зависит и ее существование на рынке вообще. Для формирования стратегии можно выделить несколько главных пунктов:
   1. Качественный анализ того, чего в данный момент может достичь организация в целом. Это говорит о том, что руководству не стоит как завышать, так и занижать «планку» развития компании.
   2. Правильная оценка тех ресурсов, которыми обладает организация на данный момент. Не должно оставаться никаких «темных пятен» по поводу как собственности, так и биографий и потенциальных возможностей работников компании.
   3. Возможность выявить те факторы, которые положительно влияют как на рост организации, так и на закрепление организации на рынке. Также это может быть информация, которая подскажет слабые стороны конкурентов или же возможность наилучшим образом использовать свои сильные качества.
   4. Возможность своевременно выявлять те факторы, которые могут отрицательно повлиять на развитие компании в целом. Это могут быть слабые стороны компании, которые конкуренты могут захотеть использовать против фирмы.
   Для того чтобы не допустить негативного влияния со стороны конкурентов, необходимо:
   1) постараться выделить те факторы, которые влияют на мобильное приспособление организации к быстро меняющимся условиям рынка;
   2) всегда знать альтернативные ходы для организации. (Всегда выигрывает тот, кто за собой последний ход оставит);
   3) иметь возможность реализовать самый лучший из этих альтернативных вариантов, т. е. каждый из вариантов альтернативы должен быть реально достижимым для компании в конкретных условиях, в которых она находится на данном этапе развития.

Проведение STEP-анализа

   Проведение STEP-анализа – это самый первый шаг при проведении стратегического анализа компании. По сути STEP-анализ – это не что иное, как анализ внешних факторов организации, которые могут либо помочь развитию компании, либо приостановить его. Рассмотрение каждого из них в отдельности, а затем суммирование результатов дает организации возможность разработать самую лучшую стратегию организации, которая позволит ей подняться на более высокую ступень развития компании.
   Что впоследствии приведет к процветанию компании в целом, а возможно, и к увеличению доли ее товаров на рынке. В STEP-анализе существуют те факторы, на которые следует всегда опираться.
   1. Факторы социальной среды.
   Эта группа факторов оказывает одно из самых сильных влияний на развитее всех компаний. Например, сейчас детей рождается очень мало по сравнению с военными или послевоенными годами. Значит, пожилых людей гораздо больше, и количество пожилых увеличивается с каждым днем.
   2. Факторы экономической среды.
   Эта группа факторов показывает, в какую сторону изменяется экономика как страны, так и мира в целом. Каждая компания обязательно должна отслеживать мировые тенденция развитии в каждой области. Для успешного развития компании следует не только отслеживать нынешние тенденции, но и уметь спрогнозировать возможные будущие тенденции в развитии мировой экономики.
   3. Факторы окружающей среды и экологии. Эта группа факторов состоит из следующих факторов, оказывающих влияние на бизнес компании: условия климата, погода, условия жизни населения в целом, возможные изменения в экологии, особенность месторасположения.
   4. Факторы политической среды.
   К этой группе факторов можно отнести любые решения, которые принимаются правительством как городским, так и на уровне президента. Чем крупнее компания, тем ей проще приспособиться к новым условиям или даже повлиять на них. Такое влияние возможно посредством создания лобби. В этом плане мелким организациям намного сложнее бороться с таким фактором. Поэтому им следует более тщательно отслеживать все тенденции в мировой экономике. Есть некоторые вопросы, которые помогают всегда быть в курсе мировых событий.
   1. Какие события, которые происходят на рынке, могут повлиять на бизнес так, что он станет малоприбыльным, неприбыльным или вовсе убыточным?
   2. Насколько возможно подготовиться к таким событиям?
   3. Возможно, пора немного изменить профиль компании?
   4. Не собирается ли правительство принять новые законы, которые могут отрицательно сказаться на данном виде бизнеса?
   5. Факторы технологической среды.
   К данной группе факторов относятся достижения научно-технического прогресса (НТП), которые облегчают не только работу фирмы в целом, но и более просты в использовании для конечных потребителей. Например, лет 15 назад компьютеры не были так распространены, как сегодня, тогда чаще пользовались печатными машинками. Поэтому в работе компании следует учитывать достижения НТП.

Стратегические решения

   1. Решение о выборе деятельности компании в целом. Инвесторы и руководители компании решают, работать ли им только в освоенной отрасли или можно осваивать что-то новое. Им приходится определять, какие затраты могут понадобиться в связи с освоением новой отрасли. Также встает вопрос о персонале, поставщиках, посредниках, помещениях, транспорте и т. д.
   2. Решение о выборе будущих партнеров по бизнесу (поставщики сырья или услуг, посредники). Если выбрана новая отрасль для освоения компанией на ближайший период, руководители просматривают списки потенциальных поставщиков и посредников. Им приходится выбирать по многим параметрам: цена, быстрота (как быстро поставляется сырье), надежность, ассортимент, скидки, отсрочки, лояльность и т. д.
   3. Решение об окончательном выборе ресурсов. Для некоторых отраслей существует альтернатива выбора ресурсов. Например: можно валить лес для изготовления бумажной продукции, а можно заниматься переработкой макулатуры. Можно делать новое стекло и пластмассу, а можно перерабатывать старую продукцию.
   4. Решение о форме самого партнерства. Руководители прорабатывают варианты соглашений с возможными партнерами по бизнесу.
   5. Решение о типе конкурентной стратегии. Руководящему составу приходится решить, какую из возможных конкурентных стратегий они будут использовать при той или иной сложившейся ситуации.
   6. Решение о типе антикризисной стратегии. Руководители составляют несколько проектов по выводу компании из кризисного положения. А затем выбирают наиболее оптимальный вариант для тех условий, которые сложились на данный момент вокруг организации.
   7. Решение об инновационной деятельности компании. Чтобы выжить на рынке, где обстоятельства ставят всех руководителей в условия джунглей: выживает сильнейший – менеджерам всегда приходится что-то менять. Это может быть дизайн упаковки товара или способ, с помощью которого можно производить большее количество продукции, и т. п.
   Для успешного процветания компании очень важно знать не только ее развитие в целом, но и каждого элемента административно-хозяйственной системы, которые можно представить в виде модели. Модель такой системы состоит из трех блоков.
   1. Блок ресурсов. Ресурсы могут быть как финансовые, так и человеческие. Поскольку любая организация, это прежде всего люди, то хорошо подобранные работники могут значить гораздо больше, чем огромный капитал.
   2. Функциональный блок. Данный блок занимается потреблением существующих ресурсов для того, чтобы осуществлять деловые процессы организации.
   3. Блок бизнес-процессов по продукции. Данный блок представляет собой комплекс функций, которые помогают создавать товар, а после успешно его реализовывать, тем самым принося прибыль компании.

Принцип SMART

   В переводе с английского языка на русский язык слово «SMART» звучит приблизительно как умелый и проницательный человек. Но в контексте стратегического менеджмента данное слово принято рассматривать как аббревиатуру, состоящую из следующих пунктов.
   1. S – конкретность, значительность (specific). Цель организации должна быть четкой и лаконичной. Она должна одинаково восприниматься всеми сотрудниками компании, не создавая ни у кого возможности интерпретировать ее по своему желанию. Это дает возможность получения наилучшего результата от планов организации.
   2. M – измеримость, значимость, мотивирующая (measurable). Данную цель всегда можно измерить. Результаты этой цели всегда возможно увидеть не только на последнем этапе. Ее результаты будут видны на каждом из этапов по мере приближения к выполнению цели. Достижение такой цели всегда должно быть мотивирующим для сотрудников компании.
   3. A – достижимость, согласованность, ориентированность на какие-либо точные действия (achievable). Должна существовать адекватная оценка ситуации, которая опирается на имеющиеся ресурсы организации.
   4. R – уместность, реалистичность, полезность, нацеленность на получение конкретного результата (relevant). Каждая цель, поставленная перед организацией, должна быть достижима и уместна на данном этапе развития организации. При этом она не должна мешать достижению каких-либо других целей организации.
   5. T – согласованность по времени, своевременность, определенность периода, отслеживаемая (timed). Тот момент, к которому цель должна быть достигнута, является одним из самых важных моментов в постановке любой цели как для организации, так и для каждого человека. Для наилучшей работы организации цель всегда должна быть своевременной, а не запаздывать. Чтобы понять, сможет ли компания достигнуть своих целей и миссии, достаточно проанализировать ее долгосрочный план по следующим параметрам.
   1. Насколько четко и конкретно поставлена задача компании по данному проекту для каждых из ее отделов или отраслей.
   2. Насколько данная цель или миссия достижимы для компании на нынешнем этапе ее развития. Это возможно на основе четкого анализа тех ресурсов, которыми обладает организация на данный момент.
   3. Насколько уместны эти цели и миссии данной компании для какого-либо определенного этапа ее деятельности.
   4. Насколько то, к чему стремится компания, актуально нынешнему моменту (т. е. цель согласована по времени).
   Если каждая из данных характеристик присутствует в стратегическом плане организации, то значит, что уже следует просчитывать стратегию достижения целей и миссии вашей организации.

Критерии качества принимаемых решений

   Управленческое решение – это решение, которое принимает менеджер высшего звена и несет за него полную ответственность. Эффективность такого решения можно определить как отношение полученного результата к затраченным усилиям для получения этого результата. Качество данных решений – это характеристики, которые играют определенную роль в управлении компанией. Существует несколько характеристик, которые определяют качество принимаемых решений. К таким характеристикам относят следующие.
   1. Обоснованность.
   Обоснованность – это уровень знания и умения использовать существующие на данный момент законы, принципы, на основе которых может развиваться компания. Вовремя примененные знания всегда дают наилучший результат в управлении организацией.
   2. Своевременность.
   Своевременность показывает, что чем больше необходимо принятие определенного решения в тот или иной момент, тем больше его эффективность. А эффективное решение всегда является качественным. В бизнесе своевременность является одним из важнейших критериев в управлении компанией.
   3. Полномочность.
   Полномочность может влиять на качество решения управленческого характера, когда это решение принимается тем, кто уполномочен его принимать. Данный руководитель должен обладать компетентностью и надлежащими правами, которыми его наделяют нормативные документы. Они могут быть как государственными, так и уставными документами компании.
   4. Рациональность.
   Рациональность характеризуется минимальными затратами организации на достижение максимально возможного результата при данном финансировании, существующем в компании на текущий момент.
   5. Лаконичность.
   Лаконичность предполагает краткость, точность и понятность для тех, кто будет исполнять данное управленческое решение. Все пункты управленческого решения должны быть понятны и однозначны. Ни один из пунктов не должен быть истолкован двояко. Также ни один из пунктов не должен исключать другой или позволять истолковывать его как-то по-иному, не так, как предполагал тот, кто принимал это решение.
   6. Непротиворечивость.
   Непротиворечивость состоит в том, чтобы новые управленческие решения не противоречили и не отменяли уже существующие решения компании без острой на то необходимости. Такой необходимостью может стать кардинальная смена стратегии, существующей в компании.
   Качество управленческих решений компании может быть обеспечено только в случае систематизированного подхода к принятию каких-либо решений в компании. Очень сильно на качество управленческих решений может повлиять использование новых технологий в организации.

Основы выполнения стратегии

   1. Возможные изменения в работе организационной структуры для того, чтобы стратегия стала более жизнеспособной.
   2. Создание новых преимуществ, на которых, собственно, и основывается новая стратегия компании.
   3. Правильный выбор сотрудников на ответственные посты.
   Разработка бюджета, обеспечивающая реализацию данной стратегии, в первую очередь должна соответствовать следующим требованиям.
   1. Четкий контроль за правильностью использования бюджетных средств.
   2. Правильное составление бюджета с той целью, чтобы хватило каждому подразделению для его стратегической задачи в данном плане.
   При создании внутренней административной системы требуется.
   1. Определение требуемых процедур, а также управление политикой организации, которая может повлиять на стратегию компании.
   2. Выбор административной и оперативной систем управления, которые специально разработаны для управления компанией в критической ситуации.
   Не стоит забывать также и о системе оплаты, включая премии, которая должна состоять из следующих пунктов.
   1. Мотивация каждого из сотрудников в отдельности для достижения общей цели, которая состоит в выполнении стратегии компании.
   2. Разработка мотивации должна быть как моральной, так и материальной.
   Важно также и развитие культуры компании, которая применима к данной стратегии. Она состоит из следующих подпунктов.
   1. Установление показателей для каждого в отдельности.
   2. Определение норм этики и поведения каждого из сотрудников.
   3. Создание благоприятной рабочей обстановки для выполнения данной стратегии.
   4. Воспитание командного духа в каждом работнике.
   5. Всегда предлагать развиваться дальше в культурном плане.
   От руководителя стратегической операции требуется придерживаться следующего стратегического плана действий:
   1. Управлять темпом роста культурных показателей и показателей, которые отвечают за выполнение стратегического плана организации.
   2. Отвечать за поддержку нововведений в компании.
   3. Принимать непосредственное участие в улучшении производственных возможностей организации и установлении консенсуса.
   4. Опираться на нормы морали в поведении каждого из сотрудников организации.
   5. Опираться на инициативных людей для повышения результатов стратегического плана.

Классификация стратегий предприятия

   1) уровень корпорации;
   2) уровень СЗХ (отделений);
   3) функциональный уровень;
   4) оперативный уровень.
   Каждому из этих классов присущи свои особенности.
   Уровень корпорации – к этому классу относят весь бизнес целиком, который может состоять из группы предприятий, холдинга, концерна, корпорации, а может быть и отдельной организацией. За принятие корпоративной стратегии отвечает исполнительный директор.
   Корпоративная, так называемая портфельная стратегия – это стратегия, которой должны придерживаться все предприятия данной корпорации. Такую стратегию принято относить к самым сложным видам. Корпоративная стратегия может включать в себя следующие пункты.
   1. Распределение ресурсов между всеми секторами корпорации.
   2. Диверсификация производства для того, чтобы снизить возможные потери или получить большую прибыль.
   3. Смена структуры предприятия.
   4. Возможность синергии, т. е. продажи или слияния.
   5. Вхождение в какие-либо интеграционные структуры.
   Каждое из предприятий вырабатывает свою стратегию поведения на рынке, поскольку отвечает чаще всего за один сегмент рынка. Для уровня СХЗ характерны следующие черты.
   1. Постоянные клиенты и заказчики.
   2. Самостоятельность по выбору осуществления производственно-сбытовой деятельности и материально-техническому снабжению.
   3. Оценка на основе убыток-прибыль.
   Именно на уровне отделов вырабатывается бизнес-стратегия, которая позволяет выполнять долгосрочные цели этого предприятия. На основе этой стратегии формируются бизнес-планы предприятия.
   Функциональный уровень – это уровень подразделений (отделов) одного предприятия. Стратегии этого уровня вырабатываются на основе портфельной стратегии и стратегии бизнес-единицы. На этом уровне за выбор и принятие стратегии отвечает менеджер. К целям данного класса стратегий можно отнести.
   1. Распределение ресурсов подразделения.
   2. Выработку более эффективного поведения в уже существующей общей стратегии предприятия.
   Оперативный уровень – это уровень региональных филиалов. За разработку стратегии в данном классе отвечают менеджеры низшего звена. На данном уровне приходится разрабатывать более узкопрофильную стратегию предприятия исходя из предпочтений конечных покупателей.
   Для наилучшего результата все классы стратегий должны быть согласованы, чтобы не получилась картина: лебедь, рак да щука. Если руководство не определит цели, то менеджеры вряд ли что смогут спланировать из-за отсутствия четких целей, а это в свою очередь может привести к полному краху даже преуспевающую сегодня компанию.

Формирование миссии и цели бизнеса

   Миссия организации – это, по сути, сама цель существования организации. Конечно, цель любой коммерческой организации – это получение максимальной прибыли за минимальный период.
   Миссия же является той целью, с которой организация создается для блага общества в целом.
   Самой главной миссией для всех организаций, пожалуй, в первую очередь, должны стать слова, написанные Робертом Т. Кийосаки: «Каждый должен думать, как обеспечить как можно большее число людей необходимыми для них товарами по более низкой цене». Прежде чем создается компания, ее будущие спонсоры (создатели) определяют, в чем данный момент больше всего нуждается потенциальный потребитель.
   Затем многие из них записывают эту цель в виде какого-либо выражения или даже лозунга. Не каждая миссия может быть выполнена за какой-то короткий промежуток времени, на некоторые уходят годы.
   Но правильно сформулированная миссия – всегда залог успешно построенного бизнеса. (Можно привести множество исторических примеров. Например, цель Генри Форда, основателя компании Ford: «Надо, чтобы каждый мог позволить себе ездить на автомобиле». Или же цель Томаса Эдисона, основателя General Electric: «Свет должен быть в доме каждого»). Потом будущие создатели предприятия начинают составлять планы, основой для которых будет являться эта самая миссия.
   В первую очередь на ней основывается стратегический план организации в целом. Затем начинают создавать более мелкие планы от бизнес-плана до пошагового плана к достижению цели.
   Прежде чем браться за исполнение какой-либо миссии, надо иметь четкое представление о том, на каком этапе находится компания в данный момент и какого этапа своего развития она должна достичь через определенный промежуток времени.
   Также следует иметь полное представление о том, как все-таки достичь желаемой цели, т. е. выполнить миссию компании. Для этого составляются пошаговые планы с учетом поведения конкурентов и спроса потребителей как на данный момент, так и на последующие этапы развития организации.
   Поэтому миссия уважающей себя компании – это не просто слоган, висящий в кабинете директора, а сама сущность организации как таковой.
   Миссия – это те заветные слова, на которые всегда должна опираться компания на протяжении своего существования.

Взаимозависимость миссии и цели организации

   Понимание миссии в широком смысле разнится с пониманием цели и определяется как смысл существования фирмы, а также как определение ее предназначения и философии. В таком свете миссия задает основные, наиболее общие ориентиры функционирования организации и является противоположным понятием цели, так как цель – это то, к чему стремится фирма в конечном счете, т. е. итоговое состояние, на которое направлена работа организации, чего желает добиться фирма.
   Если обратиться к планированию, то видно, что цель является отправной точкой в этом деле, а миссия всегда будет выравнивать план, напоминая истинные предназначения организации. Так как философия организации редко когда меняется, то фирмы должны придерживаться ее стабильности или же меняться вместе с ней. Изменение миссии предприятия зависит от изменений в среде функционирования.
   У каждой фирмы должны быть своя миссия, определяющая смысл ее существования, а также ее отличие от других фирм, к тому же цель у каждой организации, как и миссия, должна быть своя.
   Очень важно правильно ставить цель и сформулировать миссию организации, от этого зависит успех всей фирмы чем точнее проделана эта работа, тем лучше и слаженней будут работать «механизмы» внутри организации, а от этого в свою очередь зависит рентабельность.
   Миссией каждой организации является ее социальное назначение.
   Определение миссии корпорации остается основой стратегического планирования и развития предприятия. Миссия обязана сообщать о реальной сущности организации, будет ошибкой, если формулировка миссии не будет совпадать с реальностью, эта ошибка так или иначе отразится на деятельности организации в плохом смысле. Каждый сотрудник организации обязан знать миссию фирмы, от этого зависит успех коллектива и организации.
   В тот же момент необходимо точно знать, куда стремится организация, т. е. какие цели преследует и какие мотивы ею движут. Когда разрабатывается формулировка цели организации, ни в коем случае нельзя уделять внимание лишь своему представлению об этом, просто необходимо приглядываться к истинным стремлениям самой организации и прислушиваться к начальнику. Если мнения расходятся, то либо необходимо представить веские аргументы в защиту своей правоты, либо уступить и послушаться начальника.
   Правило Д. Эйзенхауэра гласит, что нужно отдавать приоритеты с согласованием степени важности и срочности для организации и общего дела. Сам Д. Эйзенхауэр выделил всего четыре категории: это – срочное и важное, важное, но не срочное, срочное, но не важное, не срочное и не важное.

Особенности корпоративной стратегии

   Корпоративная стратегия во многом отличается от стратегии, которой придерживаются отдельные компании. Одной из самых главных корпоративных стратегий можно назвать синергию между всеми видами бизнеса, которыми занимается корпорация. Такая стратегия может дать гораздо больше шансов на успех, чем любая из стратегий одиночных компаний. Ведь абсолютно ни для кого не является секретом тот факт, что у каждого вида бизнеса существует свой самый прибыльный «сезон». Это связано с огромным количеством факторов, в том числе и с изменением спроса потребителей в определенное время года. Синергия позволяет «перекинуть» сверхприбыли из одной отрасли в другую, для того чтобы поддержать данную отрасль от возможных убытков на данном этапе. Такой экономический ход впоследствии дает максимум прибыли компании. Второй шаг, который помогает увеличить прибыль компании, – это улучшение менеджмента в каждой отдельной отрасли данной корпорации.
   На первый взгляд слово синергия кажется достаточно сложным, но суть его проста. Синергия – это либо слияние двух и более компаний, либо поглощение одной компанией другой. На современном этапе развития экономики явление синергии достаточно распространено в бизнесе компаний практически всех отраслей. Когда руководитель одной компании делает предложение другой о слиянии или покупке (т. е. поглощении), он должен очень грамотно проанализировать возможное влияние этого слияния или поглощения. Это особенно важно для слияния. Слияние не всегда может дать возможность получить тот результат, на который компании рассчитывали изначально. Почти все солидные компании тратят огромное количество сил и денег на поиск удачных слияний или поглощений.
   От составления правильной стратегии слияния бизнесов может зависеть существование компании на рынке как таковой после слияния. Ведь если не до конца правильно проработать стратегию слияния, вновь созданная корпорация может понести огромные убытки или, что еще хуже, разориться вообще.
   Поэтому при слиянии следует учитывать следующие направления.
   1. Каковы возможности каждой из организаций.
   2. Какими становятся ресурсы организаций при объединении.
   3. Какими новыми возможностями станут обладать организации после слияния.
   4. Какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из них после слияния.
   5. Как воспринимают покупатели «имя» каждой из компаний. Хорошая репутация обеих дает больший шанс на расширение возможностей, чем отличная репутация одной и «подмоченная» репутация второй компании.
   6. Каждая из компаний должна становиться как бы второй половиной.
   7. При слиянии для обеих компаний должен наступить положительный результат, т. е. они должны занимать большую часть рынка после слияния, чем смогли бы занимать по отдельности.

Элементы внутренней и внешней среды организации

   Организация – это единое целое, которое состоит из разнообразных частей, взаимосвязанных между собой и с внешним миром. Среда организации – это все условия, которые способны влиять на развитие организации в целом. Среда организации состоит из внешних и внутренних элементов. На организацию могут оказывать влияние как внешние, так и внутренние элементы организации. Для различных организаций будет и различное влияние каждого из этих элементов в отдельности.
   К элементам внутренней среды организации относятся:
   1. Производство. На организацию может оказать огромное влияние темп производства продукции. Плох как недостаток, так и переизбыток любого из товаров компании. Поэтому руководству следует постоянно анализировать темпы роста производства, сопоставляя их с темпами роста продаж.
   2. Организационная структура и система управления. Неграмотно составленная оргстурктура и плохо отлаженная система управления могут повлиять на темпы роста компании и на ее развитие в целом.
   3. Маркетинг. Плохо организованная система маркетинга всегда будет влиять на объем продаж компании. А следовательно, будет влиять на размер прибыли, которую получит компания.
   4. Финансы. Недостаток средств так же плохо влияет на компанию, как и их переизбыток. Если не будет хорошего бизнес-плана, то и излишки финансов не помогут организации набирать быстрые темпы развития. К тому же нерациональное управление появившимися излишками может привести к их бессмысленной потере.
   К внешним элементам организации относятся:
   1. Потребители. Любой компании, если она желает получать хорошую прибыль, в той или иной степени приходится подстраиваться под вкусы и желания потребителей. Ведь организация получает хорошую прибыль, если ее товар востребован на рынке.
   2. Конкуренты. У любой компании есть конкуренты, которые и заставляют друг друга разрабатывать новые товары или услуги. Любая компании стремится получить максимальную прибыль за минимальный период, поэтому ей приходится осуществлять новые и новые разработки.
   3. Правительственные учреждения. Некоторые правительственные учреждения уполномочены принимать законопроекты, которые могут повлиять на развитие организации в целом.
   4. Поставщики. Данная группа людей может повлиять на цену товара как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Данный процесс вызван либо повышением цены на сырье, либо ее понижением.
   5. Финансовые организации. Эти организации также могут повлиять на цену путем изменения процентной ставки по займу для компании.
   6. Трудовые ресурсы. Данный аспект может повлиять практически на все. От квалификации персонала компании зависят темпы роста организации, качество изготовляемой продукции, уровень сервиса и т. п.

Структура организации по Минцбергу

   Генри Минцберг (канадский профессор) предложил свои пять частей структуры компании. Каждая из этих структур имеет свою конкретную функцию. Стратегической вершиной он признает руководство компании, т. е. менеджеров высшего звена. Оно должно определять стратегию фирмы, а также планировать дальнейшее расширение компании и закрепление ее на рынке. Стратегической верхушке подвластна любая другая из частей организации, которым они выбирают направление развития. Стратегическая верхушка может представлять собой систему, которая походит на пирамиду и размер этой пирамиды зависит от размера самой организации. Потом идут так называемые работники «средней линии». К ним относятся те, кто руководит непосредственно рабочими, но при этом подчиняется менеджерам, которых относят к стратегической верхушке.
   Работа менеджеров среднего звена позволяет нормально функционировать компании, поскольку они следят за тем, чтобы вся нужная информация попадала вовремя в нужные отделы, т. е. от начальников к непосредственным работникам предприятия. На этих работниках лежит ответственность за решение внутренних проблем организации. Деятельность этих работников никогда бы не существовала гармонично, если бы не обслуживающий персонал. Это те работники, при отсутствии которых организация не может работать на полную мощность. Хотя эти люди не имеют никакого отношения к самому производству. Но все-таки главной задачей обслуживающего персонала является обеспечение наилучших условий работы для представителей операционного ядра.
   К этому типу сотрудников можно отнести: бухгалтеров, юристов, охранников, психологов, тех, кто работает в столовой, подсобных рабочих и т. д. Затем в его системе следует операционное звено. Работники, которые относятся к этому звену, выполняют основную работу организации.
   Это те люди, которые лично производят товары или услуги. Также к этой части структуры следует относить и оборудование, на котором выполняется основная работа на предприятии. Конечно же для различных организаций будут и различные виды операционного ядра. Все будет зависеть от целей и миссии организации. Еще существует техноструктура организации. К этой группе работников относят тех, кто занимается аналитической работой разнообразных процессов компании и контролем за этими процессами. Еще техноструктура занимается разработкой различных систем и технологий нового поколения. Эта группа занимается изучением деятельности компании, а также проектирует ее будущую работу. К идеологии компании принято относить традиции и обычаи.
   

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →