Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993. – 352 с .

ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие
Глава 1.
ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
О терминах не спорят
Эффективность руководства: критерии оценки
Личность руководителя
Биографические характеристики
Способности
Черты личности
Менеджерские характеристики
Стиль руководства
Традиционный подход
Современные подходы
1.5. Авторитет руководителя
Глава 2.
ШТРИХИ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ
Абрис проблемы
Функциональный анализ руководства
О коммуникативной функции поговорим особо
Руководитель в мире инноваций
Временной ресурс руководства
Глава 3.
ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ ГЛАЗАМИ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПСИХОЛОГА
Организационная культура
Коллектив с точки зрения социального психолога
Социальный контроль
Сплоченность
Лидерство
Решения рождаются в коллективе
Не забывайте о кадрах
Об эффективности еще раз

Глава 4.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ:
МЕТАФОРА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ
Предварительные замечания
Воспринимая друг друга
Искусство строить отношения
Дела и отношения
О «климатических возмущениях» или конфликтах, которые нас подстерегают

Глава 5.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР:
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РАКУРС
Вглядываясь в себя
Цели нашей жизни
Не уходите от стресса

Глава 6.
ЧЕЛОВЕК НУЖДАЕТСЯ В СТИМУЛАХ
Что нами движет
От потребностей к стимулам
Как поддержать собственную мотивацию

ПРЕДИСЛОВИЕ
Кто никуда не плывет — для тех не бывает попутного ветра.

М. Монтень. Опыты

Идея написания этой книги возникла у меня в ходе проводившихся на протяжении ряда лет учебных занятий с управленческим персоналом промышленных предприятий в разных уголках страны. Маршруты поездок пролегали в сравнительно небольшие индустриальные центры Севера, миллионные гиганты Урала и Поволжья, древние города европейского центра России.
Имея в своем распоряжении всего лишь 2—3 дня, я должен был в течение 20—24 часов интенсивной работы не только познакомить слушателей в доступной для них форме с основными достижениями психолого-управленческой науки, но — и это, быть может, главное — пробудить у них понимание жизненной необходимости приобретения подобного рода знаний. Итог моих педагогических усилий оформился в лежащую теперь перед вами книгу. В чем же основной ее пафос?
Главное, к чему я стремился, — привлечь внимание читателя к психологическим, чисто человеческим аспектам менеджерского труда, имея в виду как собственно деятельность менеджера, так и условия ее реализации. С этой целью в книгу, во-первых, широко включены материалы отечественных и зарубежных специалистов из разных областей психологической науки; во-вторых, в ней использован ряд полезных, гуманистических по своей сути идей представителей весьма, популярной ныне за рубежом неформальной школы менеджмента; наконец, она насыщена психологически богатыми элементами жизненного опыта выдающихся менеджеров современности. Итак, от менеджмента технократического, безличного — к менеджменту гуманистическому, с человеческим лицом, таков, я бы сказал, основной пафос книги.
Несколько слов о структуре и композиции работы. Она состоит из шести глав. Первые две из них посвящены главному действующему лицу в управлении — руководителю — и содержат психологический разбор основных его личностных особенностей, важнейших управленческих стилей, функциональный анализ повседневной работы с людьми, а также описание средств оптимизации менеджерского труда.
В двух последующих главах речь идет о коллективе. Обсуждаются важнейшие его организационные характеристики, описывается ряд социально-психологических феноменов структурного и динамического плана, связанных с принятием решений, служебными и психологическими взаимоотношениями людей, эффективностью функционирования. Знание их является существенным условием успешности управленческой деятельности, способствует обретению руководителем психологической компетентности.
Наконец, в заключительных главах книги основное внимание уделено личности работника (рядового исполнителя и руководителя) в социальной организации, включая и такие непростые для рассмотрения вопросы, как противостояние организационному и жизненному стрессу, поддержание мотивации к труду и жизни в целом и т. п. Содержащиеся в этой части материалы существенно дополняют сведения о личности руководителя, приводившиеся в начальных главах книги.
Признаюсь, я не стремился к исчерпывающему освещению всех аспектов психологической проблематики управления. Многое в выборе материала определялось такими факторами, как актуальность того или иного вопроса, степень его изученности и, конечно же, личное предпочтение автора. Вероятно, поэтому содержательно отдельные главы могут показаться тематически далеко угстоящими друг от друга. Подчеркну, однако, что связующим звеном проблематики, заявленной в каждой из глав, служит тема руководства, являющаяся для данной сниги сквозной и главной.
Книга выходит в очень непростое для нашей страны время, когда цена любого управленческого решения приобретает особое значение, тем более, если оно касается человека. В связи с этим фактор управленческой компетентности руководителя, включая и психологическую ее сторону, становится едва ли не главным гарантом его профессиональной состоятельности. Хотелось бы надеяться, что настоящая работа послужит одним из источников ее обретения.

Глава 1.
ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
Выбор места работа! нужно начинать с выбора руководителя.
Г. Селье. От мечты, к открытию
Итак, каков же он, эффективный руководитель (менеджер)? В той или иной мере вопрос этот касается каждого из нас. Все мы работаем, и нам вовсе не безразлично, кто нами руководит. И не просто руководит, но еще — и эффективно.
А что значит — руководить эффективно? Вероятно, в ответах многих из нас на этот счет обнаружится немало общего. Тем не менее, учитывая контекст нашего обсуждения, давайте обратимся к данным психолого-управленческой науки. Посмотрим, как ее представители трактуют понятие «эффективность руководства». Для дальнейшего разговора это весьма существенно: ведь речь-то в нем будет идти не о руководителе вообще, но об эффективном именно.
Однако прежде — несколько слов о том, что понимается под терминами «руководство» и «лидерство». Они часто будут фигурировать на страницах этой книги, и важно не путать, как это нередко бывает, их между собой.
1.1. О ТЕРМИНАХ НЕ СПОРЯТ
О том, как трактовать руководство и лидерство, социальные психологи действительно давно уже не спорят. Все дискуссии по этому вопросу остались в прошлом. А чтобы легче было уяснить суть этих феноменов, определив, где между ними проходит концептуальный водораздел, прибегнем к следующему рассуждению.
Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.
Так вот, руководство — феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.
Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.
Хотел бы обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы вы ни стремились стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из нас), вы им никогда не станете, если окружающие не воспримут вас как лидера (чем это объясняется, вы узнаете в гл. 3). А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Руководитель нередко назначается на свой пост, независимо от того, воспринимают, его подчиненные соответствующим этой роли или нет.
Короче говоря, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологичёский. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.
Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.
Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.
В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.
И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руютводство, а руководитель становиться лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. Но тут я вынужден сделать паузу.
Кажется, мы слишком удалились от темы, с которой начиналась глава, и следует возвратиться. А помните, о чем там шла речь? Правильно, об эффективности руководства. Вот и давайте рассмотрим ее теперь.

1.2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА:
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост, как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще?
Об ином руководителе нам порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный, попробуй добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает».
В этих рассуждениях отражены, безусловно, полярные точки зрения на эффективность руководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание, как активность самого руководителя, так и показатели эфективности возглавляемого им коллектива. Должен, правда, заметить, что практически реализовать такой подход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силу причин методического свойства.
Кроме того, вряд ли правы те, кто стараются «оторвать» успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь кажущаяся.
В любом, однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущиххарактеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ёе оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей» (1984. С. 41).
В своих рассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Правда, упускает при этом психологические критерии последней. А ведь без них заключение о степени эффективности руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой (деятельности представляет немалый самостоятельный интерес.
Итак, когда мы говорим об эффективности руководства, что, собственно, имеется в виду, по каким критериям производится ее оценка? Анализ литературных данных (см.: Китов, 1984; Кричевский, Рыжак, 1985; Свенцицкий, 1986; Синк, 1989) позволяет дать следующий, пока что, подчеркну это особо, предварительный ответ. Для большей наглядности он иллюстрируется рис. 1.




Рис. 1. Критерий эффективности коллектива (или руководства им)

Как видно из рисунка, в самом общем виде все возможные критерии эффективности подразделяются на два класса: психологические и непсихологические. К числу психологических критериев (или, говоря научным языком, переменных) относятся: а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.); 6) мотивация членов коллектив (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе); в) авторитет руководителя в коллективе; г) самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования).
Несколькослов относительно непсихологических критериев эффективности. На рис. 1 они представлены в обобщенном виде как результативность коллектива. Что же касается более дробного (покомпонентного) рассмотрения последней, то такой, анализ проводится в гл. 3. Там ответ на поставленный выше вопрос о критериях эффективности руководства, имея в виду непсихологическую их часть, носит гораздо более развернутый характер.
Проведенное обсуждение позволяет уточнить, кто (с научной точки зрения) может считаться эффективным руководителем. Не будем изощряться в поисках особых дефиниций. Вполне достаточно, на мой взгляд, следующего несложного определения: руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим (каким именно — см. выше и в гл. 4) психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.
Теперь наша задача — попытаться нарисовать психологический портрет такого руководителя. Причем лучше, пожалуй, начать с описания его личностной стороны.

1.3. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Научная картина личности чрезвычайно многообразна (см., например: Асмолов, 1990) и нуждается, понятно, в какой-то упорядоченности, организации. Попыток создания разного рода классификаций личности в психологии немало, причем нередко они довольно противоречивы. В данном случае, т. е. применительно к личности руководителя, я воспользуюсь классификацией, предложенной американским психологом М. Шоу (Shaw, 1971). Правда, с учетом специфики труда основного героя нашего рассмотрения — хозяйственного руководителя (менеджера) - эта классификация будет несколько расширена.
Итак, что же предлагает М. Шоу? Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Давайте в такой последовательности и остановимся подробнее на каждом из названных личностных «блоков».

1.3.1. БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Нельзя сказать, чтобы исследователи уделяли сколько-нибудь значительное внимание этим характеристикам руководителей. Но все-таки сведения о некоторых из них встречаются в литературе. Я имею в виду возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителей.
Рассмотрим прежде всего возраст руководителя. С ним связано немало вопросов: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возрастной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует все-гаки оставить свое кресло и т. д.? Что же нам известно на этот счет?
Имеющиеся литературные данные касаются в основном возраста высоких хозяйственных руководителей наиболее развитых экономически стран мира. Так, судя по материалам, собранным Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моложе — 59 лет.
В ролях вице-президентов промышленных компаний, как правило, оказываются более молодые люди. По итогам трех исследований, проведенных в Японии в конце 70-х — начале 80-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, средний возраст этой категории менеджеров составил, согласно данным Т. Коно, соответственно 57,7, 56,4 и 53 года. Близок к этим цифрам и возраст вице-президентов американских корпораций. Интересно также, что большинство (а именно — 66%) новых назначений на высокие управленческие посты в японских компаниях происходит в возрасте от 50 до 56 лет, представляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности.
И еще несколько любопытных цифр, приводимых упомянутым выше автором. Согласно результатам исследования, проведенного по инициативе газеты «Нихон кейдзай симбун», средний срок пребывания в должности президента японской компании составляет 8 лет. Причем большинство японских менеджеров такого ранга работают в одной компании свыше 30 лет (см.: Коно, JI-987).
Разумеется, в тех же японских фирмах встречаются и отклонения от общенациональных стандартов. Напримep, предельный возраст пребывания на посту президента электронного гиганта «Сони корпорейшн», как, между прочим, и на руководящих должностях многих американских компаний, ограничен 65 годами (см.: Морита, 1990; Якокка, 1990).
Что касается в общем-то солидного возраста капитанов японского бизнеса (в среднем в возрасте 70 лет), тo в этом нет ничего удивительного, если вспомнить о высокой продолжительности жизни японцев. Однако дело не только в этом. Заслуживает внимания сам факт пребывания на ответственнейших управленческих постах людей весьма немолодого уже возраста. Причем не просто сидящих в руководящих креслах (таких мы за прошедшие десятилетия насмотрелись у себя немало), но обеспечивающих высочайшую эффективность организационных систем (предприятий, учреждений, фирм и т. д.).
Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а мы знаем, что и у нас вводятся подобные ограничения на занятие ряда руководящих должностей (например, в высшей школе, науке и тд.), весьма серьезна, и, видимо, японцам удалось найти наиболее приемлемое на сегодня ее разрешение. Вот что думает на сей счет и в целом о проблеме Л. Якокка: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.
В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.
Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг... Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?» (1990. С. 206).
Подчеркну один существенный момент в рассуждениях Л. Якокки. Возраст — это во многом опыт, считает он. Иными словами, возраст — не только природная, но в значительной степени и социально (и, добавлю, психологически) детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя. Кстати сказать, именно так рассматривают сегодня категорию «возраст» специалисты (см, например: Головаха, Кроник, 1984).
Было бы, однако, большим заблуждением думать, что только чрезвычайно зрелый возраст (а значит, и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов современности нередко стояли очень молодые люди.
А. Морите, основателю и многолетнему шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролиум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму.
Но вместе с тем обратите внимание: А. Морита и А. Хаммер продолжали, великолепно работать и в очень немолодом возрасте (а ведь А. Хаммер, к примеру, родился еще в прошлом веке).
Всего несколько лет назад, оглядываясь на прожитую жизнь, этот неутомимый предприниматель произнес весьма примечательные слова: «Если вам повезло и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество — вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что — второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других людей, это значит, что мне придется больше трудиться» (Хаммер, 1988. С. 260).
«Ну, хорошо, — скажет читатель, — в принципе все возможно. Но разве много таких долгожителей, как А. Хаммер?»
Согласен, столь длинная активная жизнь — пока что удел очень немногих. Но вот 70-летний А. Морита — куда более доступный нашему пониманию пример. Или тот же Л. Якокка. Став в 36-летнем возрасте вице-президентом (а затем и президентом) «форд мотор компани», второй по величине в мире автомобильной империи, он четверть века спустя приводит к триумфу корпорацию «Крайслер», бывшую незадолго до того буквально на грани банкротства.
Но мы, кажется, слишком задержались на менеджерах высокого ранга. А так ли уж часто нам приходится иметь с ними дело? Большинству из нас доступны скорее непосредственные, так называемые рядовые руководители. Те, с которыми приходится общаться изо дня в день и от которых наша судьба зависит иной раз в гораздо большей степени, чем от обитателей «заоблачных» кабинетов. Что же интересного можно сказать о них, имея в виду проблему возраста?
Увы, должен разочаровать вас, читатель. Сколько-нибудь значительных и, что не менее существенно, имеющих самое прямое отношение к интересующему нас вопросу данных психолого-управленческая наука предоставить пока не может. Достаточно сослаться на справочник по проблематике лидерства и руководства, написанный американским исследователем Р. Стогдиллом (Stogdi, 1974).
Этот фундаментальный труд с библиографией в 3500 источников содержит очень скромные результаты в части изучения связи возраста и руководства. Материалы включенных в него публикаций отвечают в основном на один вопрос: важен или нет фактор возраста для лидерства и руководства (замечу, что в английском языке термин «eadership» часто употребляется в двояком смысле: и как «лидерство», и как «руководство»; конкретная интерпретация зависит от контекста рассмотрения). И нужно сказать, что выводы 2/3 использованных Р. Стогдиллом работ дают на этот счет позитивный ответ. Неясным остается другое — сколько-нибудь определенная зависимость между возрастом и эффективностью руководства.
Другая рассматриваемая мной биографическая характеристика личности руководителя — пол. Как и возраст, она подвержена сильному влиянию социальных факторов. В частности, общепризнанным является то, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения (имеются в виду мужская и женская роли), принятых в обществе, культивируемых в ближайшей микросреде личности, каковой является, например, семья, словом, во многом культурно детерминирована.
Должен заметить, что обсуждаемая характеристика привлекает в последние десятилетия все большее внимание со стороны специалистов, пытающихся вычленить особенности поведения мужчин и женщин в групповом процессе. Причем значительный интерес проявляется именно к моделям женского поведения. И это не случайно.
Трудно отыскать область жизни современного общества, где бы женщина не играла важной, иногда ключевой, роли. Президент, премьер-министр, руководитель крупной политической партии, дипломат, бизнесмен и даже министр обороны (вспомним Финляндию) — такой послужной список нашей современницы не может не впечатлять, хотя уже и не вызывает удивления.
Показательно, что даже в нашей стране, где право женщин на достойное место в общественно-политической жизни до последнего времени скорее декларировалось, нежели реализовывалось (мизерный процент женщин в парламенте — яркое тому свидетельство), недавно создана ассоциация женщин-предпринимателей.
А между тем пол традиционного объекта психолого-управленческой науки — руководителя, менеджера, как правило, мужской. Я сказал «как правило» и не оговорился. Все-таки исследователей (и, подчеркну это особо, исследовательниц) не могло удовлетворить сложившееся положение дел, и они постепенно накапливали факты относительно половых различий в моделях внутригруппового поведения людей, делая акцент на социальной активности последних. Давайте рассмотрим некоторые из этих фактов.
Согласно литературным данным (Hoander, 1983), в отдельных видах деятельности, требующих, в частности, от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко. В этом смысле показательны результаты наблюдений американских психологов Ф. Стродтбека и Р. Манна за процессом общения присяжных заседателей. Оказалось, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии, предшествующей принятию вердикта. Другая исследовательница Е. Эриз обнаружила, что при решении дискуссионных задач в смешанных (по признаку пола) лабораторных группах мужчины являлись инициаторами 66% всех коммуникативных актов в группе. Кроме того, в лабораторных же условиях выявлено, что в смешанных группах женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли.
Приведенные выше данные Б. Холландер (Hoander, 1983) склонен объяснять большей компетентностью мужчин в решении групповой задачи, а также их стремлением доминировать в группе в силу наличия определенного культурного стандарта поведения: от исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения. Подобного рода стандарты весьма своеобразно преломляются в сознании людей, сказываясь, в частности, на особенностях интерпретации ими успешности действий лиц разного пола. Приведу такой пример.
Американский психолог Р. Райе с сотрудниками провел следующее исследование (Rice et a, 1980). Вначале у курсантов военной академии были выявлены установки относительно женщин (или, как сказали бы мы на житейском языке, взгляды на них). Затем тех же курсантов для участия в лабораторном эксперименте разбили на группы из трех человек (все мужчины). Часть групп возглавлялась курсантами-мужчинами, а часть — курсантами-женщинами. В результате была зафиксирована следующая любопытная закономерность. Когда успеха в решении лабораторной задачи добивалась группа, возглавлявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех главным, образом везению. Когда же такая успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способностями, умениями).
Ну, а как в действительности обстоит дело? Существуют ли подтверждаемые научными фактами различия между мужчинами и женщинами в эффективности руководства?
Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно отличаются от менеджеров-мужчин, совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отношениям между людьми; но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Утверждения о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей» (Denmark, 1977. Р. 110—111).
Утверждение Ф. Денмарк в той его части, где речь идет о личностных чертах, все-таки выглядит несколько категоричным. Во всяком случае, по данным моей аспирантки Е. И. Шаровой, количественные характеристики личности мастеров ПТУ мужчин и женщин, выявленные опросником Р. Кэттелла (форма «С»), обнаруживали различия по всем шестнадцати факторам, причем по нескольким из них эти различия оказались статистически достоверными. Другое дело, что сколько-нибудь существенная разница в показателях эффективности руководства учебной группой со стороны мастеров-мужчин и мастеров-женщин Е. И. Шаровой не обнаружена.
Зато получает дополнительное подтверждение приведенный ф. Денмарк факт, согласно которому женщины-руководители проявляют больший, сравнительно с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Я имею в виду материалы исследований другой моей аспирантки А. В. Маржиня, изучавшей эффективность руководства спортивными командами.
Было, в частности, показано, что тренеры-женщины гораздо точнее тренеров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоциональный аспект групповой структуры. Хотя этот факт можно интерпретировать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей (т. е. способностей к пониманию людей, отношений между ними и т. п.), тем не менее он, на мой взгляд, свидетельствует и в пользу большего интереса тренеров-женщин к взаимоотношениям своих подопечных.
Ну, а вообще говоря, пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок, даже если и не прибегать к официальной статистике, процент женщин-руководителей сравнительно с представительством на этом посту сильной половины рода людского. И к тому же, не знаю, согласится со мной читатель или нет, изначальная ориентация женщины (взятой, конечно, обобщенно), на мой взгляд,— все-таки скорее на эмоциональный климат в семье, нежели на менеджерство в социальной организации.
В отличие от возраста и пола две другие биографические характеристики. руководителя — социально-экономический статус и образование — не нуждаются в специальном анализе на предмет выявления в них составляющих социального плана. И понятно, почему. Социальная природа этих личностных характеристик совершенно очевидна.
И статус и образование чрезвычайно важны как для занятия менеджерской должности (в частности, высокой), так и для успешного функционирования в ней. Сошлюсь прежде всего на материалы уже упоминавшегося выше справочника Р. Стогдилла (Stogdi, 1974).
В нем приведены данные 36 исследований, имевших целью выявить связь между социально-экономическим статусом и руководством, и данные 41 исследования, имевшего целью выявить связь между образованием и руководством. В первом исследовании было получено 94%, а во втором — 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, по данным этих исследований, руководители выступали как люди, достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально-экономический статус.
Представленные Р. Стогдиллом результаты подтверждаются материалами других работ, написанных как специалистами-исследователями, так и практиками-менеджерами. Возьмем, к примеру, такую качественную характеристику руководителя, как образование.
То обстоятельство, что образовательный уровень играет важную роль в менеджерской карьере, подчеркивают многие авторы. Так, по данным Т. Коно, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома (см. Коно, 1987). О высоком образовательном уровне американских менеджеров пишет Л. Якокка, сам, кстати, получивший в знаменитом Принстонском университете степень магистра. Другой выдающийся американский менеджер Р. Макнамара, в разные годы своей блистательной карьеры возглавлявший «Форд мотор компани», военное министерство США при президенте Д Кеннеди, Международный банк реконструкции и развития,— профессор Гарвардской школы бизнеса (замечу, что он стал им еще до того, как достиг пика своей карьеры).
А. Морита подчеркивает необходимость владения менеджером не только разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, но также и иностранными языками. И мы из газет, телевидения и радио узнаем, что многие бизнесмены, решившие начать дело в нашей стране, учат русский язык. Опубликованные недавно интервью ряда финских предпринимателей (см.: Санталайнен и др., 1988) обнаруживают хорошее знание этими людьми специальной управленческой литературы (в частности, теоретических разработок американских авторов).
Я сослался на признанные международные авторитеты, но должен сказать, что тенденция, подобная отмеченной выше, постепенно набирает силу и в нашей стране. Например, лично мне встречались промышленные руководители (из числа довольно молодых), которые имеющиеся у них инженерные знания стремились дополнить экономическими, поступив для этого на заочное отделение соответствующего вуза. Другой пример — участившиеся в последнее время командировки хозяйственников руководящего ранга в западные школы бизнеса, включая и наиболее престижные из них типа Гарвардской. Сюда же можно отнести наблюдавшийся мной растущий интерес хозяйственных руководителей к психологическим вопросам управления. Ну, а если сделать экскурс в не столь уж отдаленные времена, то вспомним, что последний раз конвертируемым рубль был в середине 20-х годов, когда под руководством, заметьте, выпускника Сорбонны Г. Я. Сокольникова в нашей стране была успешно осуществлена финансовая реформа.
Теперь несколько слов относительно роли социально-экономического статуса личности как предпосылки реализацию себя в менеджменте. То, что подобный статус человека способен оказать серьезное влияние на развитие его менеджерской карьеры, вряд ли нуждается в особой аргументации. Как остроумно заметил в свое время по этому поводу Ф. Фидлер, «один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией» (Fieder, 1961. Р. 180). Так что эмпирические данные, которые приводит Р. Стогдилл, подтверждают довольно тривиальную посылку. Другое дело, что иным выдающимся менеджерам (тому же Л. Якокке, например), начинавшим свой путь с очень низкой стартовой площадки, удавалось покорять затем высочайшие вершины. И в этом смысле путь наверх в менеджменте не заказан никому.
Итак, мы рассмотрели ряд важных биографических характеристик руководителя (напомню их: пол, возраст, социально-экономический статус, образование) и теперь, я думаю, можем перейти к другому блоку составляющих личности — к способностям.

1.3.2. СПОСОБНОСТИ

В классификации личности, разработанной М. Шоу (а именно она, напомню, положена в основу организации разнородных данных, касающихся личности руководителя); способности делятся на общие (к ним М. Шоу относит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). И в научной литературе обнаруживается целый ряд данных о связи способностей не просто с руководством (в том, например, смысле, что у руководителя их, скажем, больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с эффективностью руководства.
На мой взгляд, наиболее интересные из этих данных характеризуют влияние так называемых общих способностей, т. е. интеллекта, руководителя на эффективность его деятельности1.
Причем прямо-таки нормативными стали тут результаты, полученные еще в 60-е годы американским индустриальным психологом Е. Гизелли (Ghisei, 1963). Обследуя группы менеджеров, он пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности его оценки.
Полученные на основе статистических процедур, результаты Е. Гизелли в общем-то согласуются с заключением, сделанным гораздо позже в процессе изучения работы японских фирм Т. Коно. Он обратил внимание на тот факт» что студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Т. Коно объясняет это зачастую неумением таких людей налаживать коллективные действия, что в японских (да и, как мы увидим далее, во многих других) организациях является серьезнейшим препятствием при построении менеджерской карьеры (см.: Коно, 1987).
Данные, которые я только что приводил, отражают определенную и, возможно, типичную тенденцию. Но они вовсе не означают, что какой-то конкретный эффективный руководитель не может иметь очень высоких показателей по тестам интеллекта, обязательно оставаясь в пределах отмеченной тенденции.
Посмотрите, что, например, пишет о своем бывшем шефе Р. Макнамаре в «Карьере менеджера» Л. Якокка: «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения» (1990. С. 66).
1 Напомню читателю, что интеллект (от латинского inteecftis — понимание, познание) в широком смысле — совокупность всех познавательных функций человека — от ощущений и восприятия до мышления и воображения; в более узком смысле — мышление (Психологический словарь, 1983. С. 136).

Пример Р. Макнамары, безусловно, впечатляет. И в связи с ним на память невольно приходят результаты исследования Ф. Фидлера и А. Лейстера (Fieder, Leister, 1977). Ими было обнаружено, что зачастую невысокие корреляции между интеллектом и эффективностью деятельности руководителя обусловлены наличием множества промежуточных переменных (факторов), располагающихся в «пространстве» между «входом» интеллектуальной активности руководителя и эффективностью выполнения задания. К числу подобных переменных упомянутые авторы, проводившие эксперименты в воинских подразделениях, отнесли мотивацию и опыт руководителя, его отношения с вышестоящим начальником и подчиненными.
Схематически возможная цепочка связи «интеллект руководителя — эффективность руководства», включая промежуточные переменные, отображена на рис. 2. Вот один из реальных вариантов интерпретации содержания этого рисунка: недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

Рис.2. Схематическое изображение саязи между интеллектом руководителя и эффективностыо руководства (по Ф. Фидлеру и А Лейстеру)

Итак, материалы Ф. Фидлера и А. Лейстера как будто опровергают выводы, вытекающие из исследования Е. Гизелли. Однако, принимая во внимание данные Т. Коно, я бы не спешил с категорическим суждением. Все, по-видимому, гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.
Для достижения успеха в работе руководитель (менеджер), особенно крупного ранга, должен, как мне кажется, все же обладать достаточно высоким (хотя, может быть, и не чрезмерным) уровнем развития интеллекта. Но, во-первых, его интеллектуальная активность может блокироваться цепью ситуационных факторов, которых в жизни, замечу, гораздо больше, чем на рис 2. А во-вторых, следует, конечно, иметь в виду качественную сторону менеджерского интеллекта, не всегда хорошо схватываемую различными тестами. В частности, от взора исследователей нередко, на мой взгляд, ускользает его практическая компонента или, пользуясь термином известного психолога Б. М. Теплова, практический интеллект.
В классической работе «Ум полководца», написанной болee полувека назад, Б. М. Теплов на примере полководческой деятельности убедительно показал неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, пригодного будто бы для решения элементарных практических задач. «Если уж устанавливать градации деятельности по удности и сложности требований, предъявляемых уму, сал он, то придется признать, что с точки зрения многобразия, а иногда и внутренней противоречивости интелектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической деятельности» (1985. С. 226). Иными словами, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического»(Там же).
Я думаю, что для лучшего понимания своеобразия интеллекта менеджера (учитывая при этом описываемо в следующей главе специфику его труда) давние, казалось бы, мысли Б. М. Теплова сегодня чрезвычайно актуальны. Кстати сказать, они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям академической успеваемости выпускники японских университетов зачастую далеки от успехов в менеджерской карьере. А дело ведь заключается в абсолютной несопоставимости функций, подлежащих реализации в работе менеджера (в основном по своей направленности практических) и в учебной деятельности студента (преимущественно теоретического толка). Отсюда, надо полагать, и разница в требованиях, предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму теоретическому.
До сих пор речь шла о так называемых общих способностях руководителя, представленных выше его интеллектом. Но, как я уже говорил, М. Шоу выделены и специфические способности личности, к которым он относит, в частности, специальные умения, знания, компетентность, информированность (Shaw, 1971). Думаю, вряд ли, однако, стоит доказывать особо, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности. Подробный разговор о них состоится в следующей главе, в связи с анализом менеджерских функций. А сейчас давайте перейдем к рассмотрению последнего личностного блока — черт личности руководителя.

1.3.3. ЧЕРТЫ ЛИЧНОСТИ
При их выборе я основывался главным образом на материалах справочника Р. Стогдилла (Stogdff, 1974). Были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обусловливающие эффективность руководства. К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановлюсь несколько подробнее на каждой из перечисленных черт.
Первой в приведенном мной перечне стоит доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Наиболее подходящим в данном случае, на мой взгляд, является третье значение — «влияние». Итак, речь идет о доминантности как стремлении руководителя влиять на подчиненных.
Мне представляется, что руководителю крайне необходимо обладать этой чертой: иначе трудно представигь, как можно эффективно именно управлять людьми. Но для ее реализации недостаточно одной только оры на властные, должностные полномочия, «записные» за соответствующей менеджерской ролью. Как очеркивают специалисты в области управления Г. Кунц и С. 0'Доннел, «если подчиненные руководствуюгся только правилами и потребностями, установлен-дми руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы держаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» (19816. С. 306).
Иными словами, влияние руководителя, основывающееся на средствах социального, формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться лиянием, имеющим своей опорой систему психологических, неформально-организационных связей (см. 1.1). Голько в этом случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу подчиненных.
То, что руководитель хочет и должен влиять на своих подчиненных, конечно, хорошо. Но при этом ему необходимо постоянно помнить о психологической стороне вопроса. Его влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных. (О том, как этого добиться, немало будет сказано в последующих главах.) В противном случае стремление руководителя доминировать останется не более чем дежурной претензией на власть.
Следующей в наборе личностных черт руководителя называется уверенность в себе. Думаю, что влияние этой характеристики своего, как минимум, непосредственного начальника ощутил на себе каждый из нас, подчиненных.
И-в самом деле, что значит для подчиненного уверенный в себе руководитель? Да прежде всего то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне. Согласитесь, в наше время это совсем немало. Во всяком случае, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания.
Теперь представьте себе иную ситуацию. Вы имеете дело с неуверенным в себе руководителем. Легко ли в этом случае спрогнозировать, как будут развиваться события? Ведь крайне трудно сказать, что может предпринять подобный руководитель в тот или иной момент. А разве это придает спокойствия людям, не отражается на их отношении к работе?
Должен сказать, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и последнему, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя достаточно спокойно и уверенно.
Мне вспоминается руководитель одного научного подразделения, который из-за небольших столкновений с вышестоящим начальством сразу же впадал в панику и трижды в течение нескольких лет заявлял сотрудникам об уходе из коллектива. Если бы это случилось, подразделение (по принятой в стенах НИИ, где разворачивались описываемые события, традиции) подлежало бы расформированию. И хотя в конце концов руководитель остался в коллективе, моральное состояние работников было чрезвычайно низким. Многие из них спустя непродолжительное время после демаршей своего шефа покинули коллектив.
Хочу обратить внимание еще на одну сторону деятельности руководителя, требующую от него не в последнюю очередь уверенности в себе. Я имею в виду контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы. Сомнительно, чтобы колеблющийся, неуверенный в себе. руководитель мог вызвать доверие к себе со стороны своих визави и уж тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними.
Остановимся теперь на двух довольно-гаки родственных личностных чертах руководителя — его эмоциональной уравновешенности. и стрессоустоинъивоспш..
Что касается первой из них (эмоциональной уравновешенности), то хотелось бы подчеркнуть два момента.
Во-первых, необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Ведь он работает не в башне из слоновой кости, его постоянно окружают люди. И со всеми из них независимо от настроения и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же, замечу, эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах, а тем самым и его деловую активность.
Но ведь руководитель живой человек. Как и подчиненные, он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. Постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их в публичной рабочей обстановке способно обернуться рядом неприятных для личности последствий — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка и двенадцатиперстной кишки (см.: Ротен-берг, Аршавский, 1984).
Поэтому второй заслуживающий внимания момент связан с поиском руководителем средств эмоциональной разрядки. Хорошо, конечно, если у вас на предприятии по примеру некоторых японских фирм, о чем писал недавно журналист В. Цветов (1986), имеется помещение, уставленное манекенами, изображающими вышестоящих руководителей и иных лиц, и вы, взяв в руки молоток, можете, что называется, отвести на них душу. Но, увы, до подобных тонкостей отечественная психолого-управленческая мысль еще не дошла. Как же в таком случае быть руководителю?
По-видимому, средства разрядки следует искать в структуре досуга личности, формы которого в принципе чрезвычайно многообразны (см., например: Аргайл, 1990). И каждый, разумеется, волен выбирать сам, что ему по душе. К сожалению, нередко вследствие убогости повседневной жизни и узости культурных интересов выбор бывает не самого лучшего свойства. Хотя я не проводил специальных опросов, но порой отдельные руководители говорили мне (причем некоторые делали это публично, на занятиях), что для них наиболее действенным способом разрядиться после напряженной работы является употребление алкоголя.
Не будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку «рас&heip;