Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Константин Бочарский
Идеи на миллион, если повезет – на два

«Идеи на миллион, если повезет – на два»: Питер, Коммерсантъ; Москва; 2007
ISBN 978-5-91180-011-6
Аннотация

Идеи витают в воздухе, но к кому-то они приходят раньше, к кому-то позже, а к кому-то не приходят вовсе. Поэтому создание копилки идей весьма полезное занятие. Конкурс «Банк идей», организованный журналом «Секрет фирмы», как раз и стал такой копилкой. За четыре года в журнале было опубликовано 48 кейсов с проблемами российских компаний и около 150 писем с решениями. Среди героев кейсов и небольшие фирмы, и лидеры рынка, А среди авторов решений – и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, и владельцы собственного бизнеса.
Идеи в книге очень разные, но все они запускают цепочки ассоциаций, подсказывая лучший выход из сложной ситуации. «Идеи на миллион» – книга, по которой можно вести бизнес. Потому что ее написали Вы сами.

Составитель – Константин Бочарский
Идеи на миллион, если повезет – на два

Идеи витают в воздухе, но к кому-то они приходят раньше, к кому-то позже, а к кому-то не приходят вовсе. Поэтому создание копилки идей весьма полезное занятие. Конкурс «Банк идей», организованный журналом «Секрет фирмы», как раз и стал такой копилкой. За четыре года в журнале было опубликовано 48 кейсов с проблемами российских компаний и около 150 писем с решениями. Среди героев кейсов и небольшие фирмы, и лидеры рынка. А среди авторов решений – и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, и владельцы собственного бизнеса. Идеи в книге очень разные, но все они запускают цепочки ассоциаций, подсказывая лучший выход из сложной ситуации. «Идеи на миллион» – книга, по которой можно вести бизнес. Потому что ее написали вы сами.

Предисловие

Опыт любого бизнеса, как и любого человека, – это совокупность каких-то идей, реализованных в конкретных ситуациях. Другими словами, мы здесь говорим не о философских абстракциях, а о реальных, практических решениях тех или иных проблем.
Многие полагают, что удачные идеи, сработавшие однажды, второй раз уже не сработают. Но, по-моему, это верно лишь отчасти. Любая (новая) идея должна лечь на собственный опыт самого человека. И эта книга создана для тех, кто уже обладает некоторым опытом решения бизнес-проблем в разных ситуациях, кто уже создавал и реализовал свои проекты и хочет познакомиться с тем, с чем еще не доводилось сталкиваться, хочет свой опыт сравнить с опытом других людей. Для таких читателей эта книга будет крайне полезна, так что мысль создать своего рода банк идей, как мне представляется, очень правильная.
Что же такое, собственно, идея? Это способ решить какую-то проблему, то есть устранить некое препятствие на пути к большой цели. А это возможно только, когда у человека есть огромное желание добиться своего. Нужен некий конфликт, что ли, некий толчок извне, мега-задача. Когда цель незначительна, когда на пути нет особых препон, идея возникнуть не может – в ней нет нужды. А вот когда перед нами действительно возникает препятствие, которое мы не можем «взять с ходу», нахрапом, когда у нас нет готового ответа, как его преодолеть, – вот тут необходимы идеи.
В бизнесе трудности возникают тем больше и тем чаще, чем амбициознее цели. Тот, кто на самом деле стремится к выдающимся результатам, неизбежно столкнется с огромным количеством самых серьезных проблем. Таким людям нужна воля и определенная креативность, а эти качества зависят от профессионализма предпринимателя или менеджера и от мотивации – стремления двигаться вперед.
Более того, «одиночная», «индивидуальная» идея, о которой я говорил раньше, не просто не жизнеспособна, она вообще не может появиться на свет. Я уверен, что лучшие, наиболее качественные и эффективные идеи рождаются в команде – сама методика создания и отбора материалов для книги «Идеи на миллион» только подтверждает это. Четыре года журнал «Секрет фирмы» создавал копилку решений наиболее актуальных бизнес-проблем. Самые разные российские компании обращались в журнал, рассказывая о тех или иных трудностях. Журнал в рубрике «Банк идей» перерабатывал эти рассказы в кейсы, читатели присылали свои варианты решений поставленной проблемы, а экспертный совет (Практик, Теоретик и Автор проблемы) изучал предложенные варианты и определял победителя. Всего к моменту издания этой книги «Секрет фирмы» опубликовал 48 кейсов, на которые пришло в общей сложности около 5 тыс. писем, а уж количество идей, содержащихся в них, подсчитать почти невозможно. Вот прекрасный образец командной работы – ведь участники этого проекта выступали как сплоченная команда, несмотря на то, что все работают в разных компаниях, живут в разных городах и вряд ли активно общались друг с другом напрямую.
Когда команда действует слаженно, когда все ее члены совместно стараются достичь согласованных целей, вот тут и появляется возможность креативного взаимодействия. Это как в мозговом штурме: чья-то на первый взгляд бредовая мысль может подсказать другому члену команды выдающееся решение. Идеи – коллективный продукт, я в этом убежден. Недаром, наверное, в крупных и успешных западных корпорациях (в той же Toyota) командная работа возведена в культ.
В принципе, квинтэссенцией любого консалтингового бизнеса, и нашего в том числе, можно назвать создание условий для появления идей, то есть организацию и постановку командной работы на предприятиях. Почти в каждом консалтинговом проекте приходится сталкиваться с такими ситуациями, когда групповая работа руководителей разных структурных подразделений приводит к рождению потрясающих идей по поводу развития бизнеса. Так, нам довелось столкнуться с проблемой, вставшей перед компанией – дистрибутором очень дорогой марки наручных швейцарских часов. На волне успеха этой марки компания задумала расширить свой портфель и взялась за дистрибуцию еще десяти перспективных марок, но потерпела с ними неудачу. Вся прибыль, полученная благодаря первому, удачному продукту, по сути, полностью «съедалась» затратами на дистрибуцию продуктов новых. В результате нашей совместной работы удалось не только решить эту проблему – найти способы продвинуть восемь марок из десяти, – но и создать новое направление для развития бизнеса этой компании. Мы поняли, что если люди покупают наручные часы ценой полмиллиона долларов, то и одеваться они тоже хотят соответствующим образом. Из этой идеи родилось целое VIP-направление – фэшн-туры. Клиенты компании приезжали прямо в студии известнейших французских и итальянских кутюрье, знакомились с мастерами, там для них подбирали индивидуальные фасоны, снимали мерки и шили одежду.
Подобного результата невозможно было бы добиться, если бы команда не была мотивирована, не обладала общим видением своего – и корпоративного – будущего. Идея просто не родилась бы. Но там, где команда эффективна, где каждый считает судьбу своей компании своей судьбой, идеи просто не могут не появляться. При этом очень много идей возникают еще на этапе формирования будущего предприятия, когда люди согласовывают свое видение. В то же время, кстати, и происходит окончательное формирование команды. Все заряжаются определенным драйвом, и каждому хочется внести свою лепту в картинку будущего бизнеса. Коль это будущее наше, мы его рисуем совместно, нам хочется его сделать как можно привлекательнее, красивее, перспективнее. Постоянное стремление к совершенству – прекрасный стимул для рождения новых идей.
Владимир Киселев,
управляющий партнер Executive Deveopment,
директор международной школы бизнеса МТПП

От составителя

Весной 2006 года Сергей Машковцев, специалист по оценке персонала группы компаний «Омский бекон», придумал идею для туристического агентства: создание наполовину игры, наполовину бизнеса – онлайн-конструктора туров.
Суть идеи заключалась в том, чтобы из типовых элементов (маршрут, продолжительность путешествия, количество участников, условия питания и проживания, культурная программа, транспорт и проч.), как из кирпичиков, конструировать интересные предложения и публиковать их на сайте агентства – того, из чьих модулей, то есть из чьих услуг, этот тур был составлен. Автора лучшего тура могло выбирать волевым решением агентство, а могли и клиенты, голосуя за туры рублем. Сам же автор мог рассчитывать на вознаграждение, а агентство – на изрядное количество увлеченных «туростроителей», с высокой долей вероятности превращающихся вскоре в клиентов компании.
Сергей Машковцев придумал свою идею в марте, а через месяц, в апреле 2006 года, один из ведущих сайтов, обозревающих инновационные бизнес-идеи, Springwiseidea, представил читателям бельгийского туроператора Wastees, открывшего целое направление под названием Cub Tours, бизнес-модель которого в точности копировала идею Сергея Машковцева: Cub Tours предлагал всем желающим возможность выступить в роли составителей туров.
Нет, это не история про промышленный шпионаж. Нибельгийский туроператор, ни Сергей Машковцев ничего не знали друг о друге. Wastees искал инновационные методы борьбы со стагнацией на рынке, а Сергей придумал свою идею для конкурса «Банк идей» журнала «Секрет фирмы», в очередном кейсе которого небольшое туристическое агентство «1001 тур» просило читателей предложить ему идеи для развития, желательно, с небольшим бюджетом и, предпочтительно, задействующие механизмы вирусного маркетинга.
Идея Сергея Машковцева, опередившая на пару месяцев один из наиболее продвинутых сайтов тренд-сеттеров, была описана в одном из 58 писем, пришедших к нам в редакцию и содержащих решения этого кейса. Причем каждое из них содержало далеко не одну идею. Всего же за всю историю существования рубрики «Банк идей», к моменту издания этой книги, «Секрет фирмы» опубликовал 48 кейсов, на которые пришло в общей сложности около 5 тыс. писем, а уж количество идей, содержащихся в них, я и вовсе не берусь подсчитать.
«Ментальное поле – общее для всех». Эту ненаучную присказку любят повторять те, кто верит, что кроме биосферы, атмосферы и прочих сфер существует еще и сфера, где обитают мысли. Согласно этой концепции, идеи витают где-то рядом и время от времени позволяют нам их захватывать. Так появляются законы Менделеева – Клапейрона, лампочка Эдисона – Яблочкова и паровоз братьев Смит – Черепановых.
Идеи витают в воздухе, но к кому-то они приходят раньше, к кому-то позже, а к кому-то не приходят вовсе. Поэтому создание копилки идей многим кажется весьма полезным занятием. Правда, создание копилки идей «вообще» – дело, безусловно, утопическое, а вот копилка оригинальных решений типовых проблем – вполне себе реалистичная вещь.
За четыре года своей работы «Банк идей» как раз и стал такой копилкой. Чтобы лучше представить, как это произошло, – немного «кухни».
Каждый месяц журнал «Секрет фирмы» публикует в рубрике «Банк идей» один реальный кейс одной российской компании, описывающий проблему, с которой она столкнулась. Читатели присылают в редакцию свои решения. А экспертный совет, состоящий из Практика, Теоретика и Автора проблемы, изучает их, оценивает и определяет Победителя. Лучшие решения публикуются в журнале, а оригиналы всех пришедших на конкурс работ выкладываются на нашем сайте sf-onine.ru. Вместе со статьей, подводящей итоги, публикуется новый кейс, и все повторяется.
Со своими проблемами к нам обращались и компания из Краснодара, в чьем ведении неожиданно оказался заброшенный цементный завод, и издательский дом, стремящийся определить стратегию развития своего портфеля, и петербургская сеть кофеен, размышлявшая над стратегией региональной экспансии, и томская фармацевтическая компания, разработавшая чудо-лекарство. Всем им были нужны идеи. И все они их получили.
Не буду утверждать, что все идеи, поступившие на конкурс, были превосходного качества. Чтобы отобрать действительно стоящие идеи, я лично изучил более 2 тыс. решений, присланных читателями на 30 с лишним кейсов. Как мне это удалось? Лучше не спрашивайте. Когда я, уже согласившись с тем, чтобы стать редактором этой книги, умножил цифру 2000 на 15 минут – минимальное время, требуемое для ознакомления с решением, – я обнаружил, что на это мне потребуется около 500 часов, или 40 восьмичасовых дней. Признаться, я пришел в ужас.
Как я справился с этой проблемой? Лучше не спрашивайте. Зато теперь я могу сказать, что все идеи, опубликованные в этой книге, прошли творческую приемку сотрудниками редакции журнала «Секрет фирмы».
Идеи, которые вы найдете ниже, очень разные. Есть здесь и превосходные детальные бизнес-планы. И документы, больше похожие на руководства, подготовленные профессиональными консультантами. В то же время следом за ними может идти совет, состоящий буквально из одного абзаца, но ценность которого измеряется далеко не количеством знаков, в нем содержащихся. Будь то конкретная прикладная идея или реплика, своей оригинальностью вызывающая творческое брожение в голове.
В общем-то, наверное, в этом и заключается ценность любой идеи: указывать путь, «дергать стартер» мыслительного процесса, запускать цепочки ассоциаций, которые затем способны привести уже к собственному пониманию того, как возникшую проблему лучше решить. Подобное свойство идей особо ценно тем, что делает любую их подборку инвариантной, многоцелевой и поэтому практически бездонной.
Так, примеры вирусного маркетинга из кейса компании «1001 тур» вполне успешно могут взять на вооружение не только турфирмы. А борьба с воровством персонала с помощью оптимизации структуры компании, контроля и системы мотивации и вовсе, что называется, не знает времени и границ. Как, впрочем, и технологии управления рекламациями. Какая разница, о какой сфере идет речь: установке пластиковых окон, продаже канцелярских товаров или управлении производством?
Именно это свойство идей – быть многоликими – стало одним из главных критериев отбора кейсов для этой книги. Руководствуясь им, мы хотели в первую очередь вынести на суд читателей, с одной стороны, проблемы острые и актуальные, а с другой стороны – типичные.
Так в нашем арсенале оказались истории про то, как небольшой магазин отстаивает свой домашний рынок под давлением национальных розничных сетей. Как компания, торгующая канцтоварами, пытается развить творческий потенциал своих менеджеров по работе с клиентами, как для того, чтобы выжить на сужающемся рынке, дистрибутору необходимо построить розничную есть, а розничной сети – расшириться за счет франчайзинга. Как одной компании надо научиться бороться с воровством персонала, а другой – наладить работу с рекламациями. Как построить эффективную систему мотивации, как запустить вирусную рекламу, как оптимизировать ассортиментную линейку и вывести на рынок новый продукт. Уверен, что аудитория этих проблем весьма широка (наверное, тут я должен добавить «к сожалению»).
Среди героев наших кейсов есть и небольшие компании, и лидеры рынка. А среди авторов решений – и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, а также владельцы собственного бизнеса. Порой мы обнаруживали, что наиболее точные советы дают те, кто сам работает в данной отрасли, иногда же интересная мысль, напротив, возникала у того, чьи фантазия и воображение не были «зашорены» профессиональными знаниями. Героями наших кейсов стали магазин компьютерного оборудования из Оренбурга и входящая в АФК «Система» компания «Ситроникс»; небольшая компания, занимающаяся офшорным программированием, и успешно конкурирующая с McDonad's, сеть предприятий быстрого обслуживания «Ростик'c»; петербургская сеть кофеен «Идеальная чашка» и гипермаркет «Кухнистрой».
Ну и напоследок о навигации. Чтобы вам легче было ориентироваться в кейсах, они публикуются под теми же названиями, что в свое время и в «Секрете фирмы», – чтобы при желании вы могли без труда найти их на нашем сайте и познакомиться как с полными, авторскими нередактированными версиями, так и с теми решениями, которые не вошли в книгу. Каждый кейс в оглавлении снабжен указателем компании, отрасли, в которой она работает, даты публикации материала (чтобы легче было определять время, к которому относятся описанные события), а также краткой формулировкой проблемы, которая в данном кейсе рассматривается. Кроме того, книга снабжена указателем ключевых слов. Его необходимость стала очевидна тогда, когда выяснилось, что, скажем, такой вопрос, как создание внятной системы мотивации, является составной частью решения многих проблем, нацеленных на повышение внутренней эффективности. Чтобы познакомиться со всеми идеями относительно системы мотивации, посмотрите в указателе ключевых слов, в каких кейсах об этом идет речь. То же касается и идей продвижения, управления ассортиментом, построения розничной сети и проч., а также идей для конкретных отраслей и видов бизнеса.
Редакция «Секрет фирмы» понимает, что главный капитал этой книги – авторы решений, которые наполнили ее своими идеями. Познакомиться с ними читатель также может в конце книги, где указаны их имена и кейсы, к которым они готовили решения.
Однажды один капитан отечественного бизнеса, владелец весьма динамично развивающейся компании с федеральными амбициями, сказал: «Книги по маркетингу? Вы что, серьезно верите, что по ним можно вести бизнес?» Думаю, что «Идеи на миллион» – как раз та книга, по которой можно.
Потому что правдивей этого учебника нет на свете.
Потому что его написали вы сами.

Часть 1
Повышение внутренней эффективности

Дифференцированная зависть

«Секрет фирмы»
№21 (156), ИЮНЬ 2006
компания:банк «Дельтакредит»
сфера:финансы
проблема:построение открытой и объективной системы оплаты труда по показателям эффективности
«Каждому по заслугам» – такой принцип исповедуют в банке «Дельтакредит» при начислении зарплаты. Система расчета оплаты труда базируется на оценке, учитывающей широкий набор критериев. Однако сотрудники банка не понимают, почему зарплаты специалистов, выполняющих аналогичную работу с близким качеством, могут существенно различаться.
Однажды к директору по персоналу банка «Дельтакредит» Маргарите Денисенко подошел встревоженный сотрудник. Он сразу заявил, что его не устраивает оклад. Это удивило Денисенко, так как по меркам рынка труда этот специалист зарабатывал весьма неплохо. «В ходе беседы выяснилось: он узнал от своего коллеги, занимавшего ту же позицию, что у того зарплата выше», – пояснила Маргарита Денисенко. Сотрудник побеседовал со своим руководителем, который был недоволен его работой, а затем направился в HR-департамент. Но тогда в банке не сочли этот случай чрезвычайным.
Тревожный звонок прозвенел, когда департамент персонала решил провести исследование и выяснить, насколько лояльны сотрудники. Опрос показал их уверенно позитивное восприятие «Дельтакредита»: 91% специалистов сказали, что понимают, на чем строится имидж банка, 87% уверены в своей лояльности, а у 82% нет никаких вопросов к рабочим процессам. На последнем месте по уровню позитивной реакции оказалась система компенсации – 54%. Таким образом, показатель приблизился к отметке 50%, пересечение которой сигнализирует, что в этой области у компании большие проблемы.
Между тем в банке всегда гордились своей системой компенсации и считали ее фундаментом построения брэнда на кадровом рынке. Поэтому решили выяснить: а почему персонал не понимает мотивационной схемы банка? Направление поиска подсказали результаты исследования: 65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других. В «Дельтакредите» решили разобраться, что же в механизме компенсаций ускользает от понимания сотрудников.

Система компетенций

Дифференцированная схема мотивации в банке «Дельтакредит» построена на основе системы Topgrading. Все потенциальные работники делятся на три категории – A, B и C. Критерии комплексные – сочетание владения компетенциями и опыта работы. Правила приема жесткие: на работу берут только людей категории A. То есть тех, у кого и опыт, и компетенции по результатам входных собеседований находятся на высоком уровне.
Однако, попав в «Дельтакредит», сотрудник лишается своей категории до первой оценки, которая проводится раз в полгода. Она проходит в форме личной беседы руководителя и подчиненного. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника: достигнута цель или нет, качественно ли и в срок ли сделана работа. Кроме того, руководитель выясняет, развил ли его подчиненный ключевые компетенции – клиентоориентированность, нацеленность на результат, профессионализм, инициативность, работу в команде, управление рисками, лидерство (только для менеджеров). Например, балл за инициативность сотрудник может получить в одном из трех случаев: если он относится к своей работе с ответственностью «хозяина»; если постоянно ищет новые возможности по улучшению процессов; сам генерирует идеи по улучшению работы. Фактически оценивается то, как сотрудник проявил себя в течение полугода. Высокая оценка позволяет претендовать на значительное повышение зарплаты. «У нас вознаграждаются все, но лучшие вознаграждаются больше», – добавляет Маргарита Денисенко.

Скрытая угроза

Несмотря на то что оценка по компетенциям – довольно сложная процедура, Маргарита Денисенко считает: причина непонимания сотрудниками системы мотивации не в этом. Дело в том, что результаты оценки – недостаточное условие для изменения вознаграждения. Повышение зарплаты определяется сразу четырьмя факторами: ожиданиями сотрудника, результатами оценки, состоянием рынка труда и бюджетом на зарплаты. «Ожидания рассматриваются во время входных и оценочных интервью, – уточняет Маргарита Денисенко. – Мониторинг рынка труда проводим каждые полгода, а бюджет зарплат на год планируется заранее». Повышение зарплаты происходит только в том случае, когда все четыре показателя сочетаются друг с другом. «Иногда сотрудники приходят и говорят, что в другой компании им предложили больше, – рассказывает Маргарита Денисенко. – А мы потом смотрим: какая у человека оценка, сколько у нас в бюджете заложено денег и как позиция сотрудника оценивается рынком. Так и решаем».
Большинство сотрудников согласны с оценкой по компетенциям, но, по словам Денисенко, далеко не все понимают, что рост зарплаты обусловлен именно сочетанием всех факторов. Причем попытки объяснить это могут привести к демотивации специалиста. «Мы же не можем сказать ему, что с точки зрения рынка труда он имеет право претендовать на более высокую зарплату, но ему не хватает компетенций, – подводит итог Маргарита Денисенко. – Представляете, что будет, если мы скажем это напрямую? Или заявим, что он просто недостаточно хорошо работает? Даже если качество работы сотрудника далеко от идеала, вряд ли он отнесется к этому с пониманием». Конечно, в компании разъясняют механизм повышения зарплаты, но все равно люди остаются недовольны. «Многим сотрудникам гораздо интереснее слушать только о том, почему именно им не повышают зарплату, а не как повышают зарплату вообще», – отмечает Маргарита Денисенко.
Хотя никаких забастовок в банке не было, а смелости поговорить со своими руководителями о повышении набрались лишь единицы, в «Дельтакредите» не считают проблему несерьезной. Демотивированные сотрудники не стремятся к росту, тем самым они понижают свою оценку, не получают повышения зарплаты и начинают смотреть на сторону. «Это скрытая угроза, – говорит Маргарита Денисенко. – В любой момент недовольство может перейти в открытую фазу, и тогда некоторые специалисты просто уйдут». Открытый бунт ликвидировать несложно: пригласить сотрудника, выяснить, в чем дело. Но как быть с тихим недовольством?

Попытки решения

Банк попытался решить проблему тремя способами. Во-первых, Маргарита Денисенко ввела правило не обсуждать зарплату с коллегами, чтобы не усугублять недовольство от дифференцированной системы оплаты труда. Она разослала письмо, где подробно описала вред таких разговоров. «Человек, который узнал, что его зарплата ниже, чем у соседа, перестает эффективно работать и думает только о деньгах, – утверждает Маргарита Денисенко. – Он идет к руководителю, отрывает его от работы. Потом он вовлекает в решение проблемы меня, и в конце концов мы вынуждены тратить время и деньги на то, чтобы повышать мотивацию этого человека».
Во-вторых, в компании решили регулярно проводить встречи HR-департамента с сотрудниками, на которых подробно объясняется, как и почему увеличивается вознаграждение. Наконец, в «Дельтакредите» с помощью тренингов руководители овладели навыками обратной связи с сотрудниками: умением сообщать подчиненному о его удачах и просчетах в работе, чтобы у него не возникло ощущения, будто причина повышения зарплаты коллег – личное расположение руководителя. Хвалить рекомендуют публично, по горячим следам, за конкретное дело, при этом проявлять интерес (расспросить, как достигнут результат) и избегать ложки дегтя. А также искать новые способы поощрения и передавать похвалу от других людей. Критиковать сотрудников менеджеры «Дельтакредита» должны также по горячим следам, но без свидетелей. При этом рекомендуется говорить с подчиненным только о фактах и действиях, объяснять серьезность его ошибок и обязательно находить решение.
Однако в компании затрудняются оценить эффективность этих мер. Пока походы к руководству не повторялись, но Маргарита Денисенко уверена: скрытая угроза до сих пор существует.
От компенсационной схемы банк отказываться не собирается и не желает, чтобы люди уходили. «Мы хотим, чтобы сотрудники не завидовали друг другу, а ориентировались только на свой уровень», – признается Маргарита Денисенко. Как же компании избавиться от скрытой угрозы?

Решения:
1/карты развития

Антон Губкин, финансовый директор компании «Энфорта» (ЗАО «Престиж-интернет»)
Стоит сразу отметить, что в системе мотивации сотрудников оплата труда не должна являться основным элементом. Неэффективность фокусировки на оплате труда видна на опыте не только «Дельтакредита», но и большинства предприятий, выбравших этот путь. Современный руководитель часто рассматривает сотрудника как функциональную единицу наподобие машины, которую надо вовремя обеспечивать материалами, энергией и т. п. И у меня есть опасение, что менеджеры «Дельтакредита» как раз попали в эту ловушку.
Система оплаты труда должна рассматриваться в комплексе с другими аспектами (корпоративная жизнь, система коммуникаций, система продвижения по службе, управление знаниями).
В самых устойчивых и успешных коллективах, как показывают исследования и опыт, ищут ответы на следующие вопросы:
• Какой мы представляем картину будущего компании (через год, два, пять и десять лет)?
• Как работа в коллективе и перспективы развития компании помогут мне реализовать мои личные устремления и планы?
• Как в этой организации развиваюсь я и коллектив по всем компетенциям?
• Как мы оцениваем себя сами?
• Кто наши лидеры? Готовим ли мы будущих лидеров внутри организации или берем со стороны, почему?
Подобные вопросы могли бы стать частью опроса сотрудников «Дельтакредита». И я убежден, что компании необходимо постепенно двигаться к созданию такой атмосферы в коллективе, где эти вопросы начнут задавать и обсуждать откровенно. Причем немаловажную роль при этом играет система оплаты труда.
Важно уточнить, как «Дельтакредит» определяет понятие «успех» и какие ориентиры дает для его достижения. Пусть сотрудники понимают, что их успех во многом зависит не только от персональных усилий, но и от слаженной работы команды именно этого банка. Успех на другом месте работы не гарантирован.
Система оплаты по компетенциям должна объяснить новичку, как развитие определенного набора компетенций позволит сотруднику добиться успеха в компании.
На мой взгляд, в «Дельтакредите» необходимо более четко и всеобъемлюще выделить следующие пять типов компетенций при разработке системы оплаты:
1) функциональные (наличие дипломов и сертификатов, опыт работы по специальности, навыки управления рисками, знание иностранных языков и т. д.);
2) поведенческие (клиентоориентированность, энергичность, сохранение дружественного настроения, несклонность к сплетням и т. д.);
3) управленческие (нацеленность на результат, работа в команде, навыки обратной связи, эффективное проведение совещаний и т. д.);
4) лидерские (инициативность, обучение сотрудников, работа сверх положенного и т. п.);
5) профессиональные (опыт работы в других секторах промышленности, других отделах банка).
Очевидно, что HR-отдел неплохо справляется с подбором персонала, однако четкое определение набора компетенций, обеспечивающих прием на работу, наверняка увеличит вероятность успешного подбора. На этом этапе рекомендуется провести встречу кандидата не только с руководителем, но и с будущими коллегами для получения обратной связи. Для различных специальностей должны быть разработаны «карты развития компетенций», благодаря которым сотрудник получит ответ на вопрос, какой набор компетенций от него требуется, как их можно развивать и, наконец, как компетенции привязаны к заработной плате и влияют на ее рост в дальнейшем.

2/что необходимо сделать, чтобы оценка меня устроила

Елена Калашникова, руководитель проектов, Кемерово
«65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других...»
А почему сотрудники не понимают таких вещей? Если проблема именно в этом, значит, нужно сделать так, чтобы у персонала не возникало сомнений в справедливости решения руководства.
На мой взгляд, прежде всего надо выяснить, имеет ли новый сотрудник четкое представление о:
• критериях, по которым будет оцениваться его работа;
• конкретных действиях, которые ему необходимо совершить;
• конкретных результатах, которые ему необходимо получить в течение контрольного периода.
Кроме того, известно ли новичку о тех факторах, которые никак не зависят от действий отдельного сотрудника, но влияют на размер заработной платы.
В этом случае как у сотрудника, так и у руководителя есть возможность хорошо подготовиться к оценочному интервью.
Сотруднику необходимо понимать: какими должны быть показатели, при которых он может рассчитывать на ожидаемый доход, и как ему выйти на эти показатели?
Руководителю, в свою очередь, необходимо убедиться, что сотрудник действительно понимает эту схему, а не отмахивается от нее – «мне все ясно». Кстати, настоящее понимание действительно иногда приходит не сразу, поэтому руководителю придется помочь некоторым сотрудникам правильно скоординировать деятельность. Причем в текущем режиме, а не в критические моменты – во время оценочных бесед.
А если сотрудник все-таки выражает свое недовольство и интересуется, почему его недооценили или оценили не так, как он ожидал, то попробуйте направить его вопрос в другое русло: что необходимо сделать, чтобы оценка меня (сотрудника) устроила?
Я думаю, что наиболее активным и коммуникативным сотрудникам, возможно, и не придется все это подробно разъяснять. Они обычно и так хорошо понимают, как надо достичь поставленных целей, и не стесняются выяснить, что для этого надо сделать, находят способы получить свое и вряд ли начнут кому-то завидовать и обсуждать чужие доходы.
Итак, я предлагаю использовать в работе систему показателей, которая позволит сотруднику:
• понимать объективность оценки руководителем его деятельности;
• иметь ясное представление о том, какие действия ему необходимо предпринять, чтобы попасть в ту категорию, которая позволит получать ожидаемый доход.
Эта система может служить как обоснованием, так и призывом к действиям. Она должна быть открытой для всех сотрудников, причем не только являться инструментом оценки, но и помогать планировать эффективную стратегию действий как раз тем сотрудникам, которые не понимают, почему у одних зарплаты выше, чем у других.

3/зависть не лечится

Александр Мельников, логист ЗАО «Л'Ореаль», Москва
Представитель «Дельтакредита» ставит вопрос: как избавиться от зависти персонала друг к другу? К сожалению, зависть не лечится. Однако ощущение несправедливости может быть вызвано не только завистью, но и, как не раз повторялось, непониманием сотрудниками компенсационной политики.
Мне бы хотелось высказать несколько соображений по поводу сложившейся в банке ситуации.
Банк сам себя загоняет в угол и дискредитирует свою систему компенсаций. Содной стороны, как ключевой элемент «кадрового брэнда» система компенсаций должна быть по меньшей мере простой, ясной, понятной и прозрачной. С другой стороны, представитель банка прямо говорит о том, что попытка объяснить принципы начисления вознаграждения иногда приводит к демотивации сотрудников. Таким образом, здесь уже заложено противоречие между базовыми качествами системы (прозрачностью и справедливостью) и вероятным негативным восприятием сотрудниками банка системы компенсации на самом деле.
Отсюда возникает вопрос: зачем нужна такая система? Вопрос даже не в том, насколько она логичная (мы этого не знаем), а в том, что недоверие к системе компенсации в целом переводит ее из инструмента повышения результативности труда в псевдоинструмент управления, который не работает.
На мой взгляд, предпринятые «Дельтакредитом» шаги не всегда удачны.
Так, попытки не предавать оклады сотрудников огласке – это временное решение. Оно рано или поздно создаст атмосферу подозрительности, закрытости информации и будет еще сильнее подогревать любопытство людей. Но зачем скрывать сведения о заработной плате, если вы уверены в справедливости и правильности своих оценок? Конечно, не надо об этом трубить во всеуслышание, но и нельзя закрывать доступ людям к информации. Имидж и репутация компании стоят дороже.
Я также сомневаюсь в целесообразности проведения тренингов для руководителей. Конечно, такие тренинги помогают банку в решении вопросов адаптации и мотивации персонала и проч. Однако никакого отношения к рассматриваемой проблеме они не имеют. Это повседневный инструмент управления эффективностью персонала и напрямую не связан с материальным вознаграждением.
В целом идея использовать систему грейдов, или классификации менеджеров и специалистов, для определения уровня их вознаграждения – идея неновая и неплохая: в банке есть много сотрудников, выполняющих аналогичную работу.
Правильная дифференциация в компенсационной политике по отношению к своим сотрудникам вознаграждает наиболее эффективных и лучших из них. Между тем следует понимать, что большее денежное вознаграждение не всегда может стимулировать персонал банка работать лучше. Поэтому дифференцированная система оплаты труда – это лишь некоторый элемент справедливости для тех, кто работает лучше. А для планируемого повышения общей результативности труда нужно предложить и другую мотивацию.
На мой взгляд, фактор ожидания сотрудника не имеет под собой никакой почвы для расчета дополнительного вознаграждения. Естественно, человек хочет получать больше и больше при прочих равных условиях. Кроме того, здесь неизбежна излишняя субъективность в самооценке сотрудников. Думаю, этот фактор стоит вообще отменить.
Фактор состояния рынка труда – это, бесспорно, хороший показатель, прежде всего потому что объективный. Его следует применять только при повышении стоимостной оценки рынком какой-либо категории специалиста. Иными словами, если стоимость специалиста на рынке труда за определенный промежуток времени упала, это не должно никак сказаться на его вознаграждении. Поскольку человеческий капитал только повышается в цене, снижение рыночного показателя может быть связано только с временным спадом – за исключением, конечно, масштабных отраслевых кризисов.
Использование фактора наличия свободных ресурсов на финансирование дополнительной оплаты труда выглядит уж очень отраслевым. Создается впечатление, что банк хочет застраховаться от всего, даже от необходимости платить своим сотрудникам. Но такой подход не имеет ничего общего со справедливой системой компенсации. Рядовому сотруднику совсем не интересно, какие проблемы у банка и по какой причине ему не могут повысить вознаграждение, если он честно заслужил надбавку по совокупной оценке результативности труда и компетенций.
Фактор результатов оценки сотрудников, на мой взгляд, должен быть ключевым и содержать две основные составляющие:
• профессиональные компетенции, то есть практическое применение профессиональных навыков и опыта;
• результаты труда, точнее, достижение конкретно поставленных целей за рассматриваемый период.
Вторая составляющая (оценка достижения целей) является основной и должна обязательно поддерживаться первой составляющей (профессиональные компетенции), без которой невозможно сохранить прочное положение компании в высококонкурентной банковской среде.

4/мнения руководителя недостаточно

Михаил Исаев, инструктор регионального отдела аппарата политической партии «Союз правых сил», Москва
Для начала хочется сказать госпоже Денисенко: чтобы понять, какая часть сотрудников банка (в процентном соотношении) знает, почему уровень их месячного дохода выше, чем у других сотрудников аналогичных позиций, руководству «Дельтакредита» не обязательно тратить время и средства на проведение департаментом персонала дополнительных исследований. Как указано в статье, по результатам исследования, 44% понимают, почему зарплата у них выше. Ничего удивительного, 44% – это тот персонал, который в результате оценки получил компенсацию больше остальных 56%.
Есть вопросы и к самому механизму компенсации, используемому банком. Оценивая категорию работника, уровень компетенции по результатам его личной беседы с руководителем (без учета вводной оценки), вы получаете лишь субъективное мнение руководителя, проводящего такое собеседование раз в полгода. В банке понимают, что оценка по компетенциям – довольно сложная процедура, и я не уверен, что некоторые критерии подобной оценки, такие как инициативность, работа в команде и т. п., будут эффективно распознаны интервьюером. Отсюда и ваше недовольство («он идет к руководителю, отрывает от работы»), и недовольство сотрудников руководителем, и, следовательно, дифференцированная зависть и демо-тивация.
Выходом из ситуации может служить частичная замена существующей оценки работника. Введите тестовую оценку уровня компетенции, привлеките и сам коллектив для распределения баллов внутри команды в соответствии с принятыми вами критериями. При вынесении окончательного вердикта ориентируйтесь на результаты тестов и коллективную оценку конкретного сотрудника. Тем самым вы частично снизите уровень ответственности руководителя: теперь он не будет для подчиненных мишенью для недовольства. Одновременно стоит рассчитывать на повышение командного духа, заинтересованности в достижении целей в рамках команды, усиление лояльности сотрудников к компании.
На мой взгляд, вам стоит изменить подход к бюджетированию фонда заработной платы: оценка по компетенциям проводится дважды в год, а бюджет рассматривается на год. Поэтому необходимо предусмотреть корректировку бюджета на зарплату, учитывая итоги проведенной оценки по компетенциям.
Чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию, я советую информировать всех сотрудников о результатах тестирования, размещать в подразделениях наглядный материал (возможно, графики), иллюстрирующий достижения конкретных сотрудников, поддерживать соревновательность внутри коллектива. Кроме того, подумайте о формах дополнительного поощрения лучших сотрудников (не обязательно материального) по итогам полугодовой оценки персонала.
Что касается введения правила не обсуждать зарплату с коллегами и рассылки писем на эту тему, то я считаю такой шаг госпожи Денисенко крайне неумелым и совершенно неэффективным. Уверен, что рядовой сотрудник, получивший такую «указку», вряд ли примет на себя обет молчания и будет продолжать уважительно относиться к руководству, надеясь на объективность и благосклонность «судей». Если действительно устанавливать запрет на обсуждение заработной платы среди сотрудников, то делать это надо индивидуально и, что немаловажно, в открытую!

5/все дело в грейде

Анна Клинскова, начальник управления по развитию бизнеса группы компаний «Армадилло», Москва
Система компенсаций, основанная на грейдах, – достаточно популярный и эффективный инструмент, особенно когда есть необходимость дифференцировать компенсационный пакет в рамках одной должности. Из приведенного Маргаритой Денисенко описания компенсационной схемы у меня создалось впечатление, что формальных критериев оценки не существует: они заменяются оценкой сотрудника руководителем. Это вносит в оценку большую долю субъективизма. Как сказано в кейсе, 65% понимают принципы начисления зарплат и премий, но только 44% понимают, почему их вознаграждение отличается от других. Принципы, в основе которых лежат компетенции, инициативность, командная работа, качество выполнения задач, по сути своей очень логичны и понятны. Проблема же возникает, когда в соответствии с этими принципами сотрудникам присваивают грейд. Формализованных критериев не существует, есть лишь мнение одного человека – руководителя, и оно, конечно, не может быть на 100% объективным.

Система оценки

Присвоенный грейд зависит от того, достиг ли сотрудник поставленных перед ним целей, решил ли задачи в срок и качественно ли сделал свою работу. Достижение цели, срок выполнения задания и качество выполнения зависят не только от профессионализма сотрудника и его рвения, но и от того, насколько четко руководитель сформулировал задания, правильно ли подчиненный их понял. Соответственно, фактический результат, отличный от ожидаемого руководителем, может быть в равной степени виной и сотрудника, и самого руководителя. Однако оценивать руководитель будет со своей позиции. Руководители тоже люди, а люди склонны давать более высокие оценки тем, кто им симпатичнее, чье мнение совпадает с их собственным, чей образ жизни похож на их собственный. Какая уж тут объективность! По личному опыту могу сказать, что самые эффективные сотрудники больше всех не приемлют систему оценки, основанную на принципе: «Руководитель – царь-батюшка, как он скажет, так и правильно». Для того чтобы оценка была честной и объективной, необходимо формализовать критерии качества выполнения задания и постараться разработать для каждой позиции KPI. Например, для менеджера по продажам показатели определяются количеством новых клиентов, количеством потерянных клиентов, средним размером сделки и т. д. Причем конкретный и измеримый показатель сотрудник может посчитать сам, сравнить свои результаты с чужими и сделать выводы. Естественно, в этом случае не возникнет вопрос: почему у меня оценка результативности ниже, чем у соседа?

От чего зависит грейд

Грейд зависит от развития сотрудником ключевых компетенций – клиентоориентированности, нацеленности на результат, профессионализма, инициативности, работы в команде, управления рисками, лидерства. Однако, на мой взгляд, оценка руководителем сотрудника по этим критериям тоже весьма субъективна. Что такое вообще клиентоориентированность, есть ли в компании единое понимание этого термина? Где граница, отделяющая полезную для бизнеса клиентоориентированность от той, которая называется «все для всех» и наносит ущерб бизнесу? Если руководитель и подчиненный по-разному трактуют это понятие, то возникает конфликтная ситуация: сотрудник, если даже на словах поддержит такую оценку руководителя, все равно в глубине душе может почувствовать несогласие и обиду. Нацеленность на результат, инициативность – примеры из той же области. А что если сотрудник нацелен на результат, а вот фактический результат низкий, или инициатив много, но большинство из них ни к чему не ведут? Для оценки по таким показателям, как клиентоориентированность, нацеленность на результат, инициативность, в первую очередь необходимо определить, что имеется в виду, в чем эти качества выражаются, и разработать шкалу для оценки соответствующего показателя. Например, максимальный балл по показателю клиентоориентированности означает, что сотрудник быстро реагирует на проблему клиента, пытается выбрать самое лучшее из возможных для него решений, проявляет гибкость и творческий подход при решении задач клиента. Напротив, минимальный балл выставляется тогда, когда сотрудник решает проблемы медленно, использует формальный подход при решении задач, не занят поиском лучшего варианта для клиента, а предпочитает путь наименьшего сопротивления. Естественно, оценивать клиентоориентированность должны клиенты. Для коммерческого подразделения – это внешние клиенты, а для всех остальных – внутренние. Так, клиентами ИТ-отдела являются все другие подразделения-пользователи.
Работа в команде – важный показатель, но оценивать его должен не только руководитель, а все члены команды. Дать оценку своим коллегам сотрудники могут в анонимной анкете. Результаты оценки необходимо обнародовать в компании. Тогда люди поймут, как их воспринимают коллеги, и скорректируют свое отношение к делу.

Поведение

Оценку по такому показателю, как лидерство, также можно формализовать. Необходимо выделить несколько ключевых характеристик лидера – например, является ли менеджер для своих подчиненных наставником, способствует ли он развитию своих подчиненных, есть ли доверие между руководителем и подчиненным, обладает ли он авторитетом и т. д. Подчиненные этого менеджера, а также менеджеры, которые тесно взаимодействуют с ним, могут оценить каждый его показатель по пятибалльной шкале. Таким образом, компания получит объективную оценку лидерства своих сотрудников.

Система повышения зарплаты

Система повышения зарплаты основана на четырех факторах: ожиданиях сотрудника, результате оценки, состоянии рынка труда и бюджете.
Ожидания сотрудника – ценная информация для компании, однако она не должна влиять на размер заработной платы. Конечно, если ожидания сотрудника занижены, возникает вопрос: зачем платить больше? Однако ожидания чаще бывают завышены.
На мой взгляд, более высокие ожидания одного сотрудника при прочих равных не должны являться основанием для повышения ему зарплаты. Результат оценки и состояние рынка труда – это ключевые факторы, влияющие на размер выплат.
Однако иногда приходится проявлять гибкость. Я согласна, что ограничениями по бюджету нельзя пренебрегать, но если компания хочет удерживать звездных сотрудников, эти ограничения не должны становиться непреодолимым препятствием. Представьте, к вам приходит сотрудник, вносящий серьезный вклад в бизнес компании. Вы хорошо знаете, что рыночная цена такого специалиста объективно на 20% выше предложенной вами, а у вас в бюджете предусмотрено не более чем 10-процентное повышение его оклада. К сожалению, потери от ухода ключевого персонала могут быть более существенными, чем не предусмотренные в бюджете расходы на повышение их зарплат.
При формировании компенсационного пакета необходимо также учитывать следующие факторы.
Брэнд компании. Более известные компании на рынке, признанные лидеры отраслей могут себе позволить платить персоналу чуть меньше, чем в среднем по рынку: сотрудники, проработавшие какое-то время в таких компаниях, в дальнейшем легче добиваются карьерного роста.
Компенсационный пакет. Неденежные составляющие компенсационного пакета (оплата проезда, питания, мобильной связи; медицинская страховка; абонемент в фитнес-клуб) часто менее затратны, чем повышение зарплаты, но чрезвычайно важны для сотрудников. Люди предпочитают работать в компаниях, которые о них заботятся.
Возможность обучения. Это тоже неденежный фактор удержания сотрудников. Люди, нацеленные на профессиональное развитие, лояльны к компаниям, которые вкладывают средства в рост их компетенций. При обсуждении зарплаты лучше перевести разговор на бесплатное обучение: такой ход станет весомым аргументом для сотрудника. В этом случае он скорее согласится остаться в компании и не будет претендовать на повышение зарплаты. Я бы выделила два типа обучения: обучение, направленное на развитие навыков, которые сотруднику необходимы, и мотивационное обучение. Суть мотивационного обучения – дать возможность приобрести те навыки, которые значимы для него самого. Например, тот, кто по должности не занимается презентациями, допустим, захочет овладеть этим искусством. Компания, позволяющая это сделать, проявляет свою заботу о людях, поддерживает их личный интерес. Поэто-му каждый руководитель должен иметь бюджетные средства на мотивационное обучение.

Внутренние коммуникации в компании

При построении взаимоотношений с персоналом руководители должны быть предельно тактичны и честны. Конечно, можно сказать человеку о том, что у него не хватает компетенций, так, что человек будет демотивирован. Но можно сказать и так, что нехватка компетенций станет стимулом для сотрудника развиваться, осваивать навыки, больше выкладываться на работе. Ключевое значение здесь имеет руководитель как лидер и наставник для коллектива. В первую очередь это задача руководителя – создавать в коллективе позитивные отношения, где недостатки и ошибки являются естественными спутниками развития, а не поводом для обид.
Как избавиться от обсуждения зарплат друг друга в коллективе и зависти среди коллег? Это самая сложная задача, которая, к сожалению, не решается быстро, и разъяснительных писем для этого недостаточно. Формальное решение проблемы – включение информации о зарплате в разряд информации, относящейся к коммерческой тайне. Каждый сотрудник должен подписать документ о неразглашении коммерческой тайны и последствиях за нарушение (штраф, увольнение). Более долгосрочное решение, не исключающее использования первого, – создавать в компании корпоративную культуру, основанную на здоровой конкуренции, обмене опытом, уважении к компании и к коллегам, ориентации на развитие и достижения.

6/начать с верхов

Елена Никулина, руководитель проекта группы компаний Betone, Иркутск
Возможно, приведенная схема мотивации является для «Дельтакре-дита» фундаментом&heip;