Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Перья средней птицы весят в два с лишним раза больше, чем ее скелет.

Еще   [X]

 0 

Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников (Осадчук Оксана)

Книга основана на опыте сотрудничества с российскими компаниями малого и среднего бизнеса самых разнообразных сфер деятельности: от частных медицинских клиник до ювелирных магазинов.

Год издания: 2012

Цена: 182 руб.



С книгой «Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников» также читают:

Предпросмотр книги «Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников»

Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

   Книга основана на опыте сотрудничества с российскими компаниями малого и среднего бизнеса самых разнообразных сфер деятельности: от частных медицинских клиник до ювелирных магазинов.
   По-настоящему крепкий бизнес, способный даже в тяжелые кризисные времена оставаться на плаву, строится на трех базовых принципах кадровой политики: правильно подобранный персонал; правильно проведенное обучение для персонала; правильно организованный рабочий процесс.
   Именно соблюдение этих трех факторов позволяет успешным фирмам искоренить работу спустя рукава и добиться максимальной отдачи от каждого отдела и сотрудника, своевременного и правильного выполнения работ в нужном объеме; перестать терять прибыль «на ровном месте» из-за банальных ошибок персонала; существенно снизить расходы на зарплату без потери качества выполняемой работы и, наконец, обрести больше свободного времени для решения первостепенных задач бизнеса и досуга.
   На страницах данной книги автор рассказывает о «фишках» и профессиональных секретах, которые она использует в своей работе, чтобы помочь компаниям достичь нужных результатов, а также приводит реальные истории из бизнес-практики.


Оксана Осадчук Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников

От автора

   В основе этой книги реальный опыт сотрудничества с отечественными компаниями малого и среднего бизнеса самых разнообразных сфер деятельности: от частных медицинских клиник до ювелирных магазинов. Мигрируя в качестве бизнес-консультанта из одной организации в другую и сталкиваясь с практически идентичными (вплоть до эффекта дежа вю) ситуациями, влекущими за собой вагон и маленькую тележку примерно одинаковых проблем, я глубоко уверилась в том, что по-настоящему крепкий бизнес, способный даже в тяжелые кризисные времена оставаться на плаву, строится, прежде всего, на трех базовых вещах:
   – правильно подобранный персонал;
   – грамотно проведенное обучение персонала;
   – правильно организованный рабочий процесс.
   Именно соблюдение этих факторов позволяет успешным фирмам искоренять работу спустя рукава и добиваться максимальной отдачи от каждого сотрудника и отдела; своевременного и правильного выполнения работ в нужном объеме; перестать терять прибыль «на ровном месте» из-за банальных ошибок персонала; существенно снизить расходы на зарплату без потери качества выполняемой работы и, наконец, обрести больше свободного времени для решения первостепенных задач бизнеса и досуга.
   На страницах данной книги я приоткрываю завесу и рассказываю о некоторых «фишках» и профессиональных секретах, которые использую в своей работе, чтобы помочь компаниям достичь перечисленных выше результатов, а также привожу реальные истории из моей бизнес-практики.
   Я надеюсь, что книга вдохновит вас на позитивные изменения в деле, поможет облегчить ваш труд, существенно увеличить эффективность работы фирмы и получить больше прибыли, порядка и обрести спокойствие.

1. О «тертых воробьях», «стреляных калачах» и «людях-гейзерах»

Не сотвори себе кумира

   Вакансия: водитель.
   Требования: профессиональные навыки управления легковыми и грузовыми автомобилями, троллейбусами, трамваями, поездами метрополитена и фуникулера, экскаваторами и бульдозерами, спецмашинами на гусеничном ходу, боевыми машинами пехоты и современными легкими/средними танками, находящимися на вооружении стран СНГ и НАТО. Навыки раллийного и экстремального вождения – обязательны, опыт управления болидами F1 – приветствуется. Знание и опыт ремонта поршневых и роторных двигателей, автоматических и ручных трансмиссий, систем зажигания, бортовых компьютеров, антиблокировочных систем, навигационных систем (GPS) и автомобильных аудиосистем ведущих производителей – обязательны. Опыт проведения кузовных и окрасочных работ – приветствуется. Претенденты должны иметь сертификаты Mercedes, BMW, General Motors, а также справки об участии в крупных международных ралли не более чем двухлетней давности.
   Зарплата: 5000–8000 у. е, определяется по результатам собеседования.
   – обладают большим опытом работы в конкретной сфере бизнеса, сами знают, что и как им нужно делать, и тем самым освобождают руководителя от объяснения азов работы;
   – полностью отождествляют себя с компанией, искренне «болеют» за организацию, относятся к ней, как к собственному «детищу», ревностно заботятся о ее прибыли и постоянно фонтанируют идеями, что и как еще можно улучшить.

   На первый взгляд, позиция управленцев может показаться вполне логичной и оправданной, однако практика показывает, что такой подход влечет за собой вагон и маленькую тележку рисков для бизнеса разной степени тяжести.
   Так, в пользу «опытности» руководители часто приводят аргументы, что, дескать, «бизнес у нас специфический», «на обучение нужно тратить время», а «свои силы лучше потратить непосредственно на дело», и вообще, «нужно, чтобы человек пришел и сразу приступил к своей работе», поэтому – «берем только с опытом».
   А иногда все гораздо прозаичнее. Как мне признался один собственник в приватной беседе, «если бы я знал, как нужно работать и что делать, – я бы нанял студента на скромную зарплату. Но у меня нет четкого представления об обязанностях данной должности, поэтому мы ищем человека с опытом, которого не нужно обучать».
   Прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете…
(Из детской песни)
   А правда жизни такова, что, как это ни странно звучит, наличие опыта по профессии далеко не всегда может выступать гарантией того, что человек будет хорошо справляться с возложенной на него работой.
   Во-первых, сам по себе опыт работы почти не говорит о том, насколько хорошо человек выполнял свои обязанности на предыдущем месте. А ведь между «числиться в штате», «быть задействованным в процессе» и «давать нужный результат» существенная разница, не правда ли?
   ● Одна девушка пришла устраиваться на работу секретарем и говорит:
   – Я печатаю тысячу двести символов в минуту…
   Все охнули, а она добавила в сторону:
   – Такая ерунда получается!!!
   Поэтому, даже если в резюме кандидата есть запись о том, что он был ведущим специалистом по работе с клиентами, это еще не означает наличие у него навыков убеждения людей и разрешения конфликтных ситуаций. Возможно, именно по причине их отсутствия человек ищет новое место работы.
   Во-вторых, даже если соискатель был хорошим специалистом на предыдущем месте, это еще не гарантия того, что его стиль работы органично впишется в специфику именно вашей организации. Как говорится, в чужой монастырь со своим уставом не ходят.
   ● Например, один из моих клиентов, совладелец call-центра, в начале своего бизнеса принял на работу девушку с отличными рекомендациями, имеющую богатый и успешный опыт работы торговым представителем. Однако на практике оказалось, что ее агрессивный стиль, который в сфере дистрибуции вполне приемлем, совершенно не уместен в контакт-центре. Перестроиться же на «мягкое» общение с клиентами девушка не смогла, и руководство вынуждено было с нею расстаться.
   Когда принимаешь на работу, то берешь не только «умелые руки» или «умную голову», но еще и человека, с его характером, привычками и судьбой.
(П. С. Таранов)
   Наоборот же, есть масса примеров того, как из способного студента без опыта получался отличный специалист, работающий на благо фирмы.
   В-третьих, найти опытных и действительно хороших специалистов бывает трудно, ибо такие, как правило, уже где-то работают. И чтобы переманить, нужно предложить в полтора раза лучшие условия и оплату труда, чем на их нынешнем месте работы. А ведь в современных реалиях выживает тот бизнес, который способен без потери качества нанимать все более «дешевых» сотрудников. И принимая в штат суперзвездного работника, собственник, по сути, крадет деньги сам у себя.
   Кроме того, если компания не способна в полной мере удовлетворять финансовые притязания «звезды», такой сотрудник рано или поздно уходит, и на какое-то время на его участке труда образовывается «дырка», рабочий процесс останавливается или взваливается на плечи другого человека (часто – самого руководителя).
   Стоит ли говорить, что все это негативно сказывается на прибыли фирмы (которой и так суперспециалист обошелся «в копеечку»), ее репутации в глазах клиентов (особенно если срываются сроки поставок, возникают финансовые разбирательства или бумажная волокита), планомерной работе компании и эмоциональном фоне в коллективе?
   И, наконец, в-четвертых, нередко опытный сотрудник —
   ● особенно в узкоспециализированных областях, о которых принято говорить, что «здесь толковых специалистов днем с огнем не сыщешь», —
   чувствует свою «уникальность» и поэтому демонстрирует необоснованно завышенные амбиции, работает так, будто делает фирме одолжение, относится к клиентам как к людям «второго сорта», да еще вносит смуту в коллектив и является «дурным примером». Который, как известно, заразителен.
   Такой работник может без зазрения совести навязывать руководителю свою версию того, что входит в его должностные обязанности, а что – нет (причем, часто уже по факту возникновения «косяков» и «авралов»), в одностороннем порядке организовывать себе удобный график работы, игнорировать распоряжения начальства, шантажировать его своим уходом к конкурентам и т. д.
   ● И вот тут у меня возникают смутные сомнения: кто кого на работу нанял?
   А руководитель вынужден терпеть эти «выходки», зависеть от желаний и настроения «профи», тратить свои время и нервы на споры и уговоры.
   ● Ведь это ж «кормилец и поилец наш»!
   У меня такие «мегаспециалисты» ассоциируются с чемоданом без ручки: тяжело нести и жалко бросить. «Бросить» не столько жалко, сколько больно: ведь, кроме него, никто не знает, как «правильно» выполнять работу, – вы же помните?
   Таким образом, переоценка роли опытных сотрудников и их «холение и лелеяние» в большинстве случаев напоминают собственноручное медленное затягивание удавки на шее фирмы. Ведь успех организации и доход ее владельцев становится зависимым от одного или нескольких работников, причем, заметьте, даже не из руководящего состава.

Кесарю – кесарево

   Нет, я, конечно, не против того (и даже «за!»), чтобы сотрудник был лоялен к организации, в которой работает, но давайте не будем подменять понятия и перекладывать работу начальства на рядового исполнителя.
   Ведь это именно задачи руководителя (а не, например, менеджера по продажам 20 лет от роду) – думать, прогнозировать, «задавать правила игры», заботиться о прибыльности бизнеса, разрабатывать стратегию вывода компании на новые рынки и прочее.
   Задача же персонала – выполнять указания руководства и соблюдать принятые в организации нормы. Именно потому люди и работают по найму, а не держат собственный бизнес: «соображалка» и мотивация у них другие, отличные от мышления и мотивации владельца/руководителя.
   На практике же сплошь и рядом сталкиваешься с ложными (и губительными для бизнеса!) убеждениями управленцев:
   ● У нас очень специфическая должность менеджера. Наш менеджер – универсальный и самостоятельный. Ставить ему детальные задачи нельзя: тогда он будет ждать следующего приказа. Поэтому для менеджера ставится глобальная задача – принести фирме столько-то прибыли. Как ты это будешь делать – решать тебе, я же могу только помочь – направить в проверенное русло. (Из частных разговоров с руководителями)
   Запомните: рядовой сотрудник не может и не должен заниматься стратегией и тактикой развития компании, как не может и не должна кухарка управлять государством!
   Всяк сверчок знай свой шесток.
(Народная мудрость)
   ● Абсурдно требовать от своих служащих того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.
   Наделение полномочиями вошло в моду. В принципе, это прекрасная вещь в том случае, если полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли, а также если ваши служащие уполномочены выполнять всю рутинную, черновую работу, отнимающую много времени, что позволяет вам контролировать деятельность фирмы в целом и достигать максимальной прибыли. Однако наделение полномочиями – не самоцель. Полностью передать полномочия персоналу, который не нацелен на максимизацию прибыли, – это значит пренебречь своей главной миссией – руководителя организации. (Боб Файфер, «Издержки – вниз, продажи – вверх»)
   В большинстве случаев такое перекладывание ответственности остается безрезультатным (что и не удивительно). А если у сотрудника получается «тянуть лямку», то стоит ли потом удивляться и сокрушаться:
   ● Из одной чашки ели-пили, а он потом «сами с усами» – вырос тебе конкурент.
(Из частных разговоров с руководителями)
   Сами же и вырастили. Еще клиентов и/или прибыль компании – «все, что нажито непосильным трудом», – позволили увести.
   Первое правило бизнеса: защищайте свои инвестиции.
(«Этикет банкира», 1775 г.)
   Так как же быть? Кого тогда можно брать на работу? Как быстро обучить «зеленых» сотрудников? И как перестраховаться на тот момент, когда новичок превратится в «матерого» специалиста и «обрастет» не только опытом, но и повышенными амбициями? Читайте об этом в следующих главах книги.

2. От каждого – по способности

   Как настроить менеджеров работать не из-под палки, а с желанием сделать больше? Сейчас у нас целый отдел по подбору персонала, а берут на работу почти всех подряд.
Из частных разговоров с руководителями

Можно ли зайца научить курить?

   Не секрет, что все люди не похожи друг на друга и изначально предрасположены к разным видам деятельности и далеко не «каждый первый» может стать блестящим актером или, скажем, банкиром.
   ● Например, для математика недостаточно иметь хорошую память и внимание. Людей, способных к математике, отличает умение уловить порядок, в котором должны быть расположены элементы, необходимые для математического доказательства. Наличие интуиции такого рода есть основной элемент математического творчества.
(Википедия, свободная энциклопедия)
   Эта наша «разность» обнаруживается еще в раннем детстве и очень хорошо видна уже в школьные годы: так, при одинаковом преподавательском составе и единой образовательной программе одним лучше даются точные науки (например, физика, химия или математика), а другим – гуманитарные (например, литература и история).
   Все дело в том, что с рождения все мы обладаем разными задатками.
   ● Задатки – это генетические особенности строения мозга, нервной системы, органов чувств и движения – то есть то, что невозможно сформировать воспитанием или обучением. Это дается «от природы». Причем каждому – свое.
   На основании задатков и при благоприятных условиях у человека развиваются способности к той или иной деятельности.
   ● Например, легкий опорно-двигательный аппарат и пластичные мышцы служат задатком для развития гимнастических и танцевальных способностей.
(Елена Богачева)
   При этом, если человек обладает способностями к какой-то деятельности, но испытывает недостаток необходимых знаний и/или умений в этой теме, он может вполне самостоятельно их приобрести и успешно применить на практике. Но это вовсе не означает обратное: если у человека есть некоторые знания или умения в определенной области, но нет соответствующих способностей, то применить эти знания (умения) и быть успешным в данной сфере он не сможет. Прочитайте этот абзац еще раз и осмыслите его.
   Какое это имеет отношение к бизнесу? Да самое непосредственное.
   Ведь именно наличием или отсутствием у человека тех или иных способностей объясняются многочисленные примеры, когда про одного говорят, что «у него "подвешенный язык" с рождения» (и это идеальный кандидат для работы в продажах), а про другого – что «ему легче разгрузить машину кирпичей, чем изобразить искреннюю улыбку и сказать какую-нибудь приятность собеседнику». Зато цены ему нет, например, в работе с документацией и цифрами (и тогда ему прямая дорога в бухгалтеры).
   Когда двое делают одно и то же, это не значит, что у них получится одно и то же.
(Теренций Публий)
   Если сотрудник не обладает нужными вам способностями, он, конечно, может в рабочей ситуации какое-то время сознательно контролировать правильность выполнения тех или иных действий (например, «пока босс смотрит»). Однако рано или поздно он таки начнет давать сбои в работе. Это происходит потому, что человеческое внимание ограничено по своему объему и имеет свойство рассеиваться и непроизвольно переключаться.
   А способные сотрудники тем и отличаются от неспособных, что могут правильно выполнять работу, сознательно не напрягаясь и не контролируя каждый свой шаг. У них правильный алгоритм действий срабатывает «на автомате», поэтому сбои и «осечки», как правило, исключены.
   ● Например, для автомобилиста крайне важной является способность постоянно отслеживать окружающую обстановку в радиусе 360 градусов. Такая привычка есть далеко не у каждого. Есть люди, которые даже пешком умудряются «врезаться» в других пешеходов. Вот и получается, что обладая одним и тем же навыком управления автомобилем, двое могут иметь совершенно разные результаты. Один – ездить 15 лет за рулем и ни разу не побывать в аварии, второй – попадать в ДТП с определенной периодичностью каждый год.
   Совершенство складывается из мелочей.
(Микеланджело)
   При этом опыт показывает: крайне сложно научить человека тому, что он не может или не хочет делать в силу отсутствия склонности к данному виду деятельности. Конечно, если задаться целью, то «и зайца можно научить курить», однако в большинстве случаев глобальное «перевоспитание» работников – занятие бесперспективное и затратное с точки зрения как временных, так и материальных ресурсов.
   Дырявого кувшина не наполнишь.
(Тит Лукреций Кар)
   Согласитесь, ведь было бы наивно полагать, что, например, за несколько недель или месяцев и часто без желания самого обучаемого можно изменить особенности строения нервной системы, присущей от рождения, а также его характер и привычки, которые складывались и поддерживались годами.
   Следовательно, если вы трудоустраиваете человека пусть и с богатым опытом, но не обладающего базовыми способностями для успешного выполнения той или иной работы, пользы от такого сотрудника будет мало. А то и прямой вред.
   Наняли тридцать корректоров, чтобы избежать ошибки, и все равно на титульном листе издания стояло «Британская энциклопУдия».
(И. Ильф, Е. Петров)
   И наоборот, даже если сотрудник не является хорошим специалистом в какой-то сфере и/или не имеет опыта реализации конкретных проектов, но обладает предрасположенностью к данному виду деятельности, он быстро освоит все тонкости, а результаты начнет приносить быстро, стабильно и на высоком уровне. Про таких людей говорят: «нашел дело своей жизни», «на лету схватывает», «находится на своем, месте».
   Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» – все равно, что спрашивать: «Кто должен быть тенором в этом квартете?» Конечно, тот, кто может быть тенором.
(Генри Форд)
   ● Я в мае ездил к друзьям, так у них двухгодичный породистый кобель, немец. Умный… Когда друзья искали щенка, один друг подсказал, что лучше взять изначально породистого: он будет дороже, но на обучение уйдет меньше времени и денег. Так и есть, понимает с полуслова, учится тьфу-тьфу. Так и с менеджерами: надо искать толковых бойцов, а там научим по ходу дела.
(Из частных разговоров с руководителями)
   Следовательно, подбирать в штат нужно только таких людей, которые изначально обладают нужными способностями для успешного выполнения той работы, которую вы хотите им поручить. А более подробно процедуру подбора персонала мы рассмотрим в следующих главах книги.

3. Я Вам звоню…

   В этой главе я расскажу об основных правилах и типичных ошибках во время проведения телефонного собеседования.
   Итак, главная задача телефонного собеседования – это оценка соискателя на соответствие принятому в вашей компании «проходному минимуму» (формальные требования к вакансии) и отклонение тех кандидатур, которые в этот минимум «не вписываются».
   Это, в свою очередь, позволит вам существенно сэкономить и рационально распределить свои усилия и время. Согласитесь, ведь пообщаться лично с глазу на глаз с каждым, кто заинтересован в вашей вакансии, порой просто физически невозможно, да и незачем. Уверена, что у вас есть дела и поважнее, нежели общение с малоперспективными кандидатами.

Фейс-контроль и дресс-код

   * пол;
   * возраст;
   * образование;
   * опыт работы;
   * внешний вид (например, отсутствие очевидных физических дефектов и/или отталкивающих черт, невызывающий стиль одежды);
   * характеристики голоса и речи (например, тембр голоса приятный и/или не отталкивающий, внятная и понятная речь, отсутствие в ней явных дефектов);
   * прописка (например, местная и/или в области);
   * служба в армии/наличие военного билета;
   * отсутствие судимости;
   * отсутствие вредных привычек;
   * наличие водительских прав определенной категории, личного авто, стаж вождения;
   * владение ПК, специальными компьютерными программами и приложениями, кассовым аппаратом;
   * владение иностранными языками;
   и так далее.

   Здесь я хотела бы обратить ваше внимание на два таких наиболее распространенных требования к соискателям (помимо опыта работы, о котором мы говорили выше), как возраст (обычно это до 35 лет) и наличие высшего образования.
   Практика показывает, что чаще всего под «возрастным фильтром» маскируются вполне конкретные качества, важные для работодателя и необходимые для того, чтобы кандидат мог успешно справляться с работой, которую ему собираются поручить. Но в объективной реальности далеко не всегда существует прямая взаимосвязь между этими самыми качествами и возрастом потенциального сотрудника.
   ● Например, российские коллеги как-то рассказывали о том, как одному банку требовался «молодой сотрудник». Потребовался час времени, прежде чем они выяснили, что «молодой» в понимании заказчика был синоним настырности – значит, «додавит». Но ведь и 70-летний может быть настырным и «додавливающим». И если важен результат, то при чем здесь возраст?
   Поэтому прежде, чем заполнять в объявлении о вакансии графу «Возраст», спросите себя: вам нужен «молодой», чтобы он быстро соображал? Или чтобы ему здоровье позволяло по 8 часов в день ходить пешком? Или ему платить можно меньше? Или нужен «свежий» человек, не работавший в этой сфере? Согласитесь, это разное.
   И если пожелания к возрасту сотрудника берутся «с потолка», вы рискуете по формальному несоответствию отказать действительно ценному специалисту. Судите сами: если кандидату, скажем, не 35 лет, а 37? разве это может как-то принципиально сказаться на его умении убеждать и заинтересовывать?
   Что касается высшего образования, честно вам скажу: для ряда вакансий это один из наиболее сомнительных критериев. Зачем, например, менеджеру по продажам иметь высшее образование? Тем более что в большинстве случаев работодателю совершенно без разницы, в каком вузе и по какой специальности оно получено.
   Не секрет ведь, что многие выбирают учебное заведение по критерию «престижности» профессии или «настоянию» родителей, а не «по призванию». При этом в классической системе образования большой багаж полученных знаний довольно редко конвертируется в практические навыки. На текущий момент уже многие на собственном опыте убедились в некоторой несостыковке множества теоретических институтских дисциплин с задачами современного бизнеса. Более того, сегодня почти любой диплом или «нужные» в нем оценки можно купить.
   И совершенно очевидно, что далеко не каждый, кто чему-то учился, в итоге таки научился и умеет это делать. Не редки случаи, когда вроде бы человек и знает, как правильно, но все же периодически допускает ошибки, чаще всего одинаковые (как мы уже убедились, это происходит по причине отсутствия у него нужной способности к данной работе).
   Конечно, существует ряд профессий, где без специального образования никак (юристы, переводчики и т. д.). Поэтому научитесь отличать необходимое от второстепенного. Это важно еще и потому, что чем меньше «входных» требований у вас к кандидату, тем проще будет найти нужного человека и тем дешевле он обойдется фирме.
   Как правило, соответствие кандидата большинству формальных требований можно оценить по его резюме. Вместе с тем имеет смысл проверить эти данные еще и по телефону: может обнаружиться существенная разница между красивыми формулировками (которые вполне могли быть составлены профессионалом) и тем, как все обстоит на самом деле.
   Ниже хочу дать вам еще несколько важных рекомендаций, которых полезно придерживаться при проведении телефонного интервью.

Нанимая – выбирай!

   Запомните главное правило: вы не предлагаете работу – вы выбираете подходящего сотрудника. Поэтому не стремитесь пригласить на очное собеседование всех претендентов, откликнувшихся на объявление о вакансии. Помните, что количество кандидатов никак не влияет на скорость закрытия вакансии. А в отдельных случаях – даже тормозит процесс. Здесь, как говорится, лучше меньше, зато «в яблочко». Главное – не количество, а, если хотите, «качество» кандидатов.
   Именно для этого и существует такой промежуточный этап отбора, как телефонное собеседование. Это – своеобразный грубый фильтр, позволяющий отсеять соискателей, которые с вероятностью в 99 % не подойдут вам или которым не подойдете вы (например, по причине несоответствия пожеланий к работе кандидата тому предложению, которое готова сделать фирма).
   Выяснить же, соответствует ли соискатель вашим минимальным требованиям и справится ли он с теми обязанностями, которые вы на него возложите, можно только в том случае, если вы задаете вопросы и внимательно слушаете. На практике же часто бывает так, что большую часть времени говорит работодатель, пытаясь «расхвалить» кандидату компанию и вакансию. Избегайте этой ошибки.
   Вместо этого задавайте прямые вопросы:
   * Сколько вам лет?
   * Где вы прописаны?
   * Компьютером пользоваться умеете?
   * В каких программах работаете?
   * Вы еще учитесь или уже закончили обучение?
   Здесь есть еще одно важное правило. Если, получив очередной ответ от соискателя, вы видите, что он не подходит, следует немедленно прекратить собеседование и вежливо попрощаться с кандидатом.
   Дело в том, что на практике довольно часто сотрудник, проводящий оценку, игнорирует факт несоответствия кандидата какому-либо требованию (или даже нескольким) к вакансии и, вопреки логике и здравому смыслу (а может, потому, что «неудобно отказать»), приглашает такого претендента на очное собеседование. А ведь время – самый невосполнимый ресурс, и тратить его на общение с малоперспективными соискателями – непозволительная роскошь!
   Судите сами: по моему опыту, время на персональное общение с каждым кандидатом составляет не меньше 10–15 минут. Умножьте его на количество «непроходных» соискателей за весь период поиска и отбора… Иногда временные потери оказываются очень внушительными. Обнять и плакать, как говорится.
   Поэтому не стоит уклоняться от прямого отказа кандидату в очном собеседовании и прикрываться расплывчатыми фразами типа «более подробная информация будет на собеседовании», «на собеседовании данный вопрос будет обговариваться», «приходите – а там посмотрим». Не надо такой «медвежьей услуги»! Не обнадеживайте кандидатов и не приглашайте на собеседование «из вежливости». Цените свое время и усилия – не тратьте их на людей, которые не внушают доверия и, скорее всего, не справятся с работой.
   Самый лучший завтрашний день не вернет вчерашнего.
(Китайская пословица)
   На очное собеседование нужно приглашать только тех, кто полностью соответствует минимальным требованиям к вакансии. И если в процессе телефонного интервью вы обнаружили несоответствие кандидата хотя бы одному обязательному критерию, то собеседование с ним следует тут же прекратить и прямо сказать, что человек вам не подходит. Пожелайте ему удачи в поиске работы и попрощайтесь.
   При этом, конечно, полезно помнить, что любое общение с внешним миром – это косвенная реклама или антиреклама компании. Поэтому к любому соискателю, даже отказывая ему в трудоустройстве, нужно относиться уважительно и корректно.

Кто в доме хозяин?

   Это можно сделать, например, с помощью фразы: «Ответьте, пожалуйста, сначала на мои вопросы, а потом я смогу ответить на ваши». Если такие условия соискателя не устраивают (он отвечает что-то вроде: «Вы сейчас скажите, может, мне это не подойдет, и незачем тратить мое время»), попрощайтесь с ним: вам не подойдет такой человек.
   Не стоит снижать свою активность и в том случае, когда соискатель оказался вам симпатичен и соответствует всем формальным требованиям, и вы решили пригласить его на личное собеседование. Сохраняйте инициативу при назначении встречи за собой! Например, вместо вопроса: «Когда вам удобно подъехать?» – предлагаете вариант (или несколько вариантов), удобный именно вам:
   * Вам будет удобно на Калужской либо на Новослободской?
   * Подъезжайте завтра в 12 часов дня.
   Помните, что это соискатель должен подстраиваться под вас, а не наоборот! Если же кандидат не готов принять ваши «правила игры», вполне возможно, что и в дальнейшем он не будет проявлять лояльность к вам и вашей фирме. А это то, что не прививается «корпоративными шашлыками» и системой поощрений. И для компании лучше «отсеять» такого «сотрудника» еще ДО того, как он попадет в штат.
   ● Фирмы отдают преимущество работникам, которых можно создавать «с чистого листа», но этот лист должен быть правильной формы: в домашнем принтере вы не сможете использовать бумагу формата Аз, лишь – A4. Как звучало в одной рекламе: «Форма имеет значение…» Ценности также имеют значение, даже больше, чем знание. (Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

Главное – чтобы костюмчик сидел

   * работать за то вознаграждение, которое предлагает фирма;
   * работать в том графике, который установлен в компании;
   * ездить на работу в тот район, где находится будущее место работы.
   То есть как бы «примерить» условия работы в вашей фирме на соискателя.
   Ведь даже если кандидат утверждает, что ему «очень нужна работа» и он готов работать за меньшую зарплату, чем получал ранее, или в более сложном графике, то здесь высок риск того, что человек уйдет, как только найдет более подходящие ему условия (тем более соискатели обычно параллельно проходят собеседования сразу в нескольких компаниях). Все-таки большинству людей довольно сложно выходить за рамки привычной для них зоны комфорта. А вы при этом потратите время (снова!) на его адаптацию, а потом – на поиск и обучение нового человека.
   Поэтому очень важно на этом этапе собеседования понять: вам по пути или нет? И даже если кандидат очень понравился, но вы не можете предложить ему больше/ лучше, чем он имеет на текущий момент, – прощайтесь с ним без сожалений.
   Кстати, существует мнение, что по телефону нельзя обсуждать зарплату. Я не совсем с этим согласна. Ведь человек, которого вы собираетесь нанять, вряд ли патологически болен альтруизмом и готов трудиться безвозмездно. И вполне естественно, что вопрос оплаты труда будет во многом решающим фактором при принятии им решения о трудоустройстве в вашу компанию.
   Чем раньше поймете, соответствуете ли вы его «финансовой планке», или нет, тем меньше времени потеряете в процессе отбора. Вы можете даже не оглашать, сколько денег готовы платить кандидату, но обязательно спросите: «Сколько вы зарабатывали на последнем месте работы?» Если соискатель говорит «по-разному» или называет сумму в день, уточните: «А сколько в среднем в месяц получалось?» И на основании полученного ответа можно либо продолжить общение дальше, либо отказать, объяснив: «У нас зарплата значительно меньше, мы вам не подойдем».
   На этом «примерка» вакансии на соискателя не заканчивается. Обычно я еще по телефону оглашаю все возможные неудобства работы в компании и уточняю, насколько соискатель готов с ними мириться. Не стоит стремиться показать себя (фирму, вакансию) лучше, чем все обстоит на самом деле. Ведь тайное станет явным уже в первые дни работы новобранца, и тогда… ну, вы догадались.
   Например, когда я подбирала персонал в один детский супермаркет, потенциальными неудобствами для соискателей были график работы (суббота и воскресенье – всегда рабочие дни, поскольку магазин находился в торговом центре, где основной поток покупателей приходится именно на конец недели) и место расположения магазина (отдаленный район города). Соответственно, обязательными моими вопросами к соискателям были: «Мы находимся в торговом центре XXX, вам удобно будет ездить сюда на работу?», «У нас пятидневка, но выходные дни – среди недели, суббота-воскресенье всегда рабочие. Насколько вам это удобно/подходит?».
   Часто после этих вопросов отсеивалась еще часть кандидатов. Например, потому, что соискателю не с кем оставить маленького ребенка в выходной день, или у него много денег будет уходить на проезд, или по вечерам (после окончания рабочего дня) в ту часть города, где он проживает, уже не ходят маршрутки. Согласитесь, пусть уж лучше это выяснится по телефону, чем через неделю работы нового сотрудника.
   Кроме того, прием «отговаривания» и показывание соискателям возможных неудобств и трудностей работы в вашей организации позволит выявить «летунов», которые ищут «местечко на время», а также «отсеять» претендентов, у которых на данный момент нет выраженной потребности в работе и/или готовности принимать ваши «правила игры» (что, несомненно, проявится в ближайшее время, если такого человека все-таки трудоустроить).
   Будьте уверены: если человеку действительно нужна работа и/или он заинтересован в вакансии именно вашей организации, то он проявит достаточно упорства и сможет убедить вас, что он вам «подойдет». В остальных же случаях это просто «не ваш» человек. Только не переусердствуйте: обычно 2–3 «ленивых» попыток вполне достаточно.

– Я ходил! – И я ходила!
– Я вас ждал! – И я ждала!

   Каждый, кто занимался подбором персонала, знаком с таким явлением, как «неявка» соискателей. Почему так происходит – сложно сказать. Отчасти потому, что соискатель по телефону постеснялся сказать, что его не устраивают предлагаемые условия работы (если вы все делаете так, как описано выше, то будете гораздо реже сталкиваться с такими случаями), отчасти потому, что соискатель уже нашел другое место работы. А может, передумал, проспал, забыл… Да мало ли что! И чем проще вакансия (продавец, кассир, механик, охранник и т. д.), тем, как правило, выше процент «неявки».
   В любом случае, согласитесь, обидно: вы назначили время, распланировали свой день, ждете кандидата, а он просто не пришел, не позвонил, не предупредил! И вам не остается ничего больше, чем уныло созерцать потолок в ожидании следующего соискателя или же спешно перекраивать свой день.
   Зная такую особенность, я обычно назначаю собеседования «оптом»: несколько собеседований в один (заранее определенный) день (а не по мере обращения соискателей). Так удобнее: не приходится постоянно отвлекаться от дел на очередное собеседование, а потом тратить время на то, чтобы снова включиться в прерванную работу. При этом временной «зазор» между собеседованиями обычно составляет 20 минут, а на каждое назначенное время я приглашаю по 2–3 кандидата. Объясню, зачем и почему так.
   В случае, если придут все соискатели (чего в моей практике не было еще ни разу), ничего страшного не произойдет. Во-первых, предварительно им все равно будет предложено заполнить анкету. Кто-то сделает это раньше, кто-то – позже, поэтому накладки по времени будут незначительными. Во-вторых, кроткое согласие подождать своей очереди без явного выражения недовольства является дополнительным доказательством заинтересованности претендента в работе и его лояльности к потенциальному работодателю (то есть к вам). В-третьих, «толпа» соискателей в некотором смысле повышает ценность вакансии: всем хочется работать в фирме, пользующейся популярностью. Но самое главное – это то, что вы таким образом «страхуете» себя от «неявки» необязательных кандидатов и существенно (!) экономите свое драгоценное время. Судите сами: пользуясь такой схемой для собеседования, например с 12–18 кандидатами, вам нужно будет выделить в своем графике всего лишь 2 часа времени (а не весь день!). Неплохо, правда?
   Ну и в заключение привожу образец таблицы – своего графика собеседований, который я обычно составляю накануне очередного «конвейера». Разумеется, вы можете «перекроить» его под себя.


   Кстати, если проведение личного собеседования требует вашего непосредственного участия, то в случае с телефонным интервью это вовсе не обязательно.
   Оценить соискателя на предмет соответствия принятому в компании «проходному минимуму» может администратор, офис-менеджер или другой офисный сотрудник. Достаточно лишь снабдить его подробной и понятной инструкцией (какие вопросы задавать, в каких случаях отказывать, в каких случаях приглашать на собеседование и т. д.).
   При грамотно составленном руководстве задача сотрудника, проводящего оценку, будет заключаться лишь в том, чтобы задать кандидату необходимые вопросы и поставить «галочки» или «плюсики» в специальном бланке в соответствующих ячейках. И, ориентируясь по сумме «галочек», либо пригласить соискателя на личное собеседование, либо вежливо с ним попрощаться.
   Это позволит вам существенно сократить ваши временные затраты на отбор персонала без снижения его качества. Помните, что элементарную и рутинную работу следует делегировать рядовому персоналу (об этом мы еще поговорим с вами ниже). А прочитать подробнее о такой инструкции можно в моем блоге http://consult-plus.biz.

4. Очная ставка

   В этой главе книги я хочу рассмотреть наиболее популярные способы оценки соискателей на личном собеседовании и обратить ваше внимание на существующие «подводные камни» этих методов.

Первое впечатление – обманчиво?


notes

Примечания

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →