Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Содержание

 o "1-2" u Предисловие редактора  h
6
ГЛАВА 1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ  h
7
Вступление  h
7
Психология и отбор персонала  h
8
Отбор персонала как часть системы управления качеством  h
9
Выводы  h
13
ГЛАВА 2. КАК РАЗЛИЧАЮТСЯ ЛЮДИ  h
14
Индивидуальные различия  h
15
Познавательные способности  h
15
Люди, ситуации и поведение  h
17
Личность  h
19
Способности личности  h
20
Основные способности  h
21
Выводы  h
23
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЗАКАЗЧИКА И УСТАНОВЛЕНИЕ ТРЕБУЕМЫХ СТАНДАРТОВ  h
24
Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы  h
25
Различные подходы к анализу содержания работы  h
26
Опросные листы для анализа содержания работы  h
28
Оценочные критерии выполнения работы  h
29
Выводы  h
35
ГЛАВА 4. ОЦЕНОЧНЫЕ СТАНДАРТЫ ДЛЯ МЕТОДОВ ОТБОРА  h
36
Достоверность  h
37
Типы достоверности  h
38
Валидность  h
39
Интрепретируемость  h
42
Системы на базе критерия  h
42
Системы количественных показателей на базе стандарта  h
43
Практичность  h
44
Разработка тестов  h
45
Интеграция  h
46
Выводы  h
47
ГЛАВА 5. УСТАНОВЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА  h
49
Расчет окупаемости инвестиций  h
49
Основная полезная модель  h
50
Количество  h
50
Качество  h
51
Затраты  h
52
Применение  h
52
Оптимизация проектирования процедур отбора  h
52
Функции процедур отбора  h
53
Модель этапа проектирования  h
53
Оценочные стандарты  h
55
Готовый план  h
56
Выводы  h
56
ГЛАВА 6. ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ  h
58
Методы привлечения кандидатов  h
59
Оценочные стандарты  h
62
Процесс обращения кандидата  h
62
Выводы  h
65
ГЛАВА 7. МЕТОДЫ ОТБОРА - ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ  h
66
Традиционные и структурированные интервью  h
66
Структурированное интервьюирование  h
67
Разработка структурированных интервью  h
69
Оценочные стандарты  h
70
Интервью как социальное взаимодействие  h
72
Факторы интервью, воздействующие на принятие решения  h
73
Обучение интервьюера  h
74
Выводы  h
75
ГЛАВА 8. МЕТОДЫ ОТБОРА - ПРОБНЫЕ ЗАДАНИЯ  h
76
Пробные задания  h
76
Тесты на осведомленность  h
77
Тесты на способность к обучению  h
78
Разработка тестов на способность к обучению  h
79
Преимущества и недостатки пробных заданий  h
79
Центры оценки кандидатов  h
80
Упражнения «Входящая корреспонденция»  h
82
Групповые дискуссии  h
83
Разработка центра оценки кандидатов  h
84
Оценочные стандарты  h
84
Выводы  h
87
ГЛАВА 9. МЕТОДЫ ОТБОРА - ПСИХОМЕТРИЯ  h
88
Психологическое тестирование  h
89
Тестирование познавательных способностей  h
89
Средства измерения личностных характеристик  h
91
Специфические тесты на личностные характеристики  h
93
Притворство  h
94
Биографические данные  h
95
Конкурентные альтернативы  h
96
Разработка перечней биографических данных  h
97
Оценочные стандарты  h
98
Тестирование честности  h
99
Оценочные стандарты  h
100
Выводы  h
100
ГЛАВА 10. МЕТОДЫ ОТБОРА - АЛЬТЕРНАТИВЫ?  h
102
Оценка равных по положению  h
103
Самооценка  h
104
Графология  h
105
Астрология  h
107
Рекомендации  h
108
Успехи претендентов в образовании  h
111
Выводы  h
112
ГЛАВА 11. УДЕРЖАНИЕ КАНДИДАТОВ  h
113
Соответствие «работник - организация»  h
114
Соответствие работы работнику  h
115
Реалистичное представление работы  h
115
Качество жизни работников компании  h
116
Оценочные стандарты  h
118
ГЛАВА 12. КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА  h
119
Принятие решений  h
120
Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»  h
126
Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе  h
126
Выводы  h
127
ГЛАВА 13 ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  h
129
Кандидаты и организации  h
129
Последствия отбора и оценки для кандидатов  h
129
Технические факторы  h
131
Потребности развития  h
133
Выводы  h
134
ПРИЛОЖЕНИЕ А: СИСТЕМЫ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА БАЗЕ СТАНДАРТА  h
135
Позиционные системы количественных показателей  h
135
Подсчет соотношения прибылей и затрат  h
138
Коэффициент отбора  h
138
Достоверность, связанная с критерием  h
139
Денежное выражение  h
140
Формулы полезности  h
140
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ  h
142
БИБЛИОГРАФИЯ  h
148

Во многих компаниях процедура найма подходящего кандидата лишь немногим отличается от лотереи. Оптимальный отбор персонала напрямую зависит от способности компании точно предсказать, как поведет себя в будущем потенциальный работник.
Опираясь на современные научные исследования, эта книга предлагает «общую схему действий» для сотрудника, занимающегося подбором и отбором персонала, предлагая свою помощь в решении его трудной задачи. В книге рассмотрено, как определить потребности заказчика; как установить необходимые оценочные критерии для всех методов отбора; как оптимизировать планирование и доходы на инвестиции в процедурах отбора; как ввести критерии принятия решений. Кроме того, здесь вы найдете краткое изложение идей постоянного совершенствования. Многие методы отбора описываются и обсуждаются относительно оценочных критериев.
Главное преимущество, которое дает предложенная в книге схема, — это систематическое соответствие кандидатур требованиям работы. Схема также обеспечивает средства мониторинга и оценки эффективности всей процедуры отбора. Эта схема позволит лицу, принимающему решение об отборе, прогнозировать то, как будет справляться с работой кандидат, с гораздо большей точностью, чем раньше. А это, в свою очередь, поможет компании выживать, расти и процветать.
Доминик Купер (Dominic Cooper) — директор компании «Appied Behavioura Sciences Ltd.» в г. Халле. Иван Роберт-сон (Ivan Т. Robertson) — заслуженный профессор организационной психологии и труда в Манчестерской школе менеджмента Института науки и техники при Манчестерском университете (Manchester Schoo of Management, UMIST), a также управляющий компании «Robertson Cooper Ltd.». Гордон Тинлайн (Gordon Tinine) — ведущий консультант компании «Robertson Cooper Ltd.».
Предисловие редактора
В наше время, когда перемены происходят стремительно, а последствия их серьезны, понимание психологии личности и группы крайне важно для деятельности компании. Организационные структуры меняются радикально, и теперь у отдельных менеджеров и профессионалов гораздо больше автономности, ответственности и обязанностей, чем раньше. Компании стремятся уменьшать централизованный контроль и наделять полномочиями отдельных работников. Эти работники объединяются в группы, создаваемые «под проект»; структура таких групп предполагает скорее перекрещивающиеся функции, чем иерархию. Традиционное понимание карьеры изменилось, она все реже ограничивается рамками одной компании; и компаниям следует обращать больше внимания на проблему лояльности и приверженности своих работников. Все острее сегодня ощущается огромное влияние информационных технологий, непосредственно воздействующих на природу работы и реакции тех, кто ее выполняет.
Способность человека справляться с масштабом и скоростью перемен стала главной проблемой; количество публикаций о нагрузках на работе растет день ото дня. Важность когнитивных способностей и структуры личности человека для достижения личных результатов и внесения вклада в работу команды не подвергается сомнению, что выражается в стремительном росте использования психометрических тестов и аналогичных процедур в компаниях. Возможно, сегодня более чем когда-либо при анализе опыта работы надо использовать психологический подход; ведь требуется достичь двойной цели — выполнить работу эффективно и обеспечить качество жизни работника. К сожалению, о последнем нередко забывают — в погоне за созданием корпоративной культуры, ориентированной только на конкурентоспособное выполнение работы или интересы заказчика.
Рост исследований деловой этики и возросший интерес к проблеме справедливости неслучайно шли параллельно со многими организационными изменениями конца XX века. Разумеется, расхождение между целями и потребностями работников и целями и потребностями компании обрекает компанию на провал. Одной из широко признанных потребностей XXI века стало то, что введению инноваций придается гораздо большее значение, чем обычному умению «работать под давлением». Однако психологические исследования и теория показывают: инновации легче внедрять в коллективе, где человек себя чувствует достаточно уверенно, чтобы идти на некоторый риск, и где система вознаграждения поощряет эксперименты и исследования, упущенные из виду в прошлом столетии. Помочь компаниям осознать и реализовать потенциал их рабочей силы взаимовыгодным путем — эта сложная задача стоит перед психологией сегодня.

Клив Флетчер (Cive Fetcher),
профессор Голдсмитовского колледжа Лондонского университета (Godsmiths Coege, University of London)
ГЛАВА 1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Вступление
90-е годы запомнятся многим компаниям временем упадка, а немало компаний и вовсе их не вспомнят, поскольку прекратят свое существование. События 90-х предъявят такие требования перемен, что многие компании разорятся. Главной причиной этого станет их неумение нанять и удержать людей, способных помочь компаниям измениться. Работу делают люди, и именно они задают тон работе.
(Хэрриот (Herriot), 1989, стр. 1)

Талант сегодня — это важнейший двигатель деятельности компании... способность компании привлечь, развить и удержать талант будет главным конкурентным преимуществом на долгие годы вперед. (Из «Битвы за талант» (The War for Taent) Микаэлса (Michaes), Хэндфилд-Джонса (Handfied-Jones) и Экселрода (Axerod), 2001)
Прогноз Питера Хэрриота (Peter Herriot) был точным и своевременным. В 90-е годы, как и сейчас, на компании влияли перемены, принимавшие формы всемирной конкуренции, открытых рынков, растущих ожиданий потребителей и демографических изменений. Все вместе, эти факторы вынудили многих оптимизировать свою конкурентную стоимость, пересмотрев и заново оценив активы и ресурсы компании. После этого, многие государственные и частные компании поддержали точку зрения Хэрриота о конкурентном преимуществе, заключающемся прежде всего в качестве персонала, а не в других аспектах, составляющих деятельность компании. Работа Эда Михаэлса (Ed Michaes) и его коллег из компании McKinsey, опубликованная несколько лет назад (Михаэле и др., 2001), еще шире раздвигает границы представлений о том, что для компании исключительно важно нанять и удержать подходящих кандидатов; это считается главным источником движения вперед. Например новинки в продукции дают компании лишь кратковременное преимущество, поскольку конкуренты быстро перенимают новшества и начинают применять их в производстве своих товаров. Точно так же в силу того, что имидж компании находится под влиянием потребительского опыта, с коммерческой точки зрения представляется неразумным полагаться только на свою прошлую репутацию. Таким образом, чтобы компания выжила и продолжала расти, ей нужно привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и мотивировать работников так, чтобы они применяли свои таланты ей на пользу.
Однако на спрос и предложение рабочей силы влияют многие факторы, и не последний из них — возможность нанять подходящих квалифицированных работников. Их нехватка в настоящее время и прогнозы на ближайшее будущее говорят, что предложение подходящих работников, обладающих требуемыми навыками в некоторых секторах экономики, становится сильно ограниченным. Если компания не хочет оказаться позади конкурентов или обанкротиться, она должна изменить свою кадровую политику и процедуры отбора персонала таким образом, чтобы они отражали изменяющуюся природу рабочей силы.
По иронии судьбы, на этом фоне гонки за эффективностью, возросшей конкуренции, дефицита квалифицированной рабочей силы многие компании все еще относятся к решению вопросов об отборе персонала расточительно. Например вместо того чтобы сначала разработать процедуры отбора, позволяющие нанять подходящего кандидата, многие компании предпочтут положиться на подход «время покажет», был ли их выбор правильным. Часто лица, отбирающие персонал, не могут или не желают тратить время на анализ основных требований к кандидату, и лишь поднимают планку квалификационных требований, чтобы облегчить себе задачу. Но требование, чтобы кандидат обладал определенными дипломами, выдвигаемое как основной критерий способностей, не может гарантировать найма подходящего человека. Иногда, если выбранный кандидат выполняет работу вполне квалифицированно, компания выигрывает. Но гораздо чаще компания проигрывает: человек или не может выполнять работу хорошо, или сама работа не отвечает его ожиданиям, и вскоре он увольняется. Поскольку отбор персонала всегда связан с прогнозированием будущего поведения человека на работе (а это всегда очень сложная задача), необходимо должным образом измерять и оценивать релевантные способности человека к выполнению работы, для того чтобы получить прочный фундамент для принятия решений. Как говорит Друкер (Drucker) (1986): «Что можно измерить — можно выполнить».
Психология и отбор персонала
Со времен Первой Мировой войны психологи изучают и разрабатывают разнообразные методы измерения человеческих качеств, чтобы можно было спрогнозировать, как будет выполнять работу нанятый кандидат. Цель этих исследований — определить потенциал и нанять подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон кандидата скажет о его способностях и пригодности для данной работы гораздо больше, чем традиционно представляемая информация об образовании и опыте работы. Большая часть научных трудов в этой области фокусирует внимание на точности психологических тестов, интервью и других методов отбора для прогнозирования, насколько успешно будет справляться с работой кандидат (Сальгадо (Sagado), 1999), пытаясь ответить на два фундаментальных вопроса:
• Каким образом лицо, производящее отбор, может гарантировать, что выбранный кандидат будет выполнять работу лучше, чем отклоненные кандидаты?
• Каким образом измеряется успешное выполнение работы, чтобы можно было сделать вывод о том, насколько верно принятое решение об отборе?
Неудивительно, что ранние свидетельства дали противоречивые результаты. В некоторых исследованиях какой-то отдельный метод отбора прекрасно прогнозировал, как кандидат будет выполнять работу. В других исследованиях этот же метод отбора давал менее впечатляющие результаты. К концу 70-х был сделан общий вывод: методы отбора могут хорошо работать только в определенных условиях. Это означало, что нужно проводить отдельные частные исследования пригодности метода каждый раз, когда он использовался в новых условиях. Но в 80-х годах прогресс статистических методов заставил исследователей пересмотреть эту точку зрения: было установлено, что эти противоречивые результаты часто получались из-за небольших объемов выборок, используемых для первичного анализа беспристрастности. Когда были объединены данные всех имеющихся в распоряжении исследований, и объем выборки значительно увеличился, результаты показали более согласованную картину. Оказалось, что при хорошем соответствии требований работы, квалификации кандидата и применяемого инструментария, многие основные методы отбора персонала дают достаточно корректные прогнозы. Рассмотрим пример, предоставленный департаментом строительства компании Trafagar House Group, внедрившей психометрические тесты для отбора кандидатов на должности менеджеров-стажеров. Выяснилось, что по сравнению с предыдущими группами кандидатов, число покинувших работу значительно сократилось, а доля успешных попыток выросла. Это означает, что когда методы отбора выведены из рассматриваемой работы, они приводят к положительным результатам. Этот вывод применим ко многим основным методам отбора, о которых пойдет речь в последующих главах этой книги; но есть также важные исключения. Связанные с этими выводами, новейшие достижения в области анализа полезности показали, как можно оценивать потенциальный финансовый доход, получаемый вследствие правильного подбора персонала с приемлемой степенью точности. Например ряд проведенных для полиции анализов полезности продемонстрировал: когда для отбора старших офицеров полиции на курсы старшего офицерского состава использовали центры оценки кандидатов, это принесло чистую прибыль в размере ?800 000, по сравнению с традиционной рейтинговой системой, применявшейся ранее. Эти выводы позволили специалистам по персоналу соперничать по вопросам финансирования на равных с другими административными отделами — маркетинговым, финансовым, операционным, бухгалтерским. К сожалению, очередные исследования пользы применения методов отбора показали, что большинство компаний полагаются на классическое трио — анкету кандидата, специальные интервью и проверку рекомендаций — то есть на некоторые из наименее достоверных и обоснованных методов отбора. И хотя исследования обнаруживают ясную тенденцию более крупных компаний к использованию центров оценки кандидата и психометрических тестов, во многих организациях выбор методов отбора является скорее результатом рациональности, чем процедурной адекватности. Таким образом, между полученными данными научных исследований и их практическим применением существует заметный разрыв, даже если компании и могут приобретать психологические тесты или пользоваться услугами дипломированных психологов, зарегистрированных в реестре Британского психологического общества (British Psychoogica Society — BPS).
Хотя выгоды от использования методов отбора персонала очевидны, некоторые современные исследования обратились к возможному неблагоприятному влиянию процедур отбора на психическое здоровье человека. Стало ясно, что кандидаты предпочтут процедуры, напрямую связанные с рассматриваемой работой. Понимание этого приведет к большой пользе для компании. Например процедуры, включающие пробные задания, не только предоставляют кандидату возможность самооценки (которая впоследствии способствует снижению коэффициента текучести рабочей силы), но также поощряют кандидатов с высокой мотивацией выполнить задание наилучшим образом, одновременно минимизируя возможность неблагоприятного влияния на группу меньшинства. И наоборот, кандидаты недолюбливают и находят несправедливыми процедуры отбора, не имеющие, по их мнению, тесной связи с работой. Подобным образом, если не позаботиться об оценочных процедурах внутреннего продвижения по службе, различающиеся реакции успешных и отклоненных кандидатов могут серьезно повлиять как на эффективность последующих программ развития, так и на намерения людей оставить работу или отказаться от карьеры. Потенциально эти проблемы ведут к тому, что очень способные кандидаты уступят конкурентам, отказавшись от процедуры отбора или уволившись из организации.
Психологические исследования установили, что изменяющаяся природа рабочей силы прямо связана с тем, насколько справедливыми воспринимаются процедуры отбора. Компаниям, использующим процедуры отбора, Дискриминирующие группы меньшинства или же дискриминирующие кандидатов по признаку пола, отвергнутые кандидаты могут предъявить иски в суде. И если нет ясных Доказательств, что процедуры отбора справедливы и тесно связаны с требованиями успешного выполнения работы, компании будут проигрывать такие судебные дела. Последствия могут быть очень серьезными. Компенсации и судебные издержки, ущерб корпоративному имиджу и нежелание части кандидатов обращаться по поводу будущих вакансий — все это значительно ослабит конкурентные преимущества компании. Кроме того, в конце концов «оскорбительные» процедуры отбора придется изменять; и, возможно, это — самая убедительная причина, почему компании нужно «правильно подходить к этому вопросу с самого начала».
Отбор персонала как часть системы управления качеством
В конце 80-х и в начале 90-х многие компании отвечали на все возрастающее давление конкуренции тем, что активно применяли техники глобального управления качеством (Tota Quaity Management — TQM). Относительно недавно в широкое употребление вошло понятие «системы управления качеством» (Quaity Management Systems — QMS), заменившее TQM. Во второй половине 90-х появились иные подходы — реинжиниринг бизнес-процессов — Business Process Reegineering или six-sigma (шесть сигма), провозглашенные преемниками TQM. Однако принципы TQM или QMS до сих пор остаются центральными для многих компаний, пытающихся увеличить свою производительность. В сущности, обеспечивая непрерывное улучшение качества, эти принципы представляют собой связующее звено между качеством продукции и услуг и удовлетворенностью потребителя, что приводит к долговременной прибыльной деятельности компании. В корпоративной культуре компаний, применяющих системы управления качеством, происходят позитивные изменения: в центре внимания находится обеспечение качества продукции и услуг, предоставляемых потребителям. В 1991 году Стивен Хилл (Stiphen Hi) из Лондонского института экономики (London Schoo of Economics) разделил концепцию качества на два взаимосвязанных аспекта, имеющих непосредственное отношение к отбору персонала. Он сделал особый акцент на результативности соответствия продукта или услуги потребностям потребителя, а не производителя, определив качество как «соответствие потребностям потребителя». Тем не менее он признал, что достичь качества можно только когда эффективность операций внутри компании находится на уровне, обеспечивающем полную оптимизацию процессов. В рамках вышесказанного, деятельность по отбору персонала играет решающую роль в обеспечении качества: в компании создаются максимально эффективные процедуры отбора, таким образом нанимаются самые лучшие кандидаты, способные адаптироваться к потребностям потребителей. В конечном счете качество работы этих кандидатов будет не только отражаться в конечном продукте или услуге, производимых компанией, но и будет демонстрировать качество и эффективность процесса отбора персонала компании.
Неспособность удовлетворить потребности и ожидания потребителя или неумение «правильно начать» дорого стоили многим компаниям, потерявшим предположительно от 10 до 30 процентов выручки от объема продаж. Сознавая, что контроль затрат на обеспечение качества может значительно увеличить доходность, многие компании признали, что необходимо установить «общую схему действий» для того, чтобы управлять постоянными усовершенствованиями. Как правило, для большинства инициатив TQM эта схема предлагает подход, включающий:
• определение потребительских потребностей и ожиданий;
• установление качественных критериев, соответствующих требованиям потребителя;
• контроль и совершенствование производительности операционных процессов;
• определение ответственности администрации за установление целей по обеспечению качества, осуществление руководства и предоставление необходимых ресурсов;
• привлечение всех сотрудников к участию в процессе совершенствования качества.
Как правило, эта общая схема действий создает условия для изменения корпоративной культуры компании в целом. Тем не менее часто необходимо приспосабливать эту схему к специфическим потребностям каждого функционального департамента, чтобы содействовать усовершенствованию операционных процессов, гарантируя тем самым, что качество продукции или услуг достигается минимальными издержками и «с первого раза».
Наем на работу подходящих кандидатов с первой попытки может оказаться для компании-работодателя очень прибыльным. Считается, что экономические выгоды от этого могут достигать 6—20 процентов от обычного уровня производительности компании. В некоторых случаях (особенно это актуально для небольших компаний) правильный отбор персонала может стать решающим для компании фактором, определяющим, будет ли она получать прибыль или нести убытки. Уменьшение прогулов и снижение текучести кадров могут стать дополнительными организационными преимуществами, так как удовлетворение от работы и преданность компании увеличиваются, если работник соответствует требованиям выполняемой им работы. Но отбор подходящей кандидатуры может стать трудной задачей, потому что не существует одинаковых людей или одинаковых вакансий. Люди отличаются друг от друга масштабом личности, интеллектом, способностями, индивидуальными особенностями, своими слабостями и сильными сторонами; тогда как вакансии различаются по требованиям, предъявляемым к соискателям, в зависимости от объема физической и интеллектуальной нагрузки. Эти неустранимые различия часто ведут к тому, что отбор происходит при наличии элемента неопределенности. Таким образом, с коммерческой точки зрения представляется целесообразным разработать специальную «общую схему действий» исходя из подхода, который бы гарантировал соответствие между достоинствами человека, его навыками и способностями и требованиями, предъявляемыми работой, которую ему нужно выполнять. Общая схема действий по систематическому отбору должна определять следующие обязательные параметры:
• понимание сотрудником, производящим отбор, различных схем человеческого поведения в различных ситуациях;
• определение потребностей и ожиданий заказчика путем анализа содержания работы;
• установление критериев, соответствующих условиям заказчика;
• установление оценочных критериев, с помощью которых производится оценка используемых методов отбора;
• установление оценочных критериев, с помощью которых оценивается эффективность процедуры отбора;
• определение наиболее подходящих методов отбора для рассматриваемой работы;
• установление критериев для принятия решений;
• развитие последующих идей для непрерывного совершенствования процесса отбора.
Преимущества, получаемые с помощью этой схемы, заключаются в систематической оценке и соответствии претендентов специфическим требованиям работы, а также в обеспечении средств мониторинга и оценки эффективности самой системы отбора. В рамках этой схемы «заказчик» обычно является «внутренним» для компании, как например начальник функционального отдела или команды управления проектом. В некоторых случаях, характерных в особенности для небольших компаний, принято, что владелец или директор может быть одновременно и «заказчиком», и «поставщиком», так как может заниматься процедурами подбора и отбора самостоятельно. Тем не менее в дальнейшем, говоря о «заказчике», мы будем подразумевать лицо (или лица), отдел (отделы), компанию (компании), которые определяют критерии найма.
Вышеупомянутая «общая схема действий» является ключевым понятием этой книги. Ее рассмотрение начинается в Главе 2, посвященной индивидуальным различиям кандидатов. В силу того что в процедуру отбора персонала нередко вовлечены линейные руководители или другие сотрудники, которые не являются специалистами по персоналу, представляется особенно важным, чтобы они понимали различные факторы поведения людей. Таким образом, цель этой главы — разъяснить способы взаимодействия личных факторов и ситуативных запросов, а также их влияние на поведение человека на работе. Например деятельность продавцов будет зависеть от их личностных качеств и способностей, а также от региона, где они будут работать. Учет этих составляющих при оценке человека и факторов работы проясняет, направляет и оптимизирует весь процесс определения потребностей заказчика, а также осуществления выбора подходящих методов отбора, и, в конечном счете, самих кандидатов.
Глава 3 посвящена методологиям определения потребностей заказчика и установлению требуемых критериев. Довольно часто случается, что начальник отдела заявляет о существующей вакансии в надежде, что отдел кадров уже имеет сведения о содержании вакансии и требованиях к кандидату. Иногда это действительно так, но чаще происходит противоположное, потому что многие требования меняются через определенные периоды времени.
Следовательно, вопросы о вакансиях требуют тщательного продумывания и подготовки; и для того, чтобы избежать ошибок и проблем, имеет смысл систематически определять характерные черты работы и личностные характеристики, требуемые от кандидата. Анализ содержания работы — это общее понятие, применяемое для описания методологий, позволяющих специалистам по персоналу устанавливать необходимые стандарты, раскрывая суть работы и уясняя, какие навыки и способности требуются для ее успешного выполнения. Следовательно, анализ содержания работы служит одновременно достижению трех целей путем:
• определения личностных характеристик идеального кандидата для данной работы;
• определения критериев оценки выполнения работы кандидатом;
• установления надлежащих оценочных критериев.
После завершения анализа содержания работы специалист по персоналу должен сформулировать и четко изложить требования к персоналу и должностные инструкции, определяющие минимальные требования к кандидату. Эти требования являются базой для оценки дальнейших процессов процедуры отбора. Глава 4 повествует об установлении необходимых критериев самих методов отбора с целью оптимизации базы, лежащей в основе принятия решений. Если необходимо достигнуть определенных качественных критериев, то измерение показателей качества с целью обеспечения обратной связи является жизненно необходимым аспектом системы управления качеством, хотя работа с этим аспектом довольно трудна. В равной степени, если будущие кандидаты должны удовлетворять критериям, определенным с помощью анализа содержания работы, то трудным, но жизненно важным аспектом системы отбора персонала является измерение психологических качеств и моделей поведения, связанных с работой. В обоих случаях сложность заключается в том, что система измерения должна быть:
• достоверной;
• точной;
• интерпретируемой;
• практичной.
Каждое из этих четырех свойств является оценочным критерием, с помощью которого нужно оценивать качество системы измерения. Отсутствие любого из них приведет к ошибочному измерению и принятию недостаточно обоснованного решения, что может вызвать значительные убытки.
В центре внимания Главы 5 находятся оценочные критерии, с помощью которых анализируется вся процедура отбора. Эти стандарты помогают определить и оценить ошибки в замысле и процессе его исполнения. Система управления качеством задумана и применяется в соответствии с установленными письменными стандартами таким образом, что отклонения от нее могут быть распознаны и скорректированы. Этот же подход необходимо применять к процедуре отбора для гарантии ее качества. Технология планирования характеризуется оптимизацией дохода на вложения путем систематического предоставления общих схем, в соответствии с которыми можно оценить качество системы. Основными критериями являются эффективность, производительность и справедливость. Они оцениваются соответственно в показателях информативности, соотношения прибылей/издержек и неблагоприятного влияния. Неспособность обнаружить ошибки в любой их этих сфер может привести к отбору неподходящего кандидата при высоких издержках. Возможно также, что компании придется предстать перед судом за дискриминацию групп меньшинств.
В Главе 6 исследуются возрастающие трудности, с которыми сталкиваются компании, нуждающиеся в высококвалифицированном персонале. Обсуждаются методы привлечения кандидатов, и оценивается роль процесса обращения кандидата.
В Главах 7—10 рассматривается широкий спектр методов отбора, доступных в настоящее время. Таким образом, специалист, осуществляющий отбор, информируется о степени их полезности и пригодности. Это поможет ему выбрать наиболее подходящие методы для использования в конкретных обстоятельствах. В каждой из этих глав также обсуждаются оценочные критерии разнообразных методов отбора. Глава 7 полностью посвящена различным формам интервью, поскольку именно интервью зачастую представляет собой единственный способ отбора кандидата. Глава 8 посвящена многообразию методов отбора, базирующихся на пробных заданиях. Она включает разные типы квалификационных тестов и упражнений, часто используемых в оценочных центрах. Глава 9 посвящена использованию психометрических инструментов для измерения индивидуальных различий. Она охватывает тестирование интеллекта, проверку личностных качеств, фактов биографии и тестирование честности. В центре внимания Главы 10 находятся альтернативные доступные методы отбора с различной степенью полезности. Также в ней рассматриваются рекомендации, образование кандидата, его самооценка и оценка других, графология и астрология.
В Главе 11 обсуждается очень важный вопрос, который довольно часто упускается из виду: удержание вновь прибывших работников. Придается особое значение следующим аспектам: уверенности в том, что нанятый кандидат будет эффективно работать в среде корпоративной культуры данной компании; реалистичному предварительному представлению работы; качеству рабочей жизни в компании; необходимости поддерживать кадровую политику на уровне современных требований.
В Главе 12 рассматривается установление критериев принятия решения, способствующих выбору подходящего кандидата. В общем, существуют два типа принятия решений: статистический и основанный на экспертной оценке. Для того чтобы контролировать операционный процесс, большинство типов инициатив глобального управления качеством используют статистический метод, применяя такие приемы как анализ Парето (Pareto), статистический процессуальный контроль — (statistica process contro — SPC), схему производственного процесса, диаграммы разброса и т.д. Тем не менее принятие решения об отборе персонала почти всегда основывается на суждениях того, кто осуществляет отбор; в то время как предполагаемые, заслуживающие внимания свидетельства показывают, что статистический метод является лучшим. Разнообразные статистические методы могут помочь производящему отбор лицу принять решение; они больше соответствуют требованиям качественной процедуры отбора персонала. Преимущества статистического подхода заключаются не только в возможности выбора лучшего претендента, но и в накоплении базы данных в годовом исчислении. Данные этой базы помогают утвердить методы и процедуры отбора в компании. В годовом исчислении можно проследить качество кандидатов, а также определить операционные области с высокой текучестью кадров, указывающей на необходимость более пристального внимания к этой области. Также могут быть прослежены этнический состав и процентное соотношение полов кандидатов, и это во многих случаях поможет избежать непреднамеренной дискриминации. Статистические методы, обрисованные в Главе 12, помогают отделу кадров обеспечить обратную связь, помогающей оптимизировать процедуры отбора и доход на вложения.
В Главе 13 освещаются появляющиеся тенденции, спорные вопросы и проблемы в области отбора персонала; рассматривается использование в процессе оценки компьютерных технологий; вопросы этики и проведения научных исследований.
Выводы
В сегодняшнем мире острой конкуренции выживание и рост компании зависят от ее способности привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников. Специалисты по персоналу курируют ключевые процессы жизнедеятельности компании — системы отбора, оценки, обучения и вознаграждения персонала, претворяя в жизнь корпоративную политику. Они значительно влияют на результаты внедрения инициатив, связанных с управлением качеством. Например, если компания наняла неподходящего кандидата, качество производимой ею продукции или услуг неизбежно пострадает. Это может привести к дальнейшим потерям, связанным с качеством, производительностью, надежностью и ущербом для корпоративного имиджа. Следствием этого может стать сокращение клиентской базы компании, которое, в свою очередь, способно вынудить компанию прекратить свою деятельность. Изменяющаяся природа рабочей силы и растущий дефицит квалифицированных работников являются весомыми доводами в пользу того, чтобы специалисты по персоналу применяли качественные принципы и таким образом получали требуемый результат с самого начала. Эта книга предлагает «общую схему действий», в рамках которой департаменты по персоналу или линейные руководители смогут применять принципы управления качеством к отбору персонала, с тем чтобы оптимизировать в целом процедуры отбора персонала в компании.
ГЛАВА 2. КАК РАЗЛИЧАЮТСЯ ЛЮДИ
Люди отличаются друг от друга. Это поразительно, но на самом деле не существует двух одинаковых личностей. Даже близнецы с одинаковым генетическим материалом (однояйцовые близнецы) вырастают уникальными индивидуальностями с различными интересами и характерами. На поверхностном, физическом уровне различия между людьми очевидны, и большинство из нас может перечислить основные физические отличительные признаки, например: рост, вес, цвет кожи и волос. Некоторые физические признаки менее очевидны; и возможно, потребуется собрать примеры поведения или провести некоторые измерения, чтобы определить возможности человека. Когда речь идет о психологических характеристиках, нет ничего очевидного — вроде роста или веса. Чтобы что-нибудь понять в психологической структуре личности, нужно провести детальное исследование. То, насколько мы отличаемся от других, и насколько достоверно это можно измерить, — тема специальных исследований психологов. Эти вопросы и их важность для отбора персонала составляют содержание этой главы.
Важность психологических характеристик, проявляемых на работе, ясно прослеживается на примере истории Боба Тэйлора (Bobby Tayor). Бобби рано проявил горячий интерес к футболу и начал выступать за свое графство, играя в футбольной команде школьников. Окончив школу, он вступил в местный футбольный клуб в качестве стажера с перспективой стать спортсменом-профессионалом. Непредсказуемые яростные атаки Бобби часто приносили голы его команде школьников. К 18 годам этот атакующий стиль обеспечил Бобби возможность играть в команде класса А. В середине второго сезона игры Бобби в этой команде один из крупных клубов предложил за футболиста хорошую цену, и он начал играть в новой команде. Миновало несколько удачных сезонов, и Бобби неизменно входил в число лучших нападающих лиги. Он несколько раз выступал за сборную страны, но пока не мог достичь уровня основного игрока сборной. Специалисты в прессе и на телевидении часто заявляли, что его мастерский и возбудимый стиль мог бы получить более эффективное развитие в рамках национальной команды. Коллеги Бобби редко поддерживали эти заявления, хотя и описывали его как приятного и дружелюбного члена команды, прикладывающего много усилий, чтобы хорошо выполнять свою работу.
Когда ему было 28, он снова приблизился к своей цели, месту игрока сборной страны, но в самый неподходящий момент получил небольшую травму, из-за чего некоторое время не смог играть. Бобби очень хотел попасть в число игроков сборной в приближающемся матче чемпионата мира и уговорил менеджера клуба разрешить ему играть до того, как окончательно выздоровеет. В своей первой после травмы игре Бобби старался показать менеджеру, отбирающему игроков для участия в международном матче, что он в хорошей форме и должен играть за сборную. К несчастью, в начале игры во время трудного перехвата противник поставил ему подножку — Бобби упал и получил новую травму. Полностью ее излечить не удалось, и через два года Бобби перестал играть.
После завершения карьеры игрока Бобби начал работать в сотрудничестве с другими бывшими спортсменами в компании спортивных товаров. Он очень успешно занимался продажами. Бобби был в высшей степени добросовестным, и пока его коллеги разрабатывали изделия и строили амбициозные планы, его энергия и умение нравиться людям обеспечивали стабильный приток заказов. Компания процветала. Благодаря деньгам, заработанным игрой, и доходу, получаемому в компании, Бобби быстро стал финансово обеспеченным человеком. И хотя он получал удовольствие от своей работы, коммерческая сторона вещей мало его привлекала, и поэтому он тратил много времени на занятия, связанные с футболом. Он стал заниматься тренерской работой, сначала не полный рабочий день, но постепенно вовлекаясь все больше; затем он продал свою долю в компании спортивных товаров и смог полностью отдаться тренерскому делу. Он работал тренером в одном из лучших футбольных клубов. Через пару лет один из менеджеров клуба неожиданно уволился и уехал работать за границу, и Бобби предложили его должность. Бобби был очень успешным и известным тренером, и поэтому мало кто удивился, что ему предложили работу менеджера.
Сначала все шло хорошо; но затем травмы, полученные ведущими игроками, вынудили Бобби изменить тактику игры, и команда начала проигрывать и опускаться в списке турнирной таблицы. В конце первого сезона работы Бобби в качестве менеджера команда едва избежала перевода в более низкую лигу. Было ясно: чтобы Бобби удержался на своей должности, в новом сезоне команде потребуется хороший старт. Но когда начался новый сезон, дела пошли все хуже и хуже — Бобби не мог определить постоянный состав, меняя игроков каждую неделю; кроме того, он пытался найти новые тактические решения в схеме игры. Когда ситуация ухудшилась, Бобби стал чрезмерно раздражительным и напряженным; он редко появлялся в клубе, оставляя принятие важных решений на долю других. В конце концов его уволили.
Этот пример наглядно показывает, что психологические характеристики, хорошо подходящие для определенной роли, не всегда так же успешно работают в других условиях.
В случае Бобби Тэйлора, его мастерство футболиста приносило ему успех на поле. Как и многие другие люди, достигшие выдающихся успехов, Бобби обладал потрясающей энергией, порожденной отчасти стремлением добиться многого и избежать неудачи. Это обеспечило его мотивацию тренироваться и бороться за успех. Его карьера игрока практически безусловно выиграла от его нетерпеливого и беспокойного характера. С другой стороны, непризнание его на международном уровне, вероятно, было следствием его чрезмерной напористости и сильного желания быть признанным, приводящими к перенапряжению и нестабильной игре. Его крайне возбудимая и энергичная личность, очевидно, повлияла на то, что он получил травму, последнюю в его карьере. Успех его коммерческой карьеры базировался на его стремлении «делать свое дело хорошо» (то есть на его добросовестности) и приятных манерах. Для людей с повышенным уровнем возбудимости, таких, как Бобби, работа в требующих напряжения обстоятельствах может стать проблемой; их способности к принятию решений часто терпят неудачу. В компании спортивных товаров трудных ситуаций было немного, и в любом случае, коллеги Бобби концентрировали свои усилия на коммерческих аспектах бизнеса, практически освобождая его от стрессов. Работая тренером, Бобби снова был относительно свободен от принятия стрессовых решений. Он не нес ответственности за отбор игроков, который прекрасно проводил тогдашний менеджер клуба. Он не должен был ни покупать, ни продавать игроков; и обстановка в клубе, где дела шли хорошо, напряженной не была. Должность менеджера поставила Бобби перед лицом обстоятельств, для работы в которых он не имел необходимых качеств.
Индивидуальные различия
Хорошо известно, что физические характеристики определяют наши наиболее очевидные различия, и все мы придерживаемся определенных общепринятых рамок при оценке других. Что касается более сложных физиологических факторов, их различия и возможность их измерения менее очевидны и требуют для оценки более специализированных знаний. Уровень холестерина, объем легких, острота зрения и уровень физической подготовки и силы представляют собой достаточно известные параметры индивидуальных различий. Большинство людей осознают существование таких различий и их важность, но не могут их точно измерить. В общих чертах, психологи делят психологические характеристики человека на две большие категории: личные свойства и особенности характера, а также познавательные способности. Познавательные способности — это способности человека обрабатывать информацию: вербальную, выраженную в числах и др. Личные свойства и особенности характера представляют собой индивидуальные различия в темпераменте и характере.
Познавательные способности
Когда речь заходит о познавательных способностях, нужно отметить, что существует установившаяся система, с помощью которой можно описывать людей. В основе этой системы лежит общий интеллект или g, иногда называемый общей мыслительной способностью. Полезность применения понятия общего интеллекта была установлена много лет назад, когда исследователи описывали интеллектуальные способности человека. В первой половине нашего столетия при проведении экспериментов, связанных с учетом количественных показателей выполнения различных интеллектуальных заданий, стало ясно, что люди, хорошо справлявшиеся с каким-то одним типом заданий (например включающим только слова), также были способны хорошо справляться и с другими заданиями (например включающими числа и формы). Другими словами, казалось, существовала некоторая общая способность обработки информации, не являющейся полностью специфической для данного типа обрабатываемой информации. Но также стало ясно, что до определенной степени люди все-таки проявляли свои разные сильные и слабые стороны при обработке различных видов информации. Так, одни относительно хорошо справлялись с данными, выраженными в словах и цифрах, в то время как другие — с вертикальным анализом данных.
Теория, лежащая в основе объяснения этих результатов, была первоначально выдвинута Бертом (Burt) (1940), а затем разработана Верноном (Vernon) (1961). Эта теория подчеркивает роль и общей мыслительной способности, и специфических факторов (Рис. 2.1). Такие результаты исследования помогли Спирману (Spearman) выдвинуть двухфакторную теорию структуры интеллекта (Спирман, 1987). В сущности, эта теория предполагает, что существует фактор общего интеллекта (g) плюс ряд специфических факторов; взятые вместе, они объясняют суммарную способность человека к обработке информации, и их дифференциальную пригодность во многих отдельных областях. Общий интеллект (g) отвечает за корреляцию, существующую между выполнением разных типов заданий, тогда как более специфические способности объясняют тот факт, что никто не выполняет все одинаково хорошо или плохо. Общий интеллект находится на самом верху иерархии, включающей различные уровни специфических факторов. Выполнение интеллектуальных (когнитивных) задач определяется сочетанием g и лежащих в основе факторов. Эта структура познавательной способности человека оказалась очень жизнеспособной и продолжает обеспечивать фундамент для работы многих практических психологов, включая и тех, кто трудится в области отбора персонала.
Существуют и другие подходы к изучению функционирования интеллекта человека. Один из наиболее влиятельных альтернативных подходов подчеркивает, что разумное Функционирование в повседневной жизни требует от человека умения у&heip;