Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

В состав ежедневного довольствия миротворцев ООН, служащих в Конго и Сьерра-Леоне входит 1 презерватив.

Еще   [X]

 0 

Практика менеджмента (Друкер Питер)

Эта книга о менеджменте уже давно стала классической, потому что в ней впервые представлено целостное понимание того, что такое менеджмент, а менеджера предложено считать отдельным важным звеном компании. Несмотря на то что первое издание книги вышло в свет более 60 лет назад, она актуальна до сих пор, ведь в ней описаны фундаментальные понятия и принципы, которые необходимо знать и студентам, и профессионалам своего дела.

Год издания: 2015

Цена: 349 руб.

Об авторе: Питер Фердинанд Дракер (19 ноября 1909 – 11 ноября 2005) - автор множества работ по экономике. Преподавал менеджмент в Универитете Нью Йорка с 1950 по 1971. С 1971 до самой смерти занимал должность профессора социальных наук и менеджмента в Университете Клермонта. Питер Друкер оказал революционное… еще…



С книгой «Практика менеджмента» также читают:

Предпросмотр книги «Практика менеджмента»

Практика менеджмента

   Эта книга о менеджменте уже давно стала классической, потому что в ней впервые представлено целостное понимание того, что такое менеджмент, а менеджера предложено считать отдельным важным звеном компании. Несмотря на то что первое издание книги вышло в свет более 60 лет назад, она актуальна до сих пор, ведь в ней описаны фундаментальные понятия и принципы, которые необходимо знать и студентам, и профессионалам своего дела.


Питер Друкер Практика менеджмента

   Peter F. Drucker
   The Preface of Management

   Издано с разрешения Joan D. Winstein, Co-Trustee of the Drucker 1996 Literary Works Trust и литературного агентства Andrew Nurnberg

   Научный редактор Нина Насикан

   Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

   © Peter F. Drucker, 1954, 1986
   © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

   Питер Друкер

   Питер Друкер

   Питер Друкер, Джозеф Макьярелло

   Билл Джордж и Питер Симс

Предисловие

   До выхода в свет в 1954 году этой книги были написаны и опубликованы другие книги по менеджменту, хотя и сравнительно немного. В 1946 году я опубликовал свою первую книгу на эту тему Concept of the Corporation («Концепция корпорации»). Несколькими годами ранее, в 1938 году, появилась книга Честера Барнарда «Функции руководителя»[1]. Статьи о менеджменте, принадлежащие перу Мэри Фоллетт и написанные в 1920-х – начале 1930-х годов, в 1941 году были собраны воедино и опубликованы в сборнике под названием Dynamic Administration («Динамическое управление»). Уроженец Австралии Элтон Мэйо, профессор Гарвардского университета, опубликовал две свои небольшие книги о работе и работнике: The Human Problems of an Industrial Civilization («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») и The Social Problems of an Industrial Civilization («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») – в 1933-м и 1945 годах соответственно. Перевод на английский язык работы французского теоретика и практика менеджмента Анри Файоля Industrial and General Administration («Общее и промышленное управление»), впервые вышедшей в Париже в 1916 году, появился в 1930 году; а книга Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента»[2] была опубликована даже раньше, в 1911 году, и с тех пор многократно переиздавалась.
   Каждая из этих книг по-прежнему пользуется большой и вполне заслуженной популярностью. Каждая из них в свое время представляла собой крупное достижение и закладывала прочные и долговременные основы научного менеджмента. Более того, эти работы до сих пор остаются непревзойденными в соответствующей области знаний. До сих пор читателям не предложено лучших руководств по вопросам, которые мы сейчас называем организационной психологией и организационным развитием, чем труды Барнарда и Мэри Фоллетт. Когда мы говорим о «кружках качества» и «участии работников в управлении», то лишь повторяем написанное Элтоном Мэйо сорок и пятьдесят лет тому назад. Анри Файоль излагает материал несколько старомодным языком, но его представления о функционировании и организации менеджмента по-прежнему оригинальны и актуальны. За все эти годы о функциях и политике высших руководителей было сказано мало нового по сравнению с тем, что я написал в своей книге «Концепция корпорации». Чтобы уяснить особенности труда квалифицированных специалистов в сфере анализа и обработки информации, то есть специалистов в области знаний, и узнать, как повысить производительность такого труда, нам и сегодня приходится обращаться к наследию Тейлора.
   Тем не менее «Практика менеджмента» была первой настоящей книгой о менеджменте. В ней эта наука впервые рассматривалась в целом и впервые была предпринята попытка представить менеджмент как самостоятельную функцию, управление – как особый вид работы, а исполнение менеджером своих функций – как особый род деятельности. Все предыдущие книги на эту тему были посвящены тому или иному аспекту управления, например коммуникациям (как книга Барнарда «Функции руководителя») или высшим руководителям, организационной структуре и корпоративной политике (как моя собственная книга «Концепция корпорации»). В «Практике менеджмента» рассказывается об управлении бизнесом (часть I), менеджерах-управленцах (часть II), управлении работником и работой (часть IV). В ней говорится также о структуре менеджмента (часть III) и принятии решений (часть V, глава 28). Речь идет и о природе менеджмента, его роли, задачах и проблемах; также говорится о менеджерах как о людях, выполняющих управленческую работу и занимающих управленческие должности: их квалификации, самосовершенствовании, служебных обязанностях, ценностях. В главе 13 под названием «Дух организации» читатель найдет все о том, что сейчас определяется (и описывается) как корпоративная культура. «Практика менеджмента» была первой книгой, в которой, обсуждая цели организации, мы сформулировали определение области ключевых результатов. В ней показано, как ставить цели и использовать их для выбора направления движения бизнеса и оценки его деятельности. По сути, термин «цели» впервые появился именно в этой книге – по крайней мере, мне не удалось обнаружить его в более ранней литературе. Наконец, в «Практике менеджмента» впервые обсуждалось как управление уже существующим бизнесом, так и внесение в него прогрессивных перемен, на основе которых возникает бизнес завтрашнего дня.
   Возможно, самым важным – и, несомненно, более новаторским – оказался тот факт, что в этой книге коммерческое предприятие впервые рассматривалось в целом. Во всех предыдущих книгах на тему менеджмента, и даже в большинстве современных книг, рассматривается тот или иной аспект предприятия. Более того, в них обычно изучается лишь внутреннее измерение: организация, политика, отношения между людьми внутри организации, властные полномочия и другие аспекты жизнедеятельности компании. «Практика менеджмента» рассматривает организацию в трехмерном измерении: во-первых, как бизнес, представляющий собой учреждение, задача которого – получение определенных экономических результатов вне себя, на рынке или для клиентов; во-вторых, как человеческая и социальная организация, которая дает людям работу, призвана совершенствовать их, обязана платить им за труд, организовывать их для обеспечения продуктивной работы и которая, следовательно, требует управления, поскольку воплощает в себе определенные ценности и формирует отношения власти и ответственности; в-третьих, как некий социальный институт, встроенный в социум и местное сообщество и, соответственно, подверженный влиянию общественных интересов. Кроме того, обсуждаются социальные обязанности бизнеса – этот термин был практически неизвестен во время публикации этой книги.
   Таким образом, примерно тридцать лет[3] тому назад книга «Практика менеджмента» создала то, что в наши дни принято называть дисциплиной менеджмента. Это не было ни случайностью, ни удачей – такую цель поставил перед собой автор при написании книги.
   Когда я писал «Практику менеджмента», у меня за плечами уже был десятилетний опыт успешной консалтинговой работы, хотя моей отправной точкой не был ни бизнес, ни менеджмент. Правда, много раньше мне пришлось поработать в банках – не более одного года в Германии и три года в Англии. Но я стал писателем и журналистом и, помимо этого, преподавал теорию государственного управления и политологию. Таким образом, к менеджменту я пришел почти случайно. В 1942 году я опубликовал книгу Future of Industrial Man («Будущее человека индустриальной эпохи»), в которой утверждал, что очень многие социальные задачи, выполнявшиеся в более ранних обществах местной общиной и семьей, впоследствии взяли на себя организации и, в частности, коммерческие компании. Эта книга привлекла внимание одного из руководителей высшего звена крупнейшей производственной компании мира General Motors, и поздней осенью 1943 года он предложил мне провести углубленное исследование высшего управленческого персонала этой компании, ее структуры и базовых политик. Результатом этой работы стала книга «Концепция корпорации», которая была завершена в 1945 году и опубликована в 1946-м.
   Эта работа вызывала во мне противоречивые чувства. С одной стороны, она приносила мне глубокое удовлетворение, с другой – разочарование. Неоткуда было ждать помощи. Та немногочисленная литература по менеджменту и коммерческим компаниям, которой я мог воспользоваться при написании книги, абсолютно не соответствовала реальности. В каждой из этих книг рассматривался один – и только один – аспект менеджмента, причем совершенно изолированно от всех остальных аспектов управления организацией. Они напоминали мне книгу по анатомии человека, целиком посвященную обсуждению какого-то одного сустава, например локтевого, и даже вскользь не упоминавшую о предплечье, не говоря уже о мышцах и скелете в целом. Хуже того, я не встретил ни одного исследования, посвященного изучению большинства вопросов менеджмента. Между тем, на мой взгляд, самым интересным, познавательным и ценным было бы представление менеджмента и работы менеджера именно как всеобъемлющего, цельного, «трехмерного» явления. Мне понадобилось совсем немного времени, чтобы понять, что управление всегда должно учитывать результаты деятельности, ради которой, собственно говоря, и существует каждый бизнес, внутреннюю организацию людей, участвующих в решении общей для всех задачи, и внешние «социальные характеристики» – параметры, определяемые влиянием на общество и ответственностью перед ним. Однако в имевшихся в моем распоряжении книгах невозможно было найти какую-либо информацию по большинству из этих вопросов, не говоря уж об их взаимосвязи. В то время было немало книг, в которых рассматривалось влияние государственной политики на бизнес. Более того, учебные курсы по государственному регулированию бизнеса были тогда – и по-прежнему остаются – чрезвычайно популярны. Ну а как же быть с влиянием бизнеса на общество в целом и местные сообщества в частности? В моих руках находилось немало материалов по корпоративным финансам, но практически ничего не было о политике бизнеса и других подобных вопросах.
   После завершения своего исследования я какое-то время продолжал работать консультантом General Motors. Затем мне предложили консультировать ряд других крупных корпораций: Sears, Roebuck, Chesapeake & Ohio Railroad, General Electric. И каждый раз я сталкивался с одной и той же ситуацией: практически полное отсутствие исследований, размышлений и знаний, касающихся работы, функций и проблем менеджмента, – лишь разрозненные фрагменты и специализированные монографии. Итак, я решил прежде всего набросать общие контуры этого «неизведанного континента», называемого менеджментом, а затем уяснить, чего именно на этой схеме недостает и что должно быть доработано, и наконец сложить из полученных результатов целостную картину, представив ее в виде хорошо систематизированной и организованной, но при этом достаточно компактной книги. Занимаясь консалтингом, я встречался со множеством способных молодых людей, управленцев среднего и высшего звена, в том числе и тех, кто лишь недавно и впервые в жизни занял ответственную должность либо как менеджер, либо как высококвалифицированный специалист в своей области. Все эти люди отдавали себе отчет в том, что они менеджеры (их предшественники, сделавшие карьеру еще до Второй мировой войны, зачастую даже не задумывались над этим). Эти молодые и целеустремленные люди понимали, что нуждаются в систематических знаниях – концепциях, принципах, инструментах, – чтобы успешно справляться с управленческой работой. Но таких знаний у них не было, и им неоткуда было почерпнуть их. Именно для них я написал свою книгу. Это поколение принесло быстрый успех моей работе, изменив представление о менеджере как носителе «звания», благодаря чему менеджеров стали воспринимать как людей, выполняющих определенную работу и функции, как людей, на которых возлагается немалая ответственность. Сразу же после публикации книга стала пользоваться большим успехом не только в Соединенных Штатах Америки, но и во всем мире: в Европе, в Латинской Америке и особенно в Японии. Японцы даже считают, что она заложила фундамент их экономического успеха и промышленного могущества.
   Некоторые из моих последующих книг о менеджменте рассматривали углубленно ту или иную тему «Практики менеджмента». Например, книга «Эффективное управление предприятием» (вышедшая в 1964 году) стала первой книгой по стратегии бизнеса, а книга «Эффективный руководитель» рассматривает управленца как менеджера и должностное лицо в организации. Книга «Менеджмент: задачи, обязанности, практика»[4] была написана не только как систематизированный справочный материал для практикующих руководителей, но и как методическое пособие для студентов, изучающих менеджмент. При ее написании я поставил перед собой цель создать исчерпывающее и строго научное пособие, тогда как, согласно замыслу, «Практика менеджмента» должна была стать доступным и стимулирующим материалом. Книга Managing in Turbulent Times («Управление в беспокойные времена»), написанная в 1980 году, посвящена углубленному рассмотрению фундаментальных вопросов, поднятых в «Практике менеджмента» (Что представляет собой наш бизнес? Каким он мог бы быть? Каким он должен быть?); вместе с тем в ней рассматривается, каким образом бизнес внедряет нововведения и поддерживает непрерывность развития в периоды больших перемен, превращая таким образом эти перемены в благоприятные возможности.
   «Практика менеджмента» остается той самой книгой, которую студенты, изучающие менеджмент, молодые люди, мечтающие стать менеджерами, а также опытные менеджеры по-прежнему считают основным пособием по этой дисциплине. «Если вы хотите ограничиться какой-то одной книгой о менеджменте, – говорит своим подчиненным председатель одного из крупнейших банков в мире, – читайте “Практику менеджмента”». На мой взгляд, ее успех объясняется сбалансированностью: представленный материал исчерпывает все возможные темы и вместе с тем доступен и легок для чтения. Каждая глава достаточно компактна, тем не менее представляет основы менеджмента во всей их полноте. Разумеется, это следствие целей, поставленных мной при написании книги. Я хотел написать книгу, которая даст тем руководителям, с кем мне приходилось работать в компаниях, бывших моими клиентами, все, что может понадобиться для успешного выполнения работы и подготовки к эффективному исполнению обязанностей высших руководителей; вместе с тем материал книги должен быть понятным, удобочитаемым, чтобы занятые люди, которые могут потратить на чтение ограниченное время, легко воспринимали и понимали базовые идеи менеджмента. Соблюдение этого баланса, как мне кажется, обеспечивало книге хорошие продажи и большую популярность на протяжении тридцати лет, несмотря на появление огромного числа других книг о менеджменте, написанных и опубликованных за эти годы. Именно этот баланс, по-моему, сделал книгу предпочтительным учебным пособием для менеджеров-практиков и для тех, кто только собирается стать менеджером, как в государственных, так и в коммерческих организациях. Надеюсь, что в будущем она выполнит ту же функцию и принесет такую же пользу новым поколениям студентов, даруя знания и вдохновение как начинающим управленцам, так и опытным руководителям.
Питер Друкер

Введение
Природа менеджмента

Глава 1
Роль менеджмента

   Движущая сила бизнеса – Особый класс руководителей – Возникновение менеджмента – Современное общество делает высокую ставку на квалификацию и эффективность своего менеджмента
   Руководитель – движущая сила, животворный элемент любого бизнеса. Без его лидерских способностей производственные ресурсы останутся лишь ресурсами и никогда не превратятся в производство. В условиях конкуренции жизнеспособность и успех компании зависят главным образом от качества и эффективности менеджмента. Единственным преимуществом любой организации можно считать квалификацию и эффективность ее руководителей.
   В индустриальном обществе менеджмент представляет собой особый, ведущий класс руководителей. Мы больше не говорим о «капитале и труде», а говорим о «менеджменте и труде». Понятие «ответственность капитала» исчезло из нашего лексикона вместе с понятием «права капитала». Теперь мы слышим об «ответственности менеджмента», а также (неудачное словосочетание) об «исключительных правах менеджмента». Мы сейчас выстраиваем всеобъемлющую и особую систему образования для руководителей. В 1952 году, например, администрацию президента США Дуайта Эйзенхауэра целенаправленно формировали именно как администрацию управления.
   Возникновение менеджмента как важнейшего, особого и передового института стало ключевым событием в истории современного общества. Редко в истории новый фундаментальный институт, новый ведущий класс возникал так быстро, как менеджмент. Прежде еще ни одному новому общественному образованию не удавалось так быстро доказать свою необходимость и даже незаменимость. И совсем уже редки случаи, когда в процессе становления новый институт сталкивался со столь незначительным сопротивлением, потрясениями и конфликтами.
   Вероятно, менеджмент останется одним из основных и наиболее весомых общественных институтов до тех пор, пока существует западная цивилизация. Причина этого не только в том, что менеджмент основывается на природе современной индустриальной системы и потребностях современных компаний, которым эта система предоставляет свои производственные и человеческие ресурсы. Дело в том, что в нем находят выражение фундаментальные убеждения современного западного общества – вера в то, что постоянное управление экономическими ресурсами обеспечит человека средствами к существованию, и убежденность в том, что экономические преобразования способствуют благосостоянию людей и социальной справедливости. Как сказал об этом более 250 лет тому назад Джонатан Свифт: тот, кто вырастил две травинки там, где росла одна, заслуживает большего уважения, чем любой философ-созерцатель или создатель очередной метафизической системы.
   Рассуждения о том, будто бы материальные ресурсы могут и должны быть использованы для возвышения человеческого духа, не следует рассматривать как вульгарный материализм. Более того, такое представление вообще несовместимо с привычным для нас пониманием этого направления философской мысли. Это некое новое, современное и явно западное представление. До появления западной цивилизации в ее нынешнем виде и вне ее пределов ограниченность материальных ресурсов всегда рассматривалась как преграда деятельности человека и его способности контролировать окружающую среду, а не как благоприятная возможность и инструмент, с помощью которого он может подчинить себе природу. Ресурсы всегда считались дарованными Богом и неизменными. Поэтому все общества, за исключением современного Запада, усматривали в экономических переменах потенциальную угрозу для отдельного индивида и социума в целом, а первейшей обязанностью правительства было препятствовать этим переменам.
   Таким образом, менеджмент как сила, ответственная за производительность ресурсов и, соответственно, за экономический прогресс, отражает дух современной эпохи. Этот новый общественный институт необходим современному миру, поэтому он развивался столь стремительно, встречая на пути лишь незначительное сопротивление.

Важность менеджмента

   Холодная война, которой не видно конца, налагает на нашу экономику дополнительное бремя, вынести которое нам под силу лишь при непрерывном экономическом росте. Необходимо постоянное удовлетворение военных нужд страны при одновременном наращивании и расширении мирных отраслей экономики. По сути, от экономики требуются беспрецедентные усилия при переключении с мирного на военное производство и наоборот. От умения удовлетворять эту потребность общества зависит его выживание в современном мире, что главным образом и определяет спрос на высокую компетенцию руководителей, а особенно руководителей крупных корпораций.
   Сегодня Соединенные Штаты Америки – лидер в экономическом и социальном развитии, что делает эффективность менеджмента решающим фактором, а достижение этой эффективности – гораздо более трудной задачей. Ведь с вершины есть только одна дорога – вниз. И чтобы удержаться наверху, приходится прикладывать в два раза больше усилий, чем для того, чтобы подняться вверх. Иными словами, вполне возможно, что через некоторое время США 1950-х станут напоминать Великобританию 1880-х, обреченную на деградацию из-за отсутствия дальновидности и воли к принятию решительных мер. Есть свидетельства того, что в этой стране укрепилась тенденция к отстаиванию существующего положения вещей вместо движения вперед. А ведь капитальное оборудование во многих отраслях быстро устаревает. Производительность же растет достаточно быстрыми темпами лишь в отраслях, появившихся сравнительно недавно, тогда как во многих других рост замедляется и даже прекращается. Лишь высочайшая квалификация управленческого персонала и постоянное повышение эффективности его работы способны сохранить поступательное движение вперед, избавить нас от самодовольства, самоуспокоенности и лени.
   За рубежом менеджмент играет даже более важную роль, чем в Соединенных Штатах Америки. Удастся ли Европе вернуться к былому экономическому процветанию, зависит прежде всего от эффективности ее менеджеров. Сумеют ли бывшие колониальные страны, игравшие роль сырьевых придатков держав-метрополий, добиться успехов в развитии своей экономики и превратиться в страны свободного мира, а не пополнять ряды коммунистического блока, в значительной мере определяется тем, сумеют ли они быстро вырастить собственных квалифицированных руководителей. Безусловно, от компетентности, умений и ответственности менеджмента сегодня зависит судьба всего свободного мира.

Глава 2
Задачи менеджмента

   Менеджмент – наименее изученный из основных общественных институтов – Орган предприятия – Важнейшая функция – обеспечение экономической эффективности – Важнейшая задача – управление компанией – Управление как творческий вид деятельности – Управление на основе целей – Управление менеджерами – Компания как целостный организм – Менеджеры должны управлять – «Важно то, что мы умеем, а не то, чего мы не умеем» – Управление работником и работой – Два временных измерения менеджмента – Комплексная природа менеджмента
   Несмотря на огромную важность, очевидность и повсеместное распространение менеджмента, пока он остается малоизученным и малопонятным институтом современного общества. Даже сотрудникам компаний не всегда понятно, чем занимается их руководство и каковы его функции, как менеджеры управляют компанией и почему они действуют каким-то конкретным образом, справляются они со своими задачами или нет. И в самом деле, типичная картина, возникающая при упоминании о руководстве в воображении нормальных, информированных и разумных людей (среди них, кстати, многие занимают управленческие должности и обладают высокой квалификацией в своей области деятельности), напоминает представления средневекового географа об Африке как заповедном крае, где обитают циклопы и двуглавые пигмеи, где летает бессмертная птица феникс и водится неуловимый единорог. Так что же такое менеджмент и каковы его функции?
   На этот вопрос есть два широко известных ответа. Один из них определяет менеджмент как руководство. Иначе говоря, этот термин представляет собой синоним к слову «руководитель». Согласно второй точке зрения, менеджер – это сотрудник, управляющий работой других людей. Иными словами, «в его функции входит заставлять других людей выполнять свою работу».
   Эти определения в лучшем случае лишь попытка назвать тех, кто принадлежит к менеджменту (но, как будет показано ниже, не сообщают нам даже этого). Не раскрывают они и сути того, что такое менеджмент и какие функции он выполняет. Ответ на эти вопросы можно получить, лишь проанализировав его функции. Ведь менеджмент – это орган, а понять назначение любого органа можно, только описав и уяснив его функции.
   Менеджмент представляет собой особый орган предприятия. Когда мы говорим о компании или корпорации (например, о United States Steel или British Coal Board), которая решила построить новый завод, или уволить персонал, или честно вести себя по отношению к своим клиентам, мы рассуждаем об управленческих решениях, управленческих действиях, управленческом поведении. В действительности под этим подразумеваются решения, действия и поведение руководства компании – ведь сама по себе она не способна на поступки. Какова бы ни была организационная структура компании, она не может жить и функционировать без менеджмента. (В этом смысле и частные предприятия, и национализированные отрасли Великобритании, и традиционные государственные монополии, как, например, Почтовое управление, а также министерства и ведомства в Советском Союзе ничем не отличаются друг от друга.)
   Итак, очевидно, что менеджмент представляет собой особый орган компании; этот факт воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Однако это выделяет его среди органов управления остальных общественных институтов. У правительства, армии или церкви, да и у любого другого учреждения, тоже должен быть орган, функции которого имеют много общего с менеджментом коммерческой структуры. Но менеджмент как таковой представляет собой управление коммерческим предприятием, которое существует для того, чтобы производить продукты и предоставлять услуги. Безусловно, выполняя свою основную функцию в соответствии с политическими и этическими социальными установками, коммерческое предприятие укрепляет экономическую мощь общества. Но политические и этические принципы (по определению логики) – побочные условия, ограничивающие, видоизменяющие, стимулирующие или замедляющие экономическую деятельность компании. А основной функцией, жизненным принципом, определяющим ее природу, служит экономическая эффективность.

Важнейшая функция менеджмента – обеспечение экономической эффективности

   Каждое решение и действие менеджмента должны подчиняться в первую очередь задаче обеспечения экономической эффективности, достижения определенного экономического результата. Само существование менеджмента и власть, которой он обладает, оправданы только в том случае, если его деятельность дает необходимые экономические результаты. Впрочем, эти результаты бывают и неэкономического характера, например чувство удовлетворенности жизнью сотрудников компании, вклад в благосостояние и культуру местного сообщества и многое другое. Тем не менее следует отметить, что работа менеджмента считается неудовлетворительной, если компания не достигает требуемых экономических результатов, не производит необходимый покупателю продукт по цене, которую он готов за него заплатить; если не улучшается (или не поддерживается на прежнем уровне) имеющийся в ее распоряжении производственный потенциал.
   Именно в умении достигать всех перечисленных целей состоит уникальность менеджмента. Скажем, Генеральный штаб может задать себе вполне обоснованный вопрос, соответствуют ли принимаемые им меры по укреплению оборонной способности страны ее экономической структуре и благосостоянию. Однако если бы военные решения основывались на экономических нуждах страны, то она подверглась бы опасности, так как экономические последствия этих решений представляют собой вторичный, ограничивающий фактор, а отнюдь не главную их причину. Как особый орган военной организации Генеральный штаб должен ставить во главу угла государственную безопасность. Действовать по-другому, значило бы пренебрегать своими непосредственными обязанностями и подвергать страну угрозе войны. Таким же образом менеджмент обязан всегда ставить на первое место экономическую эффективность компании (разумеется, не забывая о влиянии своих действий на общество – как внутри, так и вне компании).
   Итак, согласно нашему первому определению, менеджмент представляет собой экономический орган, а точнее, экономический орган индустриального общества. Каждое его действие, решение, шаг измеряются экономическими показателями.

Важнейшая задача менеджмента – управление компанией

   Это утверждение, казалось бы, совершенно очевидное, ведет к не столь очевидным и распространенным выводам, так как налагает на действия руководства жесткие ограничения и требует применения творческого подхода. Во-первых, это означает, что квалификацию, компетенцию и опыт менеджмента нельзя в неизменном виде перенести и применить к организации и управлению другими институтами. В частности, успех того или иного руководителя в деле управления компанией еще не гарантирует того, что он столь же успешно будет работать, например, в правительстве. Карьеру в области руководства предприятием нельзя рассматривать как подготовку к успешной работе в сфере государственного управления, в армии, церкви или системе образования. Компетентность, квалификация и опыт в аналитической и административной работе универсальны и, следовательно, вполне применимы в разных компаниях. Однако эти очень важные качества могут оказаться второстепенными для достижения целей некоммерческих организаций. В Соединенных Штатах Америки до сих пор горячо обсуждается, был Франклин Рузвельт великим президентом или сущим наказанием для своей страны. Однако даже его злейшие враги не считают нужным говорить о том, что Рузвельт был никудышным администратором, подвергая критике лишь его важнейшие политические решения. Никому в голову не приходит заявлять, будто эти решения могут определяться поставкой необходимых покупателю продуктов по цене, которую он готов за них заплатить, или поддержанием на должном уровне и даже совершенствованием ресурсов, используемых для производства материальных благ. Для политика важнейшая задача менеджера – лишь один из множества факторов, которые нужно принять во внимание.
   Во-вторых, менеджмент как искусство управления никогда не станет точной наукой. Разумеется, эту работу можно систематически анализировать и классифицировать. Действительно, существуют профессиональные особенности и научный аспект менеджмента. Неверно было бы утверждать, что управление компанией основано на интуиции и природных способностях конкретного человека. Требования к менеджменту и его элементы поддаются анализу и систематической организации, и их вполне способен освоить человек с самыми обычными способностями. Надо признать, эта книга основана на том, что идея об «интуитивных» менеджерах скоро канет в Лету, поскольку любой руководитель способен повысить свою эффективность во всех сферах менеджмента, в том числе в управлении компанией, систематически изучая принципы, приобретая организованные знания и постоянно анализируя собственный опыт работы во всех компаниях, на всех управленческих должностях. Ничто другое не принесет больше пользы для повышения его квалификации, качества и эффективности работы. Дело в том, что, по моему глубокому убеждению, влияние менеджера на современное общество столь велико, что от него требуется огромная самодисциплина и соответствие высоким стандартам служения обществу, присущие лишь истинным профессионалам.
   Впрочем, главной проверкой менеджмента следует считать экономические результаты его компании. Конкретные достижения, а не знания служат доказательством профессиональной пригодности руководителя и одновременно его целью. Иными словами, менеджмент – это практика, а не наука, хотя он включает элементы и того, и другого. Ничто не нанесет большего ущерба экономике и обществу, чем попытка сделать менеджмент профессиональным, например, выпуская дипломированных специалистов-менеджеров или ограничивая доступ в эту сферу деятельности людям, не обладающим соответствующей ученой степенью.
   Тем не менее способность предоставить эффективному работнику все условия для успешного выполнения своей работы служит неплохой проверкой качества менеджмента. Любая же серьезная попытка сделать менеджмент научным или превратить его в профессию неизбежно вызовет желание избавиться от всех этих «мелких неприятностей» и непредсказуемости деловой жизни, связанных с нею рисков, взлетов и падений, разорительной конкуренции, иррациональных решений покупателя, что в конечном счете может лишить экономику ее свободы и способности к развитию. Неслучайно первопроходцы научного менеджмента закончили требованием полной картелизации[5] экономики; самым ярким примером такого подхода могут служить работы Генри Ганта, соратника Фредерика Тейлора. Немецкое движение «Рационализация», возникшее в 1920-х годах, прямо следуя за американским научным менеджментом, тоже пыталось сделать мир как можно более безопасным для профессионального менеджмента путем картелизации экономики. В нашей же собственной стране сторонники научного менеджмента сыграли важную роль в движении технократов, пытаясь создать общенациональный суперкартель с помощью Закона о восстановлении национальной промышленности (в 1933 году) в первый год реализации «Нового курса»[6] президента Рузвельта.
   Власть и ответственность менеджмента строго ограничены. Разумеется, для успешного выполнения своих обязанностей в деле управления компанией руководству предоставляются немалые социальные и управленческие полномочия, что дает право пользоваться определенной властью над сотрудниками. Без сомнения, огромная значимость предприятий в индустриальном обществе неизбежно делает менеджмент одной из ведущих групп в нем. Однако, поскольку главная задача руководителя – достижение компанией определенных экономических результатов, власть управленцев ограничивается лишь выполнением их прямых обязанностей. Таким образом, любые попытки воспользоваться своим особым положением с целью оказать влияние на людей, выходящие за круг обязанностей, связанных с необходимостью получить определенные экономические результаты, можно оценивать как узурпацию власти. Кроме того, менеджмент лишь одна из нескольких ведущих групп в обществе; и в его же собственных интересах никогда не быть и не становиться единственной ведущей группой. Социальная ответственность менеджмента носит частичный, а не всеобъемлющий характер, соответственно, и его властные полномочия распространяются лишь на ограниченную сферу деятельности. Если же он объявит себя единственной ведущей группой (или хотя бы самой могущественной среди них), то либо немедленно получит отпор и лишится даже той власти, на которую имеет право, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и положение не только у него самого, но и у всех остальных групп свободного общества.
   Роль менеджмента как органа предприятия ограничивает сферу его действий и потенциал, но при этом налагает обязанность творчески относиться к своей работе, поскольку его главная задача – управлять. А управление не может быть пассивным, наоборот, оно требует активных действий, нацеленных на достижение результата.
   Раньше экономисты рассматривали предпринимательство как пассивный вид деятельности: по их мнению, успех в бизнесе обеспечивался быстрым и разумным приспособлением к экономическим обстоятельствам, сформированным безличными объективными внешними факторами, на которые предприниматель не в состоянии повлиять. Такое мнение можно было бы назвать концепцией торговца. Причем, даже если его не считали паразитом, его деятельность оценивали как чисто механическую, которая сводится к выбору способа более эффективного использования ресурсов. Современные экономисты полагают, что предприниматель делает рациональный выбор между разными вариантами действий. Очевидно, что это оказывает реальное влияние на экономику; стало быть, речь уже не идет о механической деятельности. Однако и в их представлении предприниматель (вернее, тот образ, которым они оперируют и который лежит в основе доминирующей экономической теории фирмы и теоремы максимизации прибыли) только реагирует на события в экономике. Здесь он по-прежнему играет пассивную роль и лишь адаптируется к обстоятельствам, хотя и выбирает между разными вариантами приспособления. Такую концепцию следовало бы назвать концепцией инвестора или финансиста, но не менеджера.
   Конечно, в любом случае важно быстро приспосабливаться к экономическим переменам, принимая для этого взвешенные и разумные решения. Но управление не сводится только к пассивному реагированию и приспособлению. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать экономическую среду, за планирование, инициирование и осуществление перемен в ней, за постоянное стремление преодолеть ограничения, налагаемые экономическими обстоятельствами на свободу действий предпринимателя. Таким образом, круг возможного – или «экономические условия», о которых говорят экономисты, – это только один полюс в управлении компанией. А круг желаемого для данной компании представляет собой другой полюс. И несмотря на то что, по-видимому, человеку никогда не удастся полностью подчинить себе среду, в которой он действует, и он всегда будет ограничен рамками реальных возможностей, особая задача менеджмента в том и заключается, чтобы сначала сделать желаемое возможным, а затем превратить это возможное в реальное. Менеджмент нельзя считать простым порождением экономики, так как он сам ее творец. Об управлении же можно будет говорить лишь в том случае, если менеджмент научится контролировать и изменять экономические обстоятельства в результате сознательных целенаправленных действий. Таким образом, управление компанией означает управление на основе поставленных целей. Это важнейшее положение легло в основу данной книги.

Управление менеджерами

   Предприятие по определению обязано производить больше или лучше, чем все вложенные в него и используемые при этом ресурсы. Предприятие представляет собой единое целое и нечто большее, чем просто сумма его составных частей. Причем качество и количество произведенного продукта должно превосходить механическую сумму вложенных в производство ресурсов.
   Чтобы из набора ресурсов создать полноценное предприятие, недостаточно просто объединить их в определенной логической последовательности, а затем добавить немного капитала и деньги потекут рекой. Хотя многие экономисты XIX столетия думали именно так (а некоторые их последователи думают так и по сей день). Чтобы компания выполняла поставленную перед ней задачу, ресурсы нужно преобразовывать. А это не может происходить само собой из такого неживого ресурса, как капитал. Тут требуется менеджмент.
   Ясно также, что расти и развиваться способен лишь человеческий капитал. Все остальные ресурсы подчиняются законам механики. Их, разумеется, можно использовать более или менее рационально, но сами по себе они не обеспечивают большего результата, чем сумма всех составляющих. При этом при сложении неодушевленных ресурсов всегда следует сводить к минимуму неизбежную «усушку» и «утруску», возникающие на «выходе». Из всех ресурсов, имеющихся в нашем распоряжении, только человеческий растет и развивается. Лишь intencio populi (выражение великого политического мыслителя средневековья и государственного деятеля сэра Джона Фортескью) – целенаправленные, сфокусированные и объединенные усилия свободных людей – способны произвести подлинное целое. Действительно, общество, способное создавать целое, большее суммы его составных частей, еще со времен Платона называется образцовым.
   Под ростом и развитием мы подразумеваем способность человека самостоятельно определять свой вклад в общее дело. Тем не менее мы до сих пор определяем рядового работника (в отличие от менеджера) как человека, выполняющего приказы и распоряжения и не несущего никакой ответственности за решения, касающиеся его работы или работы его коллег. С этой точки зрения рядовой работник (или исполнитель) ничем не отличается от остальных материальных ресурсов, а его вклад в работу компании подчиняется действию законов механики. Между тем это серьезное заблуждение, которое заключается не в неверном определении работы исполнителя, а в нашей неспособности понять, что многие задачи рядового сотрудника, по сути, управленческие и стали бы гораздо более продуктивными, если бы рассматривались именно так. Таким образом, это никак не отменяет того положения, что именно управление менеджерами обеспечивает работу компании.
   Этот факт отражается в терминологии, которую мы используем для описания разных видов деятельности, с помощью которых можно создать нормально функционирующее, продуктивное предприятие. Мы говорим об «организации» – формальной структуре предприятия, но подразумеваем под этим организацию менеджеров и их функций; ни кирпичу, ни раствору, ни простому рабочему нет места в организационной структуре. Мы говорим о «лидерстве» и «духе» компании. Но лидерство задается руководителями и проявляется главным образом в менеджменте, в среде которого рождается и дух компании. Мы говорим о «целях» и результатах деятельности компании. Но это цели ее руководства, а эффективность деятельности определяется результатами работы менеджмента. И если компания работает неудовлетворительно, то нанимают нового управляющего, а не новый персонал.
   Менеджеры, кстати, самый дорогостоящий ресурс компании. Мы постоянно слышим о том, что хороший инженер или бухгалтер с 10–12 летним опытом работы равноценен прямым инвестициям в 50 тысяч долларов сверх вклада, уже сделанного им в успех компании. Конечно же, эта цифра условна, хотя величина погрешности в данном случае может оказаться не большей, чем при тщательном подсчете рентабельности инвестиций в оборудование предприятия. Но даже если бы она оказалась намного меньшей, то все равно была бы достаточно велика, чтобы убедить нас в том, что инвестиции в менеджеров (которые, кстати, никогда не учитываются в бухгалтерской отчетности) перевешивают инвестиции в любой другой ресурс. Следовательно, к управлению любым бизнесом предъявляется основное требование – использовать инвестиции с максимальной эффективностью.
   Управление менеджерами повышает производительность ресурсов компании. А поскольку менеджмент представляет собой сложное и многоаспектное явление (даже на самых мелких предприятиях), управление менеджерами неизбежно становится не только жизненно важным, но и очень сложным делом.

Управление работником и работой

   Последняя функция менеджмента – управление работником и работой. Работа должна быть выполнена, а ресурс, с помощью которого это делается, – это весь персонал, от сотрудников с низкой квалификацией до настоящих профессионалов, от простых грузчиков до исполнительных директоров. Работу следует организовать таким образом, чтобы сотрудники выполняли соответствующие их способностям и умениям задачи с максимальной производительностью и эффективностью. Для этого работника необходимо рассматривать как ресурс, обладающий особыми физическими качествами, талантами и недостатками и требующий к себе такого же отношения, как и любой материальный ресурс, например сырье, используемое в производстве продукта. Однако, в отличие от других ресурсов, люди обладают (что тоже нужно принимать во внимание) индивидуальностью, гражданской позицией, способностью контролировать качество и объем выполненной ими работы, а значит, нуждаются в мотивации, ощущении сопричастности к общему делу, чувстве удовлетворенности, стимулах и вознаграждении, лидерстве, занятии определенного положения в обществе. И именно менеджмент, и только он, способен удовлетворить эти потребности, поскольку сделать это нужно посредством работы в компании, где в действие все приводит менеджмент.
   В любой управленческой работе есть еще один важный фактор, который вообще-то нельзя назвать функцией менеджмента – скорее следует считать его дополнительным измерением. Это фактор времени. Необходимо всегда учитывать как требования текущего момента, так и долгосрочную перспективу. Управленческие проблемы невозможно решить, если во имя получения сиюминутной выгоды в жертву приносятся долгосрочные интересы (а возможно, даже выживание) компании. Однако безответственно также рисковать получением прибыли в текущем году во имя грандиозных перспектив далекого будущего. Нередко случается, что руководство демонстрирует великолепные экономические результаты, пока управляет компанией, но после его ухода компания быстро идет ко дну, являя собой пример бездарного управления, обусловленного неспособностью сбалансировать потребности настоящего и будущего. Сиюминутные «экономические результаты», достигаемые за счет бездумного истощения капитала, – это, по сути, фикция. В каждом случае, когда не удается сбалансировать (а еще лучше – гармонизировать) потребности настоящего и будущего момента, капитал, то есть ресурсы, используемые для производства продукта, подвергается опасности и разрушению.
   Поскольку менеджмент принимает решения относительно тех или иных действий, учитывать фактор времени ему крайне необходимо. Ведь любое действие всегда нацелено на достижение определенных результатов в будущем. Каждый человек, задача которого – действовать (а не просто знать), распоряжается будущим. В силу двух причин время имеет особое значение для менеджмента – и создает особую проблему. Во-первых, сущность экономического и технологического прогресса такова, что возможность пожать плоды управленческих решений и убедиться в их правильности или ошибочности с каждым годом отодвигается на все более отдаленное время. Пятьдесят лет тому назад Эдисону понадобилось примерно два года для того, чтобы пройти путь от поиска приемлемых конструкторских решений до выпуска первого тестового устройства. В наши дни его последователи потратили бы на реализацию своей идеи не менее пятнадцати лет. Пятьдесят лет тому назад, согласно расчетам, новое оборудование полностью окупалось за два-три года; в наши дни, когда капиталовложения на одного работника примерно в десять раз превышают аналогичный показатель начала прошлого века, период самоокупаемости в той же отрасли составляет уже десять – двенадцать лет. А на создание и полную окупаемость организации, состоящей из людей (например, торговый персонал или группа руководителей), понадобится еще больше времени.
   Во-вторых, пожалуй, только менеджменту всегда приходится жить одновременно и в настоящем, и в будущем; такова еще одна особенность временного измерения. Военачальнику тоже приходится оперировать и настоящим, и будущим. Но жить одновременно и в настоящем, и в будущем ему приходится лишь в исключительных случаях. В мирное время он думает только о будущем, поскольку настоящее для него представляет подготовку к возможной войне. В военный период он учитывает настоящее и, пожалуй, ближайшее будущее: его заботит лишь победа в идущей войне, а все остальное отходит на второй план. Но менеджменту приходится обеспечивать успех и прибыльность компании в настоящем, в противном случае будущего у нее может и не быть. В то же время менеджмент обязан обеспечивать грядущий рост и развитие (или хотя бы выживание) компании, иначе можно считать, что он не справился со своей обязанностью поддерживать производительность ее ресурсов и сохранять капитал. (Единственной параллелью этой проблемы временного измерения служит дилемма, часто встающая перед политиком, – дилемма между ответственностью перед обществом и потребностью быть переизбранным как необходимым условием для того, чтобы внести свой вклад в общественное благо. Однако циничный политик может оправдывать себя тем, что обещания, раздаваемые им избирателям, и реальные действия после избрания на ответственный пост необязательно должны соответствовать. Однако усилия менеджера, направленные на достижение результата сегодня, в настоящем, отразятся на будущем компании, а попытки обеспечить будущие результаты (например, делать инвестиции в научно-исследовательскую работу или оборудование) влияют на результаты текущие.)

Комплексная природа менеджмента

   Три функции менеджмента – управление компанией, управление менеджерами и управление работником и работой – можно изучать, анализировать и оценивать по отдельности. На каждую из них влияет настоящее и будущее временное измерение. Однако в повседневной работе менеджмент не может разделять эти функции, как невозможно отделять решения относительно настоящего момента от решений, касающихся перспектив. Любое управленческое решение всегда влияет на все три функции менеджмента, и это следует учитывать. Самые важные решения, нацеленные на достижения в будущем, зачастую принимаются как решения по поводу настоящего, как, например, принятие текущего бюджета на выполнение исследовательских работ, разрешение конфликтных ситуаций, повышение по службе и увольнение сотрудников, контроль за соблюдением стандартов производства или обслуживания клиентов.
   Нельзя сказать, что одна из этих функций важнее других или что для ее исполнения от менеджмента требуется больше мастерства и компетентности. В самом деле, экономическая эффективность стоит на первом плане, поскольку именно ради производства материальных благ компания существует. Однако если предприятие не работает, оно не может быть экономически эффективным, каким бы прекрасным ни был менеджмент. То же самое относится и к неэффективному управлению работником и работой. Экономические результаты, полученные при неэффективном управлении компанией, по сути, иллюзорны: они приводят лишь к бессмысленной растрате капитала. Экономическая эффективность, достигнутая путем неправильного управления работником или работой, столь же обманчива, потому что приводит к росту издержек, снижающих конкурентоспособность компании, и сеет ненависть и вражду между различными группами работников. В конце концов все это делает работу компании невозможной в принципе.
   Управление бизнесом имеет первостепенное значение, поскольку компания – это экономический институт; но управление менеджерами, работниками и работой тоже не менее важная функция менеджмента. Общество, которое не есть экономический институт, чрезвычайно заинтересовано в этих двух сферах менеджмента, так как в них реализуются основополагающие социальные установки и цели.
   В этой книге мы будем рассматривать настоящее и будущее нераздельно, а каждую из трех основных функций менеджмента (управление компанией, менеджерами, работником и работой) по отдельности. Однако не стоит забывать о том, что на практике в каждом отдельно взятом действии менеджеры всегда объединяют эти три функции. Нельзя также забывать о том, что специфика менеджмента заключается в том, чтобы выполнять все три функции одновременно, используя при этом одних и тех же людей, для реализации одного и того же решения. Собственно говоря, ответить на вопрос «Что такое менеджмент и каковы его функции?» можно, лишь сказав, что менеджмент – это универсальный орган, управляющий компанией, менеджерами, а также работником и работой. Если хоть одну из функций мы упустим, то говорить о менеджменте уже не придется, так как в этом случае не будет ни компании, ни индустриального общества.

Глава 3
Проблема менеджмента

   Новая промышленная революция – Автоматизация: научная фантастика и реальность – Что такое автоматизация? – Концептуальные принципы, а не технические приемы или устройства – Автоматизация и работник – Автоматизация, планирование и монополия – Требования к менеджменту
   В условиях промышленной революции менеджмент стоит перед лицом серьезного испытания своей компетентности и самой сложной своей проблемы под названием «Автоматизация».
   Об автоматизации написано очень много мрачной «научно-фантастической» литературы. В наименее фантастических из таких статей рассказывается о заводах, где любая операция выполняется путем нажатия соответствующей кнопки (правда, встречается в них немало откровенного вздора). Появление новых технологий заставляет нас вспомнить лозунги «плановиков» 30-х годов ХХ века. Авторы этих опусов старались запугать доверчивого читателя надвигающимся кошмаром технократического рая, в котором человек не принимает решений и, соответственно, не несет за них какой-либо ответственности; в таком мире нет надобности в управлении, поскольку решение о нажатии тех или иных «кнопок» (в результате которого производятся и распределяются неисчислимые материальные блага) принимаются «электронным мозгом».
   Эти математические небылицы повествуют о том, что из-за колоссальных капиталовложений, необходимых для внедрения новых технологий, выжить смогут лишь гигантские компании. Нам говорят (особенно это касается Европы), что неизбежное устранение конкуренции приведет к возможной и даже необходимой национализации возникших таким образом монополий. Заводу будущего, управляемому с помощью кнопок, практически не понадобятся работники (правда, непонятно, кто же сможет покупать продукты, массово выпускаемые такими заводами, если большинство из нас окажутся безработными). Таким предприятиям понадобится лишь технический персонал: инженеры-электронщики, физики-теоретики, математики, даже вахтеры – но не менеджеры. У футурологов возникают разногласия по разным вопросам относительно будущего, но в одном они сходятся: менеджеры станут не нужны.
   Правда, подобным образом рассуждают в основном сторонники управляемой экономики и централизованного планирования (особенно в Европе). Практически все предсказания логически вытекают из рекомендаций, которыми эти планировщики потчевали нас совсем недавно. Сейчас, когда свободный мир отказался от теории и практики плановой экономики, предпринимаются попытки заставить нас проглотить те же «лекарства» под предлогом того, что нам в любом случае неизбежно придется принимать их.

Что такое автоматизация

   По своей природе автоматизация не техническое явление. Подобно любой технологии, автоматизация представляет собой прежде всего определенную систему концепций, а ее технические стороны скорее результаты, а не причины.
   Первая концепция метафизическая. В изменчивости наблюдаемых явлений можно заметить некую стабильность и предсказуемость. Вторая концепция касается природы работы. Новые технологии, в отличие от индивидуального производства, не фокусируются на квалификации и мастерстве работника как объединяющем принципе работы, а также, в отличие от теории массового производства, выдвинутой Генри Фордом, и на продукте как организующем принципе. Главное в этой концепции – процесс как единое и гармоничное целое. Соответственно, целью становится оптимизация процесса как производства значительно большего разнообразия продуктов с максимальной стабильностью, наименьшими затратами и наименьшими усилиями. В самом деле, чем меньше в этом процессе изменчивости и колебаний, тем большим может быть разнообразие производимых продуктов.
   Наконец, новая технология включает концепцию контроля, направленного на поддержание равновесия между целями и средствами, результатами и затраченными усилиями. Автоматизация требует, чтобы значимое и существенное были установлены заранее и использовались как стандартный и самозапускающийся регулятор процесса.
   Механизм такого контроля может быть чрезвычайно простым.
   В отделе приема исковых заявлений компании, занимающейся страхованием жизни, полисы, нуждающиеся в особой обработке – например, из-за отсутствия некоторых необходимых документов или сведений, неясности формулировок, – передают служащему, который занимается ими индивидуально. Сотрудника можно обучить выполнению своих функций в течение нескольких дней (более того, данную обработку можно выполнять машинным способом). Такой метод позволяет быстро и бесперебойно обрабатывать примерно 98 процентов правильно составленных страховых полисов, несмотря на наличие тысяч вариантов способа выплаты, распределения среди выгодоприобретателей и других нюансов. Простая выбраковка адекватно контролирует и позволяет успешно выполнять данный процесс.
   Иногда для контроля требуется сложное оборудование. Он может осуществляться в виде «обратной связи», при этом в целях правильного исполнения и корректировки процесса в случае необходимости его результаты возвращают на один из более ранних этапов.
   Простейшим примером такого рода может служить «предохранительный клапан» в паровом котле, который поднимается под давлением пара, открывая отверстие для выхода избытка пара. При этом давление понижается, а предохранительный клапан возвращается в свое исходное положение и закрывает выпускное отверстие. По такому же принципу действует эндокринная система человека. Принцип обратной связи используется также и в электронной системе управления зенитным орудием.
   И все же механизм контроля для автоматизации вторичен. Однако важно, что этот механизм встроен в процесс и поддерживает его, либо устраняя все, что не подлежит обработке, либо корректируя его, чтобы обеспечить нужный результат.
   Лишь после того, как эти концепции будут тщательно продуманы, можно приступать к эффективному применению машин и механизмов.
   После такого концептуального осмысления механизация повторяющихся операций становится и возможной, и экономически оправданной. Например, с помощью машины можно переместить материал с одного устройства на другое, изменить его положение в устройстве, передать его с одной машины на другую. Можно механизировать обработку материалов, отказавшись от труда, не требующего высокой квалификации (как правило, это выполнение работником повторяющихся операций в массовом производстве). Можно также механизировать настройку оборудования и принятие рутинных решений (например, не перегрелась ли машина, не затупился ли режущий инструмент).
   Впрочем, такую механизацию еще нельзя считать автоматизацией. Это лишь результат автоматизации, и она не так уж необходима. Можно привести множество примеров эффективного массового производства без применения конвейера, например сортировка чеков в расчетной палате. Есть также немало примеров автоматизации без использования вообще каких-либо «автоматов», не говоря уж о пресловутых «кнопках».
   Таким образом, методы, инструменты и оборудование, применяемые в автоматизации, как и в любой технологии, определяются выполняемой задачей и специфичны именно для нее. Не они представляют собой суть автоматизации, как и автоматизация не сводится к их применению. Автоматизация – это принцип организации работы. Следовательно, ее можно применять, например, в канцелярской работе в той же мере, как и в промышленном производстве.

Автоматизация и работник

   «Однажды меня назначили ответственным за работу компьютера, – рассказывает один из моих студентов. – Поэтому меня шокируют высказывания некоторых людей, будто компьютер контролирует мою работу».
   На самом деле при внедрении новой технологии появляются новые рабочие места и повышается спрос на высококвалифицированных и хорошо подготовленных специалистов (правда, возникает проблема переобучения и повышения квалификации).
   Еще совсем недавно люди считали, что массовое производство – вчерашняя промышленная революция – лишит многих работы. Сегодня мы понимаем, что, напротив, она привела к быстрому росту числа рабочих мест в сфере производства. Но до сих пор бытует мнение, что при массовом производстве квалифицированный труд вытесняется неквалифицированным. Доказать ошибочность этого убеждения сегодня несложно. Например, в США, где чрезвычайно широко применяются методы массового производства, быстро растет количество образованного и хорошо подготовленного персонала. А вчерашний неквалифицированный работник, применявший прежде лишь физическую силу, сегодня повысил свою квалификацию, став машинным оператором, то есть человеком более подготовленным и образованным, производящим больше материальных благ и живущим по более высоким жизненным стандартам.
   Сегодняшние технологические изменения способствуют развитию прогресса, но не вытесняют труд человека. Напротив, для их внедрения требуется огромное число высококвалифицированных и хорошо подготовленных специалистов: менеджеров, обдумывающих и планирующих работу, высококвалифицированных технических специалистов и работников, которые будут проектировать и создавать новое оборудование, обслуживать его и управлять им. В действительности главным препятствием быстрого распространения перемен наверняка станет нехватка – почти в каждой стране – квалифицированных человеческих ресурсов.
   Едва ли применение новой технологии потребует создания гигантских предприятий, не говоря уж о том, будто бы возникшие вследствие этого монополии вытеснят малые и независимые компании. В некоторых отраслях производства новая технология действительно может привести к увеличению размера отдельных экономических единиц. Однако во многих других (взять хоть производство необработанной стали) она сделает экономически возможным (и даже необходимым) появление более мелких предприятий.
   Наконец, нельзя считать обоснованным утверждение, что применение новой технологии приведет к заметному росту потребности в капитале. Инвестиции на одного работника, занятого в производстве, конечно же, увеличатся. Однако объем инвестиций в расчете на одного служащего, возможно, вообще не вырастет, поскольку понадобится больше технических специалистов и менеджеров. Кроме того, наш опыт не подтверждает возможности роста инвестиций на единицу выпускаемой продукции.

Требования к менеджменту

   Самое главное, новая технология не сделает лишними менеджеров и не заменит их просто техническими специалистами. Напротив, потребуется гораздо больше людей, умеющих управлять. Сфера менеджмента существенно расширится: многие рядовые работники будут вынуждены научиться выполнять управленческие функции; техническим специалистам придется понять сущность менеджмента и выработать управленческий тип мышления. На всех уровнях управления повысятся требования к ответственности и компетентности менеджера, его интеллекту и дальновидности; от него потребуется умение делать разумный выбор между альтернативными рисками, экономические познания и мастерство, а также способность управлять менеджерами, работниками и работой и компетентность в принятии решений.
   Таким образом, не может быть и речи о неизбежности или хотя бы желательности централизованного планирования и монополии в форме национализированного или частного картеля. Напротив, новая технология потребует максимальной децентрализации, гибкости и автономии управления. В новую эпоху любое общество, которое попытается избавиться от свободного управления автономной компанией и захочет централизованного управления экономикой путем планирования, обречено на прозябание. Любая компания, которая пожелает усилить централизацию власти и ответственности и принимать решения на самом высшем уровне, потерпит неудачу. Она погибнет, как вымерли в доисторическую эпоху гигантские рептилии, поскольку невозможно управлять огромным телом с помощью крохотной централизованной нервной системы, которая не сумела приспособиться к быстрым переменам в окружающей среде.
   В силу всего сказанного никакое описание природы менеджмента нельзя считать полным, если не принимать во внимание фактор автоматизации. Я склонен полагать, что автоматизация не застанет нас врасплох, словно нежданное наводнение, а будет распространяться постепенно, хотя и неуклонно. Будущее, несомненно, за автоматизацией, и страна, которая первой уяснит важность этого явления и станет систематически внедрять и применять его, обеспечит себе положение лидера в производительности труда и благосостоянии во второй половине XX века. Таким примером могут служить Соединенные Штаты Америки, которые, осознав пользу массового производства и широко применив его, обеспечили себе мировое лидерство в первой половине XX столетия. И я не сомневаюсь в том, что лидирующая позиция будет принадлежать стране, менеджеры которой первыми освоят искусство управления и максимально полно реализуют его.

Часть I
Управление бизнесом

Глава 4
История Sears

   Что такое бизнес и как им управляют – Неизведанная территория – Sears, Roebuck and Company как иллюстрация – Становление Sears – Инновации Розенвальда – Изобретение предприятия, торгующего по почте – Генерал Вуд и вторая фаза становления Sears – Планирование ассортимента и подготовка менеджера – Т. В. Хаузер и предстоящие испытания
   Столь важная тема, как управление бизнесом, должна была бы стать темой множества книг. Однако книг на эту тему почти нет.
   И это неслучайно. Недостаток работ на эту тему отражает отсутствие сколь-нибудь логичной экономической теории предприятия. Вместо того чтобы излагать собственную теорию, изучим сначала, что происходит в реальной компании. На мой взгляд, трудно найти более подходящую иллюстрацию того, что такое бизнес и что значит управлять им, чем одна из самых успешных американских компаний – Sears, Roebuck and Company[8].
   Sears была основана на рубеже XIX и XX столетий, когда стало ясно, что американские фермеры представляют собой отдельный и особый рынок. Отдельный – из-за того, что изолированность фермеров делает для них практически недоступными существующие каналы распределения; особый – из-за специфических потребностей, которые во многом отличаются от потребностей городского покупателя. В целом огромный покупательный потенциал фермеров почти не использовался, хотя каждый из них и имел низкую покупательную способность.
   Итак, для фермера нужно было создать новый канал распределения и производить продукты, в которых он нуждался. Следовало наладить регулярную поставку большого количества необходимых продуктов по невысокой цене. Фермерам требовалась гарантия надежности и честности со стороны поставщика, поскольку физическая изолированность фермера не позволяла проверить качество продукта перед получением или взыскать компенсацию в случае поставки некачественного товара.
   Таким образом, для создания компании Sears, Roebuck & Co понадобилось тщательно проанализировать клиента и рынок; особенно важно было выяснить, что именно представляет «ценность» для фермера. Кроме того, требовались инновации в пяти сферах.
   Во-первых, нужно было внедрить систему мерчандайзинга, то есть находить и разрабатывать источники поставок конкретных продуктов, в которых нуждались фермеры, в необходимом количестве и требуемого качества, а также по приемлемой для них цене.
   Во-вторых, нужен был каталог для заказов по почте, который заменил бы поездки за покупками в большой город, которые фермер далеко не всегда мог себе позволить. Такой каталог должен был публиковаться регулярно, а не от случая к случаю, как рекламные буклеты с предложением акций и распродаж. Следовало также отказаться от практики прямых продаж и перестать склонять фермера к покупкам, расхваливая то, в чем он, возможно, не очень-то нуждается, а вместо этого объективно описывать предлагаемые продукты. Целью компании было заполучить постоянного клиента, для этого его предстояло убедить в надежности каталога и торгующей по нему компании. Каталог должен был стать для фермера чем-то вроде «книги желаний».
   В-третьих, привычное отношение «пусть покупатель будет осмотрителен» нужно было заменить новым: «пусть осмотрителен будет поставщик». Внедрение новой концепции привело к появлению знаменитой политики Sears: «возвращаем деньги, не задавая лишних вопросов».
   В-четвертых, нужно было придумать способ дешево и быстро оформлять большое количество заказов. Без предприятия посылочной торговли делать все это было бы невозможно.
   Наконец, нужно было организовать и обучить сотрудников. Следует иметь в виду, что, когда Sears, Roebuck & Co только начинала свое становление, у нее не было квалифицированного персонала, например, специалистов по закупкам, бухгалтеров, разбирающихся в новых требованиях управления товарными запасами, художников для иллюстрации каталогов, сотрудников, которые могли бы обрабатывать заказы.
   Компанию назвали в честь Ричарда Сирса. Однако не он превратил ее в современное коммерческое предприятие. Вообще говоря, то, что создал Сирс, вряд ли можно назвать бизнесом в истинном понимании этого слова. Удачливый делец, он скупал товары на распродаже и перепродавал их, используя весьма изобретательную рекламу. Каждая его сделка сама по себе была «предприятием», по завершении которой оно ликвидировалось. Сирс сколотил на своих спекуляциях солидное состояние. Но он никогда не смог бы создать компанию, не говоря уже о том, чтобы поддерживать ее долгое время. Более того, ему наверняка пришлось бы уйти из бизнеса, как многим другим до него, кто действовал примерно по той же схеме.
   Своим превращением в процветающее коммерческое предприятие Sears, Roebuck & Co обязана Джулиусу Розенвальду, возглавившему компанию в 1895 году. В 1905 году была открыта компания посылочной торговли в Чикаго. Розенвальд проанализировал рынок и занялся систематическим расширением каналов продаж. Он придумал и разработал каталог продажи товаров по почте, который начал публиковаться регулярно. Розенвальд ввел политику «гарантируем удовлетворенность покупателю или возвращаем деньги». Он построил высокопроизводительную организационную структуру и предоставил менеджерам максимальные полномочия, возложив на них полную ответственность за результат. Позже он предложил каждому сотруднику определенную долю в компании, которая выплачивалась из получаемой прибыли. Таким образом, Розенвальда можно считать отцом не только Sears, Roebuck & Co, но и «революции в дистрибуции», которая, вызвав глубокие перемены, стала жизненно важным фактором в экономическом росте Америки XX столетия.
   Лишь один важный вклад на ранних этапах становления компании Sears, Roebuck & Co был сделан не Розенвальдом. Чикагское предприятие торговли по почте возникло по замыслу Отто Доринга в 1903 году. За пять лет до появления заводов Генри Форда открылось первое современное предприятие массового производства с разбивкой работы на простейшие повторяющиеся операции, сборочным конвейером, стандартизованными взаимозаменяемыми элементами и главное четким графиком работы для всей компании[9].
   На таком фундаменте к концу Первой мировой войны Sears, Roebuck & Co выросла в настоящий общенациональный институт: в домах многих фермеров каталог Sears («книга желаний») был единственной книгой (за исключением, конечно, Библии).
   Второй этап в становлении компании начался в середине 20-х годов. В этот период всем управлял генерал Роберт Вуд, подобно тому как на первом этапе ее истории главным действующим лицом был Джулиус Розенвальд.
   В середине 1920-х, когда Вуд пришел в компанию, на первоначальном рынке Sears происходили быстрые перемены. Фермеры уже не были изолированы: у многих из них появились автомобили, позволявшие добраться до города, чтобы купить нужные продукты в магазинах. Таким образом, раньше отдельный, особый рынок (во многом благодаря Sears) быстро приближался к образу и стандартам жизни городского среднего класса.
   При этом появился обширный городской рынок, тоже в определенной мере изолированный и плохо снабжаемый, как фермерский рынок двадцатью пятью годами раньше. К тому времени городское малообеспеченное население уже переросло старые жизненные стандарты и приобрело новые потребительские привычки. Люди стали зарабатывать больше денег, поэтому у них возникло желание покупать те же продукты, которые покупают люди со средними и высокими доходами. Иными словами, страна быстро превращалась в большой однородный рынок, тогда как система распределения все еще была рассчитана на отдельные, обособленные рынки.
   Вуд осознал эту тенденцию еще до прихода в Sears. Анализ убедил его в необходимости переориентировать Sears на магазины розничных продаж, которые обслуживали бы не только фермеров, владеющих автомобилями, но и городских жителей.
   Чтобы воплотить этот замысел в жизнь, ему, как и Розенвальду, нужно было осуществить ряд важных инноваций. Чтобы обеспечить гарантированные поставки, потребовалось ввести две важные новые функции: разработку продуктов и поиск производителей, способных выпускать их в больших количествах. Продукты для состоятельного класса, как, например, холодильники в 20-е годы, нужно было сделать доступными «массовому рынку» с ограниченной покупательной способностью. А для этого требовалось создать поставщиков – зачастую за средства компании и при помощи менеджеров, обученных в Sears. Это влекло за собой еще одно важное нововведение – выработку политики взаимоотношений между Sears и поставщиками, особенно теми, у кого компания закупала крупные партии продуктов. Кроме того, нужно было регулярно анализировать и планировать товарный ассортимент, а также систематически поддерживать мелких поставщиков, способных производить продукт для массового рынка. В основном все эти задачи решал Т. В. Хаузер, в течение многих лет занимавший пост вице-президента компании по продажам. Надо сказать, наладить массовое распределение продуктов на втором этапе развития компании было не менее важно, чем создать компанию, торгующую по почте и каталогам, на первом этапе. И решение этих задач внесло важный вклад в развитие американской экономики.
   При переходе к системе розничной торговли потребовалось большое число управляющих магазинами. Поскольку торговля по почте не предусматривала подготовку персонала к управлению розничными магазинами, первые десять – пятнадцать лет, почти до начала Второй мировой войны, Sears остро не хватало менеджеров. Таким образом, системные инновации больше всего нужны были в области подготовки персонала, и с политики компании по подготовке менеджеров в 30-х годах началась вся дальнейшая работа в этом направлении, которую мы наблюдаем в наши дни в американской экономике.
   Расширение деятельности за счет розничных продаж требовало радикальных изменений организационной структуры компании. Торговля по почте представляет собой высокоцентрализованную деятельность, по крайней мере, в Sears было так. Но розничными магазинами, разбросанными на расстоянии двух тысяч миль, нужно управлять на местах. Тогда как для посылочной торговли, чтобы охватить весь рынок страны, достаточно было лишь нескольких предприятий. Однако сегодня Sears располагает семьюстами магазинами, каждый из них обслуживает отдельный рынок, расположенный в ближайших окрестностях. Децентрализованная организационная структура, методы управления децентрализованной компанией, оценка эффективности управляющих магазинами и поддержание корпоративного единства при максимальной автономии на местах – все это Sears нужно было ввести в практику, чтобы организовать розничную торговлю. Кроме того, следовало разработать новую политику оплаты труда, чтобы вознаграждать менеджеров за достигнутые результаты.
   Наконец, Sears пришлось применить творческий подход при выборе месторасположения, архитектуры и внутренней планировки своих магазинов. Традиционный розничный магазин не подходил для целей компании. Надо было не просто разместить торговые точки на окраинах городов и обеспечить возле них удобные места для парковки автомобилей, но и изменить всю концепцию розничного магазина. Даже в Sears немногие осознают, насколько глубоко эта инновация повлияла на покупательские привычки американцев, а также на внешний облик наших городов. Пригородный торговый центр, рассматриваемый сегодня как радикальная инновация в розничной торговле, на самом деле просто воспроизводит идеи и методы, разработанные Sears в 30-х годах.
   Основные решения, позволившие Sears организовать розничную торговлю, были приняты в середине 20-х годов, а новшества введены к началу 30-х, поэтому в периоды экономической депрессии, Второй мировой войны и послевоенного бума бизнес и прибыль компании постоянно росли. Но даже по прошествии нескольких десятилетий со времени принятия этих решений их не удалось до конца реализовать на практике.
   Планирование ассортимента – это систематическая разработка качественных продуктов для массового распределения и поддержка производителей таких товаров. Эти задачи пока еще остаются нерешенными в производстве модной женской одежды. Например, нью-йоркская компания по пошиву модной женской одежды Garment District не смогла или не пожелала изменить систему пошива модной женской одежды с учетом особенностей дистрибуции продуктов массового производства. Sears же удалось произвести необходимые преобразования для налаживания массового производства и продажи в других, не менее традиционных отраслях (и с огромным успехом компания продолжает это делать в Латинской Америке).
   Связи с общественностью – вот еще одна сфера, в которой пока не удалось в полной мере осуществить нужные преобразования. Под руководством Джулиуса Розенвальда Sears была первопроходцем в этой области. Все сотрудники компании считают налаживание связей с общественностью очень важной частью своей работы. Однако, несмотря на то что Sears с фермеров переориентировалась на горожан, политика ее связей с общественностью осуществлялась под девизом «Sears – друг фермера». В нынешних условиях это можно рассматривать как своеобразную ностальгию по аграриям, не отвечающую современным потребностям бизнеса Sears.
   Генерал Вуд ушел с поста председателя совета директоров компании весной 1954 года, а его место занял Т. В. Хаузер. Его приход символизировал окончание определенной эпохи в истории Sears. Компании пришлось столкнуться с новыми проблемами и использовать открывающиеся перед ней новые возможности.
   Однажды автомобиль уже изменил рынок Sears и, по-видимому, может изменить его еще раз. В большинстве американских городов водить автомобиль стало очень трудно, не говоря уж о том, чтобы подыскать подходящее место для парковки. Сегодня автомобиль быстро превращается из помощника покупателя в его врага. В наши дни все больше домохозяек, типичных клиенток Sears, работают, и они уже не могут делать покупки в рабочее время; либо женщине, даже если она не работает, не с кем оставить маленьких детей, чтобы отправиться в магазин за покупками.
   Если все это верно, то Sears необходимо выполнить такой же анализ рынка и клиента, как она делала перед двумя переломными моментами в своей истории. Компания должна поставить перед собой новые задачи. Для этого ей понадобится по-новому организовать дистрибуцию, чтобы местный магазин превратился в штаб-квартиру для сотрудников, принимающих заказы, путешествующих (возможно, в автомобиле марки, тоже продаваемой Sears) от дома к дому. Возможно, моделью такой организации послужит торговля вразнос, объемы которой в последние годы неуклонно растут. Эти перемены наверняка потребуют применения новых концепций организации, новой политики оплаты труда и новых методов. Снова возникнет проблема поиска квалифицированного персонала, не менее сложная, чем подготовка управляющих розничными магазинами в 1930-х. Доставка продуктов Sears на дом может приобрести первостепенное значение, хотя, вероятно, со временем эта проблема станет не менее важной, чем гарантия возврата оплаты неудовлетворенным покупателям в самом начале деятельности компании. Основная доля покупок могла бы снова совершаться клиентами Sears по каталогу – правда, уже не по почте, а либо через коммивояжера, либо по телефону. А это в свою очередь потребовало бы технологических нововведений в работу компании, торгующей по почте, которая до настоящего времени действует по схеме, придуманной еще Отто Дорингом. Для оформления заказов по почте, или по телефону, или через торговых представителей наверняка понадобится создать полностью автоматизированное предприятие, работающее по принципам автоматизации и обратной связи.
   Даже в сфере мерчандайзинга придется ставить новые задачи, поскольку основной клиент компании сегодня – молодая замужняя (зачастую работающая) женщина с ребенком – во многих отношениях представляет собой такой же особый рынок, каким был американский фермер, изолированный от города.
   Иными словами, Sears придется в очередной раз скрупулезно проанализировать свой бизнес и рынки и понять, в каких инновациях она нуждается.

Глава 5
Что такое бизнес

   Бизнес создается и управляется людьми, а не экономическими факторами – Заблуждение о «максимизации прибыли» – Прибыль как объективное условие экономической деятельности, а не ее основная цель – Цель бизнеса – создание клиента – Две предпринимательские функции: маркетинг и инновации – Маркетинг как неспециализированный вид деятельности – Решение General Electric – Предприятие как составляющая экономического роста – Продуктивное использование ресурсов для создания материальных благ – Что такое производительный труд – Время, ассортимент, производственный процесс и организационная структура как факторы производительности – Функция прибыли – Какой должна быть величина прибыли – Управление бизнесом как рациональная деятельность
   Первый вывод, который следует сделать из истории Sears, – предприятие создается и управляется людьми. Оно не управляется «факторами». Экономические факторы ограничивают или создают определенные возможности для менеджмента. Но они не определяют бизнес и его деятельность. Неверно было бы утверждать, что «менеджмент лишь приспосабливает бизнес к условиям рынка». Менеджмент не только находит эти факторы, но и создает их своими действиями. Джулиус Розенвальд превратил Sears в прибыльное предприятие, генерал Вуд изменил компанию, чтобы обеспечить ей рост в годы Депрессии и Второй мировой войны, а в будущем кто-нибудь (а может, несколько человек) примет решения, которые определят, продолжит ли Sears расти и процветать или придет в упадок, выживет ли компания или прекратит существовать. То же самое касается любого бизнеса.
   Второй вывод – бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли.
   Если среднестатистического предпринимателя спросить, что такое бизнес, то он наверняка ответит, что это организация, создаваемая в целях получения прибыли. Рядовой экономист ответит на этот вопрос так же. Однако это неверный ответ, более того, он вообще не имеет никакого отношения к существу поставленного вопроса.
   Подобным образом оказалось несостоятельным общепринятое представление о коммерческом предприятии и его поведении, или теория максимизации прибыли. По сути, она более сложно переформулировала старую поговорку «Купи подешевле, продай подороже». Действительно, эта теория адекватно описывает действия Ричарда Сирса, но не способна объяснить, как работает Sears или любая другая компания и как они должны работать.
   Несостоятельность теории максимизации прибыли проявляется и в том, как отчаянно экономисты пытаются ее спасти. Даже Джоел Дин, один из самых талантливых и плодотворных экономистов, все еще поддерживает теорию максимизации прибыли как таковую. Но вот как он ее определяет:
   Экономическая теория исходит из фундаментального положения, что максимизация прибыли представляет собой основную цель любой компании. Но в последние годы максимизация прибыли трактуется достаточно широко. Теоретики рассматривают ее и с точки зрения долгосрочной перспективы, они интерпретируют прибыль не столько как доход владельцев компании, сколько как доход менеджеров. При этом под доходом понимается также нефинансовый доход, например, увеличение количества свободного времени руководителей, испытывающих значительный стресс на работе, и налаживание благоприятных отношений между людьми, представляющими разные уровни управления. В расчет также принимаются особые соображения, такие как сдерживание конкуренции, поддержание управленческого контроля, предотвращение требований повысить заработную плату и судебных исков в связи с антимонопольным законодательством. Эта теория стала столь общей и неопределенной, что, по-видимому, включает большинство жизненных целей человека.
   Таким образом, теория, которую можно использовать только в случае, если толковать ее широко, произвольно наполняя несвойственным ей содержанием, неминуемо лишается смысла и становится бесполезной.
   Впрочем, это не означает, что прибыль и прибыльность не имеют значения для бизнеса. Просто прибыльность – не цель существования компании, а ограничивающий фактор в ее деятельности. Не получением прибыли объясняется поведение или решения компании, но с помощью этого критерия можно проверить обоснованность притязаний бизнеса на существование. Если назначить архангелов, а не обычных людей, управлять компанией, они тоже заботились бы о прибыльности вверенного им предприятия, несмотря на полное отсутствие личной заинтересованности в получении выгоды. То же самое можно сказать и о таких далеко не ангельских существах, как директора советских предприятий, поскольку задача любого бизнеса – не максимизировать прибыль, а получить прибыль, достаточную для покрытия экономических рисков, и избежать убытков. Корень заблуждения в данном случае кроется в неверном предположении, будто мотивация человека, точнее, корыстолюбивые намерения предпринимателя, руководит его действиями и объясняет его поведение. Сомнительно, что вообще существует такое явление, как стремление к получению прибыли. Его придумали классические экономисты, чтобы объяснить экономическое поведение, которое в ином случае не имело бы смысла. Тем не менее нет убедительных доказательств существования корыстного мотива погони за прибылью (за исключением отрицающих его). Уже давно установлена истинная причина экономических изменений и роста, которые раньше объясняли мотивом прибыли.
   Для понимания поведения предпринимателя, а также природы прибыли и прибыльности не важно, есть у него корыстные мотивы или нет. То, что некто Джим Смит занимается бизнесом исключительно в целях получения прибыли, имеет значение только для него и его ангела-хранителя, который отмечает все дела и поступки своего подопечного. Мы не знаем, чем именно занимается Джим Смит и как идут его дела. Мы не узнаем ничего о работе геологоразведчика, ищущего уран в пустыне Невады, когда нам сообщают, что он пытается сколотить на этом состояние, или о работе кардиолога, который зарабатывает себе на жизнь, помогая людям вернуть здоровье. Корыстный мотив и его продукт – максимизация прибыли – тоже не имеют отношения к функциям, задачам и управлению бизнесом.
   На самом деле теория максимизации прибыли не только не объясняет сути бизнеса, но и вредит ему, так как служит главной причиной неправильного понимания природы прибыли в нашем обществе и глубоко укоренившегося резко негативного отношения к получению прибыли, одного из самых опасных недугов индустриального общества. В немалой степени эта теория несет ответственность за опаснейшие ошибки государственной политики (в США и странах Западной Европы), допущенные из-за непонимания природы, функций и целей коммерческого предприятия.

Цель бизнеса

   Рынок создается не Богом, природой или экономическими факторами, он создается предпринимателями. Предприниматели удовлетворяют потребности, которые покупатель испытывал еще до того, как ему предложили способ их удовлетворения. Вообще говоря, потребность в чем-либо, как, например, желание поесть, может поглощать все мысли и чувства человека и не давать ему нормально жить. Но она остается теорией до тех пор, пока предприниматель не превратит ее в реальный спрос, вот тогда-то и появится клиент и рынок. Возможно, эта потребность безотчетна или она вообще не возникает, пока предприниматель не создаст ее с помощью рекламы, усилий торговых представителей или новых изобретений. В любом случае клиента создают определенные действия предпринимателя.
   Именно клиент определяет, каким будет бизнес, поскольку только его готовность платить за продукт преобразует экономические ресурсы в материальные блага, а вещи в продукт. То, что производит компания, не имеет первостепенного значения для ее успеха в будущем. Сущность бизнеса определяет то, что, по мнению клиента, ценно для него и что он покупает; именно от этой ценности зависит, какой продукт будет производить компания и будет ли она процветать.
   Основа бизнеса – это клиент, и от него зависит существование компании. Клиент обеспечивает компанию работой. Только ради снабжения покупателя необходимыми продуктами общество вверяет компании ресурсы для производства материальных благ.

Две предпринимательские функции

   Маркетинг – отличительная, уникальная функция бизнеса. Бизнес отличается от других общественных организаций тем, что продает какой-либо продукт. Ни церковь, ни армия, ни система образования, ни государственный аппарат этим не занимаются. Таким образом, любую организацию, использующую в своей деятельности маркетинг для разработки и продажи продукта, можно назвать бизнесом. Организации, не занимающиеся маркетингом или прибегающие к нему изредка, нельзя считать бизнесом.
   Первым, кто стал рассматривать маркетинг как уникальную основную функцию коммерческого предприятия, а создание клиента – как особую цель менеджмента, был Сайрус Маккормик. В учебниках по истории упоминается лишь о том, что он изобрел механическую молотилку для уборки зерна. Однако он изобрел и основные инструменты современного маркетинга: исследование и анализ рынка, концепцию рыночного позиционирования, современную политику ценообразования, услуги торгового агента, снабжение запчастями и техническую поддержку клиентов, а также потребительские кредиты. Маккормика с полным правом можно назвать отцом делового менеджмента. Нужно заметить, что все свои открытия он сделал до 1850 года. Однако лишь спустя пятьдесят лет идеи Сайруса Маккормика широко распространились на его родине.
   Экономическая революция, начавшаяся в США примерно в 1900 году, в значительной мере происходила в сфере маркетинга. Она была вызвана тем, что американский менеджмент наконец взял на себя ответственность за творческий, инициативный и новаторский маркетинг. Прежде типичное отношение американского предпринимателя к маркетингу выражалось словами: «Отдел продаж сбудет все, что бы мы ни произвели». Сегодня все чаще встречается другая позиция: «Мы должны производить то, в чем нуждается покупатель». Но наши экономисты и правительство лишь начинают понимать это. Например, только в 1950-х годах в Министерстве торговли США было создано Управление дистрибуции.
   Европа пока еще не понимает, что маркетинг представляет собой особую функцию бизнеса, в чем, на мой взгляд, кроется главная причина стагнации европейской экономики. Чтобы полностью осознать значение маркетинга, нужно избавиться от глубоко укоренившегося предубеждения против торговли как низменного и паразитического вида деятельности, в отличие от производства, которое принято считать благородным занятием. После чего мы непременно придем к выводу, что относиться к производству как главной и определяющей функции бизнеса неправильно.
   Показательным примером такого традиционного отношения к маркетингу могут служить крупные итальянские компании, которые не считают нужным вводить у себя должность менеджера по продажам, несмотря на то что на внутренний рынок приходится примерно 70 процентов их бизнеса.
   В действительности значение маркетинга столь велико, что компании недостаточно создать хорошо укомплектованный отдел продаж и поручить ему выполнять свою функцию. Маркетинг не только гораздо шире, чем продажа, его вообще нельзя считать узкоспециализированной деятельностью. Маркетинг охватывает весь бизнес, так как рассматривает все с точки зрения конечного результата, то есть клиента. Таким образом, маркетинг должен пронизывать всю деятельность компании.
   Проиллюстрировать эту концепцию маркетинга можно на примере политики компании General Electric, которая стремится создать клиента, предложив ему продукт еще на стадии разработки. Непосредственный акт продажи компания рассматривает как последний этап маркетинговой деятельности, начинающейся еще до того, как конструктор начертит первую линию на листе бумаги. Такой подход, как написано в одном из годовых отчетов компании, «предполагает привлечение специалиста по маркетингу в самом начале, а не в конце производственного цикла и включает маркетинг в каждый этап. Таким образом, маркетинг после проведения исследований и анализа рынка сообщает конструктору, инженеру и технологу, чего клиент ждет от продукта, какую цену он готов заплатить, а также где и когда этот продукт ему понадобится. Маркетинг участвует в разработке продукта, планировании производства и управлении товарно-материальными запасами, а также в дистрибуции и гарантийном обслуживании продукта.

Предприятие как составляющая экономического роста

   Коммерческое предприятие может существовать только в растущей экономике или хотя бы в таких условиях, в которых перемены рассматриваются как нечто естественное и желательное, а бизнес – как орган экономического роста, развития и изменений.
   Вторая функция бизнеса – это инновации, или обеспечение более качественных и дешевых продуктов. Однако недостаточно производить просто дешевые продукты; при невысокой цене они должны становиться более качественными. Бизнесу недостаточно просто расти, в процессе роста он должен постоянно совершенствоваться.
   Инновации могут выразиться в форме более низкой цены – в наибольшей степени экономиста интересует именно эта форма, поскольку только ее можно измерить количественно. Но иногда результатом инноваций бывает новый, более качественный продукт (даже если он продается по высокой цене) или продукт с новыми функциями; или же при этом создается новая потребность у клиента. Это может быть также новый способ использования старых продуктов. Продавца, сумевшего продать холодильник эскимосам, чтобы еда не замерзала, можно считать новатором, как и того, кто разработал новый процесс или продукт. Продать эскимосам холодильник для хранения продуктов питания означает найти новый рынок; но продать его, чтобы предохранить продукты от замерзания, означает создание нового продукта. Хотя речь идет об одном и том же продукте, с экономической точки зрения мы имеем дело с инновацией.
   Инновации охватывают все виды предпринимательской деятельности. Возможны инновации дизайна, продукта, маркетинговых методов. Инновации могут касаться цены или обслуживания клиентов, организации управления или методов менеджмента. Или это может быть новый страховой полис, который позволит предпринимателю пойти на дополнительный риск. В американской промышленности наиболее эффективными инновациями за последние несколько лет были, вероятно, не столько новые продукты или процессы в сфере электроники или химии, о которых много писали в прессе, сколько инновации в обработке материалов и совершенствовании методов управления.
   Инновации также распространяются на все виды бизнеса. Они важны для банка, страховой компании или розничного магазина не меньше, чем для производственных или инженерно-технических предприятий.
   Таким образом, в организации предприятия инновации нельзя считать функцией, отдельной от маркетинга. Инновации не ограничиваются лишь сферой разработок и исследований, но охватывают весь бизнес, все его функции и виды деятельности. Повторяю, они не ограничиваются производственными предприятиями. В сфере дистрибуции нововведения не менее важны, чем в производстве, как и в страховой компании, так и в банке.
   Внедрение инноваций продуктов вполне можно поручить одному специальному подразделению, сосредоточенному исключительно на этой задаче. Так всегда поступают на предприятиях технического или химического производства. В страховой компании такой подход тоже возможен – например, создание особого отдела, разрабатывающего новые виды страховых покрытий, или отдела, отвечающего за нововведения в организации продаж, управлении рабочими процедурами и урегулировании претензий, потому что все эти направления включены в деятельность страховой компании.
   Крупная железнодорожная компания организовала два центра инноваций под руководством одного из своих вице-президентов. Первый систематически занимается физическими аспектами транспортировки: локомотивами и вагонами, железнодорожными путями, системами сигнализации, связью, а второй – инновациями в обслуживании грузов и пассажиров, выявлением новых источников трафика, новой тарифной политикой, открытием новых рынков, разработкой новых видов обслуживания и другими мероприятиями.
   Тем не менее каждая управленческая единица компании должна иметь четкую ответственность и ясные цели относительно инноваций, чтобы отвечать за свой вклад в общее дело. Кроме того, следует осознанно и целенаправленно использовать передовые достижения в сфере, за которую это подразделение несет ответственность, будь то продажа или бухгалтерский учет, контроль качества или управление персоналом.

Эффективное использование ресурсов для создания материальных благ

   На протяжении многих лет приходится часто слышать о производительности. Общеизвестно, что ее повышение, то есть более эффективное использование ресурсов, в результате деятельности бизнеса позволяет устанавливать более высокие жизненные стандарты. Однако на самом деле мы не так уж много знаем о производительности и не умеем ее измерять.
   Под производительностью понимается баланс между всеми факторами производства, обеспечивающий наибольший результат при наименьших усилиях. Такое определение существенно отличается от расчета производительности на одного работника или за единицу времени. В лучшем случае производительность лишь отдаленно и неточно отражается в этих традиционных показателях.
   Дело в том, что традиционные показатели основываются на выдвинутом еще в XVIII веке постулате о том, что физический труд – единственный ресурс производства, а физическая работа – единственные реальные затраты труда. Такое мнение выражает характерный для марксистской экономики механистический подход, суть которого заключается в том, что все плоды человеческого труда в конечном счете можно измерить в единицах мышечных усилий. Однако в современной экономике (что нам доподлинно известно) рост производительности достигается не за счет физической работы, он уже не обеспечивается работником. Напротив, это происходит в результате постепенного отказа от физического труда. И одной из таких замен служит капитальное оборудование, то есть механическая энергия[11].
   Рост производительности, достигаемый заменой физического труда квалифицированного или неквалифицированного исполнителя трудом образованного, способного к аналитическому и теоретическому мышлению персонала, то есть заменой рабочих менеджерами и техническими специалистами, а также заменой «работы» «планированием», имеет большое значение, хотя его до сих пор мало исследовали. Очевидно, такая замена должна произойти еще до установки капитального оборудования, предназначенного заменить физический труд, потому что кто-то должен заниматься планированием и разработкой оборудования, а это концептуальная, теоретическая, аналитическая задача. Действительно, после размышлений можно прийти к выводу, что норма накопления капитала, которой экономисты уделяют так много внимания, имеет второстепенное значение. Основным фактором в развитии экономики должен быть уровень накопления интеллекта, то есть формирование людей с творческим воображением, способных предвидеть будущее, образованных, с теоретическим и аналитическим талантом.
   Планирование, разработка и установка капитального оборудования тоже лишь отчасти способствуют росту производительности, достигаемой заменой физического труда интеллектуальным. Не менее важно непосредственное изменение характера работы: физический труд большого количества квалифицированных и неквалифицированных людей следует заменить на теоретический анализ и концептуальное планирование, выполняемые образованными и дальновидными сотрудниками, без дополнительных вложений в капитальное оборудование.
   Недавние исследования (например, Стэнфордского исследовательского института) вполне наглядно показали, что разница в производительности экономики Западной Европы и Соединенных Штатов Америки не объясняется уровнем капиталовложений. Во многих европейских отраслях промышленности капиталовложения и оборудование примерно одинаковы по сравнению с США, однако их производительность почти на две трети ниже, чем в американской индустрии. Объясняется это разве что меньшим количеством управленческого персонала и технических специалистов, а также неэффективной организационной структурой европейских компаний, зачастую ориентированных на физический труд.
   В 1900 году типичная американская производственная компания затрачивала на оплату труда менеджеров и технических специалистов не более пяти – восьми долларов из каждой сотни долларов, шедшей на зарплату производственных рабочих. В наши дни во многих отраслях промышленности эти две составляющие расходов почти сравнялись, несмотря на то что уровень зарплаты рабочих, занятых в производстве, рос (пропорционально) гораздо более высокими темпами. За исключением обрабатывающей, горнодобывающей промышленности и транспорта, повышение производительности в сфере дистрибуции, финансов, страхования и обслуживания (а это примерно половина американской экономики) обусловлено исключительно заменой физического труда планированием, физической силы – интеллектом, пота – знанием, поскольку в этих отраслях капиталовложения незначительно влияют на производительность.
   Следует отметить, что производительность не ограничивается производственной сферой. Наиболее широкие возможности для повышения продуктивности сегодня кроются, наверное, в сфере продаж. Как, например, использовать такие рекламные каналы, как пресса, радио и телевидение, для замены работы одного продавца? Как сформировать привычку у клиента еще до того, как продукт поступит в продажу? Суммы, выделяемые на рекламу, в некоторых отраслях превышают затраты на производство. Однако специалисты по рекламе (например, Малкольм Макнейр из Гарвардского университета) подчеркивают, что до сих пор нет надежных способов для измерения их последствий и эффективности. И тем более невозможно измерить, насколько реклама продуктивнее работы продавца. Влияние технологических новшеств в системе продаж, самообслуживании и упаковке, рекламе в средствах массовой информации, посылочной торговле в совокупности не менее революционно, чем автоматизация в соответствующих сферах. Вместе с тем нам не хватает даже элементарных инструментов, чтобы определить (не говоря уже о том, чтобы измерить) производительность ресурсов, используемых в продажах.
   Для описания производительности словарь бизнеса, и в частности бухгалтерского учета, настолько устарел, что способен ввести в заблуждение непосвященного человека. То, что бухгалтер называет «производительным трудом», выполняют работники физического труда, обслуживающие механизмы, и в действительности их труд наименее продуктивный. То же, что в бухгалтерской терминологии именуется «непроизводительным трудом», означает работу людей, занятых в производстве, но не занимающихся непосредственно обслуживанием станков или механизмов; они, так сказать, представляют собой «сборную солянку» или «винегрет». К ним можно отнести неиндустриальный низкопроизводительный технический персонал, например уборщиков; некоторых традиционно высокопроизводительных технических специалистов, например слесарей-инструментальщиков; новых индустриальных высококвалифицированных работников (вроде электриков), занимающихся текущим обслуживанием, наладкой и ремонтом оборудования; и индустриальных специалистов с высоким уровнем знаний, таких как мастера, технологи и специалисты по контролю качества. И наконец, тех, чья оплата труда у бухгалтера проходит по статье «накладные расходы» (даже ее название намекает на некое неодобрение), можно назвать наиболее продуктивным ресурсом: менеджеров, проектировщиков, дизайнеров, изобретателей. Однако сюда можно включить и паразитический (и даже деструктивный) «труд» высокооплачиваемых сотрудников, потребность в которых возникает лишь из-за неправильной организации, нездоровой атмосферы или неясных целей, то есть из-за неэффективного управления. Показателем плохой организации служит наличие должности координатора. (Разумеется, я не имею в виду компетентность или эффективность конкретного лица.)
   Итак, есть два вида накладных расходов: производительные – расходы на управленческий персонал и технических специалистов, которые замещают по меньшей мере такие же расходы на производственный или непроизводственный труд или капитальные затраты; и паразитические, или фрикционные, – расходы, которые не повышают, а наоборот, снижают производительность. Они вызваны различными отклонениями и в свою очередь вызывают их.
   Следовательно, нам требуется концепция производительности, которая учитывает все усилия, включаемые в конечный результат деятельности предприятия, и выражает их пропорционально ему, а не та, что единственным производительным усилием считает физический труд. Но даже и этого – хотя такая концепция была бы огромным шагом вперед – было бы недостаточно, если бы заложенное в ней определение трудозатрат выражалось в форме видимых и непосредственно измеряемых издержек, то есть в бухгалтерском понимании. Некоторые факторы, имеющие огромное, если не решающее влияние на производительность, невозможно измерить в показателях издержек.
   Один из таких факторов – время, «скоропортящийся», буквально ускользающий из рук ресурс. Производительность людей и машин зависит от того, как они используются – постоянно или только часть времени. Нет ничего менее продуктивного, чем попытки совершить за короткое время больше производительных усилий, чем это возможно без потери удобства, например, работать в три смены на заводе с огромным числом работников или на старом, изношенном оборудовании (либо требующем особо бережного обращения и тщательного обслуживания).
   Следует также помнить о продуктовом ассортименте, балансе между разными сочетаниями имеющихся ресурсов. Каждому предпринимателю известно, что разница в рыночной стоимости этих сочетаний редко соответствует разнице вложенных в их производство усилий. Зачастую взаимосвязь между ними едва уловима. Добьется ли компания, выпускающая одинаковый объем продукции из одинаковых материалов с теми же производственными затратами, процветания или обанкротится, зависит от выбранного ассортимента. Очевидно, что в производительности одних и тех же ресурсов есть существенное различие, которое, однако, не проявляется в себестоимости и не может быть выявлено при анализе затрат.
   Есть еще один важный фактор, который я назвал бы комплексом технологических процессов. Что для компании будет наиболее производительно: покупать детали или изготавливать их самой, делать сборку самостоятельно или передать ее в аутсорсинг, продавать свой продукт под собственной торговой маркой через свои каналы продаж или продавать его независимым оптовым покупателям, использующим свои бренды? Какова самая сильная сторона компании? Как она может максимально производительно использовать свои особые знания, способности, опыт, репутацию?
   Не каждому руководству под силу сделать все возможное, и не каждой компании стоит заниматься объективно самыми прибыльными видами деятельности. Любое руководство обладает особыми способностями, но при этом ограничено ими. Игнорирование своих способностей и ограничений приводит к неудаче, насколько бы прибыльным ни было начатое дело. Те, кому лучше всего удается управлять стабильным бизнесом, вряд ли сумеют приспособиться к условиям динамичного и быстро растущего предприятия. Те, кто сформировались как руководители в условиях быстрого расширения бизнеса, рискуют, как показывает практический опыт, разрушить его, как только он вступит в период укрепления и стабильности. Люди, привыкшие управлять компанией, опираясь на исследование долгосрочной перспективы, вряд ли смогут действовать столь же эффективно, если им придется участвовать в агрессивных продажах новинок и модных товаров. Использование конкретных способностей компании и ее руководства, учет их специфических ограничений тоже влияют на производительность.
   Наконец, производительность также зависит от организационной структуры и баланса между различными видами деятельности предприятия. Если из-за отсутствия четкой организации менеджеры теряют свое драгоценное время, пытаясь выяснить, что они должны делать, вместо того чтобы заниматься конкретным делом, то самый дефицитный ресурс компании – время – расходуется непроизводительно. Если руководство компании интересуется лишь ходом инженерно-технических работ (возможно, потому, что все они начинали в конструкторском отделе), тогда как компания нуждается в маркетинге, производительность пострадает; при этом конечный результат может оказаться гораздо более неудовлетворительным, чем снижение объема производства в расчете на человеко-час.
   Следовательно, нам нужно не только определить производительность с учетом всех влияющих на нее факторов, но и сформулировать цели, которые принимали бы все эти факторы во внимание. Кроме того, нужно разработать показатели для измерения влияния на производительность замены труда капитальным оборудованием, замены того и другого «накладными расходами» (отличая при этом креативные накладные расходы от паразитических), а также влияния таких факторов, как распределение времени, продуктовый ассортимент, комплекс технологических процессов, организационная структура и баланс видов деятельности.
   Реальное измерение производительности нужно не только руководству одной компании, но и стране в целом. Ее отсутствие составляет серьезный пробел в нашей экономической статистике, который не дает возможности прогнозировать экономические кризисы и успешно бороться с ними.

Функция прибыли

   Только сейчас мы готовы говорить о прибыли и прибыльности, с которых обычно начинаются дискуссии о природе бизнеса. Прибыль – это не причина, а результат деятельности компании в области маркетинга, инноваций и производительности. В то же время она представляет собой проверку эффективности этих действий – причем единственно возможную проверку, как стало понятно коммунистам в России, когда они попытались упразднить прибыль в начале 20-х годов XX века. Действительно, прибыль – превосходный пример того, что имеют в виду современные ученые и инженеры, говоря об обратной связи, которая лежит в основе всех систем автоматизированного производства, – саморегуляция процесса посредством собственного продукта.
   Впрочем, у прибыли есть еще одна, не менее важная функция. Экономическая деятельность, будучи непрерывным процессом, сосредоточена на будущем, а единственное, что можно с полной определенностью сказать о будущем, – это то, что оно неизвестно и рискованно. Неслучайно слово «риск» на арабском языке означает «зарабатывать хлеб насущный». Именно рискуя, предприниматель зарабатывает себе на жизнь. Поскольку предпринимательская деятельность имеет экономический характер, в ее результате всегда осуществляются перемены. Образно выражаясь, предприниматель всегда пилит сук, на котором сидит, целенаправленно пытаясь повысить существующие риски и вызвать новые. Судя по истории компании Sears, будущее экономической деятельности весьма отдалено во времени: чтобы полностью воплотились в жизнь основные решения компании, а инвестиции окупились, понадобилось пятнадцать – двадцать лет. «Удлинение экономического обходного пути» уже долгое время считается необходимым условием экономического роста. Тем не менее, хотя нам ничего не известно о будущем, мы знаем наверняка, что его риски повышаются в геометрической прогрессии по мере того, как мы пытаемся предсказывать или предопределять свое будущее на все более отдаленный срок. Иными словами, руководящий принцип экономики предприятия не максимизация прибыли, а стремление избежать потерь. Компания должна получать надбавку сверх номинальной цены продукта, чтобы компенсировать риски, неизбежно связанные с функционированием предприятия. А единственным источником получения этой надбавки за риск служит прибыль[12]. Вообще-то компании приходится компенсировать не только свои риски. Она должна внести вклад в покрытие убытков нерентабельных предприятий, поскольку общество действительно заинтересовано в активном экономическом метаболизме, в процессе которого некоторые предприятия несут убытки и в конце концов прекращают свою деятельность. Такова главная гарантия существования свободной, гибкой и открытой экономики. Кроме того, компания обязана вносить свой вклад в социальные издержки – на образование, вооружение и прочее, то есть она должна достаточно зарабатывать, чтобы платить налоги. Наконец, компании необходимо создавать капитал для своего дальнейшего роста. Однако прежде всего ей нужно получать прибыль, чтобы покрывать свои риски.
   Итак, вопрос о том, считать ли максимизацию прибыли главным мотивом предпринимателя, весьма спорный. Однако в любом случае коммерческое предприятие должно получать прибыль по меньшей мере для покрытия его рисков в будущем, что позволит ему и в дальнейшем вести бизнес и поддерживать свои ресурсы в рабочем состоянии. Эта необходимая минимальная прибыль влияет на поведение бизнеса и принимаемые им решения, проверяя их целесообразность и налагая ограничения. Чтобы эффективно управлять компанией, менеджменту нужна цель в виде ясно определенной суммы прибыли, равной как минимум необходимой минимальной прибыли, а также показатели, чтобы сравнивать полученный результат с поставленной целью.
   Что же такое управление бизнесом? Из анализа предпринимательской деятельности, направленной на создание клиента с помощью маркетинга и инноваций, следует, что управление бизнесом по своему характеру всегда должно быть предпринимательским, а ни в коем случае не бюрократическим, административным или даже политическим. Кроме того, управление бизнесом творческая и созидательная, а не адаптивная задача. Чем больше менеджмент создает экономических условий или изменяет их, вместо того чтобы пассивно приспосабливаться, тем больше он управляет бизнесом.
   Впрочем, анализ природы бизнеса также показывает, что менеджмент – рациональная деятельность, так как ее оценивают по достигнутым компанией результатам. Следовательно, бизнес ставит цели, которых желает добиться, а не старается приспособиться к возможностям (как утверждает теория максимизации прибыли). Таким образом, нужно ставить цели исходя из желаемого результата. Лишь после этого следует подумать о возможных уступках. Для этого руководству нужно проанализировать, каким бизнесом занимается компания и каким бизнесом она должна заниматься.

Глава 6
Каков наш бизнес и каким он должен быть

   Ответ на вопрос, каков наш бизнес, не простой, не очевидный – Пример компании American Telephone and Telegraph – Неспособность ответить на этот вопрос – главная причина банкротств – Правильный ответ – основное условие роста и успеха бизнеса – Самый важный вопрос преуспевающей компании: кто наш клиент? – Что покупает этот клиент – Cadillac и Packard – Что покупатель считает ценностью – Каким станет наш бизнес – Каким должен быть наш бизнес – Прибыльность как цель
   Казалось бы, ответ на вопрос о том, каким бизнесом занимается компания, прост и очевиден. Сталелитейный завод производит сталь, железнодорожная компания перевозит грузы и пассажиров по железной дороге, страховая компания страхует имущество клиентов от пожара и прочих стихийных бедствий. Этот вопрос кажется настолько простым, что его поднимают лишь в редких случаях, а ответ на него представляется настолько очевидным, что услышать его тоже удается редко. На самом деле ответить на него почти всегда довольно трудно. Это можно сделать лишь после тщательного обдумывания и анализа конкретной ситуации.
   Несколько десятков лет назад Теодор Вейл первым удачно сформулировал ответ на этот вопрос для компании American Telephone and Telegraph: «Наш бизнес – это оказание услуг». Такой ответ лишь на первый взгляд кажется очевидным. Но чтобы дать его, во-первых, нужно было понять, что любая телефонная компания как естественная монополия может быть национализирована и что в промышленно развитой стране частная телефонная компания – случай уникальный и ее выживание во многом зависит от поддержки общества. Во-вторых, нужно было осознать, что невозможно обеспечить общественную поддержку с помощью пропагандистских кампаний или критики оппонентов и упреков в их адрес по поводу отсутствия патриотизма или социалистических убеждений. Получить ее можно было, лишь удовлетворяя клиентов услугами компании. Это понимание подтолкнуло компанию к радикальным инновациям. Теперь служащим постоянно внушали идею служения клиентам, а в связях с общественностью упор тоже был сделан на идее служения обществу. Особое внимание приходилось уделять научно-исследовательской работе и новым технологиям. В финансовой политике компания American Telephone and Telegraph исходила из того, что следует предоставлять услуги всегда, когда на них есть спрос, а в задачи менеджмента, соответственно, входил поиск необходимых ресурсов и получение прибыли. Сегодня может показаться, что речь идет о совершенно очевидном, однако на создание такой политики понадобилось более десяти лет. Вряд ли компании American Telephone and Telegraph удалось бы избежать национализации в период Нового курса, если бы в 1905 году не был проведен тщательный анализ бизнеса.
   Суть бизнеса определяем не мы, а клиент. Она заключена не в названии компании, уставе или свидетельстве о регистрации, а в потребности клиента, которую удовлетворяет предлагаемый продукт. Следовательно, рассматривать бизнес следует с точки зрения клиента и рынка. Желания, мысли и представления клиента менеджмент должен воспринимать как объективный факт, заслуживающий столь же серьезного отношения, как отчеты продавцов, результаты инженерных испытаний или бухгалтерские расчеты. Однако мало кто из руководителей относится к мнению клиентов серьезно. Между тем им следует стараться получать честный ответ от самих клиентов, вместо того чтобы пытаться угадывать их мысли.
   Таким образом, важнейшая обязанность руководителя – путем тщательного анализа определить суть бизнеса своей компании. А единственный надежный способ выяснить, относится ли та или иная должность к управленческой, – понять, обязан ли занимающий ее сотрудник искать ответ на вопрос, каков бизнес его компании.
   Тем не менее этот вопрос задают очень редко (во всяком случае в однозначной и не допускающей разных толкований форме). Тем более его редко обдумывают и изучают, притом что незнание ответа на него часто приводит к краху предприятия. И наоборот, успех любой компании, как мы убедились на примерах American Telephone and Telegraph и Sears, в значительной мере зависит от того, что высшее руководство стремится получить на него исчерпывающий ответ.

Ответ на вопрос «Каков наш бизнес?» чрезвычайно важен для успеха компании

   В момент основания компании этот вопрос зачастую вообще бывает лишен смысла. Человеку, который придумал новое чистящее средство и пытается торговать им вразнос, вряд ли нужно знать что-то больше того, что его изобретение отлично справляется со своей задачей, удаляя пятна с ковров и обивочных тканей. Но когда продукт завоюет популярность у покупателей и начинающий предприниматель наймет персонал для производства и продажи чистящего средства, когда будет решено продавать его непосредственно покупателям или через предприятия розничной торговли (например, в универмагах, супермаркетах, магазинах хозтоваров), и определено, что еще нужно для формирования полной продуктовой линейки, вот тогда предпринимателю придется задуматься над тем, каков его бизнес. Без ясного ответа на этот вопрос в период успешного развития компании, даже имея превосходные продукты, он будет вынужден вернуться к самому началу – торговле вразнос.
   Для компании, слабо контролирующей то, что она производит (например, для медного рудника или сталелитейного завода), ответить на этот вопрос не менее важно, чем для розничного магазина или страховой компании, которые считают, что в достаточной мере контролируют то, что производят. Общеизвестно, что на медном руднике добывают медь. Но если завтра спрос на этот металл исчезнет, предприятие закроется. Наличие же спроса в значительной мере зависит от работы менеджмента по созданию рынков, поиска новых применений меди, а также заблаговременного выявления рыночных или технологических изменений, создающих новые возможности для применения меди или, наоборот, угрожающих существующим.
   Отрасли промышленности, в которых главное место занимает продукт или процесс, такие как сталелитейная, нефтехимическая, горнодобывающая или железнодорожные перевозки, рассредоточены по разным предприятиям, а не находятся в руках одной компании. Поэтому им гораздо сложнее решить, какие из потребностей клиентов, удовлетворяемые их продуктами, наиболее перспективные и потенциально прибыльные.
   К чему может привести халатность в этом вопросе, видно из печального примера предприятий по добыче антрацита в США, а также неуклонного ухудшения конкурентных позиций железнодорожных компаний, занимающихся перевозками пассажиров и грузов. Ни одна из этих двух отраслей (сейчас об этом можно говорить с уверенностью) не лишилась бы своего положения, которым обладала еще совсем недавно, если бы ее руководство потрудилось ответить на вопрос о сущности своего бизнеса, вместо того чтобы считать его слишком очевидным и не стоящим внимания.

Кто наш клиент?

   Одна компания, основанная во время Второй мировой войны, решила после ее окончания заняться производством коробок плавких предохранителей и выключателей для бытового использования. С самого начала ей нужно было решить, кто будет ее клиентом – компании, занимающиеся установкой электрооборудования, или домовладельцы, самостоятельно выполняющие электромонтажные и ремонтные работы. Чтобы установить контакт с первыми, компании пришлось бы решить достаточно сложную и трудоемкую задачу – построить сеть дистрибуции; вторых можно было ознакомить с продуктом с помощью каталогов заказов по почте и уже существующих розничных сетей, таких как Sears, Roebuck & Co и Montgomery Ward.
   Выбрав компании по установке электрооборудования как более крупный и надежный (хотя и более трудный и высококонкурентный) рынок, компания должна была определить, где находится ее клиент. Этот на первый взгляд простой вопрос требовал глубокого анализа населения и рыночных тенденций. Если бы компания решила воспользоваться прошлым опытом, это неминуемо привело бы ее к краху. Она искала бы своего клиента в крупных городах, тогда как послевоенный бум строительства жилья происходил в основном в пригородах. Предвидя это и сосредоточив свои маркетинговые усилия на пригородах (беспрецедентный факт в истории данной отрасли!), компания добилась успеха.
   Узнать, как клиент совершает покупки, в данном случае было легко. Подрядчик закупает электрооборудование у специализированных оптовых продавцов. Но вот установить с ним контакт оказалось не так-то просто. Даже сегодня, после десятилетия работы в этом бизнесе, компания все еще продолжает экспериментировать, например, пользуется услугами продавцов или торговых представителей производителя. Пробовала она продавать свой продукт напрямую строительным компаниям по почте или с собственных центральных складов. Компания пыталась применить новые, ранее не использовавшиеся в данной отрасли методы, рекламируя себя широкому потребителю в расчете сформировать таким образом спрос у конечного пользователя. Эти эксперименты оказались достаточно успешными, чтобы убедить нас в том, что первый поставщик, который сумеет отказаться от услуг традиционной организации оптовой продажи в данной отрасли с ее высокими расходами на дистрибуцию, завладеет этим рынком.
   Итак, следующий вопрос: «Что клиент покупает?». Сотрудники Cadillac утверждают, что они производят автомобили, а их предприятие – подразделение Cadillac Motor Division компании General Motors. Но что покупает человек, который тратит несколько тысяч долларов на приобретение нового «кадиллака» – транспортное средство или главным образом престиж? Иными словами, конкурирует ли «кадиллак» с «шевроле» и «фордом» или он конкурирует – возьмем крайний случай – с бриллиантами и норковыми манто?
   Примеры правильных и неправильных ответов на этот вопрос можно найти в истории расцвета и упадка компании Packard Motor Car, которая в 1920-х была самым опасным конкурентом Cadillac. Среди независимых производителей дорогостоящих автомобилей только Packard сумела выжить в первые годы экономической депрессии. Компания преуспела потому, что смогла правильно проанализировать, что будут покупать клиенты в период экономического спада – дорогостоящий, но высококачественный, надежный и неброский автомобиль, продаваемый и рекламируемый как символ консервативной состоятельности и надежности в неблагополучное и нестабильное время. Однако к середине 1930-х годов такой автомобиль уже не соответствовал изменившейся ситуации. С того времени у Packard уже не получалось верно определить, на какой рынок ей нужно ориентироваться. Несмотря на то что компания продолжала выпускать дорогостоящий продукт, ее автомобиль уже не служил символом преуспевания, возможно, потому, что стоил недостаточно дорого. Теперь компания выпускала относительно недорогие автомобили, но ей так и не удалось добиться того, чтобы они символизировали жизненный успех человека со средним достатком. Даже новое руководство, пришедшее на смену старому, не нашло правильного ответа. И в разгар экономического бума Packard пришлось объединиться с другой компанией, чтобы предотвратить катастрофу.
   Достаточно спросить: «Что покупает клиент?», чтобы выявить несостоятельность представлений о рынке и конкуренции, которыми обычно руководствуются менеджеры в своих действиях.
   Производитель кухонных газовых плит обычно считает своими конкурентами только других производителей кухонных газовых плит. Но домохозяйка, основной его клиент, покупает не плиту, а удобный способ приготовления пищи, которую может дать и электрическая, и газовая плита, и печь, растапливаемая углем или дровами, и любая другая разновидность печи. Пожалуй, только приготовление пищи в котелке над открытым огнем сегодня неприемлемо для клиента, по крайней мере, в современной Америке. Завтра домохозяйка пожелает приобрести плиту, работающую на ультразвуковых волнах или использующую инфракрасный нагрев (или изобретут способ химического нагревания воды в плите). И поскольку именно клиент, то есть наша домохозяйка, решает, что в действительности должен выпускать производитель, и в качестве покупателя обеспечивает рост экономики, то производитель кухонных газовых плит должен рассматривать свой бизнес как создание максимально удобного способа приготовления пищи, свой рынок как рынок способов приготовления пищи, а своих конкурентов как всех поставщиков способов приготовления пищи.
   Приведем другой пример.
   В середине 1920-х годов мелкий производитель фасованных и брендированных продуктов питания анализировал свой рынок, пытаясь ответить на вопрос, что фактически покупают его клиенты (бакалейные магазины и гастрономы, то есть торговцы бакалейными товарами). Вывод (чтобы прийти к нему, потребовалось пять лет напряженной работы) заключался в том, что торговца бакалейными товарами интересуют управленческие услуги, в особенности советы по поводу закупок, поддержанию товарно-материальных запасов, ведению бухгалтерии и оформлению витрин, а вовсе не продукты, которые он мог получить у любого производителя. В результате компания сместила акцент в своей деятельности. Ее продавцы стали специалистами по обслуживанию, главная обязанность которых – помочь клиенту в решении его проблем. Конечно же, они занимались и продажей продуктов компании. Но помимо этого давали покупателю объективные и беспристрастные советы относительно того, сколько продуктов ему следует приобрести у конкурирующих производителей, как выставлять их в витринах и продавать. Работа такого специалиста по обслуживанию оценивалась в соответствии с установленными стандартами обслуживания и оплачивалась согласно качеству предоставляемых услуг. А продажа продуктов компании стала побочным видом деятельности. Благодаря такому дальновидному решению компания быстро превратилась в одного из лидеров отрасли.

Что клиент считает ценностью

   Традиционная экономическая теория отвечает на этот вопрос одним словом – цена. Но такой ответ вводит нас в заблуждение. Разумеется, при покупке совсем малого количества продуктов цена не будет важным фактором. Но цена совсем не простое понятие.
   Чтобы обосновать наше мнение, вернемся к примеру производителя плавких предохранителей и выключателей. Для его клиентов, строительных компаний-подрядчиков, цена играет очень важную роль. Поскольку все электротехнические товары, которые они закупают, имеют гарантию качества, одобренную предприятиями торговли, службой государственного технического надзора, а также организацией по защите прав потребителей (с гарантией Underwriters’ Laboratories[13]), они не видят особых различий в качестве продуктов разных брендов, поэтому стараются покупать самые дешевые. Но понимать под «самыми дешевыми» низкую цену производителя было бы серьезной ошибкой. Напротив, для подрядчика низкая цена означает продукт, который имеет достаточно высокую цену производителя. Этот продукт, во-первых, требует минимальных затрат после установки в жилом доме, во-вторых, недорого стоит, так как требует минимум времени и мастерства для установки, и в-третьих, имеет высокую себестоимость у производителя, чтобы обеспечить подрядчику хорошую прибыль. Учитывая весьма высокую стоимость услуг квалифицированного электрика, низкие затраты на установку компенсируют высокую цену производителя. Более того, по сложившейся традиции подрядчик зарабатывает не так уж много на установке электротехнического оборудования. Если он не располагает собственным калифицированным персоналом, то выставляет клиенту счет на сумму, несколько превышающую ту, которая идет на заработную плату электрика. По традиции прибыль он получает, назначая двойную цену от стоимости продукта у производителя. Таким образом, продукт, обеспечивающий самые низкие издержки для домовладельца, минимальные затраты при установке и максимальную наценку (то есть по наивысшей цене производителя), для него окажется самым дешевым. А если цена представляет собой ценность, то высокая цена производителя более выгодна для компании по установке электротехнического оборудования.
   Такая ценовая структура может показаться довольно сложной. Между тем примеров простой ценовой структуры найдется совсем не много. На американском автомобильном рынке, где большинство новых автомобилей конкурируют с подержанными, цена фактически представляет собой постоянно меняющееся соотношение между стоимостью нового и подержанного автомобиля, сменившего одного, или двух, или трех владельцев. Все усложняется тем, что, с одной стороны, постоянно меняется соотношение между скидкой дилера на подержанный автомобиль и ценой, которую он за него запросит, а с другой стороны, различиями в эксплуатационных расходах на автомобили разных марок и классов. Подсчитать реальную цену автомобиля – задача из области высшей математики.
   Кроме того, цена – это только часть ценности. Помимо нее, целый ряд показателей свидетельствует о качестве продукта: срок службы, вероятность поломок, репутация производителя, экологичность и прочее. Высокая цена на самом деле может быть ценностью – например, для дорогих духов, изделий из меха или эксклюзивной одежды.
   Не следует забывать и о таком аспекте ценности, с точки зрения покупателя, как предоставляемая ему услуга. Вряд ли в наше время американская домохозяйка покупает бытовую технику, не беря в расчет предыдущий опыт (либо опыт ее друзей, знакомых или соседей) использования продуктов того же бренда. Оперативность и качество обслуживания в случае поломки бытовой техники, а также его стоимость в основном влияют на решение покупателя.
   Вообще говоря, ответить на вопрос, что клиент считает ценностью, может только он. Менеджменту не следует даже пытаться угадать этот ответ, лучше систематически выяснять это у самого клиента.

Каким будет наш бизнес

   Во-первых, нужно проанализировать потенциал и тенденции рынка. Каким будет объем рынка через пять – десять лет, если в его структуре или технологическом процессе за это время не произойдет радикальных изменений? Какие факторы будут определять развитие рынка?
   Во-вторых, каких изменений в структуре рынка следует ожидать в результате экономического роста, изменения модных тенденций или поведения конкурентов? «Конкурентов» же всегда нужно определять исходя из мнения покупателя о приобретаемом продукте, причем нужно учитывать как непосредственных, так и косвенных конкурентов.
   В-третьих, какие инновации изменят потребности клиента, создадут новые и заставят забыть некоторые прежние желания, а также создадут новые способы их удовлетворения, изменят представления клиента о ценности или позволят полнее удовлетворять его потребности? Этот вопрос нужно изучать не только с точки зрения конструкторских разработок или химических технологий, но и с точки зрения деятельности компании. Технология есть и в торговле по почте, в банковском и страховом деле, делопроизводстве и складском бизнесе, металлургии или производстве топлива. А инновация – это не просто средство достижения маркетинговых целей, а динамическая сила, на которую влияет предпринимательская деятельность и которая, в свою очередь, влияет на бизнес. Хотя фундаментальные исследования не входят в функции предприятия, во многих случаях благодаря им компаниям удавалось получать отвечающий требованиям рынка результат. Но постоянное совершенствование способности добиваться конкретных практических результатов с применением все более широких познаний, – одна из задач компании и важный фактор ее выживания и процветания.
   Наконец, какие потребности клиента пока не удается удовлетворять с помощью продуктов, предлагаемых ему в настоящее время? Способность правильно ответить на этот вопрос обычно отличает растущую компанию от той, развитие которой зависит от текущего состояния экономики или отрасли. На волне экономического подъема такая компания процветает, а в период депрессии приходит в упадок.
   И снова компания Sears может показать пример успешного анализа неудовлетворенных потребностей клиента. Но этот вопрос столь важен, что его необходимо проиллюстрировать еще одним примером.
   Наша компания – производитель плавких предохранителей и распределительных коробок – поставила перед собой этот вопрос еще в 1943 году, принимая решение, чем заняться после окончания Второй мировой войны. Она дала один правильный ответ: клиенту требуются предохранители и переключатели, выдерживающие гораздо более высокие электрические нагрузки тока, соединяющие больше цепей, чем существовавшее в то время оборудование, которое разрабатывалось главным образом еще до начала массового выпуска бытовых электроприборов. При этом стоимость такого оборудования, выдерживающего в два раза большую нагрузку, после установки должна была бы оказаться гораздо ниже, чем стоимость двух новых предохранителей, но ненамного выше, чем одного старого, чтобы домовладельцу было проще и выгоднее попросить электрика заменить старую панель новой, с более высокой нагрузкой, вместо того чтобы монтировать вторую стандартную панель. Анализ этой проблемы и найденное решение, то есть разработка панели с повышенной нагрузкой, были вторым важным фактором в стремительном прогрессе компании. Но неспособность увидеть еще одну неудовлетворенную потребность клиента привела ее к неудачам в будущем. Руководство не обратило внимания, что клиенту нужен был также автоматический переключатель, который заменил бы громоздкие плавкие предохранители, которые после перегорания нужно было еще проверить и заменить. Просчет оказался тем более серьезным потому, что, выявив существующую потребность, руководство решило, что клиент не знает, чего хочет, и потому не готов к столь радикальной перемене, вместо того чтобы поинтересоваться мнением клиента на этот счет. Когда же в 1950 году два конкурента вышли на рынок с собственными вариантами автоматического переключателя, наш производитель был не готов к такому повороту событий; а клиент, «не готовый к радикальной перемене», охотно начал покупать новый продукт конкурентов.

И каким он должен быть

   Разумеется, многие компании начинают заниматься новым для себя бизнесом случайно. Они «натыкаются» на него, а не приходят к нему сознательно и целенаправленно. Но решение перенаправить основную энергию и ресурсы на новый продукт, отказавшись, полностью или частично, от производства старых – иными словами, решение делать бизнес из случайной возможности, – всегда должно основываться на анализе вопроса «Каков наш бизнес и каким он должен быть?».
   Одна преуспевающая страховая компания со Среднего Запада, проанализировав потребности своих клиентов, пришла к выводу, что традиционное страхование жизни не удовлетворяет одну важную потребность – гарантию покупательной способности денежных сбережений. Иными словами, страхование жизни и пенсий нужно дополнить инвестированием в акционерный капитал посредством «пакета», включающего как стандартное страхование жизни (или пенсию в долларах), так и инвестиции в акционерный капитал. Для этого страховая компания приобрела небольшой, но хорошо управляемый инвестиционный траст и теперь предлагает его сертификаты владельцам страховых полисов и пенсионных договоров, а также новым клиентам. Таким образом, компания не только занялась инвестициями в акционерный капитал, но и продает сертификаты своего траста.
   Пример в пользу переноса внимания с продаж на обслуживание продемострировало также одно деловое издание. Эта компания публиковала для предпринимателей материалы об экономической ситуации в стране, о налогах, трудовых отношениях и постановлениях правительства в годы Второй мировой войны. В послевоенные годы она стала стремительно развиваться. Однако, в то время как число новых клиентов продолжало год от года расти, примерно с 1949 года общий объем продаж компании оставался практически неизменным; более того, прибыль стала уменьшаться. Анализ показал, что виной всему низкий удельный вес постоянных подписчиков. Отделу продаж приходилось удваивать свои усилия, чтобы поддерживать совокупный объем продаж на прежнем уровне; высокая стоимость привлечения новых клиентов угрожала поглотить весь доход, который они приносили. По сути, требовалось полное изменение представлений руководства о природе бизнеса: компания должна была перестать активно заниматься поиском новых клиентов и научиться сохранять старых. Для этого понадобилось изменить цели – сместить акцент с выполнения заданий по привлечению новых клиентов на выполнение заданий по продлению подписки. Основные усилия пришлось перенести с продажи на обслуживание клиента. Кроме того, понадобилось внести изменения в организационную структуру компании: перед региональными менеджерами по продажам была поставлена новая главная задача – продление и обновление подписки. Кроме менеджеров по продажам им стали подчиняться и специалисты по обслуживанию. Полностью изменилась система оплаты персонала отдела продаж, критериев его отбора и методов обучения, было кардинально пересмотрено редакционное содержание публикаций. Больше места теперь отдавалось освещению долгосрочных экономических тенденций и долгосрочному планированию бизнеса.
   Как влияют инновации на характер предпринимательской деятельности, хорошо известно, поэтому нам не нужно приводить много примеров. Все крупные машиностроительные и химические компании развивались в значительной мере за счет инноваций. То же касается страховых компаний: их рост происходит благодаря способности развивать новые направления бизнеса на основе инноваций в сфере страхового покрытия. Например, в последнее время мы наблюдаем безудержный рост медицинского страхования и страхования на случай болезни, госпитализации.
   Изменение характера предпринимательской деятельности требуется также из соображений производительности.
   Мелкооптовая компания по продаже рождественских игрушек занялась совершенно новым для себя делом – оптовой продажей пляжной одежды, чтобы круглый год использовать свой основной ресурс – высококвалифицированный торговый персонал. В данном случае ради рационального использования времени компании пришлось освоить новое направление деятельности.
   Чтобы повысить производительность своих ресурсов, другой мелкий производитель решил полностью отказаться от изготовления запчастей для станков и заняться консультированием по вопросам сварки. Производя детали для станков, компания была лишь одной из множества мелких фирм, занимавшихся изготовлением стандартных деталей, хотя этот бизнес приносил неплохую прибыль. Но как консультант по вопросам сварки она оказалась чуть ли не единственной в своем роде. Продолжая заниматься производством запчастей, компания весьма неэффективно использовала свой самый ценный ресурс – знание сварочного дела.
   Еще один пример иллюстрирует, как расширить направления деятельности компании в целях повышения производительности ее управленческих ресурсов. Успешный, хотя и довольно мелкий производитель патентованных лекарственных препаратов пришел к выводу, что недостаточно эффективно использует свой высококвалифицированный и высокооплачиваемый управленческий персонал. Чтобы добиться более высокой производительности, он решил переключиться с поставок определенной линейки продуктов на управление предприятиями, занимающимися массовым распределением брендовых расфасованных продуктов, которые рекламировались по всей стране. Эта компания по-прежнему успешно занималась своим бизнесом. Но при этом она систематически приобретала мелких производителей брендовых расфасованных продуктов, фирмы, которые из-за плохого управления не сумели добиться успеха. Среди них есть компания, выпускающая корм для собак, производитель туалетных принадлежностей для мужчин, парфюмерно-косметическая компания и другие. И все эти компании после поглощения получали в свое распоряжение менеджмент, который обеспечивал им значительный рост и высокую прибыль.
   Однако соображения прибыльности обычно не приводят к изменениям в характере предпринимательской деятельности. Разумеется, любой бизнес может стать до такой степени нерентабельным, что от него придется отказаться. Но практически всегда репутация на рынке, инновации или производительность намного раньше продиктуют необходимость такого отказа. Разумеется, соображения прибыльности ограничивают круг видов деятельности, которыми может заняться компания. Вообще говоря, показатель прибыльности предназначен для того, чтобы предупреждать менеджмент о бесперспективных направлениях деятельности и напрасных затратах сил и средств на поддержание слабых, приходящих в упадок направлений вместо укрепления сильных и растущих. Показатель прибыльности по меньшей мере должен отметать самые опасные и ложные аргументы в пользу следования по пути наименьшего сопротивления: утверждение, будто нерентабельное предприятие оправдывает свое существование тем, что «оплачивает накладные расходы» (обычно такими словами бухгалтеры выражают расхожую житейскую мудрость «двое могут прожить за те же деньги, что и один»; впрочем, и оригинальное выражение, и его бухгалтерская интерпретация неразумны и весьма сомнительны).
   Если решение заняться тем или иным бизнесом разумно с точки зрения рыночной позиции, инноваций и производительности, если оно здраво с точки зрения характера бизнеса, менеджмент обязан сделать так, чтобы он приносил необходимую минимальную прибыль. За это, собственно говоря, менеджерам платят зарплату. А если они не способны обеспечить получение такой минимальной прибыли за приемлемый период времени, то им лучше уступить свое место другим управленцам, которые попытаются справиться с этой задачей.
   Итак, мы просто хотели еще раз подчеркнуть, что компанией нужно управлять на основе поставленных целей. Эти цели следует ставить исходя из того, что правильно и желательно для компании. Они не должны основываться на целесообразности или адаптации к экономической ситуации. Иными словами, в управлении компанией нельзя полагаться на интуицию. В современной экономике с ее значительным временным интервалом между принятием решения и получением результатов руководителя, принимающего интуитивные решения, могут позволить себе держать лишь очень немногие компании, независимо от их размера. Прибыль в эффективно управляемой компании не получают случайно; ее стремятся получить, потому что обязаны делать это.
   Разумеется, цели компании имеют мало общего с временем прибытия поездов на железнодорожную станцию. Они больше похожи на компас, с помощью которого капитан корабля определяет направление движения. Компасный азимут указывает курс корабля – прямую линию к поставленной цели. По мере продвижения к цели кораблю приходится время от времени лавировать, менять направление (например, чтобы избежать шторма или столкновения с айсбергами). Попадая в полосу тумана, корабль замедляет ход, а застигнутый ураганом, может вообще лечь в дрейф, то есть прекратить движение к месту назначения. Более того, иногда посреди океана капитан принимает решение идти в другой порт, например потому, что началась война или груз был продан в середине пути. В таком случае капитану придется проложить новый курс для своего корабля. Тем не менее, как показывает опыт, четыре пятых всех морских рейсов завершаются в изначально указанном порту назначения в назначенный срок. А без компаса корабль не в состоянии ни найти путь в порт прибытия, ни рассчитать время, необходимое, чтобы прибыть туда.
   Итак, чтобы достичь поставленных целей, компаниям часто приходится маневрировать, иногда меняя направление движения, чтобы обойти препятствия, возникающие на пути. Умение обходить препятствия, а не пытаться преодолеть их «в лобовой атаке», – главное требование к управлению на основе поставленных целей. В период экономического спада темпы продвижения к намеченным целям иногда замедляются; на какое-то непродолжительное время компания может вообще остановиться. Вновь возникшие обстоятельства (например, появление на рынке нового продукта конкурента) тоже иногда приводят к изменению первоначальных целей. Поэтому все цели время от времени требуют пересмотра. И все же постановка целей задает курс движения компании, позволяя ей не быть игрушкой погоды, ветра и обстоятельств.

Глава 7
Цели бизнеса

   Ошибочность постановки единственной цели – Восемь ключевых сфер деятельности компании – «Материальные» и «нематериальные» цели – Как ставить перед компанией цели – Несовершенство современных методов измерения – Рыночное положение компании, инновации, производительность и «добавленная стоимость» – Материальные и финансовые ресурсы – Какой должна быть прибыльность? – Рациональная политика капиталовложений – Остальные ключевые области
   Сегодня дискуссии об управлении на основе поставленных целей очень часто сводятся к поиску единственной «правильной» цели. По-видимому, поиск такой цели столь же бесполезен, как поиск пресловутого философского камня, он приносит больше вреда, чем пользы, и уводит нас в сторону от решения более важных проблем.
   Например, сосредоточенность только на получении прибыли заставляет менеджеров свернуть с верного курса и поставить под угрозу выживание компании. Ради сиюминутной выгоды они рискуют ее будущим. Например, продвигая хорошо продаваемые продуктовые линейки, они совсем не уделяют внимания товарам, которые будут удовлетворять потребности рынка завтра. Менеджеры также «забывают» финансировать исследования, выделяют недостаточно средств на «раскрутку» новых продуктов, отказываются от инвестиций, не обеспечивающих результат немедленно. Но главное, они избегают капитальных затрат, увеличивающих базовый инвестированный капитал, относительно которого измеряется прибыль, вследствие чего оборудование компании устаревает. Иными словами, ориентируясь исключительно на прибыль, менеджмент прибегает к наихудшим методам управления.
   Эффективное управление компанией означает поддержание правильного баланса между ее разнообразными потребностями и целями. А для этого нужен здравый смысл. Искать единую, главную цель – все равно что искать волшебную формулу, которая избавит руководителя от необходимости рассуждать здраво. Но в любом случае пытаться заменить разумное обоснованное решение формулой иррационально; все, что можно сделать, – это обеспечить его осуществление, сузив круг решаемых задач и имеющихся вариантов выбора, придав четкую направленность и обосновав надежным фундаментом из фактов и достоверных измерений последствий, к которым приведут те или иные действия и решения. А все это в силу природы коммерческого предприятия требует постановки множества целей.
   Какими же должны быть эти цели? На этот вопрос есть только один ответ: постановка целей необходима в каждой сфере деятельности компании, где эффективность и достигнутый результат оказывают непосредственное и решающее влияние на ее выживание и процветание. В любом бизнесе на некоторые сферы влияет любое управленческое решение, поэтому его последствия нужно принимать во внимание при принятии каждого такого решения. От этих ключевых целей зависит, что конкретно означает управление бизнесом, на какие результаты ему нужно нацеливаться и что необходимо предпринять для эффективного продвижения к целям.
   Цели в этих ключевых сферах деятельности бизнеса должны предоставить руководителям следующие возможности: организовывать и объяснять весь спектр бизнес-процессов небольшим числом формулировок общего характера; проверять эти формулировки на практике; прогнозировать поведение; оценивать целесообразность решений при их принятии; давать возможность предпринимателям анализировать свой опыт и, соответственно, повышать эффективность работы. (Кстати, традиционная теория максимизации прибыли не в состоянии оценить ни один из этих критериев, не говоря уже обо всех, поэтому нам стоит решительно отказаться от нее.)
   На первый взгляд разные компании имеют совершенно разные ключевые сферы деятельности – настолько разные, что говорить о применении к ним общей теории невозможно. Действительно, разные ключевые сферы требуют разных подходов на разных предприятиях – и разных подходов на разных этапах развития каждого предприятия. Однако ключевые сферы одни и те же, независимо от типа предприятия, экономических условий, масштаба компании или этапа ее развития.
   Компании необходимо ставить перед собой цели в восьми ключевых сферах: положение на рынке, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, эффективность менеджеров и их развитие, эффективность работников и отношения с ними, социальная ответственность.
   Первые пять целей ни у кого не вызовут возражений. Но цели нематериального характера, такие как развитие управленческого персонала, эффективность работников и отношения с ними, социальная ответственность, возможно, вызовут недоумение у многих. И все же, даже если бы управление было просто прикладным аспектом экономики, все равно пришлось бы учитывать эти три аспекта и требовать постановки целей для них, пусть даже они относятся к чисто формальной экономической теории коммерческого предприятия. Игнорирование проблем эффективности менеджеров и их развития, эффективности работников и отношений с ними, а также ответственности перед обществом быстро выразится во вполне материальных потерях в рыночном положении компании, лидерстве в области технологий, производительности и прибыли и в конечном счете приведет компанию к упадку. На первый взгляд кажется, что эти «нематериальные» цели настолько отличаются от всего, с чем экономисты (особенно современные экономисты-аналитики) привыкли иметь дело, что их совершенно невозможно оценить количественными показателями и интерпретировать. Однако это нельзя считать аргументом в пользу того, чтобы отказаться от рассмотрения этих целей.
   Уже то, что экономисты и бухгалтеры считают эти сферы практически нецелесообразными, поскольку они касаются принципов и ценностей, а не долларов и центов, делает их ключевыми для управления компанией и вполне материальными и практическими – и, по сути, столь же поддающимися измерению, как доллары и центы.
   Любое предприятие представляет собой сообщество людей, и его эффективность определяется эффективностью этих людей. А любое человеческое сообщество основывается на общепринятых правилах и должно символизировать единство на основе общих принципов. В противном случае оно оказывается парализованным, неспособным к действию, неспособным требовать от своих членов определенных усилий и получать результат.
   Если подобные соображения нематериальны, то задача менеджмента – прилагая целенаправленные усилия, сделать их материальными. Пренебрежение этими аспектами влечет за собой не только недееспособность бизнеса, но и возникновение проблем с сотрудниками (или по меньшей мере снижение производительности труда), а также наложение ограничений на деятельность компании со стороны общества по причине безответственного поведения ее руководителей. Как правило, этими факторами пренебрегают посредственные менеджеры, которые блюдут лишь собственные интересы, вместо того чтобы заботиться о благе компании. Таким менеджерам обычно не хватает широты кругозора, способности быть настоящими лидерами и умения предвидеть последствия своих поступков.

Как ставить перед компанией цели

   В действительности главная трудность состоит не в определении того, чего мы хотим добиться, а в умении ставить цели. А для этого существует только один эффективный способ: нужно выяснить, что будет измеряться в каждой сфере и какие критерии измерений придется использовать. От критерия измерения зависит, на что обращается внимание. Такой подход делает цели зримыми и вполне материальными. Все, что включается в измерения, становится актуальным; все, что из них исключается, выпадает из поля зрения и не берется в расчет. Психологи, например, даже придумали формулировку «Умственные способности измеряются тестом на определение умственных способностей», чтобы избежать возможных упреков в несовершенстве используемого ими инструментария. Однако родители и учителя, включая и тех, кто прекрасно осведомлен о сомнительном теоретическом фундаменте всех этих тестов интеллекта (IQ), склонны видеть этот самый показатель IQ каждый раз тогда, когда смотрят на маленькую Сьюзи. Подчас они до такой степени доверяют этим тестам, что за их показателями перестают видеть саму маленькую Сьюзи.
   К сожалению, критерии измерений, которые нам доступны в ключевых сферах коммерческого предприятия, зачастую вызывают еще меньше доверия, чем тесты IQ. Мы располагаем адекватными концепциями только для измерения рыночного положения компании. Для такой очевидной вещи, как прибыльность, у нас есть лишь «резиновая линейка», а инструментов, чтобы измерить, какой должна быть прибыльность предприятия, нет. Что же касается инноваций и, более того, производительности, то нам, пожалуй, известно лишь то, что должно быть сделано. Относительно других сфер, включая материальные и финансовые ресурсы, нам остается только делать заявления о намерениях, вместо того чтобы ставить цели и оценивать, насколько мы к ним продвинулись.
   К несчастью, тут нам приходится иметь дело с новой и практически неизученной проблемой. В американском бизнесе сегодня это одна из самых активных новых областей мысли, исследований и изобретений. Все больше компаний стараются определить свои ключевые сферы, обдумывают, что нужно измерять, разрабатывают инструменты измерения. Таким образом, уже через несколько лет наши знания о том, что нужно измерять, и способность делать это существенно расширятся. В конце концов, еще в 1930-е годы о рыночном положении компаний нам было известно гораздо меньше, чем сегодня о производительности и отношениях с персоналом. Относительная ясность представления о рыночной позиции компании была получена в результате упорного, сосредоточенного и творческого труда, а не как нечто само собой разумеющееся.
   Между тем мы, как правило, способны только составить «доклад о ходе работы», в котором отражается то, что предстоит сделать, а не достигнутый результат.

Положение компании на рынке

   Довольно часто менеджеры говорят: «Для нас не имеет значения, какая доля рынка принадлежит компании, если растет объем продаж». На первый взгляд, такое мнение кажется вполне разумным, но оно не имеет никаких оснований. Объем продаж сам по себе мало что говорит об эффективности, результатах или будущем компании. Объем продаж компании может расти, притом что в скором времени ей неминуемо грозит банкротство. Объем продаж может уменьшаться, притом что причина снижения кроется не в плохом маркетинге, а в том, что основное направление деятельности компании уже не перспективно. И чем скорее компания его изменит, тем лучше для нее.
   Из года в год производитель оборудования для нефтеперерабатывающей промышленности рапортовал об увеличении объемов продаж своей продукции. На деле же новое оборудование для заводов поставляли его конкуренты. Но поскольку купленное ранее у этой компании оборудование изнашивалось и постоянно требовало ремонта, объем продаж рос как на дрожжах – дело в том, что запасные части для оборудования обычно покупают у первоначального поставщика. Однако рано или поздно клиенты нашей компании устанавливали новое, более эффективное оборудование, предпочитая не тратить деньги на ремонт устаревшей и изношенной техники, и становились таким образом клиентами конкурентов. Над компанией нависла угроза банкротства, что в конце концов и произошло.
   Следует обратить внимание, что абсолютные показатели продаж сами по себе ни о чем не говорят, если оценивать их в отрыве от фактических и потенциальных рыночных тенденций; значение имеет непосредственно рыночная позиция. Компания, рыночная доля которой меньше определенного показателя, становится маргинальным производителем. Цены на ее продукт зависят от того, какие решения принимают более крупные поставщики. И в случае любого, даже незначительного экономического спада компании угрожает полное вытеснение с рынка конкурентами. Конкуренция обостряется. Сокращая товарно-материальные запасы, оптовые торговцы обычно отказываются от неходовых товаров. Покупатели тоже предпочитают приобретать наиболее популярные продукты. В период экономического кризиса объемы продаж маргинального поставщика могут снизиться настолько, что он будет не в состоянии обеспечивать необходимое гарантийное обслуживание. Уровень, ниже которого поставщик считается маргинальным, зависит от отрасли. В одной и той же отрасли этот уровень различается и в разных ценовых категориях, а также имеет региональные особенности. В любом случае оказаться в числе маргинальных производителей весьма опасно, желательно располагать хотя бы минимальной рыночной долей.
   И наоборот, неразумно превышать долю рынка, даже если нет антимонопольных ограничений. Лидерство, обеспечиваемое доминирующим положением на рынке, обычно усыпляет бдительность компании: монополисты терпят неудачу из-за самодовольства и самоуспокоенности, а не из-за общественного противодействия. Лидерство на рынке порождает внутри компании колоссальное сопротивление любым новшествам, затрудняя адаптацию к неизбежным переменам. К тому же почти всегда компания-монополист «складывает все яйца в одну корзину», что делает ее слишком уязвимой к экономическим колебаниям. Иными словами, выход за верхнюю и нижнюю границы рыночной доли чреват для бизнеса неприятными последствиями; хотя для большинства компаний первая угроза дает о себе знать в более отдаленном будущем.
   Чтобы ставить перед собой цели для обеспечения положения на рынке, компания должна исследовать свой рынок: кто ее клиент, что он покупает, что представляет для него ценность и какие его потребности еще не удовлетворены. На основе этого исследования компания должна проанализировать свой продукт в соответствии с тем, какие потребности клиентов он удовлетворяет.
   Все электрические конденсаторы выглядят одинаково, идентичны с технической точки зрения и сходят с одного конвейера. Однако с позиции рынка конденсаторы для новых радиоприемников отличаются от конденсаторов, используемых для замены в старых радиоприемниках, и, в свою очередь, и те и другие существенно отличаются от внешне неотличимых конденсаторов для телефонных аппаратов. Даже конденсаторы для ремонта радиоприемников могут представлять собой разные товары, если клиенты из южных регионов оценивают их по качеству защиты от термитов, а клиенты из северо-западных регионов – по устойчивости к высокой влажности.
   Для каждой «линейки» нужно определить рынок – его реальную емкость и потенциал, экономические и инновационные тенденции. Это делается исходя из понимания, что рынок клиентоориентирован; кроме того, учитываются прямые и непрямые конкуренты. Лишь при соблюдении этих условий можно ставить маркетинговые цели.
   Большинство компаний нуждается не в одной, а в семи четко выраженных маркетинговых целях.
   1. Желательная доля рынка существующих продуктов на нынешнем рынке, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.
   2. Желательная доля рынка существующих продуктов на новых рынках, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.
   3. Существующие продукты, от которых следует отказаться по технологическим причинам, из-за рыночных тенденций, ради улучшения ассортимента выпускаемых продуктов или согласно управленческому решению относительно того, каким должен быть бизнес компании.
   4. Новые продукты, требующиеся на существующих рынках: их количество и свойства, объем в денежном выражении и доля рынка, которую они должны завоевать.
   5. Новые рынки, которые должны формироваться новыми продуктами, в денежном и процентном выражении.
   6. Сеть дистрибуции, необходимая для достижения поставленных маркетинговых целей, и соответствующая ценовая политика.
   7. Цель обслуживания, определяющая, в какой мере продукт компании, сеть продаж и обслуживания обеспечивают клиента тем, что он считает ценностью.
   Цель обслуживания должна по меньшей мере соответствовать целям, устанавливаемым для удержания конкурентного положения на рынке. В том же, что касается обслуживания, этого недостаточно, поскольку обслуживание – самый простой и удобный способ сформировать у клиентов лояльность и чувство удовлетворенности. Качество обслуживания нельзя оценивать на основе предположений менеджмента или дружеских разговоров «большого начальства» с самыми важными клиентами. Для этого следует регулярно проводить объективные опросы покупателей.

   В крупной компании это может быть ежегодный опрос клиентов. Например, General Motors сделала много в этом направлении, чем в немалой степени и объясняется ее успех. В небольшой компании тех же результатов можно добиться по-другому.
   В одной из преуспевающих оптовых компаний по продаже оборудования и расходных материалов для больниц два топ-менеджера, президент и председатель совета директоров, ежегодно наносили визиты примерно двумстам из шестисот клиентов компании. У каждого клиента они проводили целый день. В ходе этих визитов они не пытались продать что-либо, более того, в это время они вообще отказывались принимать заказы. Обсуждались лишь проблемы и потребности клиентов, которых просили высказать критические замечания о продуктах и качестве обслуживания в компании. Проведение ежегодного опроса клиентов высшее руководство считает своей первостепенной задачей. Возможно, поэтому за последние двенадцать лет компания выросла в восемнадцать раз.

Инновации

   В любом бизнесе существует два вида инноваций: инновации в продуктах и услугах и инновации профессиональных навыков и умений, необходимых для производства продуктов или оказания услуг. Инновации возникают в ответ на потребности рынка и клиента (как говорится, необходимость – мать изобретения) либо в результате работы исследователей, мыслителей и специалистов-практиков в ходе совершенствования навыков и знаний в учебных аудиториях и исследовательских лабораториях.
   Самое сложное при постановке инновационных целей – прогнозировать последствия и значимость разных инноваций. Технологическое лидерство, безусловно, желательно, особенно если термин «технология» используется в прямом значении, как мастерство, искусство или умение в любой организованной человеческой деятельности. Но как определить, что важнее – сотня небольших, но находящих немедленное применение усовершенствований в упаковке продукта или одно фундаментальное открытие в области химии, которое после десяти лет упорного труда в корне изменит характер всего бизнеса? Универсальный магазин и фармацевтическая компания ответят на этот вопрос по-разному; впрочем, и две разные фармацевтические компании тоже могут ответить на него по-разному.
   Таким образом, инновационные цели никогда не могут быть столь же ясными и четко направленными, как маркетинговые. Чтобы определить эти цели, менеджменту сначала нужно получить прогноз потребностей в инновациях, необходимых для достижения маркетинговых целей, с учетом имеющихся продуктовых линеек, существующих и новых рынков, а также, как правило, потребности в обслуживании. Далее следует оценить, какие обстоятельства возникли, и могут возникнуть, вследствие технологических достижений во всех аспектах данного бизнеса и во всех его видах деятельности. Эти прогнозы подразделяются на два вида: краткосрочные, включающие вполне конкретные изменения, воплощение уже внедренных инноваций, и долгосрочные, касающиеся изменений, которые только могут произойти.
   Ниже перечислены инновационные цели типичного бизнеса.
   1. Новые продукты, необходимые для достижения маркетинговых целей.
   2. Новые продукты, нужда в которых возникнет из-за технологических перемен, приводящих к устареванию существующих продуктов.
   3. Усовершенствование продуктов, необходимое как для достижения маркетинговых целей, так и для того, чтобы предвидеть ожидаемые технологические перемены.
   4. Новые процессы и усовершенствование старых, необходимые для достижения маркетинговых целей, например усовершенствование производственного процесса в целях обеспечения определенного уровня цен.
   5. Инновации и усовершенствования во всех основных областях деятельности – в бухгалтерском учете и разработке продуктов, делопроизводстве и трудовых отношениях, – необходимые для применения новых знаний и методов работы.

   Менеджменту не стоит забывать, что внедрение инноваций происходит медленно. Многие компании обязаны своим нынешним лидирующим положением целому поколению, которое работало ради будущего примерно четверть века назад. Многие малоизвестные сегодня компании, активно внедряющие инновации, завтра станут лидерами в своих отраслях. Преуспевающая компания всегда рискует самодовольно растратить инновационный «жирок», накопленный предшествующим поколением. Поэтому нужно использовать какие-то показатели, отражающие уровень ее активности и успеха в инновационной сфере.
   Оценка деятельности компании за последние десять лет ее деятельности хорошо отражает эту тенденцию. Соизмеримы ли инновации во всех основных областях деятельности с положением компании на рынке? Если нет, значит, компания паразитирует на прошлых достижениях и проедает свой инновационный капитал. Создала ли компания адекватные источники инноваций на будущее, или в этом смысле она полностью зависит от работы других организаций – университетов, компаний (возможно, зарубежных) – и не может отвечать требованиям завтрашнего дня?
   Сознательный акцент на инновациях особенно необходим в областях, где технологические изменения малозаметны. В фармацевтической компании или в компании, выпускающей синтетические органические вещества, каждый знает, что их успех и выживание зависят от способности каждые десять лет заменять три четверти своего ассортимента совершенно новыми продуктами. Но многие ли сотрудники страховой компании понимают, что рост и, возможно, даже выживание компании зависят от разработки новых форм страхования, внесения изменений в существующие формы и постоянного поиска новых, лучших и более дешевых способов продажи страховых полисов и удовлетворения страховых требований? Чем менее заметные и впечатляющие технологические изменения происходят в том или ином бизнесе, тем больше опасность окостенения организации в целом. И тем важнее в этом случае делать акцент на инновациях.
   Может показаться, что подобные цели нужны лишь крупным компаниям, таким как General Electric или General Motors, но вовсе не обязательны для малого бизнеса. В самом деле, небольшая компания меньше нуждается в полном и детальном анализе своих потребностей и целей, но это означает только то, что в малом бизнесе легче ставить инновационные цели, а не то, что его потребность в инновационных целях меньше. Руководители небольших компаний, с которыми я лично знаком, утверждают, что сравнительная простота планирования инноваций – одно из главных преимуществ небольших предприятий. Президент одной из таких компаний – производителя контейнеров с объемом продаж немного меньше десяти миллионов долларов – говорит: «Небольшая компания достаточно близка к рынку, поэтому она быстрее узнает, какие новые продукты ему требуются. А штат ее разработчиков слишком мал, чтобы во всем полагаться только на себя. Они понимают, что не в состоянии сделать сами, поэтому внимательно присматриваются и прислушиваются ко всему, что происходит вокруг, и берут на заметку любые новинки, которыми можно воспользоваться».

Производительность и «добавленная стоимость»

   Все компании используют для производства в основном одни и те же ресурсы. За исключением достаточно редко встречающихся монополий, компании отличаются друг от друга только качеством управления на всех уровнях. И единственный способ оценить этот важнейший фактор – измерить производительность, которая как раз и показывает, насколько эффективно используются ресурсы и какую прибыль это приносит.
   Сравнение коэффициентов доходности Chrysler и General Motors, столь дорогое сердцу экономистов Уолл-стрит, по сути, лишено смысла. General Motors сама производит большую часть узлов и деталей автомобиля; компания закупает только корпус, колеса и тормозную систему. Chrysler до недавнего времени занималась только сборкой, не производя ничего, кроме двигателя, который является лишь частью автомобиля. Эти две компании принципиально различаются с точки зрения производственного процесса, хотя обе продают готовые автомобили. В General Motors большую часть цены автомобиля составляет плата за труд работников компании; Chrysler же большую часть цены возвращает независимым поставщикам. Прибыль General Motors на 70 процентов состоит из работы и риска, составляющие у Chrysler лишь 40 процентов. Очевидно, что коэффициент прибыльности General Motors гораздо больше. Но насколько? Только анализ производительности, показывающий, насколько эффективно компании используют ресурсы и какую прибыль они при этом извлекают, показывает, какая компания управляется эффективнее.
   Оценивать производительность необходимо еще и потому, что постоянное повышение производительности – одна из главных задач менеджмента. Это весьма трудная задача, поскольку производительность представляет собой оптимальный баланс между множеством факторов, из которых не многие поддаются определению и четкому измерению.
   Пока еще мы не располагаем подходящим критерием измерения производительности. Лишь в последние годы нам удалось найти основное понятие, которое позволяет определить, что именно нужно измерять. Экономисты называют это «добавленной стоимостью».
   Добавленная стоимость – это разница между валовым доходом, полученным от продажи продуктов, и суммой затрат на покупку сырья и услуги поставщиков. Иными словами, добавленная стоимость включает стоимость всей работы, выполненной компанией, и все вознаграждение, полученное за эту работу. В ней учитываются все ресурсы, вложенные в конечный продукт компанией, и оценка ее усилий с точки зрения рынка.
   Добавленная стоимость никоим образом не универсальное средство от всех бед. Для анализа производительности ее можно использовать только в том случае, если распределение затрат, в совокупности составляющих количественные показатели, значимо с экономической точки зрения. Для этого может потребоваться серьезное реформирование системы бухгалтерского учета, используемых количественных показателей и методов. Придется отказаться от традиционных методов, таких как равномерное распределение накладных расходов в процентном выражении, делающее невозможным реалистичный анализ затрат. Нужно продумать, с какой целью мы собираемся делать амортизационные отчисления – плата за использование капитала, измерение износа оборудования или обеспечение его замены в случае необходимости? Норма амортизационных отчислений, установленная методом тыка, для этого не подходит. Иначе говоря, бухгалтерская информация должна быть переориентирована на потребности менеджеров, управляющих компанией, а не основываться на требованиях налоговых инспекторов и банкиров или на бабушкиных сказках, которые инвесторам рассказывают аналитики, изучающие деятельность их компаний.
   Добавленная стоимость не измеряет производительность, определяемую балансом функций или организационной структуры, поскольку это качественные, а не количественные факторы; тогда как добавленная стоимость исключительно количественный критерий. В то же время качественные факторы относятся к числу важнейших факторов производительности.
   Однако с учетом этих ограничений добавленная стоимость впервые дает возможность провести рациональный анализ производительности и ставить цели для ее повышения. В частности, она позволяет применять новые инструменты для систематической оценки производительности, например, такие математические методы, как исследование операций и «теория информации». Все эти методы предназначены для выработки альтернативных вариантов действий и прогнозирования возможных последствий. Проблема производительности в любом случае состоит в рассмотрении множества альтернативных комбинаций различных ресурсов и поиске стратегии, обеспечивающей максимальный результат при минимальных затратах и усилиях.
   Таким образом, теперь нам будет легче решать основные проблемы производительности.
   Когда, где и при каких условиях замена основных фондов физическим трудом способна повысить производительность? Как отличить полезные накладные расходы, которые позволяют уменьшить количество усилий, от паразитических, лишь увеличивающих издержки? Как лучше распорядиться временем? Каков оптимальный ассортимент продукции? Для ответа на все эти вопросы нам не придется строить догадки, потому что мы можем находить правильные ответы с помощью системы методов.
   Концепция добавленной стоимости четко показывает, какими должны быть цели для повышения производительности.
   1. Увеличить удельный весь добавленной стоимости в объеме совокупного дохода в рамках существующего производственного процесса. Таким образом, главная цель – способ наиболее эффективного использования исходных материалов (сырья) и услуг, приобретаемых у поставщиков.
   2. Увеличить долю прибыли в структуре добавленной стоимости, поскольку это означает, что компании удается повысить производительность своих ресурсов.

Материальные и финансовые ресурсы

   И все же материальные и финансовые ресурсы слишком важны, чтобы не уделять им должного внимания. Любая компания, занимающаяся производством, должна обеспечивать себя материальными ресурсами и поддерживать постоянство поставок. Предприятию необходимы материальные средства производства: заводы, офисные помещения, станки и оборудование. Разумеется, предприятию нужны также финансовые ресурсы. В страховой компании это может называться инвестиционным менеджментом, который даже более важен для нее, чем маркетинг или инновации. Для оптового продавца игрушек главное – получить сезонный кредит. Ни одна компания не может нормально работать, если не обеспечит себя необходимыми финансовыми ресурсами. Ставить цели, не имея финансовых ресурсов, – все равно что поставить в духовку жаркое и не включить ее. Сегодня слишком часто решения, касающиеся физических ресурсов, материально-технической базы производства и обеспечения капиталом, принимают быстро, наспех, а не после тщательного обдумывания.
   Одна крупная железнодорожная компания тратит массу времени и огромные суммы денег на прогнозирование грузооборота и пассажирских перевозок. Но решение потратить 10 миллионов долларов на покупку нового оборудования было принято на собрании совета директоров без убедительных данных, показывающих, какую прибыль принесет эта инвестиция и так ли она необходима. Самым веским доводом в ее пользу оказалось обещание финансового директора получить эти деньги по низкой процентной ставке.
   Замечательным исключением в отношении материальных ресурсов можно назвать дальновидную политику восстановления лесов, проводимую американской целлюлозно-бумажной компанией Crown-Zellerbach. Задача этой политики – обеспечить поставки древесины ради успешной работы компании в будущем. Поскольку одно дерево растет примерно 50 и более лет, своевременное восстановление порубок невозможно без текущего инвестирования капитала, которое принесет отдачу не ранее чем через полвека. А поскольку компания рассчитывает на стремительный рост потребления продукции целлюлозно-бумажного производства, то простого воспроизводства лесов недостаточно. Вместо каждого дерева, срубленного сегодня, нужно посадить два, которые можно будет использовать через 50 лет.
   Немногие компании сталкиваются с проблемой поставок такого масштаба, как Crown-Zellerbach. Но те, кому приходится с этим сталкиваться, осознают ее важность. Все крупные нефтедобывающие компании занимаются разведкой новых месторождений нефти. Крупные сталелитейные компании тоже стараются наладить систематический и плановый поиск новых месторождений. Впрочем, среднестатистические предприятия еще не привыкли заботиться о завтрашних поставках материальных ресурсов. Например, немногие крупные розничные компании развивают направление деятельности, сопоставимое с плановой и систематической разработкой «источников», которое занимает столь важное место в работе Sears. А когда Ford Motor объявила о намерении систематически находить поставщиков для своих новых сборочных заводов на Западном побережье, торговый агент одной крупной производственной компании счел это «радикальной инновацией». Любая компания – производственная, оптовой или розничной торговли, коммунального хозяйства или транспортная – должна всесторонне продумать проблему обеспечения материальными ресурсами и выработать основные решения.
   Следует ли компании рассчитывать на одного поставщика основного сырья, деталей или продуктов? В этом есть определенные преимущества: при оптовых закупках можно получить скидку; в период дефицита крупного постоянного покупателя обслуживают в первую очередь; тесные отношения позволяют рассчитывать на более удачный дизайн упаковки или более тщательный контроль качества. Или же лучше обеспечить себе нескольких поставщиков одного и того же сырья? В этом случае компания приобретает большую независимость. Это минимизирует вероятность вынужденной приостановки работы предприятия из-за забастовки у единственного поставщика и даже обеспечивает более низкие закупочные цены в результате конкуренции между несколькими поставщиками. Например, производитель хлопкового текстиля должен решить, следует ли ему пытаться прогнозировать колебания на рынке хлопка или постараться подстроить свою закупочную политику под колебания цен на хлопок, ориентируясь на средние цены, и тому подобное.
   Какое бы решение ни было принято, компании нужно обеспечить себя материальными ресурсами производства ради обеспечения положения на рынке и внедрения инноваций.
   Не менее важно разумно планировать материальную базу производства. Тем не менее многие компании относятся к этому вопросу еще легкомысленнее, чем к планированию поставок материальных ресурсов. Немногие промышленные компании знают, когда следует прекратить ремонт старого завода и начать строительство нового, когда заменять станки и инструменты, когда строить новое офисное здание. Издержки при использовании устаревшего оборудования обычно незаметны. В бухгалтерской отчетности, например, устаревшие средства производства могут выглядеть довольно прибыльными, потому что вследствие амортизации их стоимость оказывается списанной до нуля; при этом создается впечатление, будто эксплуатация такого оборудования не влечет за собой никаких затрат. Конечно, большинство менеджеров отдают себе отчет в том, что это заблуждение, однако им не так уж легко не поддаться очарованию этих арифметических трюков.
   Разумеется, как недопоставка материальной базы, так и ее избыток чрезвычайно опасны. Недопустимо импровизировать с материальными средствами производства – их нужно планировать.
   Для решения этой задачи сегодня есть все необходимые инструменты. В основном они разработаны экономистом из Колумбийского университета Джоэлом Дином[14]. Эти инструменты достаточно просты и позволяют любому предприятию – большому или малому – решить, какие производственные мощности и оборудование требуются ему для достижения основных целей, а также спланировать поставку этих средств производства.
   Для этого, конечно, необходим бюджет капиталовложений. И тут возникают следующие вопросы: какой капитал (и в какой форме) нам нужен и где его взять?
   Компании по страхованию жизни определили размер необходимого капитала на долгий срок. Они знают, что каждый год им нужно получать определенную сумму денег для удовлетворения страховых требований клиентов. Эти деньги должны поступать из дохода, получаемого на инвестирование резервных средств. Поэтому они планируют минимальную норму прибыли на эти инвестиции. По сути, «прибыль» в страховой компании – не что иное, как разница между доходами от инвестиций и запланированными минимальными выплатами по страховым случаям.
   В качестве других примеров планирования капитальных ресурсов можно назвать компании General Motors, DuPont, Chesapeake и Ohio Railroad. Компания American Telephone and Telegraph, как указывалось выше, считает эту задачу заслуживающей самого пристального внимания со стороны одного из членов высшего руководства компании.
   Но в целом топ-менеджмент не особенно заботится о поступлении капитала до тех пор, пока у компании не возникнут финансовые сложности. Однако в таких случаях очень часто бывает уже поздно менять что-то в лучшую сторону. Такие важные вопросы, как следует ли привлекать капитал из внутренних источников (путем самофинансирования), заимствовать ли капитал на долгосрочной или краткосрочной основе или выпустить акции, не только требуют тщательного продумывания и анализа, но во многом определяют, какие нужны капитальные затраты. Принятые решения влияют на такие важные для компании аспекты, как ценовая и налоговая политика, дивиденды, а также политика амортизационных отчислений. Не ответив на эти вопросы заранее, компания может растратить имеющиеся у нее средства на менее важные инвестиции и впоследствии, когда придется изыскивать капитал для жизненно важных вложений, она окажется не в состоянии его найти. Неспособность очень многих, в том числе некоторых крупных и, по общему мнению, хорошо управляемых компаний, тщательно продумать способы привлечения капитала и поставить в связи с этим определенные цели приводила к прекращению роста и сводила на нет блестящую работу менеджеров в области маркетинга, инноваций и производительности.

Каким должен быть уровень прибыльности

   Во-вторых, это «премия за риск», которая покрывает расходы на ведение бизнеса: возмещение основного капитала, моральный износ оборудования, рыночный риск и неопределенность[15]. С этой точки зрения такого понятия, как прибыль, не существует; есть лишь «расходы на ведение бизнеса» и «расходы, позволяющие продолжать заниматься бизнесом». Задача же компании заключается в получении прибыли для оплаты «расходов, позволяющих продолжать заниматься бизнесом»; а это удается далеко не всем.
   И наконец, в-третьих, прибыль гарантирует поступление капитала для инноваций и расширения деятельности компании в будущем – либо прямо, благодаря самофинансированию из доходов, удерживаемых на предприятии, либо косвенно, через стимулирование притока капитала извне в той форме, какая в наибольшей степени подходит для целей компании.
   Ни одна из этих трех функций прибыли не имеет никакого отношения к максимизации прибыли, о которой так любят рассуждать экономисты. В действительности все эти три функции очерчивают минимальную прибыль, необходимую для выживания и развития компании. Таким образом, цель, задаваемая уровнем прибыльности, измеряет не максимальную прибыль, которую может получить компания, а минимум, который она должна заработать.
   Проще всего подсчитать этот минимум, сосредоточившись на последней из трех функций прибыли – способе привлечения нового капитала. Необходимую норму прибыли легко определить – это ставка рынка заемных средств для желаемого типа финансирования. В случае самофинансирования получаемая компанией прибыль должна быть не меньше этой ставки. Это позволит не только обеспечить доходность ранее вложенных в бизнес инвестиций, но и получить дополнительные средства для новых капиталовложений.
   Сегодня американские компании ставят цели достижения определенной прибыльности в основном исходя из расчета минимальной прибыли. Когда какой-нибудь бухгалтер говорит: «Мы стремимся к тому, чтобы прибыль на собственный акционерный капитал составляла 25 процентов до уплаты налогов», он имеет в виду, что 25-процентная доходность до уплаты налогов – это минимум, который требуется компании для привлечения необходимых инвестиций (из внешних и внутренних источников) по цене, которую она способна заплатить.
   Это разумная цель. И то, что все больше компаний ее принимают, означает огромный шаг вперед. Она принесет еще больше пользы, если внести несколько простых, но важных уточнений. Во-первых, как отмечал Джоэл Дин[16], прибыльность всегда должна учитывать временной фактор. Прибыльность как таковая лишена смысла и способна лишь вводить в заблуждение, если мы не знаем, в течение скольких лет можно рассчитывать на получение данной прибыли. Значит, следует указывать ожидаемую на протяжении всего жизненного цикла инвестиций общую прибыль, приведенную к текущей стоимости в денежном выражении, а не годовую норму прибыли. Этот метод используется фондовым рынком при подсчете нормы прибыли облигаций и ценных бумаг; собственно, такой подход к прибыли – это подход с точки зрения финансового рынка. С помощью этого метода мы также преодолеваем самый большой недостаток традиционной системы бухгалтерского учета – суеверное представление о том, что календарный год имеет какой-либо экономический смысл и значение. Мы никогда не добьемся рационального управления компанией, пока не освободимся от того, что президент одной компании (между прочим, в прошлом бухгалтер) называет «ничем не оправданной тиранией отчетного периода».
   Во-вторых, мы всегда должны учитывать норму прибыли как средний показатель всех удачных и неудачных лет. Компания может стремиться к получению 25-процентной прибыли до уплаты налога, но если ее можно заработать в удачном для компании году, то вряд ли стоит рассчитывать на такой же результат на протяжении всего жизненного цикла инвестиции. В удачные годы нам может понадобиться получить 40 процентов прибыли, чтобы обеспечить в среднем 25 процентов на протяжении десятка лет. И мы должны знать, сколько нужно получать, чтобы обеспечить желаемый средний результат.
   Сегодня для этой цели есть инструмент. Это анализ точки безубыточности. Лучшее описание этого метода можно найти в книге Раутенштрауха и Вильерса The Economics of Industrial Management («Экономика промышленного менеджмента») (New York: Funk and Wagnall’s, 1949). Метод позволяет с достаточной точностью прогнозировать диапазон прибыльности при разных экономических условиях, особенно если скорректировать этот анализ таким образом, чтобы учитывать изменения как в объеме производства, так и в цене.
   Для малого и простого бизнеса концепция минимальной прибыльности, наверное, подходит. Однако для крупных предприятий ее недостаточно, поскольку ожидаемая норма прибыли здесь лишь один из факторов. Другой фактор – это мера риска для бизнеса. Любая инвестиция может принести 40 процентов прибыли до уплаты налога, но при этом существует и 50-процентный риск неудачи. Чем такое капиталовложение лучше другого, которое обеспечивает 20 процентов прибыли до уплаты налога при практически полном отсутствии риска?
   Ставить цель получить 25 процентов прибыли до уплаты налога можно для тех инвестиций, которые уже сделаны. Но, делая новые капиталовложения, менеджеры должны ориентироваться на соотношение между ожидаемой прибылью после вычета всех расходов (включая расходы на возмещение капитала) и предполагаемым риском, равное 1,5 к 1, 1,33 к 1 или 1,25 к 1. В противном случае невозможно выработать разумную политику инвестирования капитала. А без такой политики, особенно когда это касается крупной компании, о реальном бюджете не может быть и речи.
   Разумная политика инвестирования капитала необходима для эффективной децентрализации управления, поскольку без этого высшее руководство всегда будет управлять подразделениями компании по наитию, произвольно выделяя им капитал или лишая его и сосредоточивая в своих руках все управление финансовыми средствами. Децентрализация – необходимое условие эффективного управления: без нее менеджерам низшего звена будет казаться, что их лучшие идеи безвозвратно теряются в бюрократическом лабиринте.
   Разумная политика инвестирования капитала направляет управленческие решения, указывая менеджерам, каким способам достижения целей в области маркетинга, инноваций и производительности следует отдать предпочтение. Она заставляет руководителей осознавать, какие они берут обязательства, принимая решения. То, что менеджерам наших компаний до сих пор удавалось управлять бизнесом без такой политики, можно назвать невероятным подвигом сродни возвращению Лейфа Эриксона[17] в Винланд через Атлантический океан без карты, компаса и секстанта.
   Политика инвестирования капитала должна основываться на надежной и взвешенной оценке соотношения между прибылью и рисками. Это не статистические риски, подобно шансу выиграть в казино или средней продолжительности жизни страхового агента, которые можно вычислить. Лишь один из четырех видов «затрат, позволяющих продолжать заниматься бизнесом» представляет собой статистический риск – восстановление средств производства. Неслучайно только им оперируют как затратами, называемыми по-разному: восстановительной стоимостью, амортизацией или амортизационными отчислениями. Остальные три (каждый из которых подвержен более серьезному риску, чем первый) невозможно предсказать на основе прошлых событий, то есть они статистически непредсказуемы. Эти риски связаны с новыми, беспрецедентными событиями в будущем.
   Тем не менее сегодня мы можем определять эти риски посредством вероятностных прогнозов – правда, с довольно большой допустимой погрешностью. Несколько компаний уже делают кое-что в этом направлении, но систематической работой еще предстоит заняться.
   Однако по-настоящему сложно решить не то, что именно следует измерять, а то, что использовать в качестве критерия. Прибыль, выраженная в процентах от продаж (очень популярный показатель в американском бизнесе), не подходит, поскольку не указывает, насколько чувствителен продукт или компания к изменениям экономической ситуации. Это можно сделать только с помощью анализа точки безубыточности.
   Вычислять прибыль на инвестированный капитал, пожалуй, имеет смысл, но этот показатель, наверное, худший из всех возможных, потому что он напоминает эластичную резиновую ленту, которую можно растягивать бесконечно. Что такое инвестированный капитал? Разве доллар, инвестированный в 1920 году и в 1950 году, – это одно и то же? Должен ли капитал определяться бухгалтерами как первоначальные денежные средства за вычетом амортизации? Или он должен определяться экономистами как способность производить материальные блага в будущем, приведенная по процентным ставкам рынка заемных средств к текущей стоимости?
   Ни одно из этих определений не удовлетворяет нас полностью. Определение бухгалтера не учитывает изменений в покупательной способности денег и технологиях, а также не позволяет оценить эффективность компании потому, что не учитывает рисков разных компаний, не позволяет сравнивать между собой разные виды бизнеса, разные подразделения одной компании, старые и новые заводы и так далее. И главное – оно поощряет использование устаревшего оборудования. После того как оборудование устаревает до такой степени, что его стоимость снижается до нуля, в бухгалтерских отчетах оно начинает выглядеть гораздо более рентабельным, чем новое, которое вообще-то требует гораздо меньших затрат. Это справедливо даже в период дефляции.
   Концепция инвестированного капитала, предлагаемая экономистами, лишена всех этих недостатков. С теоретической точки зрения она безупречна. Но ее нельзя применять на практике. Практически невозможно вычислить, какой будет способность к производству материальных благ в будущем какой-либо сегодняшней или прошлой инвестиции. Приходится учитывать слишком большое количество переменных, которое не по силам обработать даже самому совершенному в наши дни «электронному мозгу». Слишком уж много здесь неизвестных величин.
   В силу всех этих причин многие управленцы и бухгалтеры сейчас склоняются к компромиссу. Они определяют инвестированный капитал как сумму, необходимую сегодня для создания новой компании, строительства нового завода и закупку нового оборудования с такой же производственной мощностью, как у компании, старого завода и оборудования, приобретенных ранее. Теоретически у такого подхода есть недостатки: например, в период экономической депрессии, когда цены на новое оборудование и стоимость строительства относительно низки, его использование приводило бы к значительному искажению прибыльности. Но главные трудности лежат в плоскости практики, поскольку очень нелегко делать предположения относительно восстановления средств производства, не говоря уж о невысокой надежности этих предположений: даже незначительные изменения в предполагаемой основе приведут к серьезным расхождениям в конечных результатах.
   Иными словами, по-настоящему адекватного метода до сих пор нет. Возможно, разумнее было бы не заниматься поисками идеального метода, а взять на вооружение простейший способ, определить его недостатки и научиться учитывать самые серьезные из них. Поэтому я и решил высказаться в пользу метода, далеко не самого совершенного с теоретической точки зрения, – измерение прибыльности путем сопоставления чистой прибыли (после амортизационных отчислений, но до выплаты налогов) с первоначальными инвестициями по их начальной стоимости, то есть до амортизации. В периоды инфляции стоимость первоначальных инвестиций корректируется с учетом роста издержек. В периоды дефляции (данный метод еще требует проверки в такие периоды) стоимость первоначальных инвестиций соответственно уменьшается. В таком случае каждые три – пять лет мы будем получать одинаковую величину инвестиций в примерно сопоставимом денежном выражении, какой бы ни была дата первоначального инвестирования или покупательная способность денег. Правда, тут еще далеко не все ясно, и мне нечего возразить моему другу, который утверждает, что это ничуть не лучше попытки нарисовать картину на проржавевшем куске жести. В защиту этого метода я могу привести лишь его простоту. К тому же он настолько «сырой», что вряд ли кто-нибудь из менеджеров сможет всерьез рассчитывать на его точность: ведь, подобно всем другим показателям «прибыли на инвестированный капитал» (как бы они ни были получены), даже в лучшем случае он представляет собой всего лишь грубую прикидку.

Остальные ключевые сферы

   Очевидно, что эффективность и результаты, достигнутые в этих сферах, невозможно выразить количественно, так как они связаны с людьми. А поскольку каждый человек уникален, невозможно просто складывать или вычитать людей. Нам нужны качественные стандарты, суждения, а не цифры, оценки, а не измерения.
   Определить, какие цели нужно ставить в сфере развития управленческого персонала, не так уж сложно. Любой компании, если она намерена продолжать успешно работать и оставаться прибыльной, необходимо, чтобы ею руководили на основе поставленных целей и самоконтроля, чтобы планировалась работа, поддерживался моральный дух управленческой организации, была выбрана подходящая организационная структура, а также обеспечивалась подготовка будущего поколения менеджеров. После того как цели сформулированы, всегда можно определить, достигаются они или нет. И рассмотрение принципов менеджмента в главе 13, несомненно, позволит определить существенные недостатки управления.
   Никто, кроме руководителей конкретной компании, не может решить, какими должны быть ее цели в области социальной ответственности. Как сказано в заключительной главе этой книги, эти цели, хоть они и предельно ясные, нужно формулировать исходя из социальных и политических условий, которые влияют на каждую конкретную компанию и на которые она тоже влияет, а также из представлений о них менеджмента этой компании. Именно это обусловливает важность данной сферы; здесь менеджеры преодолевают ограниченность узкого мирка своего бизнеса и участвуют в делах общества, осознавая при этом личную ответственность за ситуацию в нем. Но главная цель у всех компаний общая – стремиться делать все, что приносит пользу обществу, способствуя его развитию и благополучию, а также приносит процветание и прибыль компании.
   Гораздо сложнее ставить цели, касающиеся эффективности работников и отношения их к своим обязанностям. Дело не в том, что эта область «нематериальна». Она более чем материальна, но мы до сих пор слишком мало знаем о ней, поэтому руководствуемся в основном предрассудками, догадками и лозунгами, а не знаниями.
   Всесторонне обдумать проблемы в этой сфере и предложить разумные критерии – вот одна из важнейших задач для менеджмента. Цели в этой области должны включать установление правильных отношений с профсоюзами. Если бы в этой книге описывалось индустриальное общество, то профсоюзам было бы отведено в ней заметное место (в этом легко убедиться, прочитав мою книгу New Society [ «Новое общество»]). В настоящей книге тема профсоюзов затрагивается лишь потому, что это одна из многих внешних групп и сил, с которыми менеджменту приходится иметь дело (например, поставщики). Но это очень влиятельная внешняя сила. Выставляя компании непомерные требования повышения заработной платы, профсоюзы могут нанести ей огромный урон, а проводя забастовку, могут лишить руководителей контроля над компанией. Таким образом, менеджерам любой компании, в которой действует профсоюз, необходимы четкие долгосрочные цели, касающиеся выстраивания ее отношений с профсоюзами. Если же инициатива в вопросах трудовых отношений будет полностью отдана профсоюзам, то об эффективном управлении компанией не может быть и речи.
   К сожалению, именно так действовало руководство очень многих американских компаний в 1920–30-е годы: они полностью отдали инициативу профсоюзам. Как правило, эти руководители даже не знали, каких требований можно ожидать от профсоюзов. Зачастую они плохо представляли себе, что такое профсоюз, как он ведет себя и почему он ведет себя тем или иным образом. Когда руководителям компании сообщали, что профсоюз собирается выдвинуть определенные требования, они попросту игнорировали эту информацию. По мнению руководства, требования не могут быть выдвинуты по той простой причине, что руководство считает их совершенно необоснованными. Когда же требования все-таки выдвигались, менеджеры называли их «невыполнимыми» и «безусловно, ведущими к краху» компанию, если не всю нашу систему свободного предпринимательства. Через три дня (а может, через три года) менеджмент сдавался, принимая эти требования, и в совместном с профсоюзным лидером заявлении называл достигнутое соглашение «важной вехой в демократических трудовых отношениях». Такой подход нельзя назвать управлением – это скорее отказ от управления, сложение полномочий.
   В этой книге мы не станем рассматривать, какие именно цели в отношениях с профсоюзом должно ставить руководство компании. Но ясно одно: эти цели должны быть направлены на возвращение инициативы менеджменту. Следовательно, менеджерам нужно понимать, как действует профсоюз и почему он действует тем или иным образом. Руководство должно знать, какие требования может выдвинуть профсоюз и почему. По сути, оно обязано предвидеть эти требования, чтобы их принятие впоследствии пошло на пользу предприятию или хотя бы не нанесло ему вреда. И главное – руководству нужно учиться выдвигать требования самому, поскольку если их будет выдвигать только профсоюз, то менеджмент будет оставаться пассивным, растерянным, слабым партнером в отношениях с ним.
   Отношения с профсоюзами, какими бы важными они ни были, лишь малая и второстепенная часть работы менеджеров по управлению работой и работником. Тем не менее мы не знаем, может ли то, что поддается измерению: текучесть кадров, количество прогулов по неуважительным причинам, безопасность труда, число обращений в медпункт компании, количество подаваемых рационализаторских предложений, обращения в администрацию с жалобами, отношение работников к администрации компании и тому подобное, – влиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае все эти показатели будут лишь поверхностными индикаторами. Тем не менее ими можно пользоваться (и в некоторых компаниях так и поступают) для формирования индекса отношения к персоналу. Несмотря на то что мы можем лишь догадываться, что именно измеряет такой индекс, систематические попытки выяснить, что же на самом деле происходит в рабочей среде, по меньшей мере фокусируют внимание руководства компании на том, что оно может и должно делать для своих подчиненных. Пусть это только полумера, но она напоминает менеджерам об их ответственности за работников и их работу. Конечно, это вряд ли можно назвать даже полумерой (скорее признанием своего неведения), которую нужно заменить реальными целями, основанными на знании.

«Жизненный цикл» целей

   Это зависит от природы конкретного бизнеса. Например, производитель готовой одежды «отдаленным будущим» считает распродажу на следующей неделе. Для построения большой паровой турбины понадобится четыре года, и еще два уйдет на ее монтаж; следовательно, для предприятия, занимающегося изготовлением паровых турбин, «ближайшим будущим» могут быть шесть лет. А компании Crown Zellerbach приходится сегодня высаживать деревья, которые вырастут лишь через пятьдесят лет.
   Для разных направлений деятельности выделяются разные временные горизонты. На создание маркетинговой организации уйдет по меньшей мере пять лет. Инновации в инженерных разработках или химической промышленности, внедренные сегодня, вряд ли скажутся на результатах маркетинга и прибыли раньше, чем через пять лет. А вот, по мнению опытных менеджеров по продаже, результаты проведения кампании по стимулированию продаж должны проявиться не позже, чем через шесть недель. «Конечно, некоторые продукты приобретают популярность у покупателей несколько позже, – сказал однажды один из таких менеджеров. – Но большинство продуктов, которые не вызвали интереса покупателей в течение шести недель, не вызовут его никогда».
   Это означает, что при постановке целей менеджменту необходимо сбалансировать ближайшее будущее (предстоящие два-три года) с более отдаленным будущим (пять и более лет). Этот баланс лучше всего устанавливать с помощью так называемого бюджета регулируемых расходов, поскольку практически все решения, влияющие на такой баланс, касаются того, что бухгалтеры обычно называют «регулируемыми расходами», то есть расходами, которые определяются текущим управленческим решением, а не прошлыми и бесповоротными решениями (подобно амортизационным отчислениям) или текущими потребностями компании (такие как затраты на оплату труда и сырье). Сегодняшние регулируемые расходы – это завтрашняя прибыль; впрочем, они могут оказаться и завтрашними убытками.
   Каждому студенту-второкурснику, изучающему бухгалтерское дело, известно, что почти любой показатель «прибыли» может обернуться «убытками», если изменить базу амортизационных отчислений; причем эту новую базу обычно можно представить таким образом, что она покажется не менее целесообразной, чем старая. Однако руководство очень немногих компаний – в том числе и их финансовые отделы – понимает, сколько существует такого рода расходов, которые основываются, осознанно или нет, на оценке краткосрочных и долгосрочных потребностей компании и влияют на первые и вторые. Приведем несколько примеров.
   Амортизационные отчисления; бюджеты эксплуатационных расходов; капитальные затраты на замену, модернизацию и расширение; бюджеты на проведение исследовательских работ; расходы на разработку и дизайн продуктов; расходы на управленческий персонал: оплату его труда и материальное поощрение, а также на подготовку следующего поколения менеджеров; затраты на создание и содержание маркетингового отдела; бюджет на продвижение и рекламу товаров; затраты на обслуживание клиентов и управление персоналом (в частности расходы на обучение).
   Практически любую статью расходов можно существенно сократить, а то и вообще ликвидировать; причем в течение некоторого времени, возможно, достаточно долгого, неблагоприятных последствий не будет. Любые из этих расходов можно увеличить, найдя для этого вполне убедительные причины; при этом явные выгоды от такого повышения не будут заметны в течение длительного времени. Сокращение расходов всегда можно провести так, чтобы немедленные результаты этого решения выглядели хорошо. Увеличивая их, всегда можно сделать так, что немедленные результаты этого будут выглядеть хуже.
   Не существует готовых формул для принятия решений относительно регулируемых расходов. Они всегда должны основываться на здравом смысле и почти всегда представляют собой компромисс. Но даже неправильное решение лучше, чем традиционная практика раздувания бюджета в периоды благоприятной экономической конъюнктуры и урезания при появлении первых же признаков ухудшения ситуации. Все регулируемые расходы требуют длительного применения: короткие всплески высокой деловой активности не повышают их эффективность. Внезапное урезание способно буквально за один день разрушить то, что выстраивалось годами. Лучше иметь скромную, но постоянно действующую программу материального поощрения персонала, чем выбрасывать деньги на предоставление сотрудникам всевозможных льгот, продавать им свои ценные бумаги с большими скидками и содержать заводскую бейсбольную команду в хорошие времена, а потом, когда число заказов снизится на 10 процентов, прекратить покупать мыло, туалетную бумагу и бумажные полотенца для своих служащих[18]. Лучше предоставлять клиентам минимальные услуги, чем, приучив их к обслуживанию по высшему разряду, сократить наполовину обслуживающий персонал при уменьшении прибыли компании. Гораздо целесообразнее тратить на научные исследования каждый год по 50 тысяч долларов в течение десяти лет, чем израсходовать, скажем, два миллиона за один год, а в течение последующих девяти лет не вкладывать в исследования ни цента. Когда речь идет о регулируемых расходах, ломоть хлеба каждый день лучше, чем полбуханки сегодня и ничего завтра.
   Для эффективного управления почти каждой статьей расходов требуются квалифицированные специалисты. Однако первоклассные специалисты, как правило, увольняются из компании, если их постоянно бросает из жара в холод, когда их работа зависит от непредсказуемых и внезапных перемен. А если они и остаются, то перестают работать в полную силу. «Какой смысл стараться, если руководство в любом случае поступит как ему вздумается?» Если же руководство сократит квалифицированный персонал во время очередной «волны экономии», то найти ему замену, когда оно вновь решит активизировать деятельность бизнеса, будет не так-то легко, а обучение новых специалистов займет немало времени.
   Решения относительно регулируемых расходов сами по себе столь важны для компании в целом (помимо их влияния на отдельные виды деятельности), что их нельзя принимать без всестороннего рассмотрения каждого пункта по отдельности и всех вместе. Менеджеры обязаны знать и ясно понимать, что они делают в каждой области и почему. Важно, чтобы менеджеры знали и сознательно решали, какой области следует отдать приоритет, какие расходы следует сократить в первую очередь (и насколько), а какие – увеличить в первую очередь (и насколько). Наконец, важно, чтобы они осознавали и понимали, чем можно рискнуть в отношении отдаленного будущего во имя получения нужных результатов в ближайшей перспективе и что можно принести в жертву сегодня ради достижения нужных результатов через несколько лет.
   Бюджет регулируемых расходов на пятилетний период должен показывать расходы в каждой области, необходимые для достижения целей компании в ближайшем будущем – примерно на пять лет. В нем нужно указывать дополнительные расходы в каждой области, которые считаются необходимыми для поддержания рыночного положения компании по окончании пятилетнего периода, для которого ставятся конкретные цели. В результате выявляются области, где расходы можно повысить в первую очередь, если ситуация в бизнесе улучшится, а также области, где расходы можно сократить в первую очередь в случае ухудшения; это позволяет менеджерам планировать, что следует поддерживать даже в самые неблагоприятные времена, что следует корректировать в соответствии с изменением ситуации, а чего избегать даже в периоды процветания. Бюджет регулируемых расходов выявляет общее влияние этих расходов на результаты в краткосрочной перспективе. И наконец, он показывает, чего следует ожидать в долгосрочной перспективе.

Уравновешивание целей

   В дополнение к соблюдению баланса между потребностями ближайшего и отдаленного будущего, менеджменту необходимо также уравновешивать цели. Что важнее для компании – расширение рынков, увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли? Сколько времени, труда и энергии следует затратить на повышение производительности? Принесет ли то же количество усилий или средств больше прибыли, если инвестировать их в разработку нового продукта?
   Умение уравновешивать цели – одно из немногочисленных качеств, явно отличающих компетентных менеджеров от некомпетентных. Однако универсальной формулы для решения этой задачи не существует. У каждой компании свой собственный баланс. Более того, одному и тому же предприятию в разное время требуется разный баланс. Единственное, что можно сказать с уверенностью: уравновешивание целей – не механическая задача, ее нельзя решить путем финансового планирования. Бюджет – это документ, в котором решения по соблюдению баланса целей находят свое окончательное выражение. Однако эти решения требуют здравого смысла и оценки; а оценка будет обоснованной, лишь если базируется на тщательном и всестороннем анализе. Умение руководства не выходить за рамки бюджета зачастую рассматривается как тест на профессионализм. Но составление бюджета, который наилучшим образом гармонизирует разные, подчас противоречивые потребности компании, представляет собой гораздо более важную проверку профессионализма менеджера. Покойный Николас Дрейштадт, глава компании Cadillac и один из самых мудрых руководителей, с которыми мне когда-либо приходилось общаться, сказал однажды: «Любой дурак способен научиться не выходить за рамки своего бюджета. Но в своей жизни я встречал очень мало менеджеров, способных составить бюджет, который стоил того, чтобы его выполнять».
   Цели для ключевых сфер – своего рода «приборная доска», позволяющая руководить компанией. Без таких целей менеджеры управляют своими предприятиями наудачу, подобно пилотам, ведущим самолет без ориентиров на местности, без карт и разработанного маршрута.
   Однако «приборная доска» полезна лишь настолько, насколько пилот способен читать и интерпретировать ее показания. Применительно к менеджменту это означает способность к прогнозированию. Цели, построенные на ошибочных прогнозах, могут нанести даже больший вред, чем отсутствие целей. Пилот, управляющий самолетом наугад, по крайней мере отдает себе отчет в том, что он может лететь по неправильному маршруту. Поэтому далее мы обсудим инструменты, необходимые менеджерам для принятия решений, которые завтра могут дать нужные результаты.

Глава 8
Сегодняшние решения – завтрашний результат

   Менеджмент всегда должен предвидеть будущее – Что такое цикл деловой активности – Определение амплитуды колебаний – Поиск подоплеки будущих экономических условий – Анализ тенденций – Вся надежда на завтрашних менеджеров
   Цель определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы получить нужный результат завтра. Она основывается на прогнозе будущих событий и на действиях, которые позволят сформировать это будущее. Это всегда балансирование между нынешними способами и будущими результатами, а также результатами в ближайшем и более отдаленном будущем.
   Для управления компанией умение ставить цели особенно важно, ведь практически каждое основное управленческое решение рассчитано на долгосрочную перспективу; причем в наши дни десять лет представляются весьма коротким периодом времени. Прежде чем крупное управленческое решение – касается ли оно исследований, строительства нового завода, создания новой маркетинговой стратегии или разработки нового продукта – воплотится в жизнь, пройдут годы. И не один год пройдет, прежде чем оно принесет реальные плоды, то есть окупятся усилия людей или финансовые инвестиции. Значит, менеджменту необходимо прогнозировать будущее, пытаться формировать его и уравновешивать краткосрочные и долгосрочные цели. Простому смертному не дано добиться идеальных результатов при выполнении этих двух задач. Вопреки этому, нельзя оставлять данные непростые задачи без внимания. Напротив, следует прилагать максимум усилий для их решения, относясь к этой работе так, словно она по силам даже рядовому менеджеру.
   Прогнозы на ближайшие пять, десять или пятнадцать лет всегда представляют собой догадки и предположения. Тем не менее есть разница между предположением, которое основывается на трезвой и здравой оценке возможностей, и догадкой, сделанной наобум.

Что такое цикл деловой активности

   На первый взгляд это может показаться парадоксальным. Цикл деловой активности, несомненно, важный фактор в планировании: ведь от того, в какой период – в период экономического всплеска или спада – будет реализовываться то или иное решение, во многом зависит его обоснованность и успех. Экономисты обычно советуют делать инвестиции в низшей точке периода экономического спада и воздерживаться от расширения бизнеса и новых вложений на пике экономического подъема, и, по-видимому, такая рекомендация продиктована здравым смыслом. На самом деле она не более полезна и обоснованна, чем совет покупать дешевле и продавать дороже. Разумеется, это хороший совет, но как ему следовать? Кто может сказать, в какой фазе цикла деловой активности мы находимся? Точность прогнозов экономистов не убеждает. Впрочем, и от прогнозов предпринимателей не следует ждать многого. (Вспомните, что большинство прогнозов 1944−1945 годов предсказывали резкий экономический спад, который якобы должен был начаться сразу же по окончании войны.) Даже если бы эти предсказания были верны, брать за основу цикл деловой активности неразумно.
   Если бы мы могли воспользоваться этим советом, то экономические подъемы и спады прекратились бы. Экстремальные флуктуации деловой активности случаются только потому, что следовать подобным рекомендациям психологически невозможно. Во время экономического подъема каждый уверен, что на этот раз даже небо не будет препятствовать росту. А в период экономического спада большинству из нас кажется, что лучше не станет никогда и мы будем продолжать катиться вниз или, по крайней мере, застрянем в нынешнем положении навсегда. До тех пор пока мышление предпринимателей «зациклено» на циклах деловой активности, они будут действовать под влиянием такой психологии. Вследствие чего будут приниматься неправильные решения, как бы хороши ни были намерения и какими бы выдающимися ни были аналитические способности экономистов.
   Более того, экономисты все чаще сомневаются в том, действительно ли существует этот самый «цикл». Экономические спады и подъемы, безусловно, происходят. Но действительно ли они наступают с определенной периодичностью и присуща ли им внутренняя закономерность, делающая их предсказуемыми? Величайший из современных экономистов Джозеф Шумпетер в течение двадцати пяти лет напряженно искал такой «цикл», но обнаружил лишь большое количество разнообразных циклических колебаний, анализировать которые можно лишь задним числом. Однако анализ цикла деловой активности, который показывает, как нечто происходило, но не позволяет судить о том, как нечто будет происходить, практически бесполезен для управления компанией.
   Наконец, цикл деловой активности слишком короткий период времени для планирования многих деловых решений и большинства важных для компании начинаний. Например, программу расширения производства в тяжелой промышленности нельзя основывать на прогнозе на ближайшие четыре, пять или шесть лет, так как она рассчитана на 15−20 лет. То же самое справедливо и при усовершенствовании продукта или маркетинговой стратегии, при принятии решения построить новый магазин или разработать новый тип страхового полиса.
   Таким образом, компании нуждаются в первую очередь в инструментах, которые позволяют планировать, не прибегая к предположениям относительно того, в какой фазе цикла деловой активности находится в данный момент экономика. Эти инструменты должны позволять компании планировать свою деятельность и развитие на ближайшие три года или даже семь лет, независимо от экономических колебаний, ожидаемых в течение циклически повторяющегося периода. Сегодня в нашем распоряжении есть три таких инструмента, весьма полезных в управлении компанией.
   Этот метод не дает ответа на вопрос, было ли то или иное решение правильным. Зато он показывает максимальную вероятность риска и, таким образом, служит важнейшим инструментом прогнозирования для оценки минимальной прибыли.
   Второй инструмент, более сложный в использовании, но и более полезный. В его основу положен поиск свершившихся событий, которые могут оказать сильное влияние на экономическую ситуацию в будущем. Вместо того чтобы прогнозировать будущее, вы сосредоточиваетесь на прошлых событиях, которые, однако, еще не проявились экономически. Вместо того чтобы пытаться угадывать возможную экономическую ситуацию, этот метод пытается найти ее подоплеку.
   Ранее мы упоминали о компании, которая по окончании Второй мировой войны решила заняться производством плавких предохранителей и распределительных коробок для жилых домов. Это решение основывалось на анализе факторов, определявших дальнейшее развитие экономической ситуации, а именно на демографической ситуации в США между 1937-м и 1943 годами.
   К 1943 году стало ясно, что происходят фундаментальные перемены. Даже если бы статистики, занимающиеся демографическими вопросами, оказались правы в своем предположении (кстати, абсолютно беспочвенном), что высокая рождаемость представляет собой временное явление, обусловленное войной, и завершится с ее окончанием, это не повлияло бы на тот факт, что начиная с 1937 года количество новых семей по сравнению с годами Депрессии значительно увеличилось. И даже если бы создание новых семей и рождаемость после войны уменьшились, эти новые семьи все равно нуждались бы в жилье. Жилищное строительство на тот момент уже почти 20 лет переживало период стагнации, поэтому наблюдался колоссальный скрытый спрос на жилье. Из чего можно было бы заключить, что в послевоенный период произойдет значительный рост активности в этой отрасли. И помешать ему могло бы только поражение США во Второй мировой войне.
   Если бы в послевоенное время разразился экономический кризис, строительство жилья превратилось бы в государственный проект. Демографические тенденции и ситуация в отрасли указывали на то, что строительство жилья должно стать главным инструментом государственной политики борьбы с депрессией. Если бы, напротив, в послевоенный период произошел экономический подъем (как и случилось в действительности), то в этой сфере наблюдалось бы значительное повышение деловой активности частных компаний. Иными словами, рост жилищной отрасли произошел бы как в случае спада, так и в случае экономического подъема. (Вообще говоря, если бы наступила послевоенная депрессия, которую предсказывало большинство экономистов, строительство все равно бы выиграло.)
   На основе анализа ситуации (к тому времени уже развившейся, которая, как следовало ожидать, должна была сформировать определенные условия в экономике независимо от циклов деловой активности) руководство упомянутой компании решило заняться новым делом – производством блоков плавких предохранителей и распределительных коробок. Менеджеры могли бы с полным правом сказать: несмотря на то что речь в данном случае шла о долгосрочном планировании, никакими прогнозами относительно будущего они не руководствовались.
   Разумеется, структура населения – лишь один из факторов, влияющих на состояние бизнеса. После окончания Второй мировой войны он был, пожалуй, доминирующим в американской экономике, хотя в другие времена его влияние могло бы оказаться второстепенным или вообще несущественным. Впрочем, этот метод универсален: следует выявить уже происшедшие события, не имеющие прямого отношения к экономике, но формирующие экономические условия, и исходя из этого строить планы на будущее.
   Несмотря на то что такой анализ лучший из доступных нам инструментов планирования, он не совершенен. Вероятно, подобный вывод можно было бы сделать и о ситуации во Франции в 1944 году. Однако бума в области строительства жилья в этой стране не случилось. И причины этого могут не иметь никакого отношения к экономике. Возможно, они кроются в чрезмерном государственном контроле – жестком регулировании арендной платы и неправильном налогообложении. Может, экономический подъем лишь отсрочен и ожидает Францию совсем скоро? А отсутствие активности в деле строительства жилья в послевоенный период послужило причиной серьезных политических и экономических проблем страны? В любом случае нельзя было пренебрежительно относиться к столь важному делу. Однако для предпринимателя, который решил заняться производством блоков плавких предохранителей и распределительных коробок для жилых домов, это слабое утешение. Во Франции такая затея, даже если бы она основывалась на рациональных соображениях, все же не завершилась бы успехом.
   Иными словами, никто не может утверждать, что некое событие неизбежно произойдет. Даже если подобное случится, никто не знает точно, когда именно это произойдет. Поэтому не стоит полагаться исключительно на анализ скрытых факторов. Его всегда следует проверять (третьим и последним) методом снижения рисков при составлении прогноза – методом анализа тенденций, наиболее широко сегодня использующимся (из трех перечисленных методов) в Соединенных Штатах Америки. Если с помощью анализа скрытых факторов вы пытаетесь ответить на вопрос, почему нечто произойдет, то анализ тенденций пытается ответить на вопросы с какой вероятностью и как скоро.
   Анализ тенденций исходит из предположения, что экономические показатели, такие как потребление электроэнергии на душу населения или сумма страхования жизни в расчете на один доллар семейного дохода, подвержены влиянию долгосрочной тенденции, которая не меняется быстро или непредсказуемо. Ее иногда путают с циклическими флуктуациями; но на достаточно продолжительном отрезке времени тенденция обязательно проявит свою истинную природу. Или, говоря языком статистики, линия тренда, как правило, остается истинной кривой на протяжении 10, 15 или 20 лет. Таким образом, с помощью этого вида анализа пытаются выявить определенные тенденции, действующие в определенном бизнесе. На основе полученных показателей можно планировать свою деятельность на длительный срок, не учитывая цикл деловой активности.
   Как средство проверки результатов анализа скрытых факторов анализ тенденций играет чрезвычайно важную роль. Но следует помнить, что нельзя полагаться только на него. В противном случае наши решения будут основываться на событиях прошлого или на несуществующем «законе социальной инерции». Вообще говоря, эти два вида анализа, несмотря на принципиально разные методологические основы, похожи на две щеки «тисков», в которых мы пытаемся зажать и удержать быстротечное время, чтобы как можно лучше рассмотреть его.
   Несмотря на недостатки, три описанных метода, если пользоваться ими последовательно, умело, с учетом присущих им ограничений, способны превратить управленческие решения из интуитивных догадок в обоснованные предположения. Во всяком случае, с их помощью менеджеры могут понять, на чем базируются их цели, обоснованны ли их ожидания и когда следует пересмотреть цели, если ожидания либо не оправдались, либо оправдались не тогда, когда предполагалось.

Вся надежда на завтрашних менеджеров

   Даже при использовании усовершенствованных методов планирование будущего все равно относится к области предположений, и нельзя исключать, что они окажутся неверными. Следовательно, любое управленческое решение должно включать меры по изменению, приспособлению и выживанию компании. Менеджеры обязаны предусмотреть меры, направленные на корректировку составленных прогнозов. В противном случае, какими бы совершенными ни были методы прогнозирования, желаемое никогда не станет действительным, а так происходит всегда, когда управленческие решения основываются исключительно на долгосрочных прогнозах.
   Иными словами, сегодняшние менеджеры должны заниматься воспитанием менеджеров завтрашнего дня. Ведь только они смогут приспособить принятое сегодня решение к завтрашним условиям и превратить обоснованные предположения в реальные достижения. Только они смогут сформировать эти условия таким образом, чтобы они соответствовали решениям, принимаемым сегодня.
   Говоря о развитии управленческого персонала, мы стремимся подчеркнуть, что эта задача направлена на то, чтобы научить будущих менеджеров принимать решения. И это действительно необходимо; однако систематическая подготовка менеджеров нужна уже сегодня. Следует воспитывать управленцев, которые знают и понимают, какие соображения положены в основу сегодняшних решений, что позволит им действовать с полным знанием дела, когда эти решения станут «головной болью» завтрашнего дня.
   Таким образом, сколь бы благополучным ни выглядело положение компании, сколь бы скрупулезно ни был выполнен анализ, сколь бы совершенны ни были используемые инструменты, в конечном счете бизнесом всегда управляют люди.

Глава 9
Принципы производства

   Способность производить – всегда решающий и ограничивающий фактор – Производство – это не обработка материалов инструментами, а применение логики к работе – У каждой системы производства собственная логика и требования к бизнесу и менеджменту – Три системы производства – Можно ли считать «новый стиль» массового производства четвертой системой производства? – Производство уникальных продуктов – Массовое производство: «старый стиль» и «новый стиль» – Процессное производство – Что должен требовать менеджмент от производственного персонала – Какой менеджмент необходим производственным системам – Автоматизация: революция или постепенные изменения? – Понимание принципов производства гарантирует успех менеджерам на ближайшие десятилетия
   В этой книге не рассматривается управление производством в общепринятом понимании этого термина, как, впрочем, и управление продажами и финансами, разработка новой продукции, инвестиции в страховом бизнесе. Однако принципы производства требуют самого пристального внимания со стороны руководства любой компании, которая производит и продает материальные блага, поскольку в таком бизнесе достижение целей зависит от способности производства выпускать необходимое количество продуктов нужного качества по требуемой цене в заданное время и умения гибко реагировать на изменения. На любом производственном предприятии при постановке деловых целей следует учитывать способность производить материальный продукт. Задача менеджмента – устранять ограничения, налагаемые суровой реальностью материального производства. Руководство обязано так управлять своим бизнесом, чтобы превратить эти физические ограничения в благоприятные возможности.
   Разумеется, в этом нет ничего нового. Но по традиции менеджмент реагирует на физические ограничения производства давлением на производственное подразделение. Найдется мало областей, где «силовые методы управления» были бы настолько широко распространены, как на производстве. А сами производственники решают эти проблемы разными методами и инструментами – от разработки новых станков до реорганизации технологического процесса.
   Однако это не решает проблему. Чтобы превращать физические ограничения в благоприятные возможности, руководство должно понимать, во-первых, какая система производства обеспечит успешное функционирование компании и каковы принципы этой системы; во-вторых, обеспечивать обязательное и последовательное применение этих принципов. Производство не означает обработку материалов инструментами. Производство – это логическое решение поставленной задачи. Чем более четко, последовательно и рационально применяется логика, тем меньше ограничений и больше благоприятных возможностей получает производство.
   Каждая система производства во всех отраслях и на всех уровнях предъявляет особые требования к управлению предприятием. Для каждой требуются разные знания, умения и навыки. Одна совокупность требований необязательно должна быть лучше другой, так же как неевклидова геометрия ничуть не лучше евклидовой. Просто они разные. И если менеджмент не понимает требований своей системы производства, то он не способен эффективно управлять ею.
   Особенно важно это сегодня, когда многие компании переходят от одной системы производства к другой. Если такой переход рассматривается лишь как смена оборудования, технологий и методов работы, то компания неизбежно столкнется с новыми проблемами. Чтобы пользоваться выгодами, менеджмент должен понять, что новая система предполагает применение новых принципов, и узнать, в чем их суть.

Три системы производства

   Каждая система действует по собственным принципам, и каждая – предъявляет особые требования к менеджменту. Однако существует два общих правила для повышения эффективности производства и устранения ограничений.
   1. Устранить ограничения производства удается быстрее и легче, если принципы, лежащие в основе системы, применяются последовательно и настойчиво.
   2. Системы представляют некую последовательность совершенствования, причем единичное производство наименее, а процессное – наиболее совершенно. При этом они представляют разные стадии контроля ограничений. Это не означает, что при переходе от единичного производства к процессному мы переходим к заведомо более совершенной системе. Каждая предназначена для особого применения и выдвигает особые требования и ограничения. Однако при этом мы достигаем улучшения в той мере, в какой можем ввести в производство элементы более совершенной системы и гармонизировать их в рамках одного производства.

   Существует также два общих правила, касающихся требований, предъявляемых к менеджменту каждой системой.
   1. Системы различаются не только сложностью предъявляемых требований, но и широтой знаний, необходимых менеджменту. При переходе от одной к другой нужно учиться работать по-новому, а не совершенствовать старые методы работы.
   2. Чем более последовательно применяются принципы каждой системы производства, тем легче менеджменту соответствовать ее требованиям.

   Менеджменту следует научиться работать в той производственной системе, которая соответствует особенностям продукта и производства, а не в той, в какой он фактически умеет работать. Неспособность или нежелание учиться применять новые принципы управления приводит к снижению производительности, причем требования к менеджменту отнюдь не снижаются. Напротив, управлять становится еще труднее.
   Показательный пример – сталелитейная промышленность, в которой в «процессе серийного производства» применяется главным образом система единичного производства. Вряд ли найдется другая отрасль, которая работала бы с большей настойчивостью и успехом над совершенствованием этой системы. Тем не менее руководители сталелитейных компаний сталкиваются в основном с проблемами процессного производства: большой объем основного капитала и потребность непрерывного производства, которые влекут за собой высокий показатель точки безубыточности; необходимость постоянной и активной коммерческой деятельности; необходимость принимать долгосрочные инвестиционные решения и тому подобное. При этом сталелитейные компании пользуются лишь немногими выгодами, которые принесло бы им процессное производство.
   Подытоживая сказанное, отметим самую главную задачу управления бизнесом: важно знать, какая система производства используется, и тщательно придерживаться ее принципов; выяснить, какие части производственного процесса можно перевести на более совершенную систему, и попытаться реорганизовать их соответствующим образом; понимать, какие требования каждая система предъявляет к менеджменту.
   В тех случаях (как в сталелитейной промышленности), когда по историческим и техническим причинам не получается организовать производство по принципам более подходящей системы, задача менеджмента – систематически устранять препятствия. Вообще-то не стоит пытаться хоть немного повысить эффективность неправильной системы производства. Я убежден, что значительная часть колоссальных технологических усилий в сталелитейной промышленности прикладывается не туда, куда их следовало бы прикладывать. Усилия, направленные на совершенствование традиционного процесса, окажутся потраченными впустую, когда производство стали в конце концов станет процессным производством; а произойдет это, по-видимому, довольно скоро. Предприятие, использующее неподходящую систему, вынуждено удовлетворять всем требованиям, которые правильная и более совершенная система предъявляла бы к менеджменту. Однако у него нет средств, чтобы платить за них, поскольку такие средства могут появиться только в результате роста производительности, обеспечиваемого более совершенной системой.

Производство уникальных продуктов


notes

Сноски

1

2

3

4

   Друкер П. Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс, 2008; Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008.

5

6

7

   Единственное известное мне исключение – эссе Освальда Кнаута, Managerial Enterprise («Управленческое предприятие») (New York: Norton, 1948). См. также книгу Джоэла Дина, Managerial Economics («Управленческая экономика») (New York: Prentice-Hall, 1951). Несмотря на то что Дин рассматривает главным образом вопросы адаптации теоретических концепций и инструментов экономиста к управлению бизнесом, его книга, особенно ее начальные части общего характера, заслуживает внимания каждого менеджера.

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →