Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Harvey A. Robbins Michae Finey
Харви Роббинс Майкл Финли

WHY TEAMS DON'T WORK
What Goes Wrong and How to Make it Right
ПОЧЕМУ
HE РАБОТАЮТ
КОМАНДЫ
Что идет не так, и как это исправить

ДОБРАЯ КНИГА Москва 2005

РоббинсХ., Финли М.
Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить/Пер, с англ. — М.: Добрая книга, 2005. — 304 с.
ISBN 5-98124-044-Х
Перевод с англ.: А. Стативка Редактор: У. Ведпарская Корректор: А. Калинин
Содержание

Командная работа — одна из «священных коров» современного менеджмента. «Мы — одна команда!» — эту мантру заучивают и твердят рядовые сотрудники, она ласкает слух менеджеров и приводит в восторг руководителей компаний. Консультанты и тренеры зарабатывают целые состояния, помогая топ-менеджерам «строить команды» и укреплять «командный дух» сотрудников па тренингах в экстремальных условиях.
Риторика «командной работы» пронизывает весь современный бизнес. Авторы книги рассказывают, какие мифы о командах могут помешать наладить успешную работу в группе, как эффективно взаимодействовать с людьми, превращая негативные трения в конструктивные разногласия, как распределять обязанности и сотрудничать с людьми так, чтобы они работали с удовольствием.
Издательство «Добрая книга»
Телефон для оптовых покупателей: (095) 200-2094
Адреса для переписки/e-mai: inai@dkniga. ru
Адрес нашей страницы в сети Интернет: dkniga. ru
Права на издание книги па русском языке получены при содействии Atair Literary Agency LLC
Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в информационных системах или передача в любой форме и любыми средствами — электронными, механическими, посредством фотокопирования, записи или иными — любой части этой книги запрещено без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-98124-044-Х
© 2000 by Harvey A. Robbins & Michae Finey © OOO «Издательство «Добрая книга», 2005, -перевод и оформление
ПРЕДИСЛОВИЕ.. 9
Что нового в этом издании 12
БЛАГОДАРНОСТИ 15
Часть первая. МЕЧТА О КОМАНДАХ
Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ
ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ 18
Краткая история команд 19
Почему команды? 23
Развилка на дороге 26
Розеттский камень 29
Глава 2. КОМАНДНЫЙ ИНСТИНКТ 32
Потребность во взаимодействии 32
Этапы взаимодействия 35
Глава 3. ЛИЧНЫЕ ИНТЕРЕСЫ ИЛИ ПОТРЕБНОСТИ
КОМАНДЫ? 38
Перераспределить груз 40
Обнаружить скрытые интересы 41
Глава 4. КОМАНДНАЯ ИЛИ ОБЩЕСТВЕННАЯ РАБОТА? 44
Часть вторая. ГДЕ ВОЗНИКАЮТ ПРОБЛЕМЫ
Глава 5. НЕАДЕКВАТНЫЕ ЦЕЛИ, ТУМАННЫЕ ЗАДАЧИ 48
Лидеры, видение, цели 49
Войны целей 52
Садизм с помощью целей 53
Дорога в никуда 55
Целеполагание «капля за каплей» 55
Трясина целей 57
Последний элемент 59
Глава 6. НЕУДАЧНЫЕ РЕШЕНИЯ 60
Глава 7. НЕОПРЕДЕЛЕННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ 66
Глава 8. НЕЯСНЫЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ 71
Каштаны из огня 72
Старая добрая Грейс 74
Войны за сферы влияния 75
Глава 9. НЕЭФФЕКТИВНЫЕ ПОЛИТИКА И ПРОЦЕДУРЫ 77
Чему эго нас научило 78
Глава 10. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР 82
Логика непонимания 83
Восторги и человеческие различия 84
Давайте подумаем 94
Давайте поиграем 94
Давайте поработаем 95
Воля к созданию команды 97
Глава 11. ТЯЖЕЛЫЕ ЛЮДИ 98
Негодяи 98
Болтуны 103
Командные паразиты 107
Оборотни 110
Глава 12. ПРОВАЛ ЛИДЕРА 114
Классификация плохих лидеров 116
Как выглядит хороший лидер команды 118
Что делают лидеры, чтобы люди следовали за ними 120
Лидерские навыки 132
Менеджерские навыки, 134
Такие разные лидеры 136
Можно ли «исправить» плохого лидера? 140
Глава 13. ОТСУТСТВИЕ ВИДЕНИЯ 142
Как увидеть общую картину 143
Глава 14. ЯДОВИТАЯ АТМОСФЕРА В КОМАНДЕ 146
Командная тирания 147
Создать командное окружение 149
Команда или стадо 151
Когда создавать команды 154
Биосфера команды 155
Доброе слово о хищниках 158
Глава 15. ОПАСНОСТИ КОНКУРЕНЦИИ 160
Опасности сотрудничества 162
Скрестить конкуренцию и сотрудничество 164
Глава 16. НЕДОСТАТКИ КОММУНИКАЦИИ 167
Обучение, изучение и коммуникация 167
Ужасы коммуникации... 169
Учиться слушать 171
Обратная связь 175
И последний вопрос 178
Глава 17. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И ПРИЗНАНИЕ 180
Единственная аналогия со спортом, которая есть
и этой книге 180
Что-то испортилось в системе вознаграждения 181
Важность безопасности 182
Реальная культура 183
Скажите это деньгами 184
Реинжиниринг вознаграждения 186
Системы вознаграждения, созданные командой 187
Тринадцать видов стимулов, которые не 'требуют
больших расходов 187
Кто решает, кому дать награду? 190
Какое поведение вознаграждается? 191
Глава 18. АД ДОВЕРИЯ 192
Кровь команды 193
Зловонный труп 194
Девять стратегий создания доверия 196
Доверие и восприятие 204
Глава 19. ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕНЕНИЙ 211
Понимание изменении 212
Семь жестоких истин 213
Изменения и личность "216
«Лежащий полицейский»: люди 218
«Лежащий полицейский»: процессы 220
«Лежащий полицейский*: структуры 220
Правила командных изменений 221
Управление изменениями 230
Объезжайте выбоины 232

Содержание
Содержание
Часть третья. МИФЫ О КОМАНДАХ
Глава 20. МИФ О ПОЛЬЗЕ ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ТРЕНИНГОВ 234
Глава 21. МИФ О СХОДСТВЕ СПОРТИВНЫХ
И РАБОЧИХ КОМАНД 239
Глава 22. МИФ О ТИПАХ ЛИЧНОСТИ 243
Глава 23. МИФ О КОМАНДНОМ ЛИДЕРСТВЕ 247
Миф о командах высшего руководства 248
Глава 24. МИФ О ТОМ. ЧТО ЛЮДЯМ НРАВИТСЯ
РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ 251
Глава 25. МИФ О ТОМ, ЧТО КОМАНДНАЯ РАБОТА
ЭФФЕКТИВНЕЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ 253
Глава 26. МИФ О ПРИНЦИПЕ «ЧЕМ БОЛЬШЕ В КОМАНДЕ
ЛЮДЕЙ, ТЕМ ЛУЧШЕ» 255
Глава 27. МИФ О ТОМ, ЧТО КОМАНДА НЕ МОЖЕТ
СОСТОЯТЬ ИЗ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА 258
Глава 28. МИФ О ТОМ, ЧТО КОМАНДЫ НУЖНЫ
ПОВСЮДУ 260
Часть четвертая. КАК ПРЕОБРАЗИТЬ КОМАНДУ
Глава 29. ЧЕРЕЗ СТАДИИ — К УСПЕХУ 264
Стадия формирования, 265
Стадия шторма 270
Стадия нормирования 277
Стадия работы 278
Глава 30. КОМАНДЫ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 281
Польза программного обеспечения коллективного
пользования 282
Работают ли технологии? 284
Технологии и люди 288
Лорел энд Харди технолоджиз 290
Глава 31. ЧТОБЫ КОМАНДА ВСЕГДА БЫЛА ЗДОРОВА 294
Постоянная ясность 294
Опасности диагностики 298
Эпилог: ПО НАПРАВЛЕНИЮ К КОМАНДНОМУ
ИНТЕЛЛЕКТУ 300
Об авторах 303
Предисловие
Эта книга нас удивила. Когда в 1995 году вышло ее первое издание, мы думали, что ей суждено просто пополнить ряды книг, посвященных командам. Ведь мы — всего лишь тренер по командной работе и репортер деловой газеты откуда-то с занесенного снегом Среднего Запада. У нас не было никаких оснований полагать, что наша книга станет хитом. Но 50 тысяч проданных экземпляров, премия Financia Times за «Лучшую книгу по менеджменту» и сотни писем читателей заставили нас поверить: мы написали что-то стоящее.
Чем же хороша эта книга? Как-то в вестибюле одного лондонского отеля нас настигла консультант из ведущей международной консалтинговой компании. Она сказала нам все, что думала по этому поводу.
«Команды есть уже везде, на всех уровнях организаций, — говорила она. — Консультанты пачками продают программы по созданию команд. В журналах директора компаний хвалятся своими невероятными достижениями в командной работе. Профессора по организационной динамике пишут длинные наукообразные доклады, переполненные таблицами и диаграммами. Но все эти люди ведут себя так, что все время кажется, будто они никогда не работали в команде и не знают, как это, когда команда переживает трудности. А вы это знаете. Ваша книга, — заключила она, — это противоядие от всех остальных».
Мы покраснели. Но это правда. Подчас на конференциях лидеры команд чуть ли не со слезами на глазах благодарили нас за то, что мы рассматриваем команды «снизу вверх» и говорим о командном интеллекте.
Командный интеллект, основная концепция этой книги, — это не IQ команды. (Хотя большинству IQ не повредил бы — его недостаток потопил множество команд.)
Командный интеллект — это знание того, как работать вместе. Команда, осознающая свои сильные и слабые стороны. Участники такой команды знают, чего хочет и в чем нуждается каждый из них. Они знают все особенности и чудачества друг друга, знают, как добиться друг от друга лучшего и когда пора перестать с подозрением следить друг за другом. Командам нелегко добиться такого уровня осознания и нелегко его поддерживать.
Но как ни прискорбно, у большинства команд значительные проблемы с «командным интеллектом». Иногда это вина самой команды, участники которой не уважают и не слушают друг друга, скрывают друг от друга важную информацию. Они ведут себя так, будто не имеют к своей команде никакого отношения. Такие команды — одно название, это просто группы людей, которые ходят на встречи. Им нужно либо как можно скорее образумиться, либо прекратить свое существование.
Чаще командам не хватает интеллекта из-за того, что при их создании изначально не думали об их разумности. Организации, к которым они принадлежат, не ставят перед ними ясных целей, не обеспечивают эффективной системы руководства или не дают инструментов для работы. Иногда таким командам приходится существовать в настолько отравленной и параноидальной атмосфере, что в них невозможно не только делиться какими-то идеями, но даже просто пообщаться.
Недостаток командного интеллекта — недостаток знаний о целях, процессах, принятии решений, индивидуальных потребностях участников команды — вот что мешает командам работать.
Это возвращает нас к названию книги. Если бы мы и хотели что-то изменить, то это был бы вывод, который может сделать читатель из-за ее «негативного» названия: вывод о том, что мы не верим в способность людей работать вместе.
10 Предисловие
На самом деле мы горячие сторонники команд. Мы верим в людей и любим их.
Но когда мы видим, как жестоко организации обращаются с сотрудниками и как плохо команды относятся к самим себе, мы действительно злимся, падаем духом и становимся пессимистами. Очень часто эта жестокость возникает не потому, что кто-то кого-то терпеть не может, а просто потому, что так принято в организации. Никто не хочет быть жестоким, но никто не в силах это прекратить. Это — командное невежество.
Если уж наш труд воспринимается как «книга протеста», то мы действительно протестуем против предательства, лжи и глупости, настаиваем на своем протесте и готовы заявить о нем на весь мир.
Мы написали эту замечательную книгу для того, чтобы избавить команды от этих болезней. Мы вверяем ее вам и надеемся: она поможет вашим командам действовать эффективнее и приносить больше удовольствия всем, кто с ними связан.
Что нового в этом издании
Мы очень рады, что книга выдержала многочисленные допечатки и сейчас вы держите в руках ее второе издание.
Что нового в этом издании? Много всего. Мы добавили 65 новых страниц и убрали 28 старых.
Мы рассматриваем все сквозь призму командного интеллекта — тех знаний, которые нужно приобрести команде как единому целому, чтобы выполнять свои задачи. Командный интеллект — своего рода игра слов. С одной стороны, она обещает новые подходы к командной работе — ради них мы и написали эту книгу. Но она также указывает на необходимый успешной команде интеллект, знания ее участников друг о друге. Эти знания — ключ к эффективности команды.
Кроме того, можно сказать, что это издание более практично и больше рассчитано на реальное использование — и в то же время более радикально. Нас чрезвычайно раздражают плохие боссы и плохие члены команд, и поэтому мы включили в эту книгу приемы и техники, позволяющие избегать первых и вовремя определять вторых.
Мы добавили раздел о командном лидерстве — о том, какие особые качества и навыки должен культивировать в себе лидер, чтобы вести за собой. Ведь управление командами — это больше чем просто умение управлять проектами.
Мы уделяем больше внимания индивидуальности в команде. Не просто тому, почему Дейв и Эдна никак не могут поладить, но и тому, что может сделать Дейв, чтобы лучше сотрудничать с Эдной; каким руководителем может он стать; и что надо сделать, чтобы Эдна проверяла свою электронную почту чаше чем раз в месяц. 12 Предисловие
Мы включили сюда и несколько новых остроумных концепций о том, как решать проблемы в команде. Одна из них — управление границами {boundary management). Эта идея помогает добиться прозрачности в процессе делегирования полномочий. («Вы можете делать все на свете, чтобы решить проблему клиента, при условии что это обойдется нам не больше чем в 100 долларов*.) Еще одна новая концепция — «команда из одного человека* (в такой команде всего один участник, и поэтому в ней нет ссор и непонимания и она все делает вовремя).
Мы связываем неэффективность команд с используемыми технологиями. Интернет создает новые способы коммуникации. Иногда это прекрасно, но в то же время он приносит новые проблемы тем участникам команд, которые с трудом осваивают новые технологии.
Мы обновили историю концепции командной работы. Годы идут, и теперь мы видим, что команды не были простой копией японских методов управления и возникли не только благодаря упрощению структуры и сокращению персонала компаний. Команды — новая и совершенно здоровая стадия эволюции организаций, где таланты людей наконец стали важнее того, сколько часов длится их рабочий день.
Мы развенчиваем несколько мифов о командах, что нужно было сделать еще в первом издании. Например, идею о схожести рабочей и спортивной команд.
Но самое большое изменение — это новое определение команды. В первом издании мы говорили только о корпоративных командах, в первую очередь о самостоятельных рабочих командах. В этом издании мы расширили свой взгляд и видим команды и их проблемы повсюду — не только в крупных корпорациях, но и в небольших фирмах, в школах, в некоммерческих и государственных организациях. Команды уже нельзя назвать «внутренними» креатурами организаций. Сегодня они вышли далеко за их рамки, и часто для решения тех или иных проблем в команде работают представители самых разных групп.
Что нового в этом издании
Команда — это просто люди, которые что-то делают вместе. Команда может существовать 20 лет. Л иногда, чтобы создать команду, выполнить задачу и тут же распустить команду, хватает 20-секундного телефонного разговора.
Таковы наши взгляды. А теперь — книга.
Благодарности
Прежде всего мы хотим поблагодарить нашего замечательного литературного агента Андреа Педольски из агентства Aitair Literary Agency. Андреа работает с нами уже много лет. Прежде чем стать агентом, она была нашим редактором. Без нее наши писательские карьеры никуда бы не развивались. Ее левополушарный практицизм — противовес нашему правополушарному легкомыслию. Половина всех ее действий заставляет нас думать: «Почему это не пришло в голову нам?* А по поводу второй половины — мы вообще не понимаем, как она это делает.
Харви выражает благодарность всем командам, с которыми он имел честь сотрудничать за все 20 лет своей работы в качестве тренера по созданию команд — в таких компаниях, как Honeywe, ЗМ, Тот Co., IDS, InternationaMutifoods, министерство финансов США, Southern Companies и других. Герои этой книги — люди, с которыми он работал, первопроходцы командной работы. Тот трудный опыт, через который им пришлось пройти, очень многому научил и нас.
Майк благодарит Masters Forum, программу обучения для руководителей Twin Cities, в которой он участвует последние десять лет, освещая новые тенденции и идеи в сфере бизнеса. Многое в этой книге — переработанные и дополненные идеи лучших преподавателей этой программы.
Кроме того, мы должны поблагодарить Стивена Пьерсанти, Дживана Шинасубраманьяма и всех остальных членов команды Berrett-KoeHer Pubishers. Berrett-Koeher — необычное издательство, которому до сих пор нравится издавать книги. Более того — это издательство деловой литературы, которое очень заботится о человеческой стороне бизнеса. Нам очень повезло.
Харви Роббинс,
Майкл Финли
2000
часть первая

Мечта о командах

глава 1
Концепция командной работы:
история возникновения
и общие принципы
Всего двадцать лет назад о командах никто не говорил. Да, они существовали, но оставались традиционными и создавались по функциональному принципу. Были команды бухгалтеров, команды отдела финансов, производственные команды и команды рекламистов — все они состояли из специалистов, выполнявших параллельные функции. Все участники команды делали почти одно и то же.
Члены функциональных команд проводили вместе много времени и говорили на одном функциональном языке. Им не приходилось иметь дело с «различиями». Таким командам не нужно было напрягаться.
Боже мой, как много изменилось с тех пор! Традиционные функциональные команды никуда не делись. Но их все чаще вытесняют команды других, самых разных типов.
Есть рабочие команды, где у всех участников более или менее одинаковые навыки, но каждый выполняет отдельную задачу. Есть проектные команды, где люди разных профессий выполняют разные фрагменты задачи. Есть функциональные команды и кросс-функциональные команды.
Есть межорганизационные и внутриорганизационные команды. Некоторые команды, например взводы в армии, в буквальном смысле вместе живут. Участники других работают вместе, несмотря на разные часовые пояса, разные языки и границы разных стран. Одни команды существуют по двадцать лет, а другие возникают всего на пару минут и тут же распадаются.
В одних командах есть лидеры, а в других — нет. Есть команды, где люди становятся лидерами по очереди. Есть и такие команды, где лидерами являются все их участники одновременно.
В одних командах сотни участников, в других- десятки; есть команды, состоящие из двух и даже из одного человека (мы скоро объясним, как это возможно).
Краткая история команд
Может показаться, что команды возникли недавно. Это не так. Уже сотни тысяч лет назад мы охотились и собирали пищу в командах. Кто-то был лидером, все остальные делали то, что им лучше всего удавалось, и делились результатами своего труда с остальными. В командах не было ничего нового уже во времена Хаммурапи*. То, что мы делаем сегодня, — лишь слабое подобие команд тех времен. Команда — это естественное объединение небольшого размера, цель которого — какая-то совместная деятельность.
Ловушка кроется в словосочетании «небольшой размер». Благодаря индустриальной революции, которая началась в XVIII веке и вызвала настоящую бурю на всей планете, обычная модель компании радикально изменилась. Массовое производство и технологии, возникшие в начале XX века, привели к тому, что один мужчина, одна женщина или даже один ребенок на фабрике смогли работать в десять раз продуктивнее, чем по старинке, в условиях кустарного производства.
* Хаммурапи, царь Вавилонии а 1792-1750 до н.э., с именем которого связано се возвышение. Будучи искусным политиком и полководцем, он посредством военной силы и дипломатии в течение 35 лет подчинил Вавилону территорию Ассирии, южную и среднюю части Месопотамии. Расцвет рабовладельческого государства Вавилонии нашел свое отражение в дошедших до нас знаменитых законах Хаммурапи. — Прим. ред.
18
Мечта о командах
Концепция командной работы:
Высшей точкой индустриальной эпохи стало научное управление. Эта теория, предложенная Фредериком Тейлором, предлагала оптимизировать производственные процессы организации, поручая отдельным работникам специальные задачи. Боссы были боссами. Под ними были целые армии менеджеров разного уровня. Еще ниже — бесчисленные мастера. И в самом низу организационной пирамиды трудились сотни рядовых рабочих, и каждый из них выполнял единственную задачу, например затягивал определенный винт, присоединял шланг или ставил печать на документах.
Научное управление породило представление о человеке как о «винтике» системы. Можно сказать, оно стало новым чудом света. Завод Генри Форда в Детройте, River Rouge, стал впечатляющим памятником научному управлению — длиной в целых семь километров. Правительство Соединенных Штатов тоже было формой научного управления. Крупная организация сводилась к почти бесконечной сортировке задач или ящиков бюро. В результате возникла невероятно мощная бюрократия, пронизывающая все слои управления — от клерка, принимающего заявления в патентном бюро США, и до самого главного босса, Президента Соединенных Штатов.
С появлением в конце 50-х годов XX века вычислительных машин технологии стали играть еще более важную роль. Крупные компании вдруг обнаружили, что могут автоматизировать повседневные бухгалтерские операции — выписку счетов, покупки, каталогизацию и выплату зарплаты, что было просто невообразимо даже в 20-е годы, в эру бума крупных компаний.
Вычислительные машины превратили и без того крупные компании в мегакорпорации. Интерес стал понемногу сдвигаться с бригад необразованных рабочих к хорошо обученным профессиональным функциональным группам, состоящим из людей, получивших хорошее образование в области инженерного дела, финансов, дистрибуции и информационных технологий.
Но к 60-м концепция команд, состоящих из гибких профессионалов, одновременно выполняющих несколько функций, особенно в крупных компаниях, утратила популярность. Функциональные команды — команды бухгалтеров, дизайнеров и программистов все еще существовали, но обычно они строились по принципу специализации и разъединения.
Затем в США начался послевоенный бум процветания. Корпорации настолько разрослись, что потеряли контакт с клиентами и стали слишком много требовать за свои услуги. Никто не требовал от рабочих использовать свои знания для того чтобы сделать организацию более конкурентоспособной или более прибыльной. Менеджмент был отделен от рабочих глубоким рвом; он был «мозгом» компании, а рабочие — ее «мышцами» — и не более того.
Трудовые отношения между руководством и работниками развивались по одному из двух одинаково негативных сценариев: вражда, вплоть до войн внутри компании, или презрение, вплоть до полного равнодушия. Миссией отраслей, для которых была характерна вражда, например горнодобывающей и нефтедобывающей, стало стремление унизить рабочих и держать их в узде. Миссия отраслей, где царило презрение, к примеру автомобилестроительной и сталелитейной, была довольно сентиментальна: заключать с рабочими полюбовные сделки, выгодные обеим сторонам, и черт с ним, с клиентом. Это была эпоха раздувания штатов и огромных расходов.
Остальной мир, растерзанный Второй мировой войной, быстро восстанавливался. Япония, Германия и другие страны, склонные к жесткой конкуренции и жаждавшие перегнать Соединенные Штаты, экспериментировали с новыми моделями управления крупных организаций. Их успехи за наш счет стали для нас сигналом к пробуждению. Американская машина процветания большие фабрики, механический и обезличенный подход к рабочей силе, вертикальная интеграция и тотальный контроль информации - начала буксовать...,
Япония победила Америку во многом благодаря своей командной этике. В послевоенной Японии не было ни особых природных ресурсов, ни современной инфраструктуры, ни денег, ни компьютеров. Но в ней жили исключительно мотивированные люди, обладающие невероятным социальным капиталом — культурной предрасположенностью работать вместе. А еще у японцев были видение и терпение, необходимые для создания стратегии и понимания последствий ее реализации.
Работая главным образом в командах, японцы стали нас теснить. В 70-х из-за Тихого океана до нас дошла молва о новом подходе, который придумали японцы. Вместо того чтобы просить от рабочих наименьшего — к примеру, закручивать болт диаметром в 3 мм на 2 и 3/4 оборота по часовой стрелке, — японцы стали просить от них наибольшего. Каждый рабочий в любом функциональном подразделении, на любом уровне становился частью общей команды компании. И миссия такой компании состояла в постоянном совершенствовании процессов. Каждая идея считалась важной, как и каждый рабочий. Участие принимали все.
Уильям Эдварде Деминг*, американский ученый, который в 50-е годы помогал Японии встать на ноги, добавил несколько ключевых идей в японскую идею кайзен, или непрерывного совершенствования. Прежде всего это было основное правило командной работы. Оно гласило: все мы — человеческие существа. Много лет спустя, получив несколько высших наград Японии, Деминг вернулся в США. Один наш знакомый как-то спросил его, чему японцы научили его самого. Деминг, не отрывая глаз от своего ужина, ответил: «Люди важны».
К началу 90-х новая модель команд вытеснила старую модель иерархии, даже в США. К началу нового тысячелетия организации во всех отраслях, большие и маленькие, видели в командах ответ на животрепещущие вопросы стратегии, сдерживания цен, реструктуризации, повышения производительности, обучения и способности к взаимодействию. В результате произошла одна из величайших бескровных революций в истории и возник один из самых длительных периодов экономического роста.
* Уильям Эдвардс Деминг (1900-1993) — последователь Стюарта, применивший ту же концепцию к другим сферам деятельности, в частности конторским операциям. Разработал концепцию системного подхода к любой работе, известную как «цикл Деминга». В послевоенной Японии стал одним из организаторов «японского экономического чуда». — Прим. пер.
И после 2000 года идея команд продолжает эволюционировать. Не так быстро, как технологии, но по возрастающей, по мере того как люди находят новые способы действовать вместе и новые причины для этого. Технологии изменяют представления о командах, делают их задачи более легкими и текучими.
Сегодня снова возникла тенденция к слиянию компаний. Это значит, что компаниям придется действовать в условиях культурного многообразия и сталкиваться со всеми проблемами, которые с этим связаны. Мы уже видим организации, основанные исключительно на командном принципе: специальные альянсы, созданные с какой-то конкретной целью. Они делают свою работу, получают свои деньги и прекращают свое существование.
Более того, к власти приходит новое поколение, так называемое «Поколение N» («сетевое» поколение, от слова network). Оказалось, что эти ребята прекрасно умеют создавать команды, делают это по-новому и как будто твердо вознамерились вытеснить команды своих предшественников, основанные на эгоизме. Очень интересно будет наблюдать, как все это произойдет.
Так что команды останутся с нами и даже станут основной формой организованного труда.
Но, как мы скоро увидим, это не значит, что в командах нет никаких проблем.
Почему команды?
Определение команды очень простое: это люди, которые делают что-то вместе. Это может быть хоккейная команда, ведущая игру в большинстве, команда исследователей, разгадывающая интеллектуальную загадку, команда спасателей, вытаскивающая ребенка из горящего дома, или просто семья, которая устраивает свою жизнь.
Команду делает командой не что-то, что она делает; командой ее делает слово вместе.
Почему же все решили обратиться за помощью к командам? Могло ли быть по-другому? Как минимум в теории пре имущества командной модели казались совершенно очевидными.
Команды экономят средства. Вслед за появлением команд исчезает менеджмент среднего звена. Организации, которые обращаются к командам только ради экономии, не остаются разочарованными.
Команды повышают производительность. Они ближе к процессам и ближе к клиентам, чем старая бюрократия. Они позволяют настолько повысить производительность труда, что боссы раньше не могли и мечтать о таком.
? Команды облегчают коммуникацию. В хорошей команде все ее участники заинтересованы в собственном успехе. Команды концентрируются на текущих задачах. Сама суть команды, ее «бизнес», если вам угодно, это распространение информации и делегирование работы.
? Команды делают то, что не могут сделать обычные рабочие группы. Если задача многофункциональна по своей сути, с командой специалистов из разных областей никогда не сравнятся ни одиночка, ни функциональная группа. Обладать всеми необходимыми знаниями и как следует выполнить такую задачу один человек или группа специалистов в одной области просто не в состоянии.
? Команды эффективнее используют ресурсы. Они позволяют организации направить свои самые важные ресурсы, силу своего интеллекта, непосредственно на решение проблем. Команда — это схема «Точно вовремя» в приложении к структуре организации: ничто не должно тратиться впустую.
Команды принимают более удачные решения. Хорошее управление основано на хороших знаниях. Суть идеи команды — общие знания и немедленное превращение их в общие управленческие решения.
Команды повышают качество продуктов и услуг. Так называемый «круг качества» (давно отброшенный) был ранним выражением идеи об улучшении качества посредством идей и энергии каждого. Команда накапливает знания, а знания, ко торые применяются в нужный момент, — ключ к непрерывному совершенствованию качества продуктов и услуг.
Команды совершенствуют бизнес-процессы. Процесс включает в себя несколько функций. У команды, в которой представлены все функции, необходимые для данного процесса, более ясное «видение процесса». Вот почему в 90-х команды шли рука об руку с реинжинирингом.
Команды «дифференцируют, интегрируя». Почти все организации изо всех сил стремятся снижать затраты и повышать эффективность. Но они боятся, что снижение размеров может привести к фрагментации. Команда — это возможность объединить людей, обладающих разными знаниями.Такое «смешение» предохраняет организацию от шока, связанного со снижением ее размеров.
Все это звучит прекрасно, и в целом все это правда. Но в то же время команды могут вызвать волну новых проблем, навлечь на головы организации, к какому бы типу она ни относилась, все тридцать три несчастья. Мы работаем с командами больше десяти лет. И за это время успели понять, что они действительно иногда добиваются положительных результатов, но часто по тем или иным причинам оказываются бесполезными.
«Точно вовремя» (just-in-time) — производственная философия, основанная на планомерном уничтожении любых непроизводительных расходов и постоянном совершенствовании производственного процесса. В узком смысле термин означает сведение к нулю буферных производственных запасов за счет доставки пополнения малыми партиями «точно вовремя». — Прим. пер.
Да, компании экономят, устраняя или объединяя в одну должности, которые считают ненужными, — производительность ценой изнурительного труда. Но коммуникация, качество и реальные выгоды роста производительности — все эти теоретические преимущества команд, так вдохновляющие менеджеров, — так и остаются теорией.
Так стоит ли обвинять компании в том, что идея команд вызывает у них сомнения? Может быть, команды — всего лишь очередная мода? Не пора ли сделать выводы и восстановить бюрократическую пирамиду?
Нет, нет и нет. Во-первых, команды — не прихоть. Они всегда были и всегда будут. Во-вторых, назад дороги нет. Старая иерархия обходилась нам слишком дорого. Вернуться к ней — значит, прежде всего, вернуть ненужные и слишком большие затраты на промышленную бюрократию.
Нам остается только одно: еще глубже погрузиться в командный опыт.
Но прежде чем это сделать, было бы мудро остановиться и поразмышлять о том, почему команды терпят фиаско и как нам изменить свои организации или свои ожидания, чтобы наши команды смогли реализовать свой многообещающий потенциал.
Развилка на дороге.
Продолжим урок истории. К началу 90-х команды были объявлены величайшим изобретением со времен появления женских колготок. Здесь и возникла развилка. Компании добирались до нее и в зависимости от того, какой была их корпоративная культура, поворачивали налево или направо.
Разницу между этими двумя направлениями описал эксперт в области глобальных стратегий Гарри Хзмел. Он говорит, что существует две основные корпоративные «ориентации». Их можно представить в виде числителя и знаменателя обычной дроби;
Вверху числитель, а внизу — знаменатель. Предположим, что числитель — это потенциал роста компании, ее развития, ее основная компетенция, новые продукты, новые рынки, производительность. Другими словами, все, что приносит ей прибыль. Знаменатель, по определению, это практический результат ее деятельности: сдерживание цен, уменьшение размеров, упрощение структуры, уменьшение количества уровней управления, снижение численности персонала. То есть прибыль на бумаге.
Компании — «числители» стремятся создать что-то потрясающее, что-то новое, чего не было раньше. Для компаний — «знаменателей» характерен более ограниченный взгляд, они верят, что зрелые рынки — это «игра с нулевой суммой», где можно выиграть только за счет кого-то другого, и расширить их невозможно.
Компании — «числители» добираются до нашей развилки и восклицают: «Ага! Команды помогут нам расти!» Компании — «знаменатели» у той же развилки говорят: «Ага! Идея команд поможет нам держать в узде персонал!» (Гарри Хэмел и С. К. Прахалад, «Конкуренция за будущее» (Competing for the Future, Cambridge, Harvard Business Schoo Press, 1994).
Эта развилка помогает выявить многие проблемы организации. В целом в атмосфере компании — «числителя» команды переживают меньше трудностей, чем в атмосфере компании — «знаменателя». Организация успешна, когда ею движет видение, и она может достаточно свободно проявлять собственный гений. Когда Царит творчество, можно смириться с массой всяких неудобств. Если же команды становятся просто механизмом для экономии средств, они быстрее выдыхаются; творчество, в лучшем случае, проявляется в них лишь время от времени, члены таких команд начинают срывать свое раздражение друг на друге.
Но хуже всего тем командам, которые находятся посередине. Им говорят, что они «числители», но на самом деле они — «знаменатели». Руководство разглагольствует о командной мудрости, рисует радужные картины и грандиозные образы всеобщего сотрудничества, товарищества и взаимопонимания.
В таких организациях команды похожи на троянского коня — прямо в ваши ворота катится прекрасный подарок. Но в его чреве — греки с копьями. Берегитесь!
В каком-то смысле различие между «числителем» и «знаменателем» надуманное. Первое — не всегда хорошо, а второе — не обязательно плохо. Допустимы и вполне разумны оба подхода. И действительно, большинство компаний одновременно следуют обоим подходам, постоянно переходя от одного к другому. Инициативы по снижению затрат новее не порочны по своей природе и не всегда направляемы скаредностью. Они совершенно оправданны с точки зрения конкуренции, с точки зрения ожиданий акционеров и с точки зрения личных особенностей и ожиданий топ-менеджмента — да и просто потому, что тратить что-то впустую плохо.
В то же время, когда компании, чьей основной политикой является сдерживание затрат, подходят к развилке и решают использовать команды только для снижения расходов, они обрекают себя на провал. Ни одна команда не будет процветать, если ей нечем поужинать. Команда — это не «устройство» для экономии денег. Команда — вообще не «устройство». Это удивительное, непонятное, переменчивое, трагикомичное, создающее ценности человеческое создание.
И как человеческое создание она требует к себе внимания. Ее нужно кормить, гладить и время от времени баловать. Ей необходимо понимание. Иногда ей нужно что-то вроде любви. Бюрократия старого образца, которая до сих пор жива, никогда не была сильна в подобных вещах.
Команда способна сделать гораздо больше, чем просто выжимать максимум из самых скудных ресурсов. Часто команда терпит фиаско, поскольку организация создает ее только для того, чтобы избавиться от менеджеров среднего звена, но не дает ей внимания, инструментов вознаграждения или просто не говорит о том, что ей нужно добиться успеха.
Эта книга проведет компанию назад к этому важному перекрестку и поможет ей пересмотреть тот путь, которым пойдут ее команды. Путем — «числителем», «знаменателем» или каким-то «срединным путем» между первым и вторым.
Компании, которые подходят к своим командам с позиций «числителя» или ориентации на рост, не отказываются от идеи квартальной прибыльности. Вовсе нет. Существуют невероятные истории развития компаний, топ-менеджеры которых перестали механически повторять непременное заклинание вроде «достичь 9-процентного возврата на инвестиции» («Не спрашивайте, гак нам добиться этих 9 процентов, просто сделайте это!») и вместо этого сосредоточились на командных процессах — главным фактором развития на рынке.
Это — не вопрос веры. Почитайте в газетах истории о том, какие компании открывают новые земли, а потом стригут купоны, а какие — нет. Хорошим компаниям свойственны гибкость, сосредоточенность, быстрота и устойчивость к внешним воздействиям — а это и качества команд. Аутсайдеры избегают неопределенности, куда бы они не отправились, потому что им не хватает этих командных качеств. Или еще хуже, они жестоко обращаются с командами, которые могли бы сделать их победителями.
Розеттский камень
Во время наполеоновских войн французские войска вошли в Египет, и один французский солдат как-то копал яму и обнаружил глиняную табличку*, где было описано, как соотносятся между собой клинопись, египетские иероглифы и древнегреческий алфавит. Эта находка стала неожиданной удачей для археологов, которые до этого никак не могли расшифровать древние тексты. Мы собираемся вручить вам наш розеттский камень — знаки на глиняной табличке, которые объясняют в неких таинственных терминах, о чем эта книга. Мы назвали эту руническую мудрость «командным интеллектом» — это все, что необходимо команде знать о себе, чтобы выжить и добиться успеха.
В этой таблице перечислены все причины, по которым команда может потерпеть неудачу, и способы, которые помогут ей превратить поражение в победу.
У нашего розеттского камня есть только одна проблема: решения не так просты, как можно подумать, прочитав эти простые и короткие описания. Чтобы использовать командный интеллект, им нужно обладать. А его приобретение — человеческий процесс обучения, невозможный без проб, ошибок, интуиции, преданности, честности и эмоций.
Так что извините — вам все равно придется прочесть книгу. Полезно помнить, что с каждой из этих проблем сталкивается каждая команда — даже самая успешная. Некоторые из этих проблем она может так никогда и не решить.
С другой стороны, наихудшие команды могут страдать от всех этих проблем, так никогда и не справившись с ними. Доводилось видеть команды, существовавшие в течение трех лет и даже больше и за это время не сделавшие ни одной попытки стать лучше.
Возможно, в вашей организации команды находятся где-то посередине. Может быть, им что-то удастся, а что-то — нет. Вы уже сейчас можете использовать эту таблицу для оценки ваших команд. Прежде чем браться за решение проблем, необходимо признать их существование и правильно диагностировать ситуацию.
Проблема
Несоответствие потребностей.
Неадекватные цепи, туманные задачи
Неясные должностные обязанности
Неудачные решения
Неопределенные границы
Неэффективные попишка и процедуры
Личные конфликты
Неэффективное руководство
Отсутствие видения
Враждебная командам культура
Неадекватная обратная связь информация
Неэффективная система вознаграждений
Недостаток доверия и готовности изменяться
Спитом
Люди с разными личными интересами стремятся к противоположным цепям.
Люди не знают, что им нужно делать, или их задачи не имеют смысла.
Участники команды не знают точно, в чем состоит их работа.
Возможно, команда принимает верные решения, но неверным способом. Команда не знает, каковы границы ее полномочий. Команда отдана на милость неудачного «Руководства для сотрудников».
Участники команды не ладят между собой.
Лидер неопытен, непоследователен или неумен.
Лидер что-то навязывает
команде.
На самом деле организация
не хочет создавать команды.
Достижения никак не измеряются: участники команды блуждают во мраке. Людей вознаграждают не за то, за что нужно.
Команда — вовсе не команда, потому что участники не доверяют друг другу.
Команда знает, что ей нужно делать, но не хочет этого делать.
Решение I
Выявить скрытые интересы, понять, чего от участия а команде хотят люди лично для себя.
Выяснить, для чего существует команда; определить ее цели и результаты, которых от нее ожидают.
Информировать людей о том, чего от ник ожидают.
Выбрать подход к принятию решений, соответствующий каждому решению.
Определить четкие границы полномочий команды.
Выбросить «Руководство» и руководствоваться здравым смыслом.
Понять, чего люди ждут друг от друга; что они предпочла ют; в чем их различия: начать ценить и использовать раэуичия. Лидер должен научиться служить команде, поддерживать ее ценности или освободить место лидера кому-то другому. Создать более адекватное видение или уйти.
Создавайте команды с высшими цепями или не создавайте их вообще; никогда не заставляйте людей работать в команде. Создать свободный поток нужной информации между всеми участниками команды. Разработать систему вознаграждений, при которой люди будут чувствовать себя е безопасности, выполняя свою работу; вознаграждать и команду в целом и отдельных ее участников.
Стать надежным партнером, распустить или реформировать команду.
Понять, в чем препятствие; преодолеть его с помощью «динамита или вазелина».

гл а в а 2
Командный инстинкт
Возможно, вы считаете, что род человеческий состоит исключительно из одиночек и каждый из нас идет по жизни сам по себе. Это не так.
По большей части все мы — социальные создания. Нам не только нравится находиться в компании друг друга, мы постоянно ищем компании. В глубине души мы знаем, что взаимодействие с себе подобными нам необходимо не меньше, чем воздух, вода и безопасность.
Нельзя сказать, что потребность общаться с другими людьми есть у всех. У некоторых из нас, довольно редких личностей, потребность во взаимодействии с окружающими намного меньше, чем у остальных. Психологи и антропологи говорят, что одно из свойств человеческой души — стремление к уединению. Некоторые люди стремятся к нему больше других.
Но в целом мы искренне радуемся компании других людей, и почти всем вполне хватает нескольких часов уединения в неделю.
Потребность во взаимодействии
От команд, в которых мы состоим, мы хотим того же, чего и вообще от жизни:
Любви и привязанности. Люди, живущие без любви, вряд ли живут вообще.
Чувства принадлежности. Нам нравится ощущать, что мы — часть какого-то племени, организации или тайного общества.
3 Признания и благодарности. Кто подтвердит, что снесенный памятник здесь вообще когда-либо стоял? Нам необходимо знать, что мы есть и другие нас замечают, именно сейчас.
В команде мы получаем и еще кое-что;
?? Обмен идеями. Самый быстрый и легкий способ обучения — учиться у других людей. Если бы не было других людей, мы бы снова и снова изобретали колесо.
? Чувство личной ценности. Мы видим себя глазами других. По сути, социальная жизнь — это бенчмаркинг самого себя.
В реальности, несмотря на то, что некоторые из нас стремятся к изоляции, наше ощущение самих себя без контакта с другими слабеет. Это не просто банальная фраза. В истории это было доказано много раз. В самых разных культурах и на протяжении многих веков лишение контактов с другими людьми было средством наказания — изоляция, изгнание, проклятие, превращение в козла отпущения и т. д. Во многих традиционных обществах нарушителя законов племени объявляют «несуществующим». В Англии практику игнорирования человека в знак неуважения называли «отправить его в Ковентри». Детей отправляли «в Ковентри» за особенно неблаговидные поступки, подвергая их довольно длительной изоляции. В одной из протестантских сект, в секте меннонитов, до сих пор практикуют жесткую форму изоляции под названием «отлучение». Изгнанники, лишенные контактов с общиной, быстро умирают.
* Бенчмаркинг — метод сравнения деятельности своей компании с деятельностью конкурентов по определенным количественным и качественным параметрам. — Прим. пер.
Жестокость, которую несет в себе изоляция и которая ждет тех, кто распускает сплетни, занимается саботажем или как-то еще вредит своей группе, во все времена можно были найти в сообществах с жесткой дисциплиной, например в полиции, в армии и в частных школах.
Современный пример потребности во взаимодействии — невероятное развитие сетевых компьютерных технологий. Десятки лет компьютерщики — «технари» оставались небольшой и довольно замкнутой группой адептов новых технологий. И вдруг сегодня эта изоляция исчезла; именно потребность в близости, в контакте была движущей силой развития Интернета.
Помните «промывание мозгов»? Во время войны с Кореей* выяснилось, что военнопленных можно заставить поверить во все что угодно, просто лишив их общения с другими людьми. Испытывая муки одиночества, настоящие десантники становились на сторону своих тюремщиков.
Но какое отношение все это имеет к командам? Догадливый читатель уже понял: то, что было справедливо для жителей Вавилона в XXI веке до Рождества Христова, справедливо и для людей из AT&T сегодня, в XXI веке нашей эры. Мы все так же хотим близости с другими людьми. Мы все так же хотим нравиться себе подобным. Мы все так же используем друг друга, чтобы учиться, решать сложные задачи и чувствовать себя нужными, участвуя в общем деле.
В большинстве организаций изгнание до сих пор остается одной из форм наказания. Мы скрываем информацию («исключите их из цепочки»). Мы даем людям совершенно автономные задачи или даже изолируем их физически («Наш человек в Мердо»). Мы ставим под сомнение их надежность, и никто не хочет с ними работать (синдром «парии»).
* То есть изгнание из религиозной общины па определенный срок, — Прим. пер.
** Война между Южной и Северной Кореей в 1950-1953 гг., в которой США принимали участие как союзник Южной Кореи. — Прим. пер.

Типы взаимодействия
Привязанность к другим людям может быть более или менее сильной и возникает по разным причинам. Ниже приведены разные типы участников команды. Это показывает, что у разных людей очень разная способность объединяться и устанавливать связи с окружающими.
Энергичные. Команда для таких людей — лучшее, что есть в их жизни. Им очень нравится обдумывать что-то вместе с другими и решать проблемы. Они удовлетворяют свою потребность в близости, а все остальное — ерунда.
Работяги. Команда для таких людей — гарантия выживания. В буквальном смысле от нее зависит их зарплата. Команда дает им защиту («Они не могут меля уволить — им придется уволить всю команду»). И часто позволяет замаскировать свои неудачи или свою посредственность. Работяги тянут лямку. Их команда — люди, которые тоже тянут лямку. Чтобы выжить, они готовы делать то, что должны делать, в том числе и работать в команде.
Созидатели. Для таких людей просто «выжить» — мало. Им нужно больше чем просто средства к существованию, больше чем работа. Они стремятся к более высокому уровню удовлетворения, к чувству собственной ценности, к чувству достижения. Они хотят раскрыть свои таланты и видят в команде средство для этого. Выживание «с прицепом».
Домоседы. Для таких людей важный вопрос — работа или дом. Свою потребность в привязанности они удовлетворяют дома — у них брак-команда и семья-команда. На работе они часто ведут себя как «работяги». Те, чья потребность в привязанности не реализуется дома, будут искать ее удовлетворения па работе, Таким людям настолько нравится быть в команде, что они становятся членами массы команд, и на работе, и в свободное время.
Одиночки. Есть люди, у которых потребность в привязанности не удовлетворяется ни дома, ни на работе. Часто они«мертвы» внутри, неспособны сотрудничать с другими, даже несмотря на то, что страстно к этому стремятся. Они все время остаются в стороне, не в силах сойти с обочины и присоединиться к остальным. Если в вашей команде есть такой человек, не спускайте с него глаз.
Разрушители. Есть и другие одиночки, более опасные, которые вообще не любят работать в команде и активно стремятся ее развалить. Они предпочли бы увидеть, как их коллеги погибают от змеиных укусов, чем открыть им свое сердце и душу.
Одна из причин неудач команд — совершенно разные социальные потребности ее участников. «Энергичный!» в паре с «Разрушителем» — это рецепт не команды, а отбивной.
При этом очень важно не демонизировать и не изолировать «одиночек» и «разрушителей». Почти у каждого есть хоть какие-то способности работать в команде, и каждый может их развивать. Но большинство из нас нуждается в привязанности, и мы приравниваем ее к выживанию. Это очень мощная сила, и лидеры команд, которые пренебрегают ею и не используют в процессе создания команды, упускают огромный ресурс.
Помните, команда, которую вы стремитесь создать, — не какое-то искусственное образование, не очередное поветрие теории менеджмента. Мы работали в командах всегда. Сотни тысяч лет назад они были сутью охоты. Пятьдесят тысяч лет назад они были сутью сельского хозяйства. Потребность быть в команде у нас в крови. Мы хотим создавать команды и умеем это делать. Но из-за других своих человеческих слабостей можем все испортить.
И когда ваша команда проходит трудный период, не забывайте об этой внутренней жажде. Помните, почти каждый из нас действует из наилучших побуждений и работать вместе в группе — очень и очень естественно.
Кроме той или иной степени командного инстинкта, у членов любой команды есть личные интересы.
гл а в а 3
Личные интересы или потребности команды?
Мы превозносим важность командных целей. Предполагается, что командные цели — это мощное видение, которое объединяет всех участников команды и неминуемо ведет к успеху. На самом деле цели определенно имеют слабое влияние, в отличие от личных желаний и потребностей участников команды.
Да, нам нравится быть в команде. Но это вовсе не значит, что ради нее мы готовы о&heip;