Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Д. Купер, А. Робертсон
психология
В ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА
EjgntiTEP*
Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж
Ростов-на-Дону ? Екатеринбург ? Самара
Киев ? Харьков ? Минск
2003
ББК 88.49 УДК 159.98 К92
К92 Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с: ил. — (Серия «Практическая психология»).
ISBN 5-94723-407-6
Данная книга посвящена вопросам отбора квалифицированного персонала и прогнозирования ею дальнейшего развития и карьерного роста. Она написана на основе новейших научно-практических достижений и включает самые современные мегодики отбора персонала, равно как и техники, позволяющие оценить оффектпвпость лих методик.
Издание рассчитано на широкий круг читателей, интересующихся проблемами менеджмента, по наибольшую пользу оно принесет специалистам по кадрам, консультантам и студешам, изучающим кадровый менеджмент п психологию профессиональной деятельности.
ББК 88.49 УДК 159.98
© Dominic Cooper and Ivan T. Robertson
© Перевод на русский язык
ЗАО Издательский дом «Питер», 2003
ISBN 1-86152-612-1 (англ.) © Издание на русском языке, оформление
ISBN 5-94723-407-6 ЗАО Издательский дом «Питер», 2003

Оглавление
Основы психологии бизнеса 9
Глава 1. Управление отбором персонала для достижения
«тотального качества» 10
Введение 10
Психология и отбор персонала 12
Менеджмент тотального качества и отбор персонала 15
Краткое содержание 21
Глава 2. Различия между людьми 23
Индивидуальные различия 25
Когнитивные способности 26
Практический интеллект 28
Тесты интеллекта 28
Люди, ситуации и поведение 30
Личность 33
Личная компетентность 36
Общая компетентность 37
Краткое содержание 40
Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление
соответствующих стандартов 41
Определение потребностей клиента путем анализа
профессиональной деятельности 43
Различные подходы к анализу профессиональной
деятельности 45
Опросники для анализа профессиональной деятельности 48
Критерии оценки деятельности 51
Краткое содержание 60
Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала.. 62
Надежность 64
Типы надежности 65
Валидность 68
Типы валидности 69
Интерпретируемость 74
Критериальные системы оценивания 75
Нормативные системы оценивания 76
Практичность 78
Создание тестов 79
6 И Оглавление
Комплексное применение описанных методов 82
Краткое содержание 84
Глава 5, Установка стандартов для проведения
отбора персонала 86
Вычисление прибыли на вложенный капитал 87
Базовая модель полезности 88
Количество 89
Качество 90
Затраты 91
Применение 92
Оптимизация разработки процедур отбора 92
11азпачение процедур отбора 93
Модель зтапа проектирования 94
Оценочные стандарты 97
Окончательный вариант проекта 99
Краткое содержание 100
Глава 6. Методы отбора: собеседование 101
Выбор между традиционными и структурированными
собеседованиями 102
Структурированные собеседования 103
Разработка структурированных собеседований 107
Оценочные стандарты 109
Собеседование как социальное взаимодействие 112
Факторы, влияющие на принятие решений по результатам
собеседования 115
Подготовка сотрудников для проведения собеседований .... 116
Краткое содержание , 118
Глава 7. Методы отбора: выполнение образца работы 119
Тесты на выполнение образца работы 120
Тесты профессиональных знаний 122
Тесты на обучаемость . 124
Разработка тестов на обучаемость 125
Преимущества и недостатки тестов
на выполнение образца работы 126
Ассессмент-центр 127
Упражнения на анализ документов 130
Обсуждения в группах 131
Разработка ассессмент-центра 133

Оглавление ? 7
Оценочные стандарты 134
Краткое содержание 138
Глава 8. Методы отбора: психометрия 139
Психологическое тестирование 141
Когнитивные гесты 142
Личностные опросники 145
Специализированные- личностные тесты 149
Фальсификация данных 152
Биографические данные 153
Выбор вариантов 154
Разработка опросников для получения биографических
данных 157
Оценочные стандарты 158
Проверка честности 160
Оценочные стандарты 162
Краткое содержание 163
Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы? 164
Оценка коллег 166
Самооцениванпе 168
Графология 170
Астрология 174
Рекомендации 176
Образовательные достижения 180
Краткое содержание 183
Глава 10. Стандарты принятия решений но отбору персонала 184
Принятие решений 187
Множественные показатели минимально допустимого
уровня и множественные барьеры 196
Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений 197
Краткое содержание 199
Глава 11. Непрерывное совершенствование 200
Кандидаты и организации 200
Последствия, которые отбор и оценивание персонала
имеют для личности 202
Технические факторы 206
Потребности развития предприятия 210
Краткое содержание 213
8 ? Оглавление
Приложение А. Системы сравнения с нормой 214
Позиционные системы оценки 214
Приложение Б. Анализ полезности 219
Подсчет соотношения размеров выгоды
и затрат 219
Доля отобранных кандидатов 220
Критериальная валидность 222
Ценность в денежном выражении 223
Формулы полезности 224
Литература 227
Основы психологии бизнеса
Как с первого раза отобрать наиболее подходящего кандидата на должность?
Иногда процедура отбора кандидатов на должность мало чем отличается от розыгрыша лотереи. Психология отбора персонала, опираясь па новейшие научные достижения, предлагает общую схему деятельности, которая поможет специалистам по персоналу в их непростой работе. Рассматриваются такие темы, как:
определение потребностей заказчика;
оптимизация разработки процедур отбора и их окупаемость;
установление стандартов для принятия решений;
разработка возможностей постоянного совершенствования.
Приводимая в книге общая схема деятельности позволяет специалисту но персоналу много точнее определить перспективы профессиональных достижений кандидатов, помогая компании справиться с трудностями, достичь благополучия и развиваться.
Доминик Купер возглавляет компанию «Эплайд Бихейвиорал Сайенсис Лимитед, Hu» (прикладной бихевиоризм).
Айвсн Т. Робертсон является профессором психологии профессиональной деятельности и руководителем Школы менеджмента в Манчестере (Manchester Schoo of management, UMIST).

Глава 1
Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»
Введение
Многим организациям 1990-е запомнятся как удачное десятилетие; многие другие и вспомни ть не смогут, поскольку уже прекратят свое существование. События 1990-х потребуют от организации настолько значительных перемен, что многие из них не выдержат. И главной причиной зтого будет неумение нрипягь па работу и удержат!, тех, кто мог бы помочь осуществить эти перемены. Сотрудники определяют сущность организации и задают темпы ее развития.
Х.щпют (cirioi, 1989, р. 1)
Прогноз Питера Хзрриота был своевременным и точным. В начале 1990-х организации, как и сейчас, были вынуждены изменяться под давлением глобальней! конкуренции, открытых рынков, повышения требований клиентов и демографических изменений. Нее эти факторы в совокупности заставили .многих повысить конкурентоспособность за счет снижения затрат путем оценки ресурсов и преимуществ организации. После проведения такого анализа многие частные и государственные компании согласились с позицией Хэрриота, утверждавшего, что преимущество в конкурентной борьбе определяется в первую очередь высоким уровнем сотрудников. Например, инновационные свойства продукции дают лишь кратковременное преимущество, поскольку конкуренты обычно быстро осваивают эти инновации

Введение ? 11
и внедряют их в собственной продукции. Аналогично, поскольку корпоративный имидж определяется впечатлениями клиента, коммерчески недопустимо полагаться только па уже сложившуюся репутацию. Дальнейшее существование и развитие организации зависит, таким образом, от привлечения и удержания на работе крупных личностей, при этом следует обеспечить мотивацию приложения их талантов на благо организации.
Однако спрос п предложение рабочей силы подвержены влиянию многих факторов, не последним из которых является наличие кадров соответствующей квалификации. Объединения работодателей предвидели имевшую место с середины 1990-х годов серьезную нехватку кадров. Например, оценивается, что количество выпускников школ за это десятилетие сократится на 1,3 млн, что приведет к активной конкуренции между нанимателями традиционно государственного сектора (такими, как полиция, сфера здравоохранения, вооруженные силы и т. д.) и частного сектора. В области трудоустройства выпускников высшей школы также произойдут изменения, поскольку традиционному выпускнику, т. е. белому мужчине 21 года, принадлежащему к среднему классу, составят конкуренцию женщины, выпускники более старшего возраста, .этнические меньшинства и инвалиды. В дополнение к этому нынешняя и предполагаемая в будущем нехватка квалифицированных кадров еще более усложнит ситуацию в целом, поскольку будет жестко ограничено предложение подходящих кадров с подходящими квалификациями. Для того чтобы организации не отстали от конкурентов и не прекратили свое существование, необходимо привести кадровую политику и методы подбора персонала в соответствие с меняющимся характером кадровых ресурсов.
Как ни странно, несмотря на сложившуюся обстановку, для которой характерна борьба за эффективность, возросшая конкуренция и нехватка кадров, во многих организациях можно обнаружить расточительные методы отбора сотрудников. Например, вместо того чтобы в первую очередь постараться применить процедуры отбора наиболее подходящих кадров, многие считают, что правильность выбора со временем определится сама. Часто специалисты по кадрам не могут или не хотят тратить время на анализ основных требований к кандидату на должность и в целях упрощения своей работы просто поднимают планку квалификационных требований. Однако такое безоговорочное использование образовательных квалификаций в качестве показателя умений не обеспечит найм подходящих сотрудников. В настоящее
12 ? Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»
время, например, часто случается, что на единственную вакансию подают заявления 400 человек с соответствующей квалификацией. В такой ситуации процедура отбора кандидатов на должность мало чем отличается от розыгрыша лотереи. Иногда организация выигрывает и принятый кандидат вполне успешно справляется с работой. Хотя очень часто организация проигрывает, так как сотрудник или не в состоянии достаточно хорошо выполнять свои обязанности, или скоро увольняется, поскольку работа оказывается не соответствующей его ожиданиям. Ввиду того, что подбор персонала связан с предсказанием будущего поведения людей на работе (это всегда сложная задача), необходимо правильно оценить и измерить релевантные умения, чтобы создать надежную основу для вдумчивого принятия решений. Как отмечает Друкер (Druckcr 1986), «выполнимо то, что измеряется».
Психология и отбор персонала
Со времен Первой мировой войны психологи изучали и создавали различные методы измерения отличительных черт человека с целью предсказать будущие служебные достижения сотрудп и кон. Цель этих методик состоит в определении потенциала и подборе на должность наиболее подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон индивидуума позволяет узнать о его склонностях и способностях больше, чем обычно известно из документов об образовании и сведений об опыте работы. Многие исследования в этой области были посвящены тому, в какой степени точны психологические тесты, собеседования и другие методы отбора в определении будущей профессиональной успешности; делались попытки рассмотреть следующие два фундаментальных вопроса:
как специалисты по подбору персонала могут обеспечить то, что принятые кандидаты будут работать лучше, чем отсеянные?
как измерить успешность выполнения служебных обязанностей так, чтобы можно было оцепить правильность кадровых решений?
Неудивительно, что первоначальные данные давали противоречивые результаты. В одних исследованиях определенный метод отбора очень хорошо предсказывал последующее выполнение служебных обязанностей. В других исследованиях тот же метод отбора давал значительно менее внушительные результаты. К концу 1970-х был сде
Психология и отбор персонала ? 13
лап общий вывод о том, что одни методы могут в одних условиях работать хорошо, а в других нет. Это значило, что считалось необходимым проводить специальные исследования для определения ва-лидности метода каждый раз, когда он использовался в каких-либо новых условиях. В 1980-е, однако, новые достижения в области статистической обработки данных заставили исследователей пересмотреть эту точку зрения, поскольку было выявлено, что противоречивость результатов часто объяснялась небольшим количеством людей в выборках, обычно используемых в ранних исследованиях валндно-сти методов. Когда была создана значительная выборка путем комбинации данных всех имеющихся исследований, результаты дали более согласованную картину. Они показали, что многие из распространенных методов подбора персонала при условии достаточного соответствия применяемых методов измерения характеристикам должности и человека дают достаточно точные прогнозы. Один из примеров приводит отдел строительства «Трафалгар Хаус Труп» (Trafagar House Group), использующей психометрические тесты для отбора кандидатов на должность менеджера-стажера. Было обнаружено, что по сравнению с предшествовавшим контингентом стажеров значительно снизилось число увольняемых, а также возрос уровень успешности. Это означает, что методы отбора, систематически сформированные в соответствии с требованиями конкретной должности, дают хорошие результаты. Это заключение верно для многих распространенных методов отбора, рассматриваемых в следующих главах, по существуют и важные исключения.
В сочетании с этими достижениями новейшие разработки по анализу полезности показал и, как с определенной точ н остью может быть оценена потенциальная финансовая выгода правильного подбора кадров. Так, анализ полезности выявил чистую выгоду в размере 800 тыс. фунтов в случае, когда полиция воспользовалась методом ассессмеит-цептрас целью отбора старших офицеров полиции для изучения курса высшего руководства, относительно ранее используемой для этого системы рейтинга. Эти достижения позволили специалистам по кадрам получать имеющиеся у организации ресурсы на основе равноправной конкуренции с другими сферами управления, такими как маркетинг, финансы, административно-хозяйственный отдел и бухгалтерия. К сожалению, неоднократные исследования применения методов отбора показывают, что большинство компаний полагаются на классическое трио — бланки заявления, проводимые в произвольном порядке
14 ? Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»
собеседования и наведение справок у предыдущих нанимателей; при этом данные методы относятся к числу наименее надежных и менее валидных. Хотя исследования также показывают явный интерес крупных компаний к использованию оценочных центров и психометрического тестирования, кажется, что многие компании в выборе методов стремятся к сиюминутной экономии {expediency), а не к точности результатов. Таким образом, существует заметное отставание практического применения от результатов исследований, хотя и возможно приобрести психологические тесты или обратиться за помощью к консультантам по психологии профессиональной деятельности (Chartered Occupationa Psychoogists) с целью разработки методик отбора для конкретной организации.
Хотя применение методик подбора кадров имеет явные преимущества, некоторые из последних исследований показали и возможные негативные эффекты этих методик для психологического самочувствия индивидуума. Стало известно, что кандидаты выражают предпочтение тех методик отбора, которые явно связаны с требованиями конкретной работы. Учет этого факта может принести организациям значительную выгоду. Например, методики, включающие тест на выполнение профессионального задания (work-sampe test) дают кандидатам возможность самим оценить уровень своей профессиональной готовности, что в результате приводит к снижению текучести кадров, а хорошо мотивированных людей стимулирует достигать еще больших результатов, минимизируя возможность создания неблагоприятной ситуации для групп меньшинств. Напротив, процедуры отбора, которые кандидаты не считают напрямую связанными с работой, обычно не нравятся и считаются несправедливыми. Подобным образом, если непродуманно проводится процедура оценки внутри организации для решения о повышении сотрудников, различные реакции успешных и отвергнутых кандидатов могут значительно повлиять как на эффективность последующих программ развития, так и на намерение людей уйти с работы или отказаться от карьеры. Эти проблемы в перспективе могут привести к тому, что очень способные люди уйдут работать к конкурентам, поскольку предпочтут не участвовать в процедурах отбора и не работать в данной организации.
Близкое направление психологических исследований, напрямую связанное с меняющимся характером кадровых ресурсов, — это осознаваемая справедливость процедуры отбора. Когда компании используют процедуры отбора, дискриминационные но отношению к груп
Менеджмент тотального качества и отбор персонала ? 15
нам меньшинств или но признаку пола, отвергнутые кандидаты часто обращаются в суд. Если не удается привести явные доказательства того, что процедура отбора справедлива и непосредственно связана с успешным выполнением служебных обязанностей, компании проиграют процесс истцу. Последствия этого могут оказаться очень серьезными. Выплата компенсаций и судебных издержек, ущерб, нанесенный корпоративному имиджу, нежелание людей в будущем искать работу в данной компании - все это, вместе взятое, серьезно снижает конкурентоспособность компании. Более того, рано или поздно придется корректировать «оскорбительные» процедуры отбора, и именно это, возможно, более всего заставляет организации «сразу делать, как следует».
Менеджмент тотального качества и отбор персонала
Многие организации, и сейчас и в прошлом, отвечают па постоянно растушую конкуренцию внедрением приемов всеобъемлющего управления качеством {Tota Quaity Management, TQM). По сути, эти приемы создают связь между качеством товаров и услуг и удовлетворением потребителя путем учреждения системы постоянного улучшения качества, в результате чего достигаются лучшие показатели и большая прибыльность в долгосрочной перспективе. Другими словами, там, где внедрены или внедряются приемы всеобъемлющего управления качеством, постоянно происходит позитивный сдвиг корпоративной культуры, имеющий своей целью предоставление клиенту качественных товаров и услуг. В 199] году Стивен Хилл в Лондонской школе экономики (London Schoo of Economics) разделил понятие качества на два взаимосвязанных аспекта, непосредственно важных для отбора персонала. Особо он подчеркнул, что товары и услуги должны соответствовать нуждам потребителя, а не только производителя, определив качество как «соответствие требованиям потребителя». Также он признал, что достижение качества как основной цели возможно только тогда, когда полностью оптимизирована эффективность функционирования организации. В рамках этой системы кадровая функция (HR) играет решающую роль в достижении поставленной цели путем эффективного подбора лучших из имеющихся кандидатов, которые будут соответствовать требованиям потребителя. При проведении итогового анализа качество принятых кадров будет не только
16 ? Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»
отражено в конечном товаре или услуге, предоставляемых организацией, но и станет показателем качества и эффективности процесса подбора персонала в данной организации.
Ситуации несоответствия получаемых товаров потребностям и ожиданиям потребителя или случаи, когда не удалось «сразу сделать все, как следует», дорого обходятся многим компаниям, убытки оцениваются приблизительно в 10-30% от прибыли с продаж. Понимая, что контроль затрат на качество может внести серьезный вклад в прибыльность, многие компании признают, что необходимо определить общую схему деятельности, чтобы проводить постоянное усовершенствование. Для большинства инициатив TQM эта схема включает, как правило, выработку подхода, который позволяет:
определять потребности и ожидания потребителя;
установить стандарты качества, соответствующие требованиям потребителя;
контролировать и улучшать возможности операционных процессов;
конкретизировать ответственность управляющих кадров по установлению целей качества, демонстрируя лидерство и обеспечивая необходимые ресурсы;
задействовать всех сотрудников и помочь им проводить улучшение качества.
Как правило, приведенная выше общая схема деятельности подготавливает перемены корпоративной культуры организации в целом. Очень часто, однако, необходимо приспосабливать эту схему к специфическим потребностям каждого функционального подразделения, чтобы помочь развитию операционных процессов, обеспечивающих предоставление качественных товаров и услуг «сразу на должном уровне» при минимальных затратах.
Прием наиболее подходящих сотрудников с первого раза может быть весьма прибыльным для организации-работодателя. По некоторым оценкам, экономическая выгода может составить от 6 до 20% от существующего уровня эффективности производства. В некоторых случаях, особенно в небольших организациях, хороший подбор персонала может стать определяющим фактором того, будет ли получена прибыль или организация понесет убытки. Другими преимуществами для организаций могут стать снижение числа невыходов на работу и текучести кадров, возможное благодаря росту удовлетворения от работы и преданности организации в результате более точного соот

Менеджмент тотального качества и отбор персонала ? 17
ветствия человека занимаемой должности. Тем не менее отбор подходящего на должность человека может быть сложной задачей, поскольку не все люди и профессии одинаковые. У людей бывает разный склад характера, ум, способности, личностные характеристики и соответственно сильные и слабые стороны, тогда как профессии отличаются по требованиям, предъявляемым к людям, в отношении физических и умственных нагрузок. Эти различия, присущие людям и профессиям, часто приводят к принятию кадровых решений в ситуации неопределенности. Таким образом, коммерчески оправдывается разработка специфической схемы деятельности, устанавливающей подход, который обеспечит необходимый баланс между сильными сторонами, умениями и способностями кандидата и требованиями выполняемой работы. Схема систематического отбора должна оговаривать следующие потребности:
обеспечить понимание кадровыми работниками того, как отличаются люди в различных ситуациях;
определить потребности и ожидания потребителя путем исследования особенностей профессий;
установить стандарты, соответствующие требованиям потребителя;
принять стандарты для оценки применяемых методов подбора кадров;
установить стандарты для оценки эффективности процедур отбора;
определить наиболее подходящий метод (или методы) отбора для конкретной должности (должностей);
установить стандарты принятия решений;
разработать возможности постоянного совершенствования в дальнейшем.
Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечены систематической оценкой и подбором определенных людей в соответствии со спецификой требований работы, при этом также имеются средства мониторинга и оценки эффективности системы отбора как таковой. В контексте этой схемы «потребитель» обычно принадлежит к той же организации: например, руководитель функционального отдела или группа по управлению проекта. В некоторых случаях, особенно в небольших организациях, владелец или директор может считаться
18 ? Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»
и «потребителем» и поставщиком, поскольку он может проводить процедуру отбора персонала лично. Тем не менее в дальнейшем тексте данной книги мы называем потребителем (потребителями) лицо (лиц), отдел (отделы) или организацию (организации), которые заявили о потребности в кадрах.
Вышеприведенная «схема действий» определяет центральные темы этой книги начиная с главы 2, которая посвящена индивидуальным различиям. Поскольку часто случается, что линейные менеджеры или другие сотрудники, не являющиеся специалистами по кадрам, участвуют в отборе сотрудников, им особенно важно принимать во внимание человеческий фактор. Таким образом, глава имеет целью способствовать пониманию того, каким образом сочетание личностных факторов и ситуационных требований влияет па поведение людей на работе. Например, па профессиональные достижения агентов по сбыту влияет их личность и способности, а также географический регион, где они работают. Оценка факторов личности и должности в этом контексте проясняет, направляет и оптимизирует весь процесс определения нужд потребителя, а также направляет выбор подходящих методов отбора и в итоге — собственно отбор кандидатов.
В главе 3 внимание сосредоточено на методологии определения нужд потребителя; здесь устанавливаются необходимые стандарты. Часто, например, происходит так, что менеджер отдела просит заполнить какую-либо вакансию, считая, что отдел кадров уже знает, каковы требования этой должности к сотруднику, который будет ее занимать. В некоторых случаях это предположение, может быть, и верно, но чаще всего это не так, поскольку требования к должности со временем изменяются. Вследствие этого, так же, как и в случае многих производственных инициатив, требующих тщательного обдумывания и подготовки, чтобы избежать ошибок и недоразумений, имеет смысл систематически определять характерные признаки должности и требования к характеристикам личности сотрудника. Анализ профессиональной деятельности — это общий термин, использующийся для описания методологии, позволяющей кадровым специалистам установить необходимые стандарты, точно определив, что подразумевает под собой должность и какие умения и способности необходимы для успешного выполнения работы. Таким образом, анализ профессиональной деятельности служит одновременно трем целям:
• определяет специфические характеристики людей, которые наилучшим образом подготовлены к требованиям данной работы;

Менеджмент тотального качества и отбор персонала ? 19
определяет критерии, но которым можно оценить профессиональные достижения кандидата;
устанавливает соответствующие оценочные стандарты.
Как только будет выполнен такой анализ, специалист по кадрам сможет разработать точное описание спецификации кадров и профес-спограммы, определяющие минимальный стандарт требований. Отсутствие любого из этих формальных документов делает невозможным систематический отбор. Эти стандарты являются эталоном, по которому будут оцениваться все последующие процессы, входящие в процедуру отбора.
Глава 4 рассматривает установление необходимых стандартов для самих методов отбора, чтобы обеспечить оптимальную основу для принятия решений. Если поставлена цель достигнуть стандартов качества, то жизненно необходимым, хотя и сложным аспектом, является измерение атрибутов качества для обеспечения обратной связи по поводу профессиональных достижений. Также, если желательно добиться соответствия принимаемых кандидатов стандартам, полученным в результате анализа профессиональной деятельности, трудной, но жизненно важной стороной системы отбора персонала станет измерение психологических признаков и поведения, связанного с работой. В обоих случаях трудность состоит в том, что системы измерения должны быть
надежными;
точными;
пригодными для интерпретации;
практичными.
Все эти четыре признака являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из четырех требований может привести к неверному измерению и неудачному принятию решений, что может повлечь значительные убытки.
Глава 5 посвящена стандартам оценки процедуры отбора в целом, дающим возможность обнаружить и оценить ошибки, допущенные при создании и проведении процедур отбора. Поскольку системы TQM (менеджмента тотального качества) проектируются и воплощаются в жизнь в соответствии с установленными письменными стандартами, позволяющими распознать и исправить отклонения, то же
20 ? Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»
должно относиться и к процедурам отбора, чтобы обеспечить их качество. Описывается технология этапа проектирования, которая оптимизирует доходность вложения средств, предлагая систематическую схему для проведения оценки качества системы (отбора). Основными применяемыми стандартами являются эффективность, коэффициент полезного действия и справедливость, которые измеряются соответственно величиной получения информации, отношением дохода к издержкам и неблагоприятным влиянием. Ошибки, оставшиеся незамеченными в любой из этих сфер, могут привести к принятию неподходящих кандидатов, что весьма убыточно, а организацию привлекут к суду за дискриминацию групп меньшинств.
Главы 6-9 посвящены широкому спектру доступных в настоящее время методов, которые могут быть полезны специалистам по отбору персонала. Это должно помочь кадровым специалистам выбрать наиболее подходящие методы в соответствии с конкретными обстоятельствами. В каждой из этих глав также обсуждаются оценочные стандарты различных методов отбора. Глава 6 полностью посвящена проведению отборочных собеседований различных видов, так как часто оно является единственным средством отбора людей. В главе 7 рассматриваются разнообразные методы отбора, основанные на выполнении образца работы, и различные типы связанных с образцом работы тестов и упражнений, использующихся при ассессмент-центре. Глава 8 посвящена использованию психометрических инструментов для измерения индивидуальных различий и освещает вопросы когнитивного и личностного тестирования, биографических сведений и проверки честности. Глава 9 посвящена существующим альтернативным методам отбора, представляющим различную ценность; рассматриваются такие методы, как ознакомление с рекомендациями с предыдущих мест работы, документами об образовании, само- и взаимооценка, графология и астрология.
Глава 10 посвящена установке стандартов принятия решений с целью отбора наиболее подходящих кандидатов. В целом выделяются два тина принятия решений: статистический и метод экспертной оценки. Для контроля эксплуатационных процессов большинство начинаний TQM (менеджмента тотального качества) опираются на статистический метод, применяя такие приемы, как анализ по Парето, статистический контроль производственного процесса (SPC), создание блок-схемы алгоритма для процесса, диаграммы разброса и т. п. Принятие кадровых решений, однако, почти всегда основано на эксперт

Краткое содержание ? 21
ной оценке специалиста по кадрам. Естественно, многочисленные свидетельства говорят о преимуществе статистических методов относительно экспертной оценки. Существуют различные статистические методы, помогающие службам по персоналу в принятии решений, более соответствующие требованиям качественного проведения процедуры отбора персонала. Преимущества статистического подхода состоят не только в том, что с большей вероятностью будут выбраны лучшие кандидаты, но и в том, что из года в год можно создавать базу данных, которая поможет оценке валидности методов и процедур отбора, принятых в данной организации. Мониторинг качества кандидатов можно проводить ежегодно. Такой режим позволяет определить функциональные секторы, в которых наиболее велика текучесть кадров, что сигнал изирует о проблемах деятельности этих секторов. Можно также провести мониторипгэтнического и полового состава кандидатов, и это поможет избежать любой непреднамеренной несправедливости и дискриминации. Статистические методы, рассмотренные в главе 10, помогают отделу персонала создать цикл обратной связи и дают возможность оптимизировать процедуры отбора в данной организации и выгодность вложения капитала.
Глава 11 выделяет формирующиеся тенденции, проблемы и задачи в области отбора персонала, а также включает в себя вопрос использования компьютеризированной оценки, этические и исследовательские вопросы.
Краткое содержание
В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Так как кадровые специалисты несут ответственность за такие важнейшие организационные процессы, как отбор, оценка персонала, обучение и система поощрений, воплощающие в жизнь корпоративную политику, они оказывают значительное влияние на результаты проведения инициатив менеджмента, направленного на достижение тотального качества. Например, если будут приняты на работу неподходящие люди, неизбежно пострадает качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством, производительностью, надежностью и имиджем компании. Это, в свою очередь, может привести к сокращению клиентской базы организации и в конечном счете
22 ? Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»
к ее краху. Из-за меняющейся сущности рабочей силы и возрастающей нехватки квалифицированных кадров решающее значение имеет применение кадровыми специалистами принципов качества в своей собственной работе, чтобы «сразу делать как следует». Данная книга предлагает схему действий, в рамках которой кадровые службы или линейные менеджеры могут применять принципы TQM к отбору персонала, оптимизируя процедуры отбора в организации.
Глава 2
Различия между людьми
Люди отличаются друг от друга. Действительно, как замечательно, что нельзя встретить двух одинаковых людей! Даже близнецы, у которых полностью совпадает генетически]! материал (монозиготные близнецы) становятся уникальными индивидуумами, и каждый из них — личность с неповторимыми интересами. Отличия одного человека от другого на поверхностном, внешнем уровне очевидны, и большинство из нас могут перечислить основные группы физических отличий между людьми, например: рост, вес, цвет волос и кожи. Некоторые физические характеристики менее очевидны, и может потребоваться подобрать образцы поведения или провести какие-либо измерения, чтобы их определить. Что же касается психологических характеристик, здесь нет ничего настолько очевидного, как рост или вес. Н самом деле, чтобы хоть что-то узнать о психологических особенностях индивидуума, требуется провести тщательные наблюдения. И общим признакам, которые отличают людей друг от друга, и надежной системе измерения характеристик индивидуума, основанной на этих признаках, посвящены особые исследования психологов. Эти работы и их важность для отбора кадров легли в основу даной главы.
Случай Бобби Тейлора является хорошим примером того, насколько важны психологические характеристики для выполнения работы. Подростком Бобби серьезно увлекся футболом и играл в команде, представляющей школьников его округа. Закончив школу, он поступил в местный клуб в качестве стажера. Энергичный, непредсказуемый стиль атаки позволил ему попасть в юношескую сборную, затем в запасной, а в возрасте 18 лет — уже в основной состав. Играя второй сезон в основном составе, Бобби получил выгодное предложение и начал играть в команде одного из крупных клубов. Несколько сезонов Бобби выступал успешно и всегда был в числе наиболее результативных игроков Лиги. Несколько раз он представлял свою страну, но ему так и не удалось приобрести репутацию игрока, которого приглашают

24 ? Глава 2. Различия между людьми
в команду без всяких сомнений. Знатоки футбола в газетах и на телевидении часто утверждали, что Бобби следовало бы играть в национальной сборной, где у него была бы возможность совершенствовать свой техничный и зрелищный стиль. Коллеги Бобби, футболисты международного класса, редко придерживались этого мнения, хотя говорили о Бобби как о дружелюбном, приятном товарище по команде, очень старавшемся ей соответствовать и хорошо выполнять свои задачи.
Когда Бобби было 28 и все опять шло к тому, что он сыграет важную роль на международных соревнованиях, он получил небольшую травму, из-за которой должен был быть отстранен от тренировок. Бобби так хотел, чтобы его выбрали в состав, представляющий страну на предстоящем Кубке мира, что убедил менеджера своего клуба разрешить начать играть еще до полного выздоровления после полученной травмы. В первой игре, где Бобби выступал после травмы, он горел желанием доказать наблюдавшему за игрой менеджеру ФИФА, что находится в отличной форме и может участвовать в матче. К своему несчастью, в самом начале игры Бобби попытался перехватить мяч у противника в сложной ситуации, и в тот же момент его сбил с ног игрок противоположной команды. В результате Бобби получил травму, после которой так и не смог полностью восстановиться и двумя годами позже ушел из спорта.
Оставив карьеру игрока, Бобби работал вместе с другими людьми из мира спорта в компании, занимающейся спорттоварами. Бобби делал огромные успехи в сфере продаж. Он очень добросовестно относился к делу и, тогда как его коллеги уделяли внимание разработке изделий и строили далеко идущие планы будущего компании, приятный в общении и обладавший особым «драйвом» Бобби обеспечивал компании непрерывный поток заказов. Компания процветала, а доход от нее вместе с футбольными заработками Бобби вскоре обеспечил ему финансовую стабильность. Хотя ему и нравилась работа, коммерческая сторона дела мало его интересовала, и Бобби посвящал много времени деятельности, связанной с футболом. Он попробовал себя в качестве тренера и вначале совмещал эту работу с основной, но постепенно пришел к тому, что продал свою долю в компании чтобы целиком посвятить себя работе тренера в высококлассном клубе. Через пару лет после того, как Бобби занял эту должность, менеджер клуба неожиданно уволился и уехал работать за границу, а освободившееся место предложили занять Бобби. Он был весьма популярным тренером, добивался больших успехов, и неудивительным казалось то, что ему предоставили возможность стать менеджером.
Вначале дела пошли хорошо, но после того, как Бобби был вынужден сменить тактику из-за травм, полученных несколькими ведущими игроками, команда стала проигрывать матчи и скатывалась все ниже и ниже в турнирной таблице. К концу первого сезона, проведенного Бобби в качестве менеджера, команда чуть было не выбыла из Лиги, и стало ясно, что если Бобби не обеспечит хорошее начало нового сезона, он рискует потерять работу. Однако в новом сезоне дела пошли из рук вон плохо. Казалось, что Бобби не в соИндивидуальные различия ? 25
стоянии сформировать постоянный состав — он еженедельно менял игроков. Он также постоянно экспериментировал, применяя новые тактические построения. По мере того как проблемы усугублялись, Бобби все больше раздражался и нервничал и начал часто отсутствовать в клубе, предоставляя принятие важных решений другим. В конце концов его уволили.
Этот пример наглядно показывает, что психологические характеристики, соответствующие одной роли, не всегда оказываются функциональными при других условиях. В случае Бобби Тейлора спортивные умения принесли успех на футбольном поле. Как и многие из добившихся выдающихся успехов, Бобби обладал огромным «драйвом» (движущей силой), вызванным отчасти сильным стремлением добиться успеха и избежать неудачи. Оно мотивировало тренироваться и добиваться успехов. Это состояние нервного напряжения, скорее всего, способствовало его футбольной карьере. С другой стороны, его признанию на международном уровне, возможно, помешали напористость и тревожность, ставшие причиной того, что Бобби перенапрягался и выступал неровно. Высокая тревожность и целеустремленность личности Бобби явно послужили причиной травмы, положившей конец его спортивной карьере. Основой блестящей коммерческой карьеры стала его склонность стараться все делать хорошо (т. е. добросовестность) и его приятная манера общения. Для людей с высоким уровнем тревожности, таких как Бобби, непросто работать в напряженных условиях, часто недостает навыков принятия решений. Коммерческие вопросы в компании, занимавшейся спортивными товарами, редко вызывали затруднения, но все же ими занимались коллеги Бобби, что отчасти избавляло его от стрессов. В качестве тренера к Бобби гоже почти не предъявляли требований, которые могли бы вызвать стресс. Он не отвечал за отбор состава команды, которая в любом случае выступала хорошо под руководством тогдашнего менеджера. Он не должен был покупать и продавать игроков, и в клубе, пока дела шли хорошо, атмосфера в целом не была напряженной. Принятие роли менеджера заставило Бобби столкнуться с целым комплексом обстоятельств, разобраться с которыми он был не готов.
Индивидуальные различия
Что касается физических характеристик, то наиболее общие и очевидные аспекты отличий между нами хорошо известны, и мы все рассматриваем других людей по одной и той же схеме. В случае более

26 ? Глава 2. Различия между людьми
сложных, физиологических факторов степень различий и пути се измерения менее явны, а для их определения требуются более специализированные знания. Такие факторы, как уровень холестерина, объем легких, острота зрения и различные признаки физической формы и силовой подготовки являются достаточно известными показателями различий. Большинство людей имеют некоторые представления о существовании .них факторов и осознают их важность, но не могут провести точных измерений. Говоря очень обобщенно, психологи подразделяют психологические характеристики человека на две большие категории: личность и когнитивные способности. Когнитивные способности определяют возможности люде)') обрабатывать текстовую, числовую или другие виды информации. Личность обозначает индивидуальные отличия темперамента или характера.
Когнитивные способности
Что касается когнитивных способностей, существует хорошо обоснованная схема, которой можно воспользоваться для характеристики человека. I a самом общем уровне в згой схеме располагается общий интеллект, или фактору, называемый иногда общими умственными способностями. Необходимость введения такого понятия, как общий интеллект, была выявлена много дет назад, когда исследователям потребовалось описать умственные способности человека. В начале нашего века, когда были сопоставлены результаты выполнения широкого спектра интеллектуальных задач, стало ясно, что люди, успешно выполнявшие один тип задании (например, задания со словами), как правило, хорошо выполняли и другие задания, даже явно отличающиеся от первых (например, с числами или фигурами). Другими с./ювам и, оказадось, что существуют некоторые общие способности обрабатывать информацию, не являющиеся полностью специфическими для данного типа обрабатываемой информации. Все же было также ясно, что в некоторой степени люди неодинаково проявляли сильные и слабые стороны, обрабатывая разные виды информации; так, некоторым хорошо давались задания с числами, а другие лучше справлялись с вербальным материалом.
Теория для объяснения таких результатов была первоначально предложена Бертом (Bint, 1940) н разработана Верноном (Vernon, 1961). В этой теории имеют значение и общие умственные способности, и специфические факторы (рис. 2.1). Подобные результаты исследований позволили Сгшрмсну предложить теорию двух факторов

28 ? Глава 2. Различия между людьми
структуры интеллекта (Spearman, 1927). По существу, в теории предполагалось, что существует фактор общего интеллекта — фактор g, а также целый спектр специфических факторов, которые в совокупности объясняют общую способность людей обрабатывать информацию, а также дифференциацию их способностей в различных специфических сферах. Общий интеллект (g) определяет корреляцию, существующую между результатами выполнения различных типов заданий, тогда как более специфические способности объясняют тот факт, что никто не может выполнять все задания одинаково хорошо или одинаково плохо. Общий интеллект занимает высшую ступень иерархии, включающей также несколько уровней специфических факторов. Выполнение умственных (когнитивных) задач определяется сочетанием g и факторов, расположенных на схеме ниже него. Такая структура когнитивных способностей человека оказалась весьма жизнеспособной и все еще используется в качестве базовой в прикладной психологии, особенно психологами, работающими в кадровой сфере.
Существуют другие подходы к интеллектуальным функциям человека. Один из наиболее признанных альтернативных подходов подчеркивает, что для того, чтобы разумно справляться с повседневной жизнью, человеку требуется успешно решать проблемы, сильно отличающиеся от относительно четко очерченных и чисто интеллектуальных задач, которые составляют типичный тест уровня интеллекта. Стенберг и Вагнер (Sternberg and Wagner, 1986) и другие исследователи используют термин «практический интеллект», обозначающий тип мышления, необходимый для функционирования в повседневной жизни. Организовать неформальное или профессиональное мероприятие, выбрать и купить лучший из многих товаров, запланировать путешествие — все это примеры деятельности, требующей интеллектуального поведения. Требующееся поведение широко разнообразно и связано с социальными и эмоциональными факторами. Одной из важнейших характеристик практического мышления является то, что оно неразрывно связано с повседневным опытом и играет важную роль при решении задач повседневной жизни (Scribner, 1986). Ему прямо противоположны по характеру абстрактные и изолированные задачи, входящие в типичные тесты интеллекта (рис. 2.2).
Сторонники теории практического интеллекта утверждают, что типу мышления, необходимому в реальной жизни, присущи некоторые принципиально важные характеристики, которые не поддаются определению с помощью письменных тестов. Вероятно, эта точка зре
Индивидуальные различия ? 29
Практический интеллект1 Тесты интеллекта
Дать клиенту сдачу • Арифметические операции
Сбор составных частей • Предвосхищение следующего элемента
Проведение инвентаризации в последовательности
• Подбор аналогий
Рис. 2.2. Практический интеллект в сравнении с тестами интеллекта
ния и оправданна в какой-то степени, но важно отметить, что существует тесная связь между результатами психометрического тестирования когнитивных способностей и различными аспектами повседневного поведения. Например, в профессиональной сфере, что подтверждается многочисленными и весьма убедительными эмпирическими данными, результаты тестов умственных способностей хорошо коррелируют с показателем общего профессионального мастерства во многих сферах деятельности. Эти исследования более подробно будут рассмотрены в главе 8.
Существование стандартизованных психометрических тестов, определяющих фактору и его субфакторы, такие как пространственное мышление, вычислительные или вербальные способности, является одним из основных преимуществ традиционного подхода к структуре когнитивных способностей человека. Эти сландартизированные тесты создают основу для оценки когнитивных способностей человека, и существует, как уже было отмечено, тесная связь между результатами этих тестов и показателями профессионального поведения. Разработаны тесты для определения как общего интеллекта (g), так и большинства субфакторов. В Великобритании функционируют несколько специализированных компаний, публикующих психологические тесты, причем в каждой из них спектр тестов весьма широк. Другими словами, для определения каждого аспекта когнитивных способностей существует далеко не один тест. Разработка, публикация и маркетинг психологических тестов слали весьма значительным направлением коммерческой деятельности. Большинство компаний, производящих психологические тесты, предлагают также другие услуги, включая тренинги и консультации, проводимые высококвалифицированными лицензированными специалистами в области психологии
1 Известный трехкомпонентный тест способностей Стернберга (STAT) измеряет три основные составляющие интеллектуальной обработки информации — аналитические, творческие и практические. — Примеч. науч. ред.
30 ? Глава 2. Различия между людьми
труда. В Великобритании предоставление их услуг контролируется Британским психологическим обществом (BPS), и они обязаны следовать кодексу профессионального поведения. Основная часть компаний, публикующих тесты, также обучает пользованию тестами в соответствии с требованиями BPS, и, таким образом, не только профессиональные психологи могут получить возможность использовать и интерпретировать некоторые психологические тесты.
Люди, ситуации и поведение
Люди значительно отличаются друг от друга с точки зрения когнитивных способностей, и часто эти различия рассматриваются как отличительные характеристики индивидуума: так, тех, у кого проявляются особенные способности к работе с числами, можно, уже в достаточно юном возрасте, выделить среди других на основе этого признака. Однако, если нас попросят описать особенности наших друзей или знакомых, большинство из нас не будет долго рассказывать об интеллектуальных качествах. Представьт&heip;