Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Ф. Дж. (Бак) Роджерс. "Путь успеха: как работает корпорация IBM."
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес, как реагирует на изменения рынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:
- главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,
- продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности - покупатель превыше всего,
- основа всего - стремление к совершенству.

 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm001.htm" t "_bank" Предисловие
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm002.htm" t "_bank" Благодарности
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm003.htm" t "_bank" Введение
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm004.htm" t "_bank" Глава 1 Бизнес и его заповеди
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm005.htm" t "_bank" Глава 2 Руководство 
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm006.htm" t "_bank" Глава 3 Создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm007.htm" t "_bank" Глава 4 Создание маркетинговой организации высшего класса
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm008.htm" t "_bank" Глава 5 Маркетинг, ориентированный на будущееa>
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm009.htm" t "_bank" Глава 6 Торговля решениями
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm010.htm" t "_bank" Глава 7 Чуткость к покупателю
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm011.htm" t "_bank" Глава 8 Обслуживание, обслуживание... и еще раз обслуживание
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm012.htm" t "_bank" Глава 9 Система мер и вознаграждение
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm013.htm" t "_bank" Глава 10 Дух предпринимательства
 "MAIL03bibioteka$booksBooks-text-fuРоджерс-IBMibm014.htm" t "_bank" Глава 11 Мысли вслух вместо заключения
Ф. Дж. (Бак) Роджерс
Путь успеха: как работает корпорация IBM
 
Предисловие  IBM построена на нескольких простых идеях и принципах... таких как чуткость, обходительность и честность". Бак Роджерс, десять лет возглавлявший маркетинг IBM, дает всестороннюю картину организации маркетинга самой преуспевающей в мире компании и делает это "изнутри". Раскрываемые им секреты так же просты, как приведенная выше фраза, и все-таки, как мне кажется, они точно указывают причины (странным образом не обнаруженные конкурентами), которыми объясняется потрясающий успех IBM. Наверняка название одной из глав этой книги знакомо любому американскому менеджеру: "Создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу". Роджерс с горечью говорит о многочисленных компаниях, которые воспринимают своих сотрудников и покупателей как нечто само собой разумеющееся, и рисует совершенно иной мир IBM: "герои компании" - это работники маркетинга, руководство IBM. Логика здесь проста: "Надо признаться, продавец - это тот человек, на котором держится вся компания". Более того, в реализации продукции IBM участвуют буквально все. Работа самых разных подразделений - даже бухгалтерии и отдела кадров - выполняется под лозунгом "связь с покупателем", и ориентация на покупателя присутствует в любом показателе работы. Инженеры, финансисты и администраторы регулярно вовлекаются в эту область деятельности, и только небеса способны помочь тем руководителям отделов IBM, которые пренебрегают контактами со своими главными клиентами. Но ориентация на продажу - лишь начало. Взаимоотношения с покупателем - вот что самое важное. "Большинство компаний предпочитают привлекать новых покупателей и торговать с ними, вместо того чтобы сохранять своих старых покупателей". Отталкиваясь от этого, Роджерс "о всех подробностях описывает подход IBM к обслуживанию. Все организовано просто, но производит сильное впечатление. Вспомогательных деталей более чем достаточно: описание задач, процедуры проверки счетов, установление норм, ознакомительные программы, долевая структура вознаграждения, обучение, подбор кадров, внимание к покупателю. Он рассматривает тему настолько глубоко, что уделяет внимание даже таким второстепенным моментам, как, например, практика командирования маркетинговыми представителями группы сотрудников филиала IBM к клиентам. Буквально каждый оказывается частью огромного механизма "IBM - покупатель".Меня постоянно обвиняют в том. что я изобретаю велосипеды;один преуспевающий делец пошел еще дальше и назвал мою работу "ослепительной вспышкой очевидного". То же самое можно сказать о Баке Роджерсе, но я уверен, что это понравилось бы ему не меньше, чем мне. Будь то бакалейные лавки, сталелитейные компании или агентства по продаже автомобилей, превосходная работа любой из них непременно зависит от применения здравого смысла и обходительности к собственным работникам и покупателям. Именно об этом и пишет Роджерс. Тем более удивительно, что лишь немногие берут здравый смысл на вооружение. Почему это так - для меня загадка. Скорее всего потому, что мы идем на поводу у сложности и утратили всякую способность видеть очевидное. Нет никакого сомнения, что надвигается революция. Компании и их менеджеры радикально переосмысливают свое понимание бизнеса и нуждаются в образце для подражания. Лучше, чем IBM, им не найти, как не найти и лучшего знатока, чем ветеран администрации этой корпорации Бак Роджерс, отдавший ей тридцать четыре года жизни .(с 1950 по 1984). На его глазах и под его водительством фонды IBM выросли с 250 миллионов до 50 миллиардов долларов. Нам повезло; он выложил перед нами историю маркетинга IBM. Все очень просто. Осталось только прислушаться к тому, что он говорит, и действовать сообразно услышанному. Томас Дж. Питерс Ф. Дж. (Бак) Роджерс
Путь успеха: как работает корпорация IBM  Благодарности
На протяжении последних нескольких лет я то и дело подумывал о том, чтобы написать книгу - не автобиографическую, а о корпорации IBM и маркетинге. Меня призывали заняться ею члены семьи, а также близкие друзья - и в IBM, и вне ее. Чем больше я контактировал с клиентами корпорации, университетами и промышленными объединениями, тем больше убеждался в том, что история IBM - в своем роде уникальна и что люди могли бы извлечь для себя пользу, ознакомившись с тем, что изо дня в день делают корпорация и ее работники. К тому же на моих глазах возникало искусство маркетинга, в большом и малом бизнесе все лучше понимали, что покупатель - действительно фигура номер один и что высокое качество может стать образом жизни. Честно говоря, мысль о книге казалась мне увлекательной, но меня не покидало сомнение, сумею ли я с ней справиться, даже если найду для этого время. Замысел стал выглядеть более реальным, когда я решил уйти в отставку, покинув IBM на два года раньше, чем планировал. Вам, вероятно, известна традиция IBM, согласно которой ее высшие администраторы по достижении шестидесятилетнего возраста уходит в отставку. Немалую часть времени и энергии мне приходилось расходовать на всевозможные мероприятия разговорного жанра - это была одна из моих обязанностей как вице-президента компании по маркетингу. Так почему бы не убить сразу двух зайцев - написать книгу и выступить с курсом лекций? Однако катализатором моего решения стал Боб Шук. Я познакомился с ним в 1979 году, когда он писал книгу "Десять великих торговцев", в числе которых оказался и я. Побуждаемый Бобом и подстрекаемый семьей, я решил-таки взяться за перо, тем более что этот превосходный писатель оказав мне в работе над "Как работает IBM" бесценную помощь. Еще одним человеком, тесно сотрудничавшим со мной при подготовке рукописи, стала моя дочь Кристи - очень конструктивный критик и замечательный редактор. В своей работе я неукоснительно следовал заповедям и ценностям IBM, как потому, что принципы ее деятельности оказали глубокое влияние на мою жизнь, так и потому, что некоторые детали поведения IBM на рынке впервые предавались огласке. Меня, конечно, не оставляли сомнения в том, насколько целесообразно описывать маркетинг IBM в условиях жесткой рыночной конкуренции. Однако на протяжении многих лет мне неоднократно приходилось публично говорить о Тактике и стратегии корпорации, и я знал, что главные коррективы вносит сама жизнь. Мне хотелось бы лично поблагодарить тысячи служащих IBM, сыгравших важную роль в моей карьере. Хотелось бы надеяться, что эта книга каким-то образом станет данью их изумительному профессионализму и признанием их дружеской поддержки. Благодарю своих родителей, Гарри и Хейзл, вырастивших меня честным человеком и приучивших делать то, что я полагаю верным. Редактор этой книги Ирв Леви проявил себя превосходный мастером и практически переписал мою рукопись заново. Если книга будет пользоваться каким-то успехом, то лишь благодаря его самоотверженным усилиям. Введение
У корпорации IBM действительно существует определенный стиль маркетинга и управления. Как и в названии этой книги, в подходе IBM к бизнесу, технологии и людям нет ничего хитроумного или сногсшибательного. Своим успехом IBM обязана тому, как и почему этот подход работает, а не тому, что именно он дает. По этой причине все те особенности, которым IBM обязана своим величием, может взять себе на вооружение любая компания независимо от масштабов ее деятельности. Уверен, что любая компания и любой бизнесмен сумеют перенять у IBM что-нибудь полезное. С тех пор как в Соединенных Штатах стали осознавать тенденцию падения производительности труда в стране и необходимость повышения качества продукции, об этом было написано немало книг. В некоторых из них авторы скрупулезно изучают, чем плохи американские компании и чем хороши их японские конкуренты, анализируют и анатомируют, выворачивают нас наизнанку и оставляют на операционном столе истекать кровью. Одни авторы демонстрируют, как легко подняться по профессиональной лестнице, другие разъясняют, как стать богатым и сильным, подыскивая для этого в пример какую-нибудь выдающуюся личность. Есть и такие, кто все внимание сосредоточивает на теории управления и скоростном способе стать первоклассным менеджером. Время от времени - но не чаще, чем к Земле возвращается комета Галлея, - появляется такая книга, как "В поисках совершенства", и попадает прямо в точку. Без лишней риторики и непонятного жаргона она, что называется, берет быка за рога и проливает свет на причины успеха, причем делает это в меру просто, но ничего не упрощая. Так почему же я написал книгу об IBM? Да потому, что колоссальная американская компания, в которой трудятся сейчас 400 тысяч работников, занимается самым прибыльным в мире бизнесом и к концу десятилетия собирается удвоить свой годовой доход. Важно понять, что делает этот феноменальный рост возможным и какие силы движут компанией, ибо то, что делает IBM, и то, как она это делает, оказывает сильнейшее воздействие и на деловые круги, и на все общество в целом. Деятельность нашей корпорации непосредственно сказывается на жизни миллионов людей. Чтобы понять причины успеха IBM и ее непоколебимый оптимизм, необходимо бросить взгляд на маркетинговые системы компании, познакомиться с ее философией и с ее уникальным отношением к своим служащим и покупателям. Я хочу помочь вам, поскольку знаю IBM изнутри. Уже более десяти лет мне приходилось немало говорить об этом с представителями самых разных видов бизнеса, а после моего досрочного ухода в отставку я не только продолжил такие беседы, но и стал консультантом нескольких преуспевающих компаний. Всем хочется узнать о причинах успеха IBM. Люди очарованы удивительной способностью этого организма действовать, изменяться и приспосабливаться, не переставая при этом расти, как на дрожжах. Я могу здесь пригодиться, поскольку мне известно, почему маркетинговая организация IBM так мобильна и производительна. Даже преуспевающие компании хотели бы понять, каким образом стала на ноги и как управлялась организация, достигшая небывало высоких показателей. Им не терпится узнать, почему этой организации из года в год удается оставаться на недосягаемой высоте. Среди всего прочего в книге "Как работает IBM" будет рассказано, что такое ориентированная на покупателя компания; как установка IBM на маркетинг и торговлю пронизывает буквально все аспекты ее деятельности; каким образом озабоченность интересами клиента простирается гораздо дальше соблюдения гарантийных обязательств; как неутомимое стремление к совершенству сформировало облик IBM. Это первая книга, написанная об IBM одним из ее руководителей. Краткий очерк моей профессиональной карьеры позволит вам лучше понять, насколько я сросся с этой компанией и в первую очередь с ее маркетинговой и торговой деятельностью. Подобно большинству главных менеджеров и администраторов IBM, я начал работу практикантом, постепенно поднимаясь вверх по служебной лестнице. Я был торговым представителем и продавал все от электрических пишущих машинок до систем программного обеспечения; специальным представителем, ответственным за установку первых крупных компьютерных систем; помощником исполнительного вице-президента, ответственного за техническую, производственную, маркетинговую и финансовую деятельность IBM; возглавлял банковский, финансовый и брокерский бизнес IBM; был управляющим отдела сбыта Восточного региона, которому подчинялись более сотни филиалов; главным управляющим Западного региона; президентом отдела обработки данных, осуществлявшим маркетинг по всей компьютерной продукции IBM в США. Наконец, стал главным стратегом на рынках корпорации, вице-президентом по маркетингу, ответственным за него в масштабах всего мира, и занимался этим последние десять лет. В настоящее время я член пяти советов директоров разных компаний и четырех университетских консультативных советов, ежегодно читаю лекции в восьми университетах. Эта деятельность открывает передо мной широкую панораму и позволяет видеть тот мир, для которого работает IBM. Несмотря на то что в течение 34 лет я был частицей маркетингового механизма IBM, а последние 10 лет нес ответственность за его работу, эта книга вовсе не учебник по теории маркетинга. Это и не история компании, и уж во всяком случае не сборник анекдотов о ней. Даже если бы я не нашел своего места в корпорации и не был почитателем этого потрясающего гиганта, мне бы и в голову не пришло писать для ублажения собирателей небылиц - это не мой стиль. В своей жизни я принял два абсолютно верных решения: первым была женитьба на Элен, вторым - поступление в 1950 году на работу в IBM. Мне не однажды предлагали покинуть IBM и стать главным исполнительным директором тех или иных компаний, в том числе производящих компьютеры. Некоторые предложения были весьма заманчивы, но IBM всегда находила для меня не худшее предложение, и я навсегда остался закоренелым айбиэмовцем. "Как работает IBM" обнажает перед вами сердце и душу IBM: вы узнаете, что здесь думают и во что верят; как происходит принятие решений; что считается важным и как определяются приоритеты; почему огромное большинство работников корпорации приходят сюда прямо из колледжей и никогда с ней не расстаются; по какой причине служащие IBM так и не создали своего профессионального союза; какого рода люди попадают в руководство; каковы истинные дели кодекса одежды, о котором так много говорят, и политики перемещений служащих. В первую очередь, вы получите возможность приглядеться к торговле и маркетингу IBM буду говорить обо всем, что придает корпорации ее неповторимый облик. Если благодаря этой книге другие компании повысят уровень производства и увеличат доход, мы все только выиграем от этого. Если наши конкуренты улучшат свою работу, с тем чтобы догнать корпорацию, IBM с радостью примет их вызов.
1. Бизнес и его заповеди
Единственная "священная корова" организации - ее принципы. Имея более 400 тысяч работников, годовой объем торговли свыше 50 миллиардов долларов и филиалы почти во всех странах мира, IBM поражает умы своими грандиозными достижениями. Но для того, чтобы по достоинству оценить этот феномен, необходимо понять его установки, чувства и поведение. Некоторым трудно себе представить, что у корпорации таких гигантских размеров, как IBM, могут быть человеческие характеристики, и тем не менее это так. Более того, я убежден, что именно такого рода человеческие характеристики определяют небывалый успех корпорации. Не знаю, у многих ли компаний есть свои четко очерченные стандарты поведения, но именно с них начал Томас Дж. Уотсон-старший, основавший IBM в 1914 году. Подобно любому честолюбивому предпринимателю, он мечтал о финансовом успехе компании, однако не в ущерб своим собственным ценностям. Эти ценности, которые он счел необходимым изложить на бумаге, стали фундаментом его детища; кто бы ни работал на Тома-старшего, абсолютно точно знал, что представляет собой его компания. Принципы Уотсона, верность которым подтвердил его сын Томас Уотсон-младший в 1956 году, когда стал главным исполнительным директором IBM (вторым после основания), просты и понятны каждому - от членов совета директоров до курьеров. Они таковы: 1. Личность заслуживает уважения. 2. Покупателю - самое лучшее обслуживание. 3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям. Отношение к этим принципам, которые по-прежнему лежат в Основе деятельности корпорации, исполнено такого благоговения, что оно непосредственно сказывается на любых начинаниях IBM и на ее политике в целом. Думаю, что каждый, кому доведется познакомиться с историей IBM, согласится с тем. что философия Уотсона делает для успеха компании больше, чем ее технологические новшества, искусство маркетинга и финансовые ресурсы. IBM не обладает патентом на корпоративные ценности, принципы и установки, но не уверен, что какой-либо компании удастся достичь без них так же много. Впрочем, любые принципы могут быстро превратиться в пустые лозунги,- подобно мышцам, они становятся дряблыми и слабыми, если их регулярно не использовать. Чтобы принципы давали 6 себе знать в области бизнеса, их в первую очередь должны четко понимать все управляющие. Затем принципы следует довести до сознания каждого работника, о них необходимо постоянно напоминать, с тем, чтобы абсолютно все поняли, насколько серьезно следует к ним относиться. Не покладая рук руководство IBM преследует эту цель в своих выступлениях на совещаниях и конференциях, во внутренних публикациях и циркулярах, на собраниях служащих и в личных беседах с ними. От всего этого было бы, конечно, мало толку, если бы руководство своими собственными делами не демонстрировало значение этих заповедей. Что требует, конечно, немалого труда, зато работает безотказно. Служащие понимают, что от их верности принципам Тома Уотсона зависит не только успех корпорации, но и их личный успех. И это относится ко всем работникам IBM. Чтобы люди поверили, необходимо время, но если вы добились их доверия, это положительно скажется на всех гранях вашего бизнеса. Первая заповедь Личность заслуживает уважения. Против этого никто, кажется, не возражает, по крайней мере, никто не станет утверждать обратное. На протяжении всей человеческой истории многие цивилизации и религии отстаивали права и достоинства личности. Но если с идеей согласны практически все, то верность ей редко встретишь в теории бизнеса, не говоря уже о практике. Конечно, IBM -не единственная компания, которая стоит за уважение прав личности, но таких немного. Очень часто предприниматели плохо обращаются со служащими. Они способны открыто унизить их возмутительными действиями или же делают это завуалированно, исподтишка; зачастую они поручают это грязное дело своим управляющим и менеджерам. Такого рода поведение очень беспокоило Тома Уотсона-старшего, как продолжает оно беспокоить и многих из нас. Он не в силах был решить эту проблему в мировом масштабе, зато мог кое-что предпринять в своей собственной компании. Ему действительно хотелось, чтобы работающие на него люди были довольны собой и своей работой. Никакие деньги не в силах компенсировать неприятности и огорчения, доставленные начальством. Том-старший намеревался, в частности, воспитать наделенных чувством собственного достоинства и уверенных в себе торговых представителей. Когда он сам был торговцем, ему пришлось немало претерпеть от бытовавшего в те годы неуважения к продавцам. Это были времена странствующих коммивояжеров с их незавидной карьерой. Он говорил: "Я хочу, чтобы на торговцев IBM приятно было смотреть. Чтобы ими восхищались. Чтобы ими гордились жены и дети, чтобы матери не стыдились признаться в том, чем занимаются их сыновья". Его увлечение чисто человеческими отношениями проистекало не только из альтруизма, но и, как говорил Том Уотсон-младший, "из самой простой уверенности в том, что если мы уважаем своих работников и поможем им уважать себя. то компания обязательно станет доходной". Уотсоны понимали, что величайшую ценность компании составляют не деньги и не вещи, а люди. С первых дней существования IBM здесь не прекращается кампания под лозунгом: "Каждая личность неповторима". Чтобы никто не чувствовал себя крохотным винтиком, корпорация стремится создать атмосферу, присущую небольшим предприятиям. Филиалам не позволяют разрастаться, и компании удается поддерживать соотношение между управляющими и служащими один к двенадцати. Менеджеры прекрасно понимают значение удовлетворенности работой и необходимость постоянной мотивации служащих. Высокие показатели в работе вознаграждаются продвижением по службе и деньгами. Система оплаты будет рассмотрена в одной из следующих глав, пока же скажу, что в IBM не существует ни автоматического роста заработной платы, ни ее повышения в связи с удорожанием стоимости жизни - новичок в маркетинге имеет возможность заработать больше, чем тот, кто связан с компанией уже не один год. Каждому платят не за выслугу лет, а сообразно тому, что он сделал. За исключительные успехи вознаграждают не менее исключительным образом. С тех пор как открылись двери IBM, компания не изменяет своей традиции полной занятости. Так обстоит дело сейчас, когда в компании почти 400 тысяч человек, так было и раньше, когда в ней трудились всего 2 сотни человек. Работнику всегда находят работу, как правило, достаточно интересную. На протяжении почти 50 лет никто из постоянных работников IBM не имел из-за отсутствия работы и часу простоя. Как и в любом другом бизнесе, у IBM бывали трудные времена. В такие периоды требовались особо тщательное планирование и забота о поддержании полной занятости. Вероятно, самый эффективный путь к ее достижению заключается в переподготовке, которая нередко связана с изменением карьеры работника и/или переменой места работы. Так, в экономически трудные 1969-1972 годы около 12 тысяч работников IBM были переведены с заводов, лабораторий и из различных штаб-квартир туда, где в них была необходимость. Более 5 тысяч человек прошли переподготовку и стали работать в торговле, техническом обслуживании покупателей, на административной работе и в программировании. В конце концов большинство служащих получили сопоставимую с прежней или даже лучшую работу. В 1975 году во время резкого спада, чтобы сбалансировать занятость, пришлось переместить на новые места 3 тысячи 800 работников. Потребовались огромные расходы, но это было необходимо. Отсюда, конечно, вовсе не следует, что компания отличается склонностью к благотворительности и попечительству, которым нет предела. За низкие производственные показатели людей увольняют, как правило, в самом начале карьеры. IBM не могла бы как следует поощрять отличных работников, если бы она переплачивала тем, от кого мало толку. Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту. IBM практикует назначение на высшие должности из своей среды. За все годы службы в компании я помню только трех администраторов - все они были специалистами узкого профиля, - которые пришли в корпорацию со стороны. Каждый знает, что, если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, такая возможность будет ему предоставлена. Честолюбивого человека, который мечтает об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость "гоняться за собственным хвостом" только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтает. Мне прекрасно известен довод о том, что служебные повышения из собственной среды чреваты вырождением, но я его не принимаю. Отрицательное воздействие "призвания варягов" на моральный климат намного превышает риск вырождения. У IBM имеется немало программ, которые помогают любому человеку определить себя как личность, и ниже я поговорю о некоторых из них. Но есть и множество мелочей, которых нельзя не заметить в штаб-квартире IBM в Армонке, штат Нью-Йорк. На дверях и на столах, например, нет табличек, не найдете вы там ни туалетных комнат, "предназначенных для начальства", ни отгороженных мест для парковки автомобилей, ни особой столовой для них. Условия работы -- самые демократические: здесь с уважением относятся к каждому. При этом политика равных возможностей и подкрепляющие ее программы в IBM идут гораздо дальше правительственных директив. Так, процент работающих в корпорации представителей национальных меньшинств превосходит их процент в общей численности населения США. IBM прилагает немало усилий, чтобы со всей ответственностью выполнять свой гражданский долг. Вклад компании в социальные, культурные и образовательные программы превысил в 1984 году 145 миллионов долларов. Ориентация IBM на личность не ограничивается пределами ее штаб-квартиры. Руководство с уважением относится к каждому работнику IBM и, в свою очередь, ожидает от него столь же уважительного отношения к покупателям, поставщикам и даже конкурентам. Кодексом поведения компании предусматривается, что ни один айбиэмовец не вправе с пренебрежением относиться к конкуренту; что торговые сделки заключаются исходя из сущности и ценности изделий и услуг: продавай только лучшее и никогда не пытайся эксплуатировать чью-либо слабость. Кодекс рекомендует также не хвастать ни размерами корпорации, ни ее успехами и положением, ни объемом затрат на исследования и совершенствование продукции, ни тем, сколько специалистов по компьютерным системам работает с клиентами. Приветствуются разговоры о качестве продукции и услуг IBM, ресурсах и работниках, связанных с концепцией качества. Очень хорошо, если представитель компании заговорит с покупателем об учебных программах IBM и подготовке высококвалифицированных специалистов по обслуживанию. Это не хвастовство, а лишь констатация факта, о котором покупателю полезно знать. Уотсоны считали, что уважением к определенной личности выказывается расположение ко всем людям - и в самой корпорации и за ее пределами. Эту заповедь необходимо постоянно подкреплять действием. Впервые столкнувшись с Томом Уотсоном-младшим, я довольно быстро понял, что он действует в согласии со своими принципами. Я был тогда в компании новичком и заканчивал учебу в торговой школе в Пафкипси, штат Нью-Йорк. Я был рад возможности работать в IBM, и вместе с тем меня одолевали переживания личного характера: моя жена была беременна и в любой момент могли начаться роды. Мы договорились с ней, что я любой ценой должен завершить начальный цикл моей профессиональной подготовки, но меня терзали сомнения. Мне очень хотелось быть рядом с Элен, однако я боялся пропускать занятия - тем более что я не знал точно, когда будут роды. Это могло случиться сегодня, завтра, через неделю, а то и еще позже. Занятия вел сам Уотсон; закончив их, он стал ходить по классу и разговаривать со студентами. Когда он подошел ко мне, я размышлял о том. как бы мне позвонить домой. - Как дела? Что-то случилось? Ну, раз он спросил, я начал рассказывать. Он прервал меня, не дав договорить: - Что же вы здесь делаете? Вы обязаны быть дома рядом с женой. Марш в аэропорт - и немедленно возвращайтесь в Огайо. Через несколько минут главный исполнительный директор IBM распорядился доставить меня в Кливленд, и вскоре я уже был в самолете. На лекциях я немало слышал об уважении к личности, но суть услышанного стала мне кристально ясной, когда Уотсон воочию продемонстрировал, что он ценит мою семью и меня лично выше. чем текущие дела. Среди цветов, доставленных в больничную палату после благополучного появления на свет моей дочери, был изумительный букет от Тома Уотсона. - А разве мы знакомы? - спросила Элен. В 1969 году я написал 28 тысячам сотрудников моего отдела: "Уважение к личности - отнюдь не банальность. Это незыблемый принцип IBM, краеугольный камень, положенный в основание нашего бизнеса. Действенность этого принципа полностью зависит от того, насколько он поощряется каждым менеджером компании и вошел в практику каждого работника. Но уважение к личности может стать банальностью, если о нем вновь и вновь не напоминать и не превращать его в неотъемлемый элемент наших повседневных отношений. Впечатляющие изменения в нашем бизнесе скорее усиливают, чем ослабляют нашу необходимость уважать друг друга". Вторая заповедь Когда Том Уотсон-старший говорил, что хочет сделать IBM компанией, которая обеспечит лучшее обслуживание в мире, он имел в виду обслуживание любой компанией, а не только в пределах определенной отрасли промышленности. Для выполнения этой задачи он установил, что IBM должна стать компанией, ориентированной на покупателя, то есть что любой элемент ее деятельности должен быть связан с требованиями покупателя. Каждая инструкция работнику IBM каким-то образом имеет отношение к ее цели: обеспечить покупателей, потенциальных клиентов и продавцов наилучшим обслуживанием. Как это ни стыдно, Америка наших дней такова, что, встречаясь с хорошим обслуживанием, мы только удивляемся. Люди его не ожидают и не требуют, они привыкли к тому, что им предлагают. Когда клиенты впервые попадают в отдел обслуживания IBM, они испытывают потрясение. Но привыкнуть к такому обслуживанию, которое позволяет вам почувствовать свою значительность, совсем не трудно. Именно так и должна обращаться с любым своим покупателем любая компания. Чтобы дать клиенту понять, насколько он важен, IBM стремится отреагировать на любую жалобу в течение двадцати четырех часов с момента ее поступления. Если клиент вызывает техническую службу, она приходит к нему еще быстрее - обычно в течение часа. IBM вводит все более эффективные способы обслуживания клиентов. Вопросы технического обслуживания и программного обеспечения можно решить, вызвав специалистов IBM по бесплатному телефону. Чтобы расширить возможности клиента, предусмотрены почтовые и курьерские услуги со скидкой. В IBM установлен порядок, согласно которому каждое новое изделие IBM является более качественным, чем заменяемое им, и совместимым с имеющейся на рынке продукцией. IBM не покладает рук, обеспечивая клиентов изделиями и обслуживанием самого высшего качества. Качество обслуживания зависит от возможностей компании организовать обучение и повышение квалификации работников. IBM убеждена, что по объему финансовых затрат не имеет здесь себе равных. Ее программы обучения и повышения квалификации беспрецедентны. По объему часов лекций и занятий она не уступает крупному университету. Каждый менеджер IBM проходит ежегодно сорокачасовое обучение; система повышения квалификации охватывает всю организацию сверху донизу. Даже клиентов нередко приглашают прослушать самые разнообразные курсы. В той отрасли промышленности, где первооснову долгосрочного роста определяет цикличность бизнеса, очень важно быть уверенным в том, что первый заказ клиента - это лишь начало. Обслуживание вне стен корпорации помогает клиенту не забывать о ней. Третья заповедь Третий принцип Уотсона - совершенство, подход к решению любой задачи с единственной мыслью: справиться с ней наилучшим образом. Главная цель - полное отсутствие брака в производстве и обслуживании. Уотсон, конечно же, знал, что совершенство недостижимо, но менее жестко поставленная цель ослабила бы его программу. Стремясь к невозможному, корпорация определяет показатели удовлетворенности клиентов, которые позволяют ей постоянно знать о качестве своего обслуживания. Подробнее об этом - ниже. Совершенство начинается с программ подбора кадров. IBM уверена, что лучшие студенты, набираемые из лучших отечественных колледжей, могут наилучшим образом пройти программу интенсивного обучения в IBM и обладают самой высокой мотивацией к выполнению качественной работы. Таких людей в компании гораздо больше, чем просто пришедших со стороны. Чтобы достичь совершенства, необходимо превосходно учиться и испытывать желание к достижению успехов. Соревновательное начало в IBM настраивает работников на совершенство. Нет нужды говорить, что сильнейшее воздействие оказывает и равенство возможностей. Никто в IBM не обладает неотъемлемым правом на работу здесь. Высокий уровень конкуренции и образования не оставляют места для самодовольства. Привычка к качественной работе вырабатывает у людей уверенную походку. Они начинают думать, что все достижимо, что невозможного нет. Из такого отношения к делу рождается вдохновение - им буквально пропитан воздух. Когда корпорация настраивает своих служащих на совершенство, вдохновение становится заразительным. Клиенты корпорации тоже проникаются оптимизмом и энтузиазмом; у них возникает мысль: "Это как раз та компания, с которой мне хочется иметь дело". Единственная "священная корова" Том Уотсон-младший говорил: "Чтобы выжить и добиться успеха, любая организация должна иметь четко обозначенные принципы, на которых основаны ее политика и деятельность. Но еще важнее ее постоянная приверженность этим принципам". Выдержала ли заповедь Уотсона испытание временем? В бизнесе все, что касается работы организации; подвержено изменениям. Меняется ее местоположение. Меняются служащие. Меняется продукция. (IBM начала с производства весов для мясников и настенных часов.) Меняются названия. (До 1924 года IBM носила название "Компьютинг-тэбьюлейтинг-рикординг компани".) Мы живем в постоянно меняющемся мире, а в бизнесе способность к изменениям есть основа выживания. (В 1950-е годы я участвовал в создании самой большой и дорогой системы того времени, компьютера 705-й модели. Он стоил около 1,5 миллионов долларов и занимал целую комнату. Сегодня персональный компьютер на моем письменном столе стоит 3 тысячи долларов и обладает куда большими возможностями, чем модель 705!) В эпоху высоких технологий изменения часты и внезапны. Маркетинговые программы, не способные реагировать на изменения, могут уничтожить компанию. Мы вынуждены двигаться или вперед, или назад; стоять на месте невозможно. Единственная "священная корова" организации - ее принципы, которым компания никогда не должна изменять. Независимо от рода и масштабов ее деятельности, должны существовать основные принципы - ее руководящая и направляющая сила. Сама компания обязана быть гибкой, способной перестроиться и измениться, но принципы остаются незыблемыми, не подверженными воздействию времени. Три главных заповеди IBM настолько определяют ее успех, что никакое отклонение от них немыслимо. Мне хотелось бы, чтобы каждая компания установила те принципы, которые стали бы для ее работников руководящими. Лучшее время для этого - возникновение компании, но, к сожалению, лишь немногие из начинающих предпринимателей думают об этом. Они слишком озабочены повседневными делами, чтобы заниматься еще и принципами, которые будут руководить ими в отдаленном - как им кажется - будущем. И тем не менее в какой-то момент их взгляды на мир будут обозначены и сформулированы, после чего нет смысла хранить их в секрете: необходимо объявить о них во всеуслышание. Когда бизнес невелик, его владелец способен вступать в личный контакт со всеми важными для компании людьми и проводить свои взгляды на жизнь в личных беседах с ними. Даже если он не обсуждает со служащими свои философские воззрения, он может продемонстрировать их на собственном примере. По мере того как компания начинает расти, необходимо каким-то образом убедиться в том, что установленные принципы понимаются и разделяются на всех уровнях. Изучая знаменитые американские организации, выдержавшие испытание временем, мы чаще всего обнаруживаем, что их деятельность связана с определенными философскими взглядами. Успех дела - это нечто большее, чем доллары и центы. Как говорил бывший президент IBM Эл Уильямс: "Мы ищем не грандиозности, а величия. Грандиозность производит впечатление, величие свидетельствует о незыблемости". Организация должна постоянно приобщать сотрудников к своим заповедям. Программа обучения IBM начинается с ознакомления новичков с философией компании, с ее историей и традициями. Но одно дело говорить о заповедях и ценностях, и совершенно другое - внедрять их в каждую клетку организации. На память приходят слова Эмерсона: "Вы - словно гром, ибо я не слышу, что вы говорите". Деятельность, тактика, стратегия, реализация решений, контроль, поощрение и наказание - вот что важно, а не только слова. У меня нет сомнений в том, что книга "В поисках совершенства" Тома Питерса и Боба Уотермана добилась такого успеха потому, что задела Америку за живое; она не столько познакомила нас с чем-то новым, сколько раскрыла глаза на то, Что мы и без того понимаем. Она лишний раз подтвердила, что преуспевающие компании отличаются от остальных особым вниманием к мелочам, правильным подходом к делу с самого начала, человечностью в отношениях и установкой на покупателя. Обучающиеся в IBM маркетингу с первых же дней воочию знакомятся с моральным кодексом компании на рабочих местах и в офисах. Они узнают, как в IBM понимают уважение к личности, и видят, как здесь относятся непосредственно к ним. У окружающих всегда хватает времени на то, чтобы помочь им. Видят они и отношение к клиентам, слышат похвалы в адрес всегда готовых прийти им на помощь представителей маркетинга, системных инженеров и наладчиков. Их окружают люди, стремящиеся к совершенству. Очень скоро то. что могло показаться им пустой риторикой, оказывается реальностью. Примеры следования принципам IBM регулярно освещаются в периодических изданиях компании, а отчеты об образцовом обслуживании изучаются на занятиях, совещаниях представителей филиалов IBM и конференциях потребителей. Все усилия направлены на сохранение актуальности и ценности нравственных идеалов корпорации. Эти три принципа - уважение, обслуживание и совершенство - так же важны для IBM сегодня, как и в дни их провозглашения Томом Уотсоном-старшим в 1914 году. Уотсоны провозгласили их вовсе не для того, чтобы потешить свой слух. Этими принципами они поверяли свою повседневную деятельность. Для меня Том-младший был великим человеком, но я не могу, пожалуй, назвать его совершенным. Он был не в меру раздражительным и мог вспылить, если считал чьи-то поступки недостаточно обдуманными. В мою бытность президентом отдела обработки данных он прислал мне телеграмму, в которой просил в 3 часа дня быть у него на совещании. Речь шла о внеплановом заседании, уведомление поступило незадолго до его начала, а я уже был на пути в Нью-Джерси, где встречался с одним из клиентов. В офис клиента мне позвонила секретарша: Уотсон ждет меня на совещании. Ситуация с клиентом была не из легких, и я вернулся в Армонк только в 6.30 вечера. Чтобы преподать мне урок, Уотсон до сих пор не начал совещания, так что всем присутствующим пришлось меня ждать. При всем моем уважении к нему, мне не хотелось оказаться жертвой его гнева, хотя я и не сомневался, что пара под его предохранительным клапаном накопилось более чем достаточно. Едва я вошел в помещение, как Уотсон сказал: - Когда я приглашаю на совещание к трем, я вправе ожидать, что в три часа на совещании будут все. Я сделал глубокий вдох. - Том, сколько раз ты говорил: "Покупатель прежде всего"? Я был у одного из них в Нью-Джерси, у него очень серьезная проблема. Черты лица Уотсона разгладились. - Бак,- сказал он с улыбкой,- ты верно выбрал приоритеты. Последовала короткая пауза; он повернулся к присутствующим и сказал: - Теперь начнем совещание. По мере того как IBM с годами процветала, оба Уотсона демонстрировали невообразимую гибкость перед лицом диктуемых временем изменений, но не допускали ни малейшего компромисса, ни отклонения от тех ценностей, которые определяют само существование компании. Не допускал этого и я.
Ф. Дж. (Бак) Роджерс
Путь успеха: как работает корпорация IBM  2.Руководство
Настоящий руководитель обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Уотсоны были образцом почти для всех, кто поднимался вверх по управленческой лестнице IBM. Я не стал исключением. Мне оказалось совсем не трудно использовать их ценности в собственном стиле руководства, который несколько отличался от стиля Уотсонов, но ничуть ему не противоречил. Использовать их ценности оказалось нетрудно потому, что я всерьез верил в правильность их подхода к людям и к решению проблем. К счастью для меня, Уотсоны создали ту питательную среду, которая помогала мне совершенствоваться. Они воспринимали мои успехи как свои собственные. Слишком многие люди работают под началом небезопасных руководителей, чья паранойя не позволяет расти всем тем, кто их окружает. Руководитель, который бежит, со страхом оглядываясь назад, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности и попыток его обогнать. Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им самим же поставленных целей. Такой менеджер способен навредить организации и является руководителем только по должности. Я обещаю не злоупотреблять в этой главе спортивными аналогиями, но вам, конечно же, приходилось наблюдать разные стили руководства в уик-энд, переключая телевизор с одного спортивного состязания на другое,- от взрывного Бобби Найта из Индианы до хладнокровного Тома Лэндри из Далласа. Независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. В этой главе я расскажу вам, что, по-моему, необходимо для того, чтобы стать хорошим руководителем; как я руководил отделом маркетинга, насчитывавшим десятки тысяч замечательных честолюбивых людей; какие качества моего характера помогали мне справляться с этой работой. За свою работу в IBM я получил массу поощрений как от самой корпорации, так и помимо нее. Сегодня крупные компании выплачивают мне солидные гонорары за выступления на конференциях с участием высшего звена управления. Мне задавали так много вопросов о моем стиле руководства, что я обязан его здесь проанализировать. Есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем методе управления и помогли добиться успехов: 1. Mнe нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей. 2. Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности. 3. Облечение ответственностью для меня - честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет я действовал как "мотиватор" и знаю, сколь важна "мотивация", лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному. 4. Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила. 5. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам. Как видите, я убежден, что успешный руководитель обязан знать себе цену и не сомневаться в своем предназначении. Cиамские близнецы Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; насколько я понимаю, они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Это достаточно просто, но нередко руководитель на самом старте врезается в какое-нибудь препятствие. Чаще всего вина лежит на персоне, передавшей ответственность другому, но как бы не вполне. Совершив ритуал ее передачи, он просто не позволяет делу двигаться. Возможно, его мучают мысли о правильности принятого решения или он боится ослабить свою власть. Во всяком случае, он намерен лично поглядывать за происходящим. Вскоре он начинает дышать в затылок только что назначенному менеджеру, тщательно изучая каждое его действие, подвергая критике каждое решение и почти не оставляя простора для самовыражения или эксперимента. Он делает своего менеджера совершенно беспомощным, после чего требует отчет о проделанной работе. У несчастного не остается ни одного шанса: он больше и не пытается сделать что-то новое и, так и не завоевав авторитета, перекладывает принятие решений на своего босса. Менеджер превращается в исполнителя, каковым, вероятно, и был до своего повышения. Работающие у такого менеджера люди видят, что он бессилен,- и это их возмущает. Они хотят работать с победителем. В новой должности он, вероятно, стал получать несколько больше, но эта прибавка не может компенсировать ущерб, причиненный его достоинству и душевному спокойствию. Он - жертва синдрома "капитана корабля", характерного для тех высших руководителей, которые привыкли принимать всю ответственность исключительно на себя. Случается и обратное. Руководитель делится ответственностью и властью, предоставляет свободу для выполнения работы, но при этом совершенно не требует отчета. Дело может зайти в тупик, поскольку руководитель бездумно передает ответственность, словно бросает только что испеченную картофелину, после чего отстраняется от своего помощника и его решений. В конце концов, когда кризиса уже не избежать, он устраивает ему разнос. Такого рода руководитель не желает отчитываться за своего подчиненного, но и его провоцирует на отказ от необходимости отчитываться. Кажется, такое невозможно, не так ли? И, однако же, это ежедневно происходит то там, то здесь. Лично я старался не упускать из виду ни отчетность, ни ответственность за те решения, для принятия и исполнения которых у меня имелись и свобода действий, и власть. Реализуй чужие решения Не раз случается так, что человек, занимающий руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимал и с которым не совсем согласен. Порой кто-то из руководства причастен к принятию решения, вызывающего разочарование или просто непопулярного, - например, сокращение бюджета или отказ от продолжения какой-то программы либо производства изделия. За годы своей работы я не раз попадал в такую ситуацию и имею представление о том, что в таком случае должен делать хороший руководитель. Если я принимал участие в разработке решения, то я. конечно же, обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, я должен делать все, что в моих силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не моя точка зрения), я должен относиться к нему так, словно оно мое собственное. Мало того, я обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и энтузиазмом, как если бы оно было моим, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон. А как быть в тех случаях, когда я поручаю проводить решение в жизнь людям, которым оно не по душе? В подобных ситуациях плохие руководители идут к своим подчиненным и говорят: "Понимаете, это решение принято высшим руководством и не нравится мне еще больше, чем вам. Поверьте мне, я противился его принятию, но у меня ничего не вышло. Делать нечего, придется подчиниться". Он извиняется за принятое решение! Он противопоставляет себя руководству. Он говорит: "Я - не из их числа, я с вами". Поощряя противопоставление "мы -Они", он наносит огромный вред компании, усиливает неудовлетворенность и беспокойство сотрудников и, что хуже всего, уничижает себя как менеджера и руководителя. Он думает, что укрепляет свои позиции и обзаводится собственным войском,- и глубоко ошибается! Он описывает процесс принятия решения как некую конфронтацию, в которой есть победители и проигравшие, и заодно демонстрирует. что тому. кто не сумел добиться своего, можно поносить тех, кто своего добился. Ясно, что такой руководитель подрывает веру сотрудников в свою дееспособность. Когда кто-то, занимающий руководящий пост, отделяет себя от лиц, принимающих решения, его подчиненные берут это на заметку и задаются вопросом, способен ли он руководить вообще. Изменение их отношения к нему может быть неуловимым, и он его не заметит, но, взглянув однажды на себя со стороны, он вынужден будет признать, что его больше всерьез не воспринимают. Такие горе-руководители не долго бы продержались в моей команде - ни тот, кто не в состоянии делиться ответственностью, ни тот, кто избегает принимать решения. Ни один бы из них не смог &heip;