Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Оглавление
Предисловие……………………………………………………………………………………………………5
Часть 1: Работа с торговыми представителями…………………………………………….............................7
Глава 1: Как преодолеть сопротивление подчиненного, с которым вчера был на одном уровне?.................................................................................................................................................................8
Глава 2: Что лучше использовать: «кнут» (штрафы, наказания) или «пряник» (бонусы, поощрения) и когда лучше использовать «кнут», а когда «пряник»?..................................................................................12
Глава 3: Как правильно поставить задачу подчиненному?...........................................................................15
Глава 4: Как правильно провести эффективную обратную связь?..............................................................20
Глава 4: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?................................................................................................................................................................25
Глава 6: Как предотвратить воровство среди торговых представителей?....................................................30
Глава 7: Как преодолеть сопротивление торгового представителя маршрутизации?................................................................................................................................................34
Глава 8: Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представителем?...........................................................................................................................................................38
Глава 9: Как разработать систему заработной платы для торгового представителя?...................................................................................................................................................42
Глава 10: Как мотивировать торговых представителей увеличить количество торговых точек?.................................................................................................................................................................46
Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги?...............................................................................................................................................................49
Глава 12: Как преодолеть негативное отношение сотрудника к компании?............................................54
Глава 13: Как эффективно заменить торгового представителя?..................................................................57
Глава 14: Как удержать профессионального торгового представителя в своей организации?......................................................................................................................................................63
Глава 15: Как разработать систему управления и мотивации торгового персонала?.........................................................................................................................................................69
Часть 2: Построение команды торговых представителей…………………………………………………74
Глава 16: Как эффективно провести собрание?............................................................................................75
Глава 17: Как использовать собрание для построения команды?.............................................................80
Глава 18: Как эффективно проводить обучение персонала?.....................................................................85
Глава 19: Как оценить эффективность обучения персонала?......................................................................90
Глава 20: Как дать понять торговому персоналу, зачем необходима совместная работа?.......................94
Глава 21: Как превратить критика в сторонника……………………………………………………………..97
Часть 3: Работа с заказчиком…………………………………………………………………………………101
Глава 22: Пора рассчитываться, но клиент не торопится. Как его расшевелить?......................................102
Глава 23: Как увеличить объем продаж?.....................................................................................................108
Глава 24: Как забрать давние долги?..........................................................................................................112
Часть 4: Личностное развитие………………………………………………………………………………..116
Глава 25: Кем вы хотите быть?.........................................................................................................................117
Глава 26: Как стать профессиональным супервайзером?...........................................................................122
Глава 27: Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?...........................................................128
Глава 28: Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера?...........................................................134
Глава 29: Как эффективно поставить цель?.....................................................................................................144
Глава 30: Как эффективно управлять своим временем?................................................................................150
Глава 31: Как выработать в себе уверенность?..............................................................................................155
Глава 32: Как сохранить семейное благополучие в современном ритме бизнеса?...................................158
Часть 5: Ответы на часто задаваемые вопросы……………………………………………………………..165

Предисловие
ЧТО ЭТО ЗА КНИГА?
Многие люди хотят добиться успеха на своей должности, но на пути встречают очень много препятствий, которые им необходимо преодолевать. И каждое препятствие — это вопрос «как?». В этой книге я хочу дать вам практические ответы на часто задаваемые супервайзерами и региональными менеджерами вопросы, которые часто возникают перед ними в процессе работы с торговыми представителями и заказчиками. Любой из этих ответов может сэкономить вам месяцы и даже годы, если вы до сих пор сами не нашли ответы на эти вопросы.
Книга написана в форме вопросов и ответов, что позволяет эффективно использовать ее в своей работе, поэтому я, и назвал ее «Рабочая книга супервайзера».

В ЧЕМ УНИКАЛЬНОСТЬ ЭТОЙ КНИГИ?
Уникальность этой книги состоит в том, что это «живая» книга. Позвольте пояснить.
Как бы автор ни старался ответить на вопрос, вопросы все равно остаются или возникают новые. Я хочу, чтобы вы получили полный ответ на свой вопрос. Как вы можете это сделать?
1.Посетите форум нашего сайта kpd.com.ua. Здесь вы можете задать уточняющие или новые вопросы, которые не рассмотрены в книге. Кроме этого вы можете ознакомиться с ответами на вопросы других людей.
2.Напишите на E-mai: sv@kpd.corn.ua.
3.Посетите сайт supervisor.com.ua, где вы можете получить видеофрагменты школы супервайзера.
Всем владельцам этой книги предоставляется бесплатная версия электронной книги «Качественное построение дистрибуции», где рассматриваются следующие вопросы:
1.Построение системы продаж и системы возврата денег.
2.Законы управления и мотивации торгового персонала.
3.Технологии обучения торговых представителей.
4.Современные методы отбора и оценки персонала.
5.Как можно заказать электронную книгу? Напишите на E-mai: admin@kpd.com.ua.
Я уверен, что эта книга будет полезной для вас, как и наш веб-сайт kpd.com.ua, где вы можете найти полезную информацию об управлении предприятием, управлении и мотивации персонала, отборе персонала и др.

Часть 1

РАБОТА С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

ГЛАВА №1: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННОГО, С КОТОРЫМ ВЧЕРА БЫЛ НА ОДНОМ УРОВНЕ?
Если нас повысили в должности, то примите мои поздравления. Вас признали лучшим среди лучших. И повышение в должности - это не только признание наших профессиональных способностей, но и признание ваших лидерских качеств. Чтобы преодолеть сопротивление подчиненных, с которыми вы еще вчера были на одном уровне, вы должны выполнить ряд требований.

1.ПОМНИТЕ, ЧТО У ВАС ЕСТЬ ВЛАСТЬ
Если нас повысили в должности, значит, вас наделили властью. Власть получает тот человек, который способен эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Власть существует во всех человеческих взаимоотношениях и ситуациях. Она ни хорошая, ни плохая. Она просто есть.
В бизнесе власть может использоваться в двух направлениях:
-для продвижения интересов организации;
-для продвижения интересов отдельного человека.
Когда власть умело используется для продвижения интересов организации, она является позитивной силой. Она способна улучшить наше положение в организации.
Если властью злоупотреблять или использовать ее для продвижения интересов отдельного человека в ущерб организации, она негативной и деструктивной силой, способной нанести вред организации и работающим в ней людям..

2.ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ ПОЛНОМОЧИЯ
После повышения в должности обратитесь к своему непосредственному руководителю и выясните, что он ожидает от вас, и определите свои полномочия. Вы должны знать, что власть получает тот человек, который способен наиболее эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Вы уже ответственны за результат, и для его достижения вам необходимы некоторые полномочия. Каждый руководитель должен обладать полномочиями увольнения и принятия на работу своих подчиненных, а также их наказания и поощрения. Если вы не имеете таких полномочий, то вы можете снять с себя ответственность за результат. Это вы можете смело объяснить своему боссу. Если вы не добились своих полномочий, то следующие пункты не для вас.
Пример из личной практики. Когда я заступил на должность руководителя отдела продаж в дистрибьюторскую компанию, я столкнулся со следующей ситуацией. Один из собственников этой компании часто вводил свои корректировки в мою деятельность: советовал взять того или иного человека, без моего ведома, наказывал торговых представителей, отпускал некоторым заказчикам продукцию под реализацию. И тогда я принял решение определить свои полномочия. Я подошел к нему и спросил: «Зачем вы брали меня на должность начальника отдела продаж?» На что он ответил: «Чтобы построить систему продаж и увеличить объем продаж». — «Если вы взяли меня на эту должность, чтобы построить систему продаж и увеличить их объем, то я хочу, чтобы вы спрашивали с меня за конечный результат. Со своей стороны, я хочу потребовать от вас, чтобы вы не брали на себя часть функций и полномочий, которые принадлежат мне». Так я взял на себя ответственность за принятие решений об увольнении и наказании своих подчиненных и отпуске товара заказчикам.

3.ОБЪЯВИТЕ О СВОЕЙ ВЛАСТИ ПОДЧИНЕННЫМ
После того как вас повысили в должности, соберите всех своих подчиненных и заявите им открыто: «Я знаю, что многие из вас претендовали на это место, как и я. И поскольку меня выбрали на эту должность, то с сегодняшнего дня я обладаю еще и соответствующими полномочиями, т. е. я принимаю решение о том, с. кем я буду работать. Я буду очень признателен каждому из нас, кто это поймет. У каждого из вас есть выбор: либо работать по тем критериям, которые установлены мной, либо не работать в этой организации. Это ваш выбор». Закончите ваше заявление словами: «Я готов работать с каждым из вас. И что я больше всего ценю в каждом человеке, так это работу на результат». Этими словами и закончите собрание. Не вдавайтесь в полемику, это будет не в вашу пользу. Закончите твёрдо и уверено. Такое заявление лучше сделать вечером, после окончания трудового дня. Утром люди должны думать о работе, а не о вашем заявлении.
Как правило, через месяц люди привыкают к новому начальнику. Но чтобы сохранить за собой власть, вам необходимо её развивать.

4.ЗАВОЁВЫВАЙТЕ ВЛАСТЬ
Завоёванную власть вы получаете, когда подчинённые с готовностью наделяют вас правом влиять на них из-за достоинств вашей личности. Вы притягиваете эту власть к себе, когда безупречно выполняете свою работу и одновременно нравитесь окружающим, вызываете уважение к себе. Истинная и долговременная власть в организации обеспечивается доверием подчинённых. Завоёванная власть стоит на трёх китах.
*Власть должности. Она приходит к вам с должностью. Власть положения включает в себя возможность нанимать людей на работу и увольнять их, награждать и наказывать.
*Власть специалиста. Когда вас признают мастером своего дела, вы приобретаете большую власть и влияние. Будьте профессионалом в своём деле.
*Власть личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи. Добивайтесь успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям.

5.СКОНЦЕНТРИРУЙТЕСЬ НА РЕЗУЛЬТАТЕ
Чем более способным и компетентным в достижении важных для вашей организации результатов вы проявляете себя, тем больше власти, влияния и авторитета вы обретёте и тем более ценным работником станете.
И помните: значение в бизнесе имеют лишь результаты. Постоянно спрашивайте себя: «Каких результатов от меня ждут?»
Памятка менеджеру о том, как преодолеть сопротивление подчинённого:
1.Определите свои полномочия.
2.Объявите о своей власти подчинённым.
3.Завоюйте власть.
4.Используйте власть умело.
5.Сконцентрируйтесь на результате.

ГЛАВА №2: ЧТО ЛУЧШЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ: «КНУТ» (ШТРАФЫ, НАКАЗАНИЯ) ИЛИ «ПРЯНИК» (БОНУСЫ, ПООЩРЕНИЯ) И КОГДА ЛУЧШЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ «КНУТ», А КОГДА «ПРЯНИК»?
Не существует позитивной или негативной мотивации. Все зависит от мотивации самого человека. Для одних людей лучшей мотивацией является решение возникших проблем (избежание риска) по достижению результата, а для других само продвижение по направлению результата.

1.ИСПОЛЬЗУЙТЕ «КНУТ» И «ПРЯНИК»
Когда менеджер устанавливает цели для персонала, например увеличить объем продаж на 10 %, то он устанавливает для одних цель, а для других проблему. И если одни достигают цели с помощью мотивации на результат («пряник»), то другие — с помощью мотивации на избегание проблем, которые могут возникнуть («кнут»). При этом и те и другие достигают цели. Люди с мотивацией «пряника», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех преимуществах и выгодах (бонусы, поощрения), которые они получат после достижения результата. Если их устроит этот бонус, то они будут нацелены на результат. Люди с мотивацией «кнута», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех проблемах (штрафы, наказания), которые могут возникнуть, если они не достигнут результата. Если наказание будет серьезным, то они будут нацелены на результат, чтобы избежать этого наказания.

2.ПРАВИЛЬНО ИСПОЛЬЗУЙТЕ «КНУТ» И «ПРЯНИК»
Самое главное — это правильное применение мотивации к этим людям. Для человека с мотивацией «пряника» мотивация «кнута» будет являться большой демотивацией, а люди с мотивацией «кнута» неохотно воспринимают мотивацию на результат, поскольку призыв к результату начинает их раздражать.
Пример послания сообщения для человека с мотивацией «пряника»: «Есть цель — увеличить долю рынка па 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «пряника», а людей с мотивацией «кнута» этот призыв будет раздражать, и они будут задавать себе вопросы: «Зачем это нужно? Я не вижу, не чувствую никаких проблем с поведением наших конкурентов».
Пример послания сообщения для человека с мотивацией «кнута»: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «кнута», а людей с мотивацией «пряника» этот призыв скорее всего введет в заблуждение, и они будут задавать себе вопросы: «Я не вижу, не чувствую никаких перспектив. Что мы получим дополнительно, если достигнем поставленной цели?»
Часто люди обладают смешанным направлением мотивации - и «кнут», и «пряник». Для них вы можете использовать смешанный тип сообщения: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы. Достижение этой цели также позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы».

3.ОПРЕДЕЛИТЕ МОТИВАЦИЮ КАЖДОГО СОТРУДНИКА
Мотивацию кандидата можно определить на собеседовании, задав ему два вопроса:
1.Что вы хотите от своей работы лично для себя? И люди с разной мотивацией могут ответить одно и то же, например, денег и карьеры.
2.Что вам даёт карьерный рост? И человек мотивацией «кнута» преимущественно отвечает: «Уверенность в завтрашнем дне» или «Стабильность положения в обществе». Т. е. для того чтобы быть уверенным в завтрашнем дне, ему необходимо решить проблему карьерного роста, поскольку это может отрицательно сказаться на стабильности его работы в компании.
А человек с мотивацией «пряника» на этот вопрос преимущественно отвечает: «Познание нового» или «Развитие», т. е. для него важен результат — развитие, познание.
Человек с мотивацией «кнута» использует негативную структуру предложений или описывает, как избежать проблем. Например: «Я не должен зарабатывать меньше 300 у. е., заработок в 300 у. е. поможет мне решить все мои проблемы».
Человек с мотивацией «пряника» использует позитивную структуру предложений, указывающую на продвижение к цели. Например: «Я хочу зарабатывать больше, чем 300 у. е., мне необходим этот заработок для движения вперед».
Памятка менеджеру о том, как использовать бонусы и штрафы:
1.Определите направления мотивации каждого сотрудника.
2.Используйте «кнут» и «пряник».
3.Умело используйте «кнут» и «пряник».

ГЛАВА №3: КАК ПРАВИЛЬНО ПОСТАВИТЬ ЗАДАЧУ ПОДЧИНЁННОМУ?
Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо знать ложные предположения менеджера.

РЕАЛЬНЫЙ МИР ИМЕННО ТАКОЙ, КАКИМ ЕГО ВИДИТ МЕНЕДЖЕР
Многие супервайзеры предполагают, что персонал должен понимать их с полуслова («Они же взрослые люди!»). Да, они взрослые, но каждый из них по-своему воспринимает сказанное. При общении с людьми мы используем одни и те же слова, но у каждого из нас возникает своя «картинка» сказанного. Каждый из вас, читая эти строки, представил себе «картинку», образ той или иной ситуации. И я уверен, что эта «картинка» у всех разная.
Пример из личной практики. Будучи супервайзером, я ставил торговым представителям задачи на каждый день. При их возвращении из района я понимал, что некоторые из них делали совсем не то, что я хотел. Я ставил задачу следующим образом: «Тебе необходимо заключить сотрудничество с двумя торговыми точками». Кто-то приносил два новых договора, а кто-то приносил заказы от новых торговых точек. На самом деле я подразумевал, что каждый торговый представитель должен принести заказы по брэндовым позициям от двух новых торговых точек.

ВСЕ РАБОТАЮТ РАДИ ДОСТИЖЕНИЯ ОДНИХ И ТЕХ ЖЕ ЦЕЛЕЙ
Многие менеджеры подталкивают своих подчинённых: «Стремись к большим заработкам Организация, в которой ты работаешь, хочет, чтобы ты рос, развивался и стал профессионалом в своём деле». На самом деле у каждого человека своя цель. Кто-то хочет просто работать, кто-то хочет расти, кто-то хочет жить с комфортом, кто-то хочет жить свободно и т. д. И при постановке задачи супервайзер надеется, что торговый представитель действительно хочет выполнить задачу, поскольку хочет стать успешным в организации.
Но это далеко не так — каждый по-своему воспринимает поставленную ему задачу. Кто-то воспринимает ее как стремление к росту, кто-то как очередную проблему от организации. Помните, у каждого из нас свои цели.

ФАКТЫ ГОВОРЯТ САМИ ЗА СЕБЯ И НЕСУТ ОДНУ И ТУ ЖЕ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ КАЖДОГО
Опровергнуть это предположение можно следующим образом. Предоставьте вашим подчиненным всю информацию, которая относится к их деятельности, и спросите: «Как ты можешь оценить свою работу?»
Пример из личной практики. Недавно я попросил супервайзеров оценить работу торгового отдела по следующим данным: объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек, количеству заказов по маршруту. С моей точки зрения, работу торгового отдела можно было оценить как посредственную. Один из супервайзеров оценил ее на «отлично», другой — «выше среднего», третий — «очень плохо». Напомню, что каждый из нас использовал одни и те же данные.
Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо помнить о следующих вещах:
1.Задача должна быть конкретной, иначе как вы узнаете, что задача выполнена. Торговый представитель должен иметь задачи на день, которые он может трансформировать в задачи по каждой торговой точке. Для супервайзера также должны быть задачи на день, которые он может трансформировать в задачи для каждого торгового представителя.
Пример постановки задачи супервайзером для торгового представителя: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 2 новых торговых точек. Критерием открытия новой торговой точки является сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y». В случае если торговая точка сделает заказ только по одному брэнду, то задача не считается выполненной. Заключение до говора о сотрудничестве также не считается выполнением задачи. Выполнением поставленной задачи считается только сделанный заказ в двух новых торговых точках и по двум брэндам «Х» и «Y».
Пример постановки задачи начальником отдела продаж супервайзеру: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 5 новых торговых точек по твоему району. Критерием выполнения задачи является:
*сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y» по каждой торговой точке;
*две новые торговые точки должны быть открыты в районе отстающего торгового представителя Иванова.
!!! Задачи торговым представителям ставит только супервайзер.
2.Задача должна быть позитивной. Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.
Пример неправильной постановки задачи: «Я не должен видеть тебя в офисе, пока не откроешь новые торговые точки». При невыполнении задачи подчиненный скорее всего будет скрываться от вас, поскольку вы ему дали установку: «Я не должен видеть тебя в офисе, пока...»
Правильная постановка задачи: «Сегодня к концу дня я жду тебя в офисе с отчетом о выполнении поставленных задач». Вы тем самым даете установку подчиненному, что вы его ждете.
!!! При постановке задачи слова произносите четко, делая логическое ударение, выражая готовность получить то, что вам нужно.
Когда вы действуете, уверенно формулируя свои мысли, требуя того, что вам нужно и выражая намерение постоять за свои требования, вы демонстрируете требовательность, которая придает вам властный облик.
3.Проверьте понимание подчиненным поставленных ему задач. Часто при постановке задачи, руководитель не проводит обратную связь в понимании задачи подчиненным.
После постановки задачи спросите: «Итак, подведём итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте, слушайте... Когда вы научитесь слушать, то узнаете:
*что каждый человек по-своему понимает поставленные ему задачи, и тогда вы сможете своевременно подкорректировать его понимание;
*что человек не всегда хочет выполнять поставленную задачу, и это отражается в его голосе и поведении. В этом случае подчиненному необходимо объяснить, зачем это необходимо делать, т. е. показать важность выполнения задачи.
4.Побудите к действию. После постановки задачи побудите подчиненного к немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом на дверь.
!!! Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель — катализатор для своих подчиненных. Хотите быть лидером? Побуждайте к действию. Сделайте это прямо сегодня.
5.Проконтролируйте выполнение задания. Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться.
!!! Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз. Если вы один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это с опозданием, то в следующий paз подчиненный воспримет задачу как пожелание.
При встрече с подчиненным для проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну, рассказывай о своих сегодняшних достижениях».
Если вы сделаете это энергично, то этим вы дадите подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной задачи. По поведению подчиненного вы поймете его внутреннее состояние: «выполнил», «выполнил, но не все», «не выполнил», «мне все равно». Эта информация будет вам полезна для последующих действий в обратной связи.
Памятка менеджеру о том, как поставить задачу подчиненному:
1.Ставьте задачу конкретно.
2.Ставьте задачу позитивно.
3.Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.
4.Побуждайте к немедленным действиям.
5.Своевременно контролируйте выполнение поставленной задачи.

ГЛАВА №4: КАК ПРАВИЛЬНО ПРОВЕСТИ ЭФФЕКТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?
Вначале определим, что отрицательная обратная связь - это не «пиление» подчиненного, а подведение итогов по выполнению поставленных задач. Есть несколько видов обратной связи:
*полное невыполнение, когда подчиненный не выполнил ни одной поставленной задачи;
*частичное выполнение, когда подчиненный из нескольких задач выполнил одну или две;
*полное выполнение, когда подчиненный выполнил все задачи.

1.ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Что вы хотите получить от проведения обратной связи? Мотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, психологически убить его или сделать так, чтобы он побежал искать другую работу?
Если вы хотите психологически убить или смотивировать подчиненного искать другую работу, то я рекомендую вам поступить следующим образом. Нахмурьте брови и начните низким голосом с постепенным его усилением, переходящим в крик: «Итак, Петров, тебе были поставлены задачи, которые ты не выполнил. Оправданий ты сейчас найдешь очень много. Я что для тебя, клоун? Я что-то требую, а ты смеешься надо мной! Если я что-то говорю, то это надо делать! Понятно?! Долго я с тобой нянчиться не буду, не выполнишь задачи - скатертью дорога! Понятно?! Вперед! Завтра проверю!»
Вспомните тот случай из своей практики, когда после общения с боссом вы были полностью подавлены и после проведения обратной связи думали о чем угодно, только не о выполнении задания. Возможно, он вел себя подобным образом. Плохому быстро учатся. Ну а если вы хотите смотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, то читайте дальше.

2.ПРОВОДИТЕ СПЕЦИФИЧНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ
Часто руководители проводят обратную связь глобально: «Ты работаешь очень плохо, я не вижу никаких улучшений в твоей работе». Так ведут себя руководители в тех организациях, где нет четких «правил игры»: не разработаны и (или) не доведены критерии оценки работы до персонала. Руководитель в такой ситуации всегда найдет повод для острой критики, что заведомо ставит подчиненного в ситуацию дискомфорта.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Наиболее распространенные причины невыполнения поставленных руководителем задач:
*непонимание поставленной задачи;
*неконкретность формулировок целей и задач;
*неправильная манера общения руководителя с подчиненным.
Некоторые руководители критикуют для того, чтобы получить эмоциональную разрядку, используя подчиненного как «громоотвод». Трудно придумать более опасный вид обратной связи.

3.НАЧИНАЙТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ С ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ АСПЕКТОВ
Это в том случае, когда подчиненный частично выполнил поставленные задачи.
Предположим, вам было поставлено несколько задач:
1-я — активизировать три новые торговые точки;
2-я — забрать два дальних долга;
3-я — продать новый продукт в десять торговых точек.
Из этих задач вы выполнили первую и третью (частично, т. е. продали новый продукт в семь торговых точек) и не выполнили вторую задачу (забрать дальние долги).
Пример 1 проведения обратной связи. «Итак, вы «активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки. Вам следует задуматься об этом. В следующий раз я жду от вас полного выполнения задач».
Какие будут у нас ощущения после такой обратной связи? Ваше чувство собственного достоинства задето? Вашу работу никто не заметил? К нам относятся как к непрофессионалу?
Отрицательную обратную связь все воспринимают на уровне собственного достоинства, т. е. мы воспринимаем это как что-то относящееся к нам как к личности.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
«Убийственность» частицы «но». Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать частицу «но», то эта частица перечеркивает значимость первой части предложения и выделяет значимость второй части.
«Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки». Тем самым я перечеркнул все достижения с помощью частицы «но» и выделил все ваши неудачи («вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки»). И, в конце концов дал вам понять, что вы неудачник.
При проведении обратной связи частичного выполнения необходимо положительные действия выделить на уровне личности, а неудачи выделить на уровне поведения человека.
Пример 2 проведения обратной связи. «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом. Что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали. Какая вам нужна помощь от меня?»
Какие будут у вас ощущения после такой обратной связи? Чем эта обратная связь отличается от предыдущей? Чувствуете, что вашу работу заметили? Что к вам относятся как к человеку, который стремится стать профессионалом?
Во втором примере я выделил положительные действия на уровне личности: «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом». Неудачи я выделил на уровне поведения: «...сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали».
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать выражение «Что вам осталось сделать...», то это позволит подчеркнуть значение первой части предложения и выделить вторую часть предложения. Обратите внимание на могущество выражения: «Что вам осталось сделать...», которое я использовал вместо частицы «но» в первом примере. Могущество этих слов заключается в том, что человек воспринимает неудачи как то, что осталось сделать.
Пример. «Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, и что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали». Тем самым я не перечеркнул ваш успех («вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек») и дал вам понять, что осталось сделать: «забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали».
Если после первой части предложения сделать паузу и добавить слова, которые относятся к личности: «молодец», «профессионал», «успешный», «специалист» и т. п., то это позволит усилить значение первой части предложения.
4.Будьте внимательны и доброжелательны. Нередко руководитель говорит правильные вещи, но делает это грубо и агрессивно. Подобная форма общения приводит к тому, что подчиненный хочет поскорее уйти от такого руководителя. В результате он выполняет поставленные задачи по собственному усмотрению.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Следуйте принципу «1:10», который означает, что в работе с подчиненным в долгосрочном периоде похвалы должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.
Отсутствие взаимного доверия между руководителем и подчиненным создает страх перед наказанием, который преобладает над другими эмоциями. Атмосфера доверия требует признания подчиненного как личности, которая стремится к развитию и имеет право на ошибку.
Памятка менеджеру о том, как эффективно провести обратную связь:
1.Определите цель обратной связи.
2.Проводите специфичную обратную связь.
3.Подчеркивайте достижения подчиненного.
4.Акцентируйте его внимание на том, что осталось сделать.
5.Будьте внимательны и доброжелательны.

ГЛАВА №5: КАК ПОСТУПАТЬ С СОТРУДНИКОМ, КОТОРЫЙ НЕ ВЫПОЛНЯЕТ ПОСТАВЛЕННЫЕ ЗАДАЧИ?
Этот вопрос может относиться к управлению или мотивации персонала. Хочу сразу пояснить, чем отличается управление персонала от мотивации персонала. Управление — это задать четкое направление работы персонала, чтобы получить выгоду для себя. Мотивация — это создать выгоду для персонала. Задание будет выполнено гораздо эффективнее, если подчиненный увидит не только пользу для организации, но и выгоду для себя. Когда человек трудится без личностного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования руководителя. И если сотрудник не выполнил какое-то задание, то необходимо для себя уяснить: или вы не задали четкое направление, или не предоставили выгоду для персонала.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Наиболее распространенные причины неисполнения поставленных руководителем задач:
*неконкретность формулировок целей и задач;
*непонимание поставленной задачи;
*нереальные сроки;
*плохой контроль за исполнением;
*неправильная манера общения руководителя с подчиненными.
Перед тем как наказать подчиненного за невыполненное задание, вам необходимо следующее.
1.Узнать, была ли задача сформулирована конкретно (см. «Как правильно поставить задачу подчиненному?»).
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Обычно выделяют две основные причины низкой исполнительности (если исключить намеренное неисполнение). Первая причина заключается в том, что задача плохо сформулирована руководителем. Вторая – сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.
2.Определить понимание задачи подчиненным. Часто подчинённый слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», его сознание заблокировано собственными мыслями. Отдавая устное распоряжение, всегда задавайте вопрос: «Вам все понятно?» В зависимости от ситуации и уровня подчиненного иногда просите его повторить, как он понял поставленную перед ним задачу. В этом случае вы сможете быть уверены, что человек вас правильно понял.
Пример из личной практики. Обычно в беседе с подчиненным обсуждается несколько задач, попутно могут быть рассмотрены текущие вопросы, не относящиеся к поставленным задачам. И чтобы подвести итог в конце беседы, я всегда задаю вопрос подчиненному: «Итак, ты понял, что необходимо сделать сегодня?» Здесь самое главное слушать.
После постановки задачи вам необходимо проверить, понял ли вас подчиненный. Вы это сделали?
3.Определить мотивацию подчиненного. Перед постановкой задачи вам необходимо было ответить на вопрос: «Почему сотрудник должен двигаться в том направлении, которое вы ему указали?» Если вы отвечаете, что он просто «должен», то вы не ответили на этот вопрос, поскольку «должен» относится к управлению персоналом.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
*Что мотивирует, а что демотивирует персонал?
*Мотивирует достижение, ответственность.
*Демотивирует политика фирмы, стиль руководства.
Если вы употребляете в своей речи выражение «ты должен, то вы проявляете силу должностной власти, а это стиль руководства, который демотивирует персонал. Лидер в организации воздействует на персонал не должностной властью, а властью личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи, когда они вам доверяют. Добивайтесь сами успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям (см. Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»)
Перед постановкой задачи вы определили, что получит сотрудник, если он достигнет поставленных задач? Что он получит лично для себя?
А он может получить:
*Признание — это когда руководитель признает его специалистом в организации. Часто у руководителей есть свои любимчики, которых они ставят в пример другим и тем самым «убивают» стремления последних.
*Развитие — это когда руководитель замечает его успешные шаги. Часто руководители скупятся на похвалу, аргументируя свое поведение фразой вроде «Чтобы не расслаблялся».
*Материальное вознаграждение.
4.Выяснить, были ли установлены реальные сроки.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Есть такая категория задач, которые не исполняются. Это задачи, которые в принципе не могут быть выполнены. Более того, эти задачи действуют на сотрудников крайне отрицательно. Люди начинают понимать, что задачи бывают абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а стоит ли вообще стремиться выполнять поставленную задачу.
Пример из личной практики. Каждому торговому представителю была поставлена задача — к концу месяца у каждого их них должны работать 100 торговых точек. 80% торговых представителей не выполнил и задачу. И позже я понял, что для них эта задача была нереальна, поскольку у кого-то в прошлом месяце было 50 торговых точек, у кого-то 70, а у кого-то 30. Конечно, я не хотел смотреть на те показатели, которые были, я хотел получить то, что хотел. Я знал, что средний торговый представитель может обслужить около 100 торговых точек. Наказывать их в этом случае не было смысла, хотя были предусмотрены штрафы за невыполнение. Я понял, что здесь моя ошибка. Я решил установить для каждого торгового представителя реальные цели — увеличить клиентскую базу к концу месяца на 20 торговых точек, т. е. на 1 торговую точку вдень. В следующем месяце количество торговых представителей, которые не выполнили своей задачи, было 20%, 80% из них справились с поставленной задачей. При таком подходе удалось за три месяца увеличить клиентскую базу с 600 торговых точек по торговому отделу до 1100.
А тем торговым представителям, которые не выполнили свои задачи, я предоставил право выбора (см. ниже).
А вы уверены, что установили реальные сроки и реальные цели?
5.Провести предварительный контроль. Руководитель часто определяет неверный, бесполезный для контроля критерий выполнения задания и не определяет промежуточных этапов исполнения. Например, вы установили задачу торговому представителю на месяц — активизировать 100 торговых точек. Если выполнение задач вы будете контролировать в конце месяца, то скорее всего это задание не будет выполнено. Руководитель, как правило, слышит от подчиненного: «К концу месяца обязательно сделаю», а в конце месяца не выполняет поставленной задачи.
Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли поставленные задачи, но при минимальном контроле с нашей стороны?» Мой ответ прост: «Только с помощью регулярного контроля вы сможете добиться выполнения поставленных задач».
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
*Как проводить регулярный контроль?
*При постановке задачи на месяц контролируйте предварительные результаты минимум один раз в неделю.
*При постановке задачи на неделю контролируйте предварительные результаты минимум два реза в неделю.
*При постановке задачи на день контролируйте выполнение в конце дня.
А вы проводили предварительный контроль выполнения задач?
6.Предоставить сотруднику право выбора. При проведении обратной связи в случае невыполнения поставленных задач всегда предоставляйте право выбора. Что это значит? Замените формулировку «вы должны» на формулировку «у вас есть выбор».
Найдите различия в проведении обратной связи:
«Мы платим вам деньги, платим регулярно. У вас есть обязательства перед этой организацией, и значит, вы должны их выполнять. Если вы не выполняете своих обязательств, то мы вас уволим». Ваши ощущения после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте их.
«Сказать вам, что вы должны выполнять поставленные задачи, скорее всего, неправильно, поскольку каждый человек в какой-то степени свободен. Вы имеете полное право уйти из этой организации и найти для себя более подходящее место. Я хочу предоставить вам право выбора: либо остаться в этой организации, добиться значительных результатов в своей работе и поднять свой финансовым уровень, либо уйти. Чтобы остаться в этой организации и получить то, что я вам обещал, у вас есть один путь — выполнение поставленных задач. Только такой результат принесет вам профессиональный и финансовый успех. Помните, у вас всегда есть право выбора. Определитесь сами. Критерием работы в этой организации является результат. Работать у нас трудно, скажу больше, будет еще труднее. Сейчас я не тороплю вас с ответом, ответ дадите завтра утром. Если ваш выбор будет в пользу нашей организации, то сообщите мне, как я смогу вам помочь в достижении поставленных перед вами задач».
Как вы будете чувствовать себя после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте свои ощущения. На чем сконцентрировано внимание в этом случае?
Вывод. У вас есть право выбора действовать по первому или второму варианту. Первый вариант приведет вас к менеджеру, который создает должностную власть, второй вариант приведет вас к менеджеру, который создает власть личности — лидерство. Лидерство — это не должность, лидерство — это влияние на других людей (см. «Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»). Выбирайте путь сами.
Памятка менеджеру о том, как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи:
1.Проанализируйте, действительно ли задача была поставлена конкретно.
2.Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.
3.Подумайте, ответили ли вы на вопрос: «Что получит подчиненный после выполнения задачи?»
4.Удостоверьтесь, что был и установлены реальные сроки и поставлены реальные задачи.
5.Проводите регулярный контроль.
6.Предоставляйте право выбора.

ГЛАВА №6: КАК ПРЕДОТВРАТИТЬ ВОРОВСТВО СРЕДИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ?
Чтобы предотвратить воровство среди персонала, необходимо действительно его предотвратить, а не придумывать схемы, как вернуть деньги. Следуйте милицейскому принципу: «Предотвратите убийство, а не расследуйте его». Итак...

1.ОПРЕДЕЛИТЕ ПРОЖИТОЧНЫЙ МИНИМУМ КАНДИДАТА
Каждый человек имеет свою прожиточную зону комфорта (питание, одежда, отдых, семья и т. д.). То есть каждому человеку необходима определенная сумма денег для того, чтобы жить комфортно, и у каждого человека эта сумма разная. Чтобы определить эту прожиточную зону комфорта, на собеседовании задайте вопрос кандидату; «При какой сумме заработной платы вы примете решение уйти с этой работы даже в том случае, если она вам нравится?»
Часто люди не могут прямо ответить на этот вопрос. Если вы заметили смятение в ответе, задайте следующий вопрос: «Работа вам нравится, и вы получаете уже третий месяц 10 у. е. Будете ли вы работать?» Часто кандидаты отвечают: «Конечно, нет!» И тут вы можете повторить вопрос: «При какой сумме заработной платы вы примете решение уйти с этой работы?» Часто после этого следует правдивый ответ.
Зачем это нужно?
1.Вы узнаете минимальный уровень запроса кандидата и сравните его со своим минимальным уровнем оплаты. Никогда не сравнивайте его минимальный уровень с вашей средней заработной платой, всегда сравнивайте с минимальной заработной платой.
2.Если торговый представитель работает 2-3 месяца и получает заработную плату ниже минимального уровня, то задайте себе вопрос: «Где он берет деньги на свою зону комфорта?»
Легко ли вам отказаться от комфорта? Привыкнуть к уровню жизни ниже прежнего очень сложно, и мы в этот период начинаем жить в долг, т. е. одалживаем ту сумму денег, которой нам не хватает до своего прежнего уровня.

2.УЗНАЙТЕ ЖИЗНЬ КАНДИДАТА
Каждый человек живет не один, и в этой жизни мы помогаем кому-то или нам помогают. Узнайте у кандидата, есть ли у него семья (в семью входит не только жена, муж, дети, но и родители, братья, сестры) и кто работает в семье.
Люди в возрасте до 25 лет часто живут за счет родителей. Узнайте, где работают родители, это поможет вам определить, за счет чего живет кандидат.
Такие молодые кандидаты, как правило, еще не понимают стоимости денег, и они привыкли больше брать, чем давать. Поэтому на практике в числе воров часто можно встретить людей в возрасте до 25 лет.
Люди старше 25 лет уже живут независимо от родителей, однако у них появляется своя семья, которую необходимо кормить. Узнайте, кто из членов семьи кандидата работает и какой средний доход семьи.
!!! Узнать жизнь кандидата можно па собеседовании только в том случае, если вы завоевали его доверие.

3.КОНТРОЛИРУЙТЕ РАБОТУ ПЕРСОНАЛА ЕЖЕДНЕВНО!
Деньги любят контроль. Воровство на предприятии это грубая ошибка менеджмента. Там, где есть воровство, нет менеджмента. Знайте, что вор не берет сразу крупную сумму, он ворует маленькие суммы, и если он не увидит контроля или наказания, то это входит у него в привычку.
У меня часто спрашивают: «Какие у людей мотивы воровства?» Мой ответ: «Платить за свои комфорт, платить за свою жизнь».
Приведу некоторые аспекты контроля:
1.Все накладные по расчету с клиентом должны храниться на предприятии, а не у торгового представителя. Это даст вам возможность контролировать расчеты с заказчиками.
2.Выдавайте накладные под подпись рано утром и забирайте вечером при возращении торгового представителя из района. Сверяйте сумму оплаты с суммой, указанной в накладной. При расхождении суммы сразу звоните заказчику. Лучше будет, если позвонит представитель из службы экономической безопасности вашего предприятия и попросит заказчика свериться по общей сумме задолженности. Это дисциплинирует заказчика, и заказчик понимает, что на вашем предприятии контролируют деньги.
3.Работайте с торговым представителем на районе (см. «Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представителем?») минимум 2 раза в месяц, и вы увидите, как он работает с торговой точкой по возврату дебиторской задолженности.
4.Выгоните воров! Многие менеджеры говорят мне, что пускай вор отрабатывает деньги. На самом деле тем самым вы создаете почву для дальнейшего воровства со стороны других торговых представителей. Люди всегда задают себе вопрос: «Хорошо, вор украл деньги, но почему он работает? И что произойдет, если я возьму деньги?»
5.Станьте «антивирусом» на вашем предприятии. Работу торговых представителей я сравниваю с заражением вирусом. И поскольку есть вирус (воровство) на вашем предприятии, и вы его не устранили, то вскоре организация заболеет и через некоторое время, возможно, умрет. Поэтому создавайте антивирусную программу (схема контроля), которая способна определить вирус и быстро его удалить.
Памятка супервайзеру по предотвращению воровства на предприятии
1.Определите прожиточный минимум кандидата.
2.Узнайте жизнь кандидата.
3.Контролируйте работу персонала ежедневно.
4.Выгоните воров.
5.Станьте «антивирусом» на своем предприятии

ГЛАВА №7: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ МАРШРУТИЗАЦИИ?
Он всегда говорит, что сегодня пообещал некоторым заказчикам, что будет у них, чтобы взять заказ и забрать деньги. И так каждый раз.

1.ОПРЕДЕЛИТЕ ДЛЯ СЕБЯ, ЗАЧЕМ ВАМ НУЖНА МАРШРУТИЗАЦИЯ
Если вы считаете, что это помогает экономить время, бензин, то вы правы. Но основная роль маршрутизации — «посадить» заказчика на систему. При правильном использовании маршрутизации вы сможете преодолеть сопротивление заказчиков и сделать их приверженцами вашей компании.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Все успешные продажи осуществляются после 10-го контакта с покупателем. Маршрутизация позволяет вам постоянно контактировать с покупателем.

2.ДОВЕДИТЕ ПОНЯТИЕ МАРШРУТИЗАЦИИ ДО ВАШИХ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ
Большинство людей склонны следовать маршрутизации, если поймут ее истинное предназначение. Если мы не понимаем значение чего-либо, мы склонны это не выполнять.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Самое большое влияние на убеждения человека имеют метафоры, примеры из личной практики.
При обучении торговых представителей я часто привожу В качестве примера свой личный опыт продаж и личный опыт работы торговым представителем.
К одному заказчику я ходил четыре месяца, чтобы склонить его к сотрудничеству. Я появлялся у этого заказчика по четвергам после 14.00. Этот заказчик был для меня стратегически важным. В первый визит мне не удалось заключить сотрудничество, но я запомнил слова менеджера по закупкам: «Спасибо за сотрудничество, но у нас есть постоянные поставщики, и мы ими очень довольны». После первой встречи я оставил за собой право посетить этого заказчика в следующий раз: «Хорошо, можно я зайду в следующий раз и, возможно, я смогу предложить вам то, что не смогут предложить ваши поставщики?» Как правило, если вы искренне просите людей о чем-то, они соглашаются. К этому заказчику я пришел в следующий четверг, и сообщил: «Очень рад вас видеть снова. В прошлый раз я вам обещал предложить то, что не могут предложить ваши поставщики. У меня есть некоторые предложения, &heip;