Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Глагол «chork» в английском языке означает «производить звук, какой издают раскисшие от воды башмаки».

Еще   [X]

 0 

Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы (Саттон Роберт)

Рост бизнеса – серьезный вызов для любого руководителя и предпринимателя. Способность стабильно расширяться, сохраняя отношения с клиентами и особенности ведения бизнеса, во многом определяет успех компании. В этой книге опытные специалисты по менеджменту Роберт Саттон и Хагги Рэо объединили свои богатые знания и многолетнюю практику успешных компаний, чтобы выявить семь эффективных правил роста. Авторы демонстрируют, как лучшие лидеры и их команды расширяют бизнес, сохраняя и распространяя свои установки и принципы.

Год издания: 2015

Цена: 349 руб.



С книгой «Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы» также читают:

Предпросмотр книги «Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы»

Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

   Рост бизнеса – серьезный вызов для любого руководителя и предпринимателя. Способность стабильно расширяться, сохраняя отношения с клиентами и особенности ведения бизнеса, во многом определяет успех компании. В этой книге опытные специалисты по менеджменту Роберт Саттон и Хагги Рэо объединили свои богатые знания и многолетнюю практику успешных компаний, чтобы выявить семь эффективных правил роста. Авторы демонстрируют, как лучшие лидеры и их команды расширяют бизнес, сохраняя и распространяя свои установки и принципы.
   Библиография размещена на сайте http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/masshtabirovanie_biznesa/
   Книга предназначена для руководителей, владельцев бизнеса и тех, кто хочет больше узнать о построении результативного бизнеса и менеджменте.
   На русском языке публикуется впервые.


Роберт Саттон, Хагги Рэо Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

   Robert I. Sutton
   Huggy Rao
   SCALING UP EXCELLENCE
   Getting to more without settling for less

   Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

   Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

   © Robert I. Sutton and Hayagreeva Rao, 2014. All rights reserved
   © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
* * *
   Посвящается нашим матерям, Аннетт Саттон и Камале Рэо, за их любовь и то, что они всегда учили нас думать своей головой

Введение
Проблема большего

   Книга посвящена задаче, стоящей перед каждым лидером и каждой организацией: распространению конструктивных убеждений от немногих ко многим. Она показывает, что нужно делать для создания примеров идеальной работы, распространения замечательных идей и их замены другими, еще лучшими, в процессе роста организации (что не позволяет ей скатиться в посредственность или того хуже).
   Над этим вопросом мы задумались еще в 2006 г., когда запустили в Стэнфорде недельную образовательную программу для менеджеров на тему «Инновации, ориентированные на клиента». И мы никак не могли выбросить его из головы. Что бы мы ни просили участников сделать: обсудить кейс Harley-Davidson, поговорить с клиентами JetBlue в аэропорту или придумать решения для улучшения «опыта пребывания на бензоколонке», – их преследовала одна и та же проблема. Она проявлялась в их комментариях и вопросах. Они описывали ее как основное препятствие для создания компании, ориентированной на клиентов. И отклики убедили нас, что стоит посвящать больше времени изучению этого вопроса.
   Мы назвали его «Проблемой большего». Практически любой руководитель мог найти в своей компании участки, где сотрудникам удавалось отлично выявлять и удовлетворять потребности клиентов. Где-то они даже делали это почти идеально – другое дело, что совершенства было слишком мало. Руководители почти сходили с ума, не спали по ночам и целыми днями думали, как распространить совершенство в большем числе мест и на большее количество людей. Они также подчеркивали, что Проблема большего (для описания которой они часто использовали слово «масштабирование») не ограничивалась созданием компании, ориентированной на клиента; это был барьер для распространения совершенства в каждом аспекте.
   Воодушевление и разочарование этих руководителей изрядно нас беспокоили и даже казались заразными. Вне зависимости от того, на какую тему мы хотели поговорить с аудиторией, Проблема большего доминировала в наших разговорах и переписке[1]. Она захватила нас полностью, поскольку была широко распространена и имела ключевое значение для судьбы любого лидера и каждой компании. Она досаждала нам еще и потому, что мы могли дать только жалкие и несвязные ответы на отличные вопросы руководителей. А как только люди поняли, что мы отделываемся общими словами, посыпались куда более жесткие вопросы. Лидеры множества компаний, начиная от Google и заканчивая организацией герлскаутов, заслуживали лучших ответов. И мы принялись за проект, который занял семь лет и в результате которого появилась эта книга.
   За годы работы мы сделали многое, что помогло выявить основные различия между хорошим и плохим масштабированием (детали приведены в приложении). Но, независимо от того, чем мы занимались, мы помнили о двух целях: выявлении самых точных доказательств и теорий и создании кейсов и рекомендаций, уместных для людей, решившихся масштабировать совершенство. Было не важно, что именно мы делали: писали ли кейс на тему внедрения бережливого производства в Wyeth Pharmaceuticals, размышляли над последствиями и выводами исследования групповой эффективности, проведенного вместе с консультантами «морских котиков» (спецподразделений армии США) и McKinsey, презентовали руководителям Министерства здравоохранения Норвегии сырые идеи по поводу ориентации на пациента или руководили группой студентов, убеждавших футболистов Стэнфорда носить велосипедные шлемы (и для пущей наглядности бегавшей по футбольному полю с разбитыми арбузами). Мы постоянно выбирали между ясным и упорядоченным миром теории и исследования – который мы, как ученые, очень любим – и запутанными проблемами, безумными ограничениями и повседневными неожиданными поворотами, вполне уместными для живых людей, пытающихся распространить совершенство среди тех, кто в нем нуждается.
   Это позволило нам сосредоточиться на развитии идей, которые основаны на ряде отличных исследований. Они помогают людям распространять и сохранять совершенство, а также привлекают и удерживают их внимание. В книге описаны полученные нами уроки. Наши усилия по объединению всей информации и созданию практических рекомендаций сводятся к четырем главным урокам. Они не только помогли нам написать книгу. Их можно считать полезным умственным багажом для всех, кто задумывается над Проблемой большего или занимается ее решением.

Уроки, полученные в ходе путешествия

   В чем состоит наш первый главный урок? Несмотря на различие деталей и повседневных событий в разных компаниях, общие черты в проблемах масштабирования значительно важнее. Решения, которые должны принимать лидеры, и принципы, помогающие в масштабировании, на удивление схожи. Они позволяют решать совершенно разные задачи: и увеличение количества участников стартапа Pulse News в Кремниевой долине с 4 до 20 человек, и удвоение числа юристов в Google, и распространение наиболее эффективных методов продажи пива, принятых у самых главных дистрибьюторов Budweiser в США, и открытие новой чартерной школы KIPP в Вашингтоне, и рост гостиничной сети Joie de Vivre, и открытие магазина See’s Candies в Техасе, и уменьшение числа ошибок в процессе назначения лекарств в больницах Сан-Франциско, и даже открытие магазинов IKEA в Китае.
   Мы изучали распространенные и важные решения, определяющие процесс масштабирования. Первое – какую «философию» (буддистскую или католическую) стоит выбрать и когда. Масштабирование во многом зависит от грамотных компромиссов между навязыванием полного клонирования изначальной модели («католический» подход) и поощрением вариабельности, экспериментов и кастомизации («буддистский» подход). Мы покажем, как лучшие лидеры и компании используют это универсальное решение, а также справляются с другими неприятными компромиссами, такими как «больше или лучше» или «масштабирование в одиночку или вместе с другими».
   При формулировании пяти принципов, направляющих успешные меры по масштабированию, мы изучили массу примеров, ежедневно общались и переписывались с ветеранами бизнеса, а также изучили сотни научных исследований. Например, мы сформулировали один из принципов после семинара с руководителями, пытавшимися изменить работу тюрем и сместить акцент с наказания на реабилитацию. Мы общались с CEO[2] Yum! Brands Дэвидом Новаком о том, как он развивал лидеров сетевых ресторанов Taco Bell, Pizza Hut и KFC. Мы брали интервью у руководителей и программистов Facebook о том, как им удалось включить в работу около 1000 новых сотрудников. Мы написали кейс о том, как Бонни Сими и ее команда в JetBlue внедрили новые принципы работы в условиях закрытия аэропортов в нелетную погоду. Каждый раз мы приходили к одному выводу: чтобы побудить людей к действию, недостаточно дать им рациональные аргументы о том, почему они должны распространять ту или иную форму совершенства. Умелые лидеры находили способы пробудить в людях эмоции, питавшие серьезные и желательные действия. Это наблюдение пересекается с выводами исследования о силах, объясняющих как индивидуальное поведение, так и социальные движения. Результат описан в главе 3, где показано, как можно привести процесс масштабирования в движение, связывая «горячие темы» (hot causes) с «холодными (cool)[3] решениями».
   Мы покажем, почему этот принцип (и многие другие) эффективен и как его нужно использовать для распространения новых убеждений и поведения. Люди, занимающиеся масштабированием, часто чувствуют, будто им предстоит первыми проехать по ухабистой дороге. Но это не всегда так. Есть ряд универсальных решений и принципов, направляющих их. И им куда проще (а еще дешевле и менее болезненно) учиться на удачах и провалах тех, кто уже прошел по этой дороге.
   Второй важный урок состоит в том, что масштабирование не ограничивается Проблемой большего. Зачастую люди допускают ошибку и ведут себя так, как будто у них уже есть нечто невообразимо прекрасное и достаточно распространить его так далеко и широко, как возможно. Разумеется, повторяемость всегда будет частью уравнения. Однако эффективное масштабирование не ограничивается ростом показателей за счет повторения одного и того же волшебного трюка. Недостаточно штамповать клоны идеализированных команд основателей, франшиз, производственных мощностей, мер по повышению качества, инновационных процессов, чартерной школы или программы социального обеспечения.
   Скорее, основная проблема в том, что нужно делать и больше, и лучше. По мнению режиссера из Pixar и лауреата премии «Оскар» Брэда Берда, в организациях, распространяющих и сохраняющих совершенство, присутствует «неустанное беспокойство» – некомфортная и непреодолимая жажда постоянных инноваций, управляемая мучительным ощущением того, что текущее состояние недостаточно хорошо. Каждый раз, когда это происходит – в молодой компании вроде Twitter (социальные сети) или быстро расширяющейся программе борьбы с бедностью KALAHI на Филиппинах, в калифорнийской сети Lulu (открывшей за первые десять лет всего три ресторана), в 90-летней системе больниц Cleveland Clinic с 50 тыс. сотрудников, огромной международной компании типа Walmart или единственном ресторане KFC в Арканзасе, – масштабирование требует, чтобы вы никогда не останавливались на достигнутых хороших результатах. Оно предполагает, что вы ищете и внедряете новые и лучшие методы мышления и действий во всех частях системы.
   Третий главный урок состоит в том, что люди, опытные в деле масштабирования, говорят и ведут себя так, будто по уши погружены в управляемую неразбериху. Они верят, что, принимая правильные решения, следуя верным принципам и основываясь на своих навыках и здравом смысле, они смогут обрести хотя бы частичный контроль над общей судьбой и повысить шансы на успех. В то же время они понимают, что масштабирование – настолько сложный и неопределенный процесс, что почти гарантированно возникнут моменты, когда все будет определяться непредсказуемыми и неприятными событиями, когда бал будут править разочарование и смятение и в воздухе станет витать дух неудачи. Лучшие лидеры и команды, занимающиеся масштабированием, вынуждены иногда даже погружаться с головой в эти неминуемые дни и даже целые месяцы неразберихи.
   Мы многое узнали о том, как идти вперед в таких ситуациях, от Дэвида Келли, основателя, бывшего CEO, а теперь – председателя правления IDEO, одной из самых именитых компаний мира в области консультаций по инновациям. Мы внимательно следили за работой IDEO и часто сотрудничали с ней с 1995 г., после того как она превратилась из разработчика продуктов с 75 сотрудниками и тремя офисами в компанию, занимающуюся консультациями в области инноваций, с 600 сотрудниками и восемью офисами. Она до сих пор разрабатывает продукты вроде электровелосипеда Faraday. Однако сейчас новаторы из IDEO делают и многое другое – от изобретения более гуманных способов работы с донорами крови до проектирования примерочных кабин в нью-йоркском магазине Prada или придания более четкой формы инновационной стратегии Samsung. Несмотря на свое масштабное расширение, IDEO удалось сохранить игривый дух и жажду совершенства, которые мы замечали в ней почти 20 лет назад.
   Большая часть ее успеха связана с тем, что Келли и другие высшие руководители не только верили в свою способность контролировать судьбу IDEO как растущей и развивающейся компании, но и вели себя соответственно. Так, они применили на практике многие принципы масштабирования, о которых мы расскажем ниже. Например, Келли удается направлять людей в IDEO к «подогреву горячей темы» (см. главу 3) и «распространению совершенства каскадом» (см. главу 6) в процессе найма новых людей и расширения в новые области. Однако ярче всего эффективность (и мудрость) Келли проявляется в ситуациях, когда кажется, что все не так, везде неразбериха, вспыхивают темпераментные споры, а люди как будто утратили все связи друг с другом. Он напоминает им: «Жизнь порой кажется запутанной. Иногда лучше всего признать это, попытаться полюбить неразбериху, насколько это возможно, и двигаться дальше».
   Наше исследование показало, что IDEO – вовсе не исключение из правил. В организациях, которым удается провести масштабирование, много людей, которые говорят и ведут себя так, как будто находятся в самом центре управляемой неразберихи. Опыт IDEO может помочь и другим в практическом применении идей этой книги. Описанные в ней принципы помогут вам распространить совершенство от немногих ко многим и избежать позора (как минимум большого позора). Но помните, что вы (и ваши коллеги) всегда будете оказываться в суматошных, обескураживающих ситуациях, когда кажется, что ничто – включая наши советы – не работает. А когда это происходит, лучший выход – признать неразбериху и проталкиваться сквозь нее вперед, пока ваш путь не станет более ясным.
   Четвертый важный урок состоит в том, что масштабирование начинается и завершается с отдельных личностей – успех зависит от воли и навыков людей на каждом уровне организации. И об этом должны беспокоиться не только руководители. Разумеется, многие меры по масштабированию начинаются с самого верха. Но невозможно распространять совершенство без рвения, усилий и воображения людей по всей организации. Например, в 2007 г. Майкл Камарк, президент производственного подразделения Wyeth Pharmaceuticals, принял решение, распределил деньги и поставил свою репутацию в зависимость от успеха программы, изменившей впоследствии образ мышления и действий 17 тыс. сотрудников. Разумеется, невозможно сократить издержки на 25 % при одновременном повышении качества по всем 37 производственным площадкам без усилий множества линейных руководителей и менеджеров среднего звена. Они создали группы «мини-трансформации», отвечавшие за развитие, которые постепенно расширяли свою деятельность. Например, на биотехнологической фабрике в Перл-Ривер работу группы возглавила Фусин «Фифи» Хакнасар. Ее команда систематически устраняла ненужные шаги в процессе и справлялась с задержками в переналадке линии по упаковке различных типов вакцин. Среднее время переналадки удалось снизить с 14 до 7 часов. Затем Фифи взяла на себя роль «тренера по изменениям», и полученные уроки были использованы другими командами сотрудников Перл-Ривер.
   Многие организации рождаются после того, как энергичный человек замечает, что что-то не так, и решает устранить проблему. Именно так случилось, когда аспирантка-антрополог Шэннон Мэй отправилась в Китай для изучения вопросов экономического развития. Она преподавала английский язык в местной начальной школе. Мэй была поражена тем, насколько плохо ее коллеги понимали, что именно должны преподавать. Ей не нравилось то, как мало внимания они уделяют ученикам, как плохо те посещают уроки. Также ее возмущала привычка преподавателей употреблять алкоголь во время обеда. Она поняла, что ужасные школы вроде той, в которой она преподавала, способствуют распространению бедности в развивающихся странах по всему миру: согласно расчетам, 80 % учеников ее школы так и не смогли научиться нормально читать, писать или совершать простые арифметические действия. Мэй начала общаться с предпринимателями Джеем Киммельманом и Филом Фреем. Троица задалась вопросом: «Почему никто не думает о школах в развивающихся странах так, как Starbucks думала о кофе?» Вскоре им удалось найти деньги на запуск проекта Bridge International Academies – сети качественных и недорогих начальных школ, призванных выпускать образованных учеников. В 2009 г. они открыли свою первую школу «Академия в коробке» в пригороде кенийской столицы Найроби под названием Мукуру. Сейчас они управляют 140 школами в трех африканских странах, где родители платят 4–10 долларов в месяц за стандартизированное и серьезное образование детей (начиная с трехлетнего возраста). Новый стандарт привел к заметным успехам и дал родителям надежду на то, что их дети смогут избежать ужасающей бедности. Кроме того, благодаря этим школам возникло более 2000 хороших рабочих мест.
   Даже в крупных компаниях первый толчок к созданию и масштабированию совершенства часто возникает не на самом верху. Сотрудники толковых организаций знают, что, хотя совершенство не всегда присутствует во всем, исходная точка для его зарождения и распространения может находиться где угодно. Рассмотрим пример инженера Дуга Дитца, работавшего в одной из компаний General Electric, которая производила медицинские приборы. Откровение посетило Дитца в 2005 г. после того, как он приехал в одну больницу, чтобы посмотреть, как будет работать сканер для магнитно-резонансной томографии (МРТ), который он помог спроектировать. Дитц не мог дождаться, когда же он увидит свое детище в действии. Однако вся его гордость моментально улетучилась, когда первым же пациентом оказалась семилетняя девочка, до слез испуганная огромной белой бездушной машиной и ее страшными звуками. Дитц понял: «Наши творения не подходят для детей». И он провел следующие пять лет за разработкой и организацией в детских больницах так называемых Adventure Series. Эти ярко раскрашенные комнаты проектируются в интересных для детей темах: «Пиратский остров», «Приключение в джунглях», «Лесной лагерь» или «Подводное приключение». Там есть тропинки, украшенные изображениями животных, медицинское оборудование напоминает подводные лодки или пиратские корабли. В качестве звукового сопровождения звучат шум джунглей или пиратские песни. В помещениях распыляются специально синтезированные запахи лаванды и пинаколады. Дитц вместе с персоналом больниц, коллегами из GE, родителями и специальной «командой советников» из числа детей создавал особый опыт «приключения». В настоящее время число «Комнат приключений» – использующихся для проведения рентгена, радиологии и магнитно-резонансного сканирования – уже составляет около 80, и они используются примерно в 20 больницах. Результат? Дети перестали бояться медицинских процедур (число случаев применения успокоительных снизилось на 80 %), уровень удовлетворенности также вырос на 90 %, а многим детям настолько понравился пережитый опыт, что они умоляли родителей прийти в больницу еще раз.

С чего начать

   Рассказывая о решениях и принципах, описанных в этой книге, учащимся, менеджерам и руководителям, занимаясь коучингом для людей, с головой погруженных в масштабирование, мы часто сотрудничаем с бывшим руководителем Procter & Gamble Клаудией Кочка – играющей главную роль в главе 1. Люди часто спрашивают ее, с чего начать. Ее ответ – вариант формулировки нашего главного урока. Она говорит так: «Начинайте с себя, оттуда, где вы находитесь, с того, что у вас есть, и того, что вы можете получить прямо сейчас». Этот совет применим не только к началу процесса масштабирования. Он актуален всегда, на каждом шаге нашего пути.
   Обратимся к нюансам Проблемы большего. Глава 1 начинается с самой глубокой мысли по поводу масштабирования, которую мы усвоили в ходе нашего семилетнего путешествия. Потом мы представим вам семь мантр, каждая из которых представляет собой одну из важнейших тем этой книги и ключевой ингредиент для успешного масштабирования.

Часть I
Создание условий

Глава 1. Не только воздушный бой, но и наземное сражение
Как двигаться медленнее, чтобы масштабировать быстрее (и лучше)

   Вот самый важный из приобретаемых нами навыков. О нем нужно помнить всегда, если вы решаетесь заняться распространением совершенства и охватить максимально возможное число людей и мест. Венчурный инвестор Бен Хоровиц говорит о людях, успешно освоивших «темное искусство масштабирования человеческой организации», как о тех, кто вступает в наземные схватки, а не ограничивается воздушными боями.
   В годы Второй мировой войны командиры часто приказывали пилотам бросать бомбы или устраивать ковровые бомбардировки с целью нанести ущерб вражеской стороне. К сожалению, такие атаки были крайне неточными. По оценкам политолога Роберта Пейпа, во время Второй мировой войны «только 18 % американских бомб упало на расстоянии менее 300 метров от намеченных целей, а 20 % британских бомб при ночных бомбардировках упало на расстоянии 8 километров от цели». Даже когда удары стали более точными, лидеры союзных армий понимали, что без наземных операций – когда солдаты оказывались ближе к цели и отвоевывали территорию буквально по метрам – победа была бы невозможной. И в наши дни, когда системы наведения позволяют сбрасывать бомбы так, что 70 % падает на расстоянии десяти и менее метров от цели, воздушной войны недостаточно для победы над неприятелем. После внимательного изучения результатов 78-дневной войны НАТО в Сербии, призванной заставить югославского президента Слободана Милошевича остановить этнические чистки, генерал ВВС США в отставке Меррилл Макпик пришел к заключению: «Самая грубая ошибка состояла в том, что использование наземных войск было исключено с самого начала».
   Толковые лидеры знают, что «бомбардировка» сотрудников быстрой презентацией в формате PowerPoint, несколько дней тренинга или вдохновляющая речь не помогут, если они хотят распространить благо. Само собой, в любых проектах по масштабированию возникают моменты, когда лучше выбирать более простой путь или обеспечивать себе быструю победу. Но когда мы принялись изучать кейсы и исследования, то увидели, что не до конца разобрались с каждым примером успешного масштабирования, поначалу казавшимся простым и быстрым. Масштабирование требует тщательности и стимулирования каждого человека, команды, группы, подразделения или организации к тому, чтобы вносить одно небольшое изменение за другим, основываясь на вере в свое дело или уже достигнутых успехах.
   Именно так и поступала Клаудиа Кочка в ходе своих семилетних усилий, направленных на распространение инновационных практик в Procter & Gamble. Будучи вице-президентом по вопросам инноваций и стратегии, Кочка начала работу с крошечной командой и одним проектом, а закончила с 300 экспертами в области инноваций, занятыми в десятках проектов. Мы спросили ее, какой урок она считает самым важным. Кочка рассказала, что по природе она очень нетерпелива, хочет, чтобы все было сделано максимально быстро и просто. Это помогало ее команде, стимулируя к ежедневному движению вперед, поиску толковых обходных путей для решения задач и быстрых побед. При этом Кочка пояснила, что ее команда не смогла бы добиться успеха, если бы эта склонность к действию не сочеталась с терпением и настойчивостью. «Мой CEO, Алан Лафли, раз за разом напоминал мне о том, насколько это важно». Эта история Кочки напомнила нам то, что когда-то сказал один консультант из компании McKinsey, ветеран войн за масштабирование: правильное масштабирование в крупных организациях предполагает сосредоточенность на том, чтобы «одновременно переместить тысячу людей вперед на несколько сантиметров, а не одного человека на тысячу сантиметров»{1}.
   Дисциплина не менее важна и для небольших молодых организаций. Ее применяли Шэннон Мэй и ее команда после создания Bridge International Academies – сети недорогих и стандартизованных начальных школ, описанной нами во введении{2}. Стоит хотя бы посмотреть на непростую процедуру, созданную Bridge для оценки кандидатов и обучения новых преподавателей. В начале 2012 г. они наняли 800 учителей для работы в 51 новой и 83 существующих школах. Это непростая работа: ученики приходят в 7 утра и остаются там до 17:30 каждый рабочий день недели и проводят там полдня в субботу. От учителей требуется, чтобы учащиеся уделяли как можно больше времени «выполнению задач и активному вовлечению в работу». Команда из 30 сотрудников Bridge провела интервью с 10 тыс. кандидатов, каждый из которых прошел ряд тестов по чтению, письму и счету. Команда также просила кандидатов произнести короткую речь. Ее участники побеседовали с каждым кандидатом один на один, чтобы оценить их способность доносить материал и взаимодействовать с учащимися. Затем команда пригласила 1400 финалистов (двумя партиями по 700 человек) на пятинедельные занятия в тренировочный лагерь. Во время учебы каждый финалист получал стипендию за изучение образа мышления Bridge, навыков и процедур. Затем команда выбрала 800 лучших из них и предложила стать учителями в школах Bridge.
   Команда Bridge не ограничивается видением масштабирования как исключительно Проблемы большего. При расширении цель состоит не только в сохранении существующего положения вещей. Команда каждый день работает над улучшением системы. Она никогда не останавливается на достигнутом. Например, они постоянно улучшали технологии и содержание занятий, а также использовали телефоны и планшеты Nook для сбора денег с родителей, оплаты персоналу, предоставления учебного материала и наблюдения за результатами учителей и учащихся. Кроме того, Мэй также рассказывала и об идее выдачи учителям вопросов и заданий, предназначенных для учащихся с разными способностями.
   Подобные решимость и дисциплина присущи многим другим людям, распространяющим совершенство с нижних или средних уровней организаций.
   В 1991 г. Энди Папа закончил учебу в Стэнфорде, где на протяжении четырех лет был защитником в университетской футбольной команде. Благодаря удаче и настойчивости Папа нашел место в команде NASCAR из Северной Каролины{3} – помимо прочего, ему приходилось работать в составе группы, менявшей шины болидам, доливавшей масло, подкручивавшей гайки и проводившей другой оперативный ремонт во время состязаний. Папа спросил коллег, когда те тренируются работать на пит-стопе. Те ответили, что вообще не тренируются; большинство из них в течение недели занималось другой работой и не имело свободного времени. В голове Папа мелькнула идея: воспользовавшись принятым в футболе «спортивным образом мышления» при работе на пит-стопах, команда может делать свое дело быстрее и последовательнее. Это могло бы стать огромным преимуществом: разрыв между победителями и проигравшими на гонках NASCAR настолько невелик, что часто результаты автомобилей, занимающих 1-е и 2-е места, расходятся менее чем на секунду. Папа уговорил членов своей команды заняться 20–30-минутными репетициями по два раза в неделю. Он начал анализировать записи действий на пит-стопах и тестировать различные техники (например, сматывать воздушный шланг в форме восьмерки, а не круга, чтобы уменьшить количество оборотов). Среднее время работы команды механиков сократилось с 22 до 20 секунд, и, что важнее всего, снизилась частота внеплановых остановок на пит-стопах.
   Со временем Папа привнес свой «спортивный образ мышления» в компанию Hendrick Motorsports. Он провел в ней несколько лет в должности спортивного директора и осуществлял надзор за командами механиков, которые обслуживали элитных пилотов вроде Марка Мартина, Джеффа Гордона, Джимми Джонсона и Дейла Эрхардта-младшего. Папа и его коллеги выбирают, обучают и контролируют участников каждой команды. Работа идет на основе четкого плана физической подготовки, практики и обучения, направленных на ускорение работы на пит-стопах (текущая цель в том, чтобы сократить продолжительность остановки до 14 секунд) и более стабильной работы на каждом из 36 сложных соревнований в год (в ходе каждой гонки болид совершает 6–12 пит-стопов). Принятие такой дисциплины помогло команде Hendrick выиграть больше чемпионатов, чем любому другому участнику NASCAR: так, Джимми Джонсону удалось добиться невероятных результатов и выиграть пять чемпионатов Sprint Cup в 2006–2010 гг.
   Клаудиа Кочка, Шэннон Мэй и Энди Папа двигались разными путями. Однако у них имеется общая черта – важнейшее качество, помогающее выигрывать наземные бои и преодолевать неминуемые отступления и неприятные сюрпризы. У этих звезд масштабирования есть мужество. По мнению исследователя Анджелы Дэкуорт и ее коллег, оно предполагает готовность упорно работать и сохранять интерес, невзирая на неудачи, невзгоды и временное отсутствие прогресса. Мужественный человек воспринимает процесс достижения как марафон, требующий немалой выносливости. Мужество ведет людей к успеху, особенно когда они сталкиваются с серьезными и продолжительными проблемами, сопровождающими любые попытки масштабирования.

Мантры масштабирования

   Мы расскажем о том, как и где быть настойчивыми, когда ваша компания борется за масштабирование совершенства. Нам удалось выявить ряд надежных признаков того, как продвигается процесс. Затем мы свели их к семи мантрам. Если вы хотите заняться масштабированием, вам стоит заучить их наизусть, научить им других и придерживаться их во что бы то ни стало – особенно когда дела идут не слишком хорошо.

1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте

   Велика разница между масштабной демонстрацией вашего баннера, логотипа или лозунга и глубоким серьезным влиянием на мысли, действия, чувства сотрудников и клиентов и их способы отфильтровывания информации. Масштабирование развивается менее напряженно и более последовательно, когда вовлеченные в него люди одинаково оценивают, что правильно, а что неправильно, на что обращать внимание, а что игнорировать. Эффективность масштабирования зависит от того, насколько ваша группа, подразделение или компания верит в него и едина во мнениях. Масштабирование можно сравнить с боем на земле, а не в воздухе: развитие, распространение и обновление образа мышления требуют бдительности. Нужно, чтобы вы заявили о своих убеждениях, подтвердили их своим поведением, а потом повторили все снова. Эти общие убеждения снижают уровень неразберихи, несогласия и ненужных тупиков – и позволяют снизить шансы на то, что со временем движение в сторону совершенства замедлится.
Мантры масштабирования
   1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте
   Для достижения успеха недостаточно наращивать численные показатели или размещать ваш логотип везде, где возможно.

   2. Задействуйте все чувства
   Поддерживайте образ мыслей, который вы хотите распространять, с помощью визуальных изображений, звуков, запахов и других тонких сигналов, которые порой едва заметны.

   3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами
   Постоянно задавайте себе и другим вопросы о том, что нужно сделать, чтобы связать настоящее с мечтами, которые вы надеетесь реализовать в будущем.

   4. Усиливайте ответственность
   Вызывайте у людей чувство, описываемое словами «это место принадлежит мне, а я ему».

   5. Бойтесь неразберихи
   Каждый постоянно сталкивается с риском, связанным с влиянием ужасного трио: мечтательности, нетерпения и некомпетентности. Здоровая доза беспокойства и сомнений в себе может стать отличным противоядием от этих трех проблем при масштабировании.

   6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания
   Проблема большего представляет собой также и проблему меньшего.

   7. Замедляться для того, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше
   Понять, когда и как переключаться с автоматических, бездумных и быстрых типов мышления («Система 1») на медленные, напряженные, логичные, созерцательные и сознательные («Система 2»); порой лучший совет звучит так: «Ничего не надо делать – просто стойте в стороне».

   Пример Facebook показывает, что нужно делать для создания и сохранения образа мышления, даже когда след организации распространяется как лесной пожар{4}. Безумный рост компании начался легендарной ночью в феврале 2004 г., когда 19-летний студент Гарварда Марк Цукерберг, выпив несколько банок пива, создал первую версию сайта – сырую, но увлекательную. К концу 2004 г. Facebook уже привлек свыше миллиона пользователей, а к концу 2012 г. – миллиард. Будущее непредсказуемо. Невзирая на некоторые проблемы в развитии компании (например, неудачное публичное размещение акций), некоторые эксперты полагают, что она станет более значимым игроком на рынке, чем Apple и Google. Другие же считают, что она растеряет популярность, а потом и исчезнет, как America Online.
   Что бы ни ждало Facebook, колебания и метания в процессе ее развития оставили колоссальный след за восемь коротких лет до размещения акций в 2012 г. Замедляясь при необходимости и избегая ярлыков, когда дело касалось развития людей, обеспечивавших дальнейшее расширение компании, лидеры воспитывали в коллегах волю, навыки и устойчивость. Все это позволяло компании двигаться гораздо быстрее, когда и где это было необходимо. Мы могли видеть своими глазами, как этим людям удается сохранять сосредоточенность, каким бы диким и порой бесконтрольным ни становился бизнес начиная с 2006 г. (с момента, когда мы стали общаться с представителями Facebook, брать у них интервью и заниматься совместными проектами). Эти люди оставались в седле, невзирая на давление времени и массу отвлекающих факторов: в то время к системе присоединялось до 3 млн пользователей в неделю, а каждый шаг компании находился под пристальным вниманием СМИ (стоит ли говорить, что руководство подавляющего большинства стартапов не должно отвечать на вопросы о своем отношении к правительствам Египта и Ливии?). Не стоит забывать и о вышедшем в то время голливудском блокбастере, изображавшем Цукерберга в непривлекательном свете, и неприятных исках, и бунтах пользователей: в 2006 г. 750 тыс. человек начали протестовать против «новостной ленты», а в 2012 г. новый функционал – «шкала времени» – вызвал неодобрение уже миллионов.
   Поначалу такая преданность росту и воспитанию сотрудников Facebook выражалась неформально. В первые годы Цукерберг работал бок о бок с сотрудниками в тесных офисах. Он постоянно говорил им о своих убеждениях и о том, как они подпитывают стратегию Facebook. Сотрудники внимательно смотрели на него и видели, как он выстраивает жизнь в соответствии со своими представлениями. Как только компания стала слишком большой и Цукерберг уже не мог лично влиять на каждого, он перешел к более системным методам, самым заметным из которых стал учебный лагерь для новичков под названием Bootcamp. Программисты Facebook и другие разработчики продуктов приглашаются на работу после нескольких раундов изнурительных интервью, призванных оценить их уровень технических навыков и степень культурного соответствия. Однако они не приступают к работе над конкретными проектами в первые шесть недель после приема на работу. Менеджмент компании имеет определенное представление о том, какую роль будет играть каждый новичок. Однако окончательное решение не принимается до окончания смены в лагере, созданном и управляемом инженерами – а не представителями HR-отдела.
   Во время пребывания в лагере каждый новый сотрудник работает с примерно десятком различных групп. Крис Кокс, 31-летний вице-президент Facebook по вопросам разработки продуктов, подчеркивает: суть лагеря не ограничивается тем, чтобы понять, какая роль лучше всего подходит для новичка. Гораздо важнее заразить каждого образом мышления Facebook. Работа в лагере требует, чтобы новички начали жить в соответствии с главным убеждением, принятым в компании: «Действуй быстро и ломай (стереотипы)». По словам Кокса, одно дело просто сказать новым программистам, что они могут менять код сайта, и совсем другое – позволить им сделать это. В разговоре с нами он добавил: «Мы просим их: схватите то, что видите перед собой, и попытайтесь это изменить». Кокс рассказал нам об одном новичке, которому позвонил отец и сказал: «У вас там проблема с ниспадающим меню». Новичок перезвонил отцу на следующий же день: «Папа, я все починил. Ты уже видел?» Именно таков образ мышления Facebook: если вы хотите, чтобы люди действовали быстро и исправляли проблемы, они должны не бояться что-то сломать на своем пути. Когда дело касается разработки сайта, медленные действия и попытка сделать все идеально считаются в Facebook настоящим табу. По словам программиста Санджива Сингха, если вы будете ждать, пока другой скажет вам, что делать, не просите о помощи в случае проблем и не показываете другим свою работу, пока она не станет совершенной, «вы не приживетесь в Facebook».
   Пребывание в лагере прививает и другие убеждения относительно святынь и табу Facebook. Программисты должны понимать суть всей базовой программы, а не только своего участка. Работа на разных участках помогает новичкам уяснить общую картину. И они понимают, что никакая роль в Facebook не вечна. Крис Кокс работал программистом, дизайнером продукта, менеджером проекта, главой HR-отдела и вице-президентом по продукту в первые шесть лет в компании. Но даже после завершения работы лагеря эти убеждения необходимо поддерживать и укреплять. Инженер Джейсон Собель рассказал: Facebook не просто говорит новым сотрудникам, что те, скорее всего, недолго останутся на одном месте; сотрудники живут в рамках этой философии, которая воплощается в «почти обязательной» программе, в рамках которой новичок каждый год «сдается» другой группе на месяц.
   Каждому новичку назначается наставник – обычно инженер, не менеджер, – который помогает разобраться в происходящем. Новый «класс» из 20–30 человек начинал работу примерно каждые две недели в 2011 г. – а это значило, что 70 или 80 инженеров одновременно снимались с работы, чтобы стать наставниками. Зачастую это приводило к замедлению работы над важнейшими проектами. Но лидеры Facebook, в том числе Крис Кокс и директор по технологиям Майк Шрепфер, убеждены, что дело того стоит. В итоге в компанию приходят люди с правильными убеждениями. Лагерь также помогает Facebook масштабировать таланты, поскольку дает наставникам возможность «окунуться в холодную менеджерскую воду». Иными словами, он позволяет программистам понять, нравится ли им быть наставниками и лидерами для других. А руководители Facebook получают в итоге полезные подсказки по поводу того, можно ли считать сотрудников потенциальными кандидатами на менеджерские позиции.
   Нет единого и единственно правильного образа мышления для каждой компании – или даже для отдельных частей одной компании. То, что считается в одной организации святыней, может (и должно) стать табу в других. Когда Саттон спросил руководителя компьютерной компании VMware, использует ли тот в работе подход «Действуй быстро и ломай», ответом был искренний смех. Собеседник сказал, что им куда лучше следовать противоположному убеждению, особенно в подразделении, разрабатывающем программы для атомных подводных лодок. Или возьмем, например, вопрос секретности. В Apple она почитается выше многого другого. Вернувшись к управлению компанией в 1997 г., Стив Джобс уволил нескольких сотрудников, передавших его внутреннее письмо в руки журналистов. Потом он тут же сообщил всей компании, почему так сделал. Журналист Fortune Адам Лашински говорит, что «никто из сотрудников Apple не забывает» урока, получаемого в ходе профориентации и носящего название «испуганного молчания»[4]. Новичкам говорят, что в случае намеренного или случайного разглашения секретов Apple последует моментальное увольнение. А в Mozilla секретность почти отсутствует. Эта компания, занимающаяся разработкой программ с открытым кодом, более всего известна своим браузером Firefox, которым пользуется свыше 300 млн человек и который переведен более чем на 65 языков. Нам довелось наблюдать за ростом Mozilla от небольшой компании с 12 сотрудниками до крупной, число которой превышает 500 человек. Зачастую нас поражало, насколько открыто высшие руководители вели себя, когда дело касалось проблем дизайна, угроз конкурентов, ошибок в программах или внутренних разногласий. Бывший CEO Джон Лилли как-то сказал нашему классу в Стэнфорде, что собирается отменить периодическую оценку результатов сотрудников, хотя против этого категорически протестовал руководитель отдела персонала.
   На проблему «универсальных» решений можно взглянуть и под другим углом. Лучшие образы мышления дают нам полезное руководство к действию, но их применение в каждом случае приведет к почти гарантированным проблемам. Порой самое мудрое решение в том, чтобы игнорировать самые глубокие убеждения или идти им наперекор. Хороший пример – уровень секретности в Mozilla. Джон Лилли рассказывал нам, что в течение «первых десяти лет истории компании все проекты, независимо от стадии, были, по сути, открыты для всех с момента создания. Однако мы поняли (причем иногда это было болезненно): когда идеи только начинают оформляться, они напоминают хрупкие цветы – по ряду причин они окажутся слишком безумными, не сработают и даже не заслуживают того, чтобы начать ими заниматься»{5}. Чтобы защитить эти хрупкие идеи от слишком ранней гибели от рук тысяч активных помощников (и критиков) из сообщества разработчиков программ с открытым кодом, руководство открыло подразделение Mozilla Labs, «у которого было совершенно явное направление, но которое не было обязано рассказывать о своих действиях с самого начала. И это очень нам помогло: теперь проекты могли обрести чуть больше ясности и импульса, а безумным идеям удавалось выжить чаще. То, что нужно».
   И, наконец, сохранение и постоянное улучшение образа мышления организации напоминают активные личные отношения. Нужна постоянная бдительность. Даже если у вас самые хорошие намерения, вы можете все разрушить, действуя на автопилоте, срезая углы и двигаясь по пути наименьшего сопротивления. И вы забываете о сути совершенства. Зачастую, когда вы обращаете слишком много внимания на цифры или пытаетесь налепить свой логотип на максимальное количество клиентов, мест и вещей, вам слишком сложно противостоять искушению и соглашаться с посредственным или даже плохим результатом.
   Печальный урок, связанный с этой мантрой, преподала нам компания Starbucks. В 2007 г. Саттон своими глазами увидел, как может повредить репутации компании посредственность сотрудников. Он вместе с коллегами по Стэнфорду Майклом Дирингом и Перри Клебаном проводил в Абу-Даби трехдневный семинар по вопросам менеджмента для 50 руководителей компаний. Семинар обслуживала пара сотрудников, сидевших в дальнем углу комнаты. Кофе был некрепким, холодным и безвкусным. Сок имел привкус фольги и даже казался прокисшим. Сладкие булочки были твердыми как камень. Но при этом оба сотрудника половину своего рабочего времени расслабленно сидели в углу и чуть ли не дремали. В тот день компания показала себя. Присущая ей преданность найму великолепных людей и предоставлению клиентам первоклассных продуктов практически исчезла после того, как компания расширилась слишком быстро. И это не только наше мнение. CEO Говард Шульц посетовал на дрейф Starbucks в сторону посредственности во внутреннем меморандуме, распространенном в феврале 2007 г. Когда текст попал в прессу, Шульц был вынужден признаться в его подлинности{6}. Он указал на последовательность решений, которые в итоге привели к «размыванию образа Starbucks» в процессе роста компании от 1 до 13 тыс. торговых точек. В своей книге 2011 г. «Полный вперед»[5] Шульц детально описывает, как «коммерциализация опыта Starbucks» привела к утрате «теплого ощущения соседства», вследствие чего произошло «размывание». Шульц писал и о том, что будет делать компания, чтобы «вернуть боевой дух».
   В чем главный урок этой истории? Компания редко утрачивает здоровый образ мышления и возникающее в его результате совершенство сразу. Обычно это происходит из-за серии небольших и на первый взгляд безопасных шагов, меняющих наши священные убеждения и постепенно превращающих их в пустые и лицемерные слова.

2. Задействуйте все чувства

   В меморандуме Говарда Шульца упоминалось и о том, что сотрудники Starbucks перестали молоть кофе в кафе, и поэтому те утратили «душу прошлого», которая когда-то пробуждалась благодаря звукам мельниц и запаху свежемолотого кофе. Эта печаль Шульца вполне совпадает с нашей второй мантрой. Образ мышления распространяется и сохраняется в виде тонких сигналов, активирующих все чувства. Многие исследования показывают, как на действия и мысли людей могут влиять едва заметные или кажущиеся очевидными стимулы. Наши убеждения и поведение поддерживаются – и подрываются – цветами и картинками, которые мы видим, звуками, которые слышим, запахами, которые ощущаем, тем, что мы пробуем на вкус или чего касаемся руками. На нас влияют и тон голоса, и выражение лица, с которым люди произносят слова. Мы обращаем внимание и на то, как они смотрят нам в глаза, на их позу и множество других, казалось бы, непоследовательных и даже неуместных подсказок в окружающем мире.
   А теперь мы расскажем, что случилось после того, как исследователи изучили влияние воспроизведения французской или немецкой музыки на покупки вина в британском супермаркете. Когда играл французский аккордеон, покупатели приобретали в пять раз больше французского вина, чем немецкого. Когда же играла бравурная немецкая музыка, покупатели предпочитали немецкое вино (в два раза чаще французского). Музыка очевидно повлияла на покупателей, хотя они этого не понимали. Тем же влиянием обладают запахи. Голландские психологи провели странный эксперимент, в ходе которого во время 18 случаев двухчасовых поездок на поезде они впрыскивали в пассажирские купе запах чистящего продукта с лимонной отдушкой. Затем они собирали и взвешивали мусор, оставленный пассажирами, и сравнивали его с количеством мусора, оставленного в тех же купе в недели, когда этот запах не впрыскивали. В купе без запаха пассажиры оставляли почти в три раза больше мусора, что исследователи объясняли бессознательным стремлением к порядку вследствие влияния запаха и соответствующим поведением. Эти выводы идентичны выводам другого исследования, в котором люди, чувствовавшие лимонный запах чистящего продукта, значительно чаще убирались, а также старались не просыпать крошки при употреблении в пищу печенья.
   Свой вклад вносят и окружающие объекты. Психолог Кэтлин Вос и ее коллеги использовали «подсказки» для привлечения внимания к деньгам – например, ставили перед людьми пачки фальшивых купюр или показывали им изображения. Затем исследователи раздавали задания: например, просили помочь разгадать нерешаемую головоломку или оказать содействие слепому, случайно уронившему коробку с карандашами. Результаты оказались пугающими. Денежные «подсказки» заставляли участников меньше просить о помощи, реже предлагать помощь, чаще заниматься работой и отдыхом отдельно от других и значительно чаще сохранять физическую дистанцию между собой и новыми знакомыми. Так, в эксперименте с участием «слепого» участники играли в «Монополию» на протяжении семи минут. У них оставалась пачка в 4000 игровых долларов, либо пачка в 200 долларов, либо вообще ничего. После этого в комнату заходил человек с явными признаками слепоты и «случайно» ронял несколько карандашей. Участники с большими пачками денег поднимали значительно меньше карандашей, чем с небольшой пачкой или без денег. Деньги, которые участники замечали, но не регистрировали в памяти сознательно, создавали ассоциации с бизнесом, богатством и капитализмом. В итоге они становились менее полезными для других, более эгоцентричными и самодостаточными.
   Наша сотрудница должна была встретить участников на первом этаже факультета психологии. Она шла вместе с ними в лабораторию и держала в руках несколько учебников, доску для записей, а также чашку с кофе (либо холодным, либо горячим). В какой-то момент она невинно спрашивала участников, не могли бы те подержать ее чашку, пока она записывала какую-то информацию – текущее время, имя участника или отметку о его приходе, – а затем забирала ее, пока они поднимались в лабораторию на лифте. Соответственно, участники не представляли себе, что чашка в их руках – крайне важный элемент эксперимента.
   Участники, державшие горячий кофе, оценивали сотрудницу как теплую, общительную и щедрую. Те же, кто держал холодный, оценивали ее же как более отстраненную, менее щедрую и антисоциальную. Участники, державшие горячий кофе, были скорее готовы купить подарок для друга, а те, у кого был холодный, предпочитали покупать подарки себе.
   Получается, вы можете поддерживать определенный образ мышления, создавая и увязывая тонкие, почти незаметные подсказки, включающие сразу несколько чувств. Стоит обратить внимание на опыт дизайнеров тематических парков Disney. Кэрин Крикорян, руководящая направлением по изучению опыта посетителей{8}, рассказала нам о десятках небольших подсказок, которые использует Disney для распространения ощущения счастья: запахи, цвета, униформа, язык, а также простые действия, которые совершают сотрудники (называемые в компании «актерами») в ситуациях, когда не до конца уверены в том, что им делать. Например, их учат, что при разговоре с ребенком нужно присесть и приблизиться к нему, чтобы малыш не пугался. Крикорян подчеркивала, что, когда дело касается небольших подсказок, особенно важно выявить и исключить любые «диссонирующие детали», противоречащие желательному образу мышления. Например, посетители Диснейленда никогда не должны видеть, как Микки-Маус говорит по телефону, а Белоснежка жует жвачку. Рассказ Крикорян напомнил Саттону об одной крупной энергетической компании, которую он изучал в 1990-х. Высшие руководители раз за разом высказывали разочарование тем, насколько сложно заставить сотрудников работать вместе, обмениваться информацией и учитывать долгосрочную перспективу (не зацикливаясь на краткосрочной прибыли). Но у каждого из тех, кто высказал подобные жалобы, имелась одна и та же заставка на рабочем столе компьютера: текущая цена акций компании. Эта «диссонирующая деталь» явно противоречила образу мышления, который хотели внедрить руководители.

3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами

   Пару лет назад мы провели беседу с Биллом Кэмпбеллом в стэнфордском Directors’ College – программе наставничества для членов советов директоров публичных компаний. Кэмпбелл считается самым почитаемым руководителем и наставником в Кремниевой долине. Он входит в состав правления Apple и Intuit, известен своей ролью в обучении десятков влиятельных руководителей, включая лидеров Google и Apple. Все называют Кэмпбелла «тренером»: он до 39 лет был главным тренером футбольной команды Колумбийского университета. Потом он покинул Нью-Йорк и стал работать в Кремниевой долине. В последнее десятилетие жизни Стива Джобса Кэмпбелл и легендарный руководитель Apple встречались, гуляли и общались почти каждое воскресенье. Когда кто-то из учащихся Directors’ College спросил Кэмпбелла о том, какой навык для высшего руководителя стоит считать самым важным, тот ответил, что это довольно редкая способность (которой, кстати, в полной мере обладал Джобс) убеждаться в том, что все текущие дела сделаны надлежащим образом, при этом никогда не упуская из виду того, что важнее всего.
   Поддерживать подобный баланс для нас как человеческих существ непросто. Проведенное Яаковом Тропе и его коллегами из Университета штата Нью-Йорк исследование показывает, что размышление о событиях в отдаленном будущем одновременно хорошо, поскольку мы сосредоточиваемся на долгосрочных целях, и плохо, поскольку мы создаем нереалистичные фантазии. Мы недостаточно думаем о шагах, которые нужны для достижения этих целей, а следовательно, недооцениваем, сколько времени и усилий нам потребуется. При этом нет ничего хорошего в том, чтобы думать только о приближающихся сроках завершения заданий и краткосрочных целях. Мы сосредоточиваемся на том, что возможно, и на шагах, которые необходимо предпринять прямо сейчас, но порой забываем или упускаем из виду долгосрочные цели. В итоге мы направляем свои усилия на достижимые задачи, даже если они подрывают нашу способность достичь конечной точки путешествия.
   Масштабирование требует, чтобы мы постоянно задавали себе и другим вопросы о том, что нужно сделать, чтобы связать вечное настоящее, в ловушке которого находится каждый из нас, с мечтами, которые мы надеемся воплотить в будущем. В ходе интервью Шэннон Мэй, основатель Bridge International Academies, подчеркнула, что работа по масштабированию началась с открытием первой школы в Найроби. Хотя вся команда основателей находилась в одном месте и могла без проблем общаться с персоналом, учащимися и родителями, она предпочитала пользоваться мобильными телефонами, поскольку, цитируя Шэннон, «мы постоянно задавались вопросом, как все это будет работать после того, как мы откроем 100 школ».
   Аналогичный подход использовала Google. Шона Браун работала в ней исполнительным вице-президентом с 2003 по 2011 г. Она играла важнейшую роль в масштабировании Google от компании с 1000 сотрудников в Маунтин-Вью до 30 тыс. людей в десятках офисов по всему миру. Браун рассказывала нам, что при принятии каждого решения лидеры Google пытались сопротивляться самому простому варианту{9}. Они задавались вопросом: «А как это будет работать, когда мы станем в 10 или 100 раз крупнее?» Они думали: «Давайте решать не на основании того, что будет лучше прямо сейчас, а подумаем, что будет для нас лучше через два или три года».
   По словам Браун, такой образ мышления создавал проблемы в процессе найма сотрудников. Постоянно возникало искушение пригласить кого-то нового, способного тут же взяться за работу и завершить ее прямо сейчас. Компания заставляла себя сдерживаться, потому что ей были нужны не только те, кто способен выполнить задачу прямо сейчас. Она терпеливо ждала людей, обладающих достаточным любопытством и кругозором для того, чтобы дорасти до новых ролей и взять на себя больше ответственности – а также способных передать другим «жизненную силу» компании, ее культуру инноваций. Google никогда не торопилась с наймом сотрудников, а в процесс собеседований и отбора всегда вовлекалось много менеджеров, руководителей, программистов и других специалистов. Каждая новая кандидатура до сих пор получает одобрение на высшем уровне. Браун подчеркивала, что иногда тщательный процесс замедлялся, приводил к опозданию с выводом новых продуктов и повышал нагрузку для тех, кому нужно было решать задачи прямо сейчас. Однако Браун верит, что подобный процесс найма – главная причина, по которой компания, которую она оставила в 2012 г., имела точно такую же культуру, что и на момент ее прихода в 2003 г. Она по-прежнему децентрализованна, в ней работают толковые люди, которым не нужны жесткие рамки, чтобы глубже понимать происходящее, принимать грамотные решения и внедрять идеи.
   Сосредоточенность на краткосрочных действиях, упрощающая процесс масштабирования, применима не только к растущим компаниям. Она помогает людям и командам лучше распространять эффективные рабочие методы даже в зрелой компании. В разговорах с Клаудией Кочка о распространении инновационных практик в Procter & Gamble она много раз подчеркивала, что ее команда нуждалась в победах на ранних этапах. Однако, как и в игре в шахматы, ранние победы должны закладывать основу для будущего выигрыша. Идеальные быстрые победы помогают людям начать двигаться и не останавливаться. Они добавляют оптимизма и вдохновения, становятся основой для убедительных историй и наглядно показывают, что вы масштабируете нечто действительно важное. Они также обеспечивают доверие и «защиту» в виде легитимности, помогающей вашей команде выдерживать штормы в будущем. Помня об этом, команда Кочка начала работать с самыми проблемными брендами в портфеле P&G, где быстрый успех казался возможным, а руководители жадно ждали хороших решений.
   Крайне важным для команды оказался ранний успех со зрелым и находившимся в застое брендом Mr. Clean. Она смогла четко уловить и разочарование потребителей из-за надоедливости рекламы, и чувства и воспоминания, связанные с брендом. Эти уроки привели в 2005 г. к запуску продукта Mr. Clean Magic Reach, упрощавшего чистку ванных комнат. Magic Reach не был великим, однако продавался неплохо. Работа с Mr. Clean побудила и другие подразделения P&G протестировать новые инновационные методы, а результаты этого эксперимента обеспечили команде Кочка «инъекцию» взаимного доверия, позволившего продолжить движение вперед. Также эта первая победа заложила основу для большего. Она научила лидеров Mr. Clean по-новому думать о своем бренде, а это заставило их создать новые идеи, не связанные с жидкостями, что позже привело к появлению мегахита Mr. Clean Magic Eraser.

4. Усиливайте ответственность

   Эта мантра появляется в следующих главах во множестве вариантов, особенно когда мы обсуждаем самые важные таланты, необходимые в масштабировании. Ответственность означает, что в организации много людей, воплощающих совершенство и защищающих его (даже когда они устали, перегружены или отвлечены), неустанно работающих над его распространением и постоянно помогающих, критикующих и (при необходимости) отставляющих в сторону коллег, не способных жить идеями совершенства и распространять их. Главная – и непростая – задача состоит в создании системы, в которой идея принятия ответственности постоянна, сильна и едина для всех. Бездельникам, энергетическим вампирам и эгоистичным одиночкам негде укрыться.
   Есть много способов создания подобной системы ответственности, но цель всегда одна: поддерживать постоянное напряжение, чтобы все поступали правильно. Майкл Блумберг стремился создавать подобную ответственность во время своего долгого пребывания в должности мэра Нью-Йорка. Для этого он собрал 50 самых важных представителей своей администрации в тесный и иногда шумный зал, в центре которого стоял его стол. Каждый сотрудник сидел в небольшом отсеке с крошечным столом. Все могли видеть, а иногда и слышать, чем занимаются остальные. Над всеми нависало бремя, заставлявшее поступать правильно и поддерживать священные принципы открытой коммуникации. Бывший обитатель этого зала рассказывал журналу New York: «Может показаться, что к подобному стилю организации вообще невозможно привыкнуть… но когда вы видите, как мэр проводит встречи на самом высоком уровне у вас на глазах, то начинаете понимать, что эта модель открытой коммуникации – совсем не ерунда. И она действительно работает».
   Объединение людей в тесный коллектив – только один из способов создания компании, сотрудники которой неустанно стремятся поступать грамотно, жить в соответствии с определенным образом мышления и призывать других делать то же. Метод Блумберга не может использоваться, когда люди разбросаны по различным городам или странам. Но есть и другие пути создать подобную организацию, участники которой испытывают постоянное давление ответственности. Сотрудники Стэнфорда Чак Изли и Амин Сабери создали и преподают бесплатный курс под названием «Предпринимательство в области технологий». Он привлек 37 тыс. учащихся из более чем 75 стран и стал одним из первых важных MOOC (массовых открытых онлайн-курсов, massively open online courses) в Стэнфорде. На протяжении нескольких десятилетий разные версии этого курса одновременно преподаются нескольким группам из 50–60 студентов, собирающимся в обычном классе дважды в неделю. Основным фактором успеха при масштабировании для более широкой аудитории стала разработанная Изли{10}, Сабери и докторантом Фарназом Ронаги технологическая платформа под названием Venture Lab. Она использовалась для донесения информации до 37 тыс. студентов, записавшихся на занятия. Курс включал лекции по маркетингу, технологии и финансам; интервью с интересными гостями, в том числе президентом Стэнфорда и членом совета директоров Google Джоном Хеннесси; а также советы по созданию новой компании и дополнительные материалы. Команда преподавателей использовала платформу для временного масштабирования в течение 12 недель обучения. Это был не просто сайт, вываливавший на посетителей контент; команда разработчиков смогла создать ряд толковых и простых в использовании сетей, позволявших связывать, организовывать, оценивать и учить студентов.
   Эта технология позволила с самого начала поддержать готовность и желание учащихся работать упорно и в сотрудничестве с другими. Поначалу студенты распределялись по группам по географическому признаку (месту жительства). Затем организаторы перемешали учащихся с разными навыками, техническим и рабочим опытом. Каждую из новых команд просили сформулировать пять лучших и пять худших идей для стартапа, а затем создать и представить видеофильм на эту тему в течение недели. Эта простая задача позволила быстро отделить исполнительных сотрудников от бездельников. Затем участников каждой группы просили оценить своих коллег, причем оценки были доступны для всех. Затем появлялась возможность сформировать новые группы, уйти в другую группу или пригласить новичков – это было значительно проще при наличии данных о «халявщиках» и трудягах.
   Платформа также позволила по-новому оценивать результаты домашней работы студентов силами коллег: вместо того чтобы брать на себя бремя проверки заданий 37 тыс. учащихся, команда преподавателей поручила это другим студентам (прошедшим онлайн-курс по методам оценки). К своей немалой радости, Изли и Сабери обнаружили, что эта система привела к появлению более жестких стандартов. Команда преподавателей раздала задания случайной выборке учащихся, а затем попросила ее создать руководства по проверке и оценить качество работы коллег. Было заметно, что студенты оценивали результаты значительно жестче, чем преподаватели. Затем команды из преподавателей и студентов пригласили около 200 опытных предпринимателей. Те стали наставниками и получили возможность использовать платформу для поиска команды, соответствовавшей навыкам и интересам каждого из них.
   Мы зашли на сайт 23 июля 2012 г. в 10 утра. На странице со статистикой было написано, что в тот день активной работой занималось 563 учащихся, а общение шло примерно в 190 командах. Навин Багреха, студент-инженер из Индии, выложил задание – созданное им видео с идеей стартапа. Одна команда работала над финальной презентацией под названием «Основа снижения сложности». Это была презентация идеи для создания компании, разрабатывавшей инструменты для более эффективного структурирования компаний, основанного на анализе взаимодействий между ее участниками. Команда из девяти человек была сформирована Роджером Сеном, инженером-компьютерщиком из Испании. Еще в ней были четыре студента из Германии и по одному из Франции, Италии, США и ЮАР. Их наставником был Бенсон Йонг, основатель и старший партнер Triware Networld Systems, расположенной в окрестностях Сан-Франциско.
   Социальное давление и мониторинг обеспечили должный уровень ответственности в этом онлайн-классе. Каждый из начавших учебу 37 тыс. студентов мог видеть результаты остальных: сдали ли домашние задания, как те были оценены, как оценивался их вклад в общее дело товарищами по команде, когда они в последний раз заходили на сайт, насколько активно участвовали в дискуссионном форуме. Давление сделало свое дело, и размер класса сократился с 37 тыс. в начале до 10 тыс. в конце учебы. Скорость, с которой бездельники и лентяи покидали проект, возросла на шестой неделе, когда преподаватели попросили команды пообщаться с коллегами, которые не тянули всего объема нагрузки, и дать им это понять. Это привело к тому, что около 2000 студентов сами отказались от дальнейшей учебы, а команды смогли убедить отказаться еще около 200 отстающих. Многие из них никогда не видели коллег в лицо, но команде преподавателей удалось использовать свою мощную платформу, высшую степень прозрачности, социальное давление и жесткую политику, чтобы создать масштабируемую обучающую организацию, пронизанную ответственностью. К осени 2013 г. эту платформу уже использовало не менее 20 курсов в Стэнфорде и других университетах. Затем для ее дальнейшего развития, продажи и распространения была создана компания NovoEd, а Сабери стал ее CEO.

5. Бойтесь неразберихи

   В 2011 г. у нас прошел отличный ужин с Марком Гершоном. Мы планировали обсудить название книги и подобрать лучшие слова и фразы для описания масштабирования. Гершон идеально подходит для этой задачи, поскольку он зарабатывает на жизнь созданием названий: это и вода Dasani, и Swiffer, и самое знаменитое его творение, Blackberry. Гершон – творческий человек широкого профиля. Он пишет шутки для комиков вроде Джея Кэрни и Джея Лено, телесценарии и даже создал пару книг. Кроме того, он рисует карикатуры и преподает основы импровизации и стэндап-комедии. После обсуждения названия книги мы обратились к близкому вопросу: каким словом лучше всего описать неправильное масштабирование, антитезу распространению совершенства? Кто-то предложил «неразбериху» (clusterfug). Мы рассмеялись и согласились, что это вполне может считаться одним из самых цветистых и убедительных слов в английском языке, но решили, что название вроде «No More Clusterfugs» будет слишком шокирующим и туманным. (Как вы уже, наверное, догадались, мы использовали в разговоре несколько иное слово. Сейчас же мы занимаемся самоцензурой – заимствуя использованный Норманом Мейлером в книге «Нагие и мертвые»[6] эвфемизм fug (сор, пыль) – поскольку изначальное слово оскорбляло читателей.)
   Мы не забыли того ужина. По мере развития нашего исследования мы поняли, что определение этого бранного слова в Urban Dictionary достаточно четко описывало множество элементов самых ошибочных усилий по масштабированию{11}. Изначально это был «военный термин для описания ситуации, вызванной слишком большим количеством бездарных офицеров, при этом слово “cluster” относится к “дубовым листьям”, отличительным знакам на униформе майоров и подполковников». Еще ближе выглядели другие определения: «состояние дел, возникающее из-за наличия в проекте слишком большого количества сотрудников и недостаточного числа тренированных людей». При чтении этих определений и изучении примеров, когда масштабирование привело к негативным последствиям, мы постоянно замечали появление трех элементов:
   Мечтательность. Лица, принимающие решения, верят, что масштабирование – более простой процесс, чем показывают факты.
   Нетерпение. Лица, принимающие решения, верят, что объект масштабирования настолько хорош и его настолько просто распространить, что торопятся заняться им, не дожидаясь готовности продукта и компании.
   Некомпетентность. Лицам, принимающим решения, не хватает знаний о том, что именно они распространяют и как это делать. Это, в свою очередь, приводит к тому, что компетентные люди постепенно превращаются в некомпетентных.
   И когда эти три элемента встречаются, возникает классический случай неразберихи. В итоге масштабировать идею не удается, но уже слишком поздно и слишком много средств потрачено. С этой проблемой связана и другая: лица, принимающие решения, не всегда понимают, когда они (и окружающие) оказываются на грани умственной перегрузки, бедствия и беспорядка. Поэтому как минимум поначалу они не принимают на себя ответственность, когда что-то идет не так, и не отказывают себе в удовольствии обвинить других в результатах собственной некомпетентности.
   Усилия Стэнфордского университета по улучшению системы ИТ в 2003 г. отлично демонстрируют влияние этих трех ужасных факторов. Команда внутренних специалистов по ИТ и внешних консультантов решила отказаться от старой доморощенной системы, управлявшей работой с кредиторской задолженностью, закупками и персоналом, и заменить ее программой Oracle Financials. Лица, принимавшие решения, беспокоились, поскольку их изначальный план по поэтапному запуску системы в течение 2002 г. отставал на год. И хотя новая система была не завершена и не проверена надлежащим образом, они обманули себя и решили, что пора идти на штурм. Руководители «выдернули шнур» у старой системы и вынудили 4000 недостаточно обученных и не имевших поддержки пользователей начать применять новую систему с 1 сентября 2003 г.
   Еще до начала этого «большого скачка» лидеры компании признавались сотрудникам Стэнфорда, что чувствуют назревающие проблемы: они предполагали, что данные будут теряться, сделки задерживаться, а у системы в целом слишком крутая кривая обучения. Лидеры компании даже выдали некоторым пользователям по небольшой боксерской груше, чтобы те били по ней, когда были не в силах сдерживать разочарование. Лидеры пытались немного разрядить обстановку, но их идеи совсем не веселили сотрудников. Те (совершенно справедливо) восприняли этот подарок как еще одно предзнаменование того, что руководители вынуждают их пуститься в поход, который со временем должен был стать колоссальным провалом. Поначалу Саттон увидел одну из этих груш в офисе необычно лояльной и усердной сотрудницы Стэнфорда. Та была на грани истерики и боялась, что ей никогда не удастся овладеть системой. И, насколько она понимала, никто в Стэнфорде не собирался помогать ей в освоении системы в ближайшие сложные месяцы.
   Лидеры университета отчасти понимали, что собираются погрузить в путаницу и хаос 4000 людей, но не осознавали ситуации в полной мере. Они вместе мечтали о том, что система будет когда-нибудь завершена, тогда ее окажется легко освоить и они смогут разобраться со всеми трудностями. Невзирая на знание об основных рисках и проблемах (сопровождавшееся изрядным невежеством и отрицанием множества других), они были настолько нетерпеливы, что предпочли навязать систему 4000 неподготовленных жертв. Казалось, что раздача боксерских груш дает сотрудникам понять: «Мы не готовы, и вы не готовы, и наши действия превратят вашу жизнь в кошмар, но мы все равно сделаем то, что задумали. Так что заткнитесь и терпите». Некомпетентность лиц, принимающих решения, в частности неспособность заранее предвидеть тот ад, в который превратит их жизнь принятое решение, привела к волновому эффекту, в результате чего 4000 компетентных людей превратились в некомпетентных, беспокойных и смущенных из-за того, что они больше не могут выполнять свою работу.
   Первый год после запуска Oracle Financials превратился в настоящий кошмар. К декабрю 2003 г. в отделе ИТ накопилось больше 500 неотвеченных просьб сотрудников о помощи. Команда ИТ была перегружена. Она пыталась помочь сотням разочарованных и часто недостаточно обученных сотрудников, одновременно с этим исправляя недочеты (не позволявшие в полной мере использовать систему даже самым толковым и обученным людям). Во время общих собраний и команда ИТ, и другие сотрудники постоянно говорили о «кризисе». Руководитель информационной службы Крис Хэндли предстал перед сенатом Стэнфорда в феврале 2004 г., через шесть месяцев после начала неудачного внедрения. Он признался, что большинство административных процессов занимало в два-три раза больше времени, чем при старой системе. Потери и ошибки данных делали процесс управления финансами «сложным, если не невозможным в данный момент». Хэндли признавал и другое: «В компании сложился плохой климат… на отдельных администраторах в школах и подразделениях лежит слишком высокая ответственность. Все эти люди гордятся своей работой и тем, что у них есть важная для нас информация. А сейчас они чувствуют себя обезоруженными, смущенными и пристыженными, потому что не могут доставить вам информацию». В последний раз Хэндли встретился с сенатом в октябре 2004 г. и сообщил о стабильно «медленном прогрессе в разрешении множества проблем». Через пару недель он ушел в отставку под предлогом «заботы о семье».

6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания

   Как мы уже говорили выше, масштабирование представляет собой Проблему большего. Поэтому никого не должно удивлять, что в разговоре на эту тему преобладает язык большего. Попросите любую группу руководителей компаний или лидеров некоммерческих организаций рассказать вам о масштабировании; поищите в интернете страницы по ключевым словам scaling или scaling up; почитайте статьи, кейсы и научные исследования. Вы заметите, что основные термины и фразы связаны со сложением и умножением: расти, расширяться, распространяться, повторяться, усиливаться, накапливаться, клонировать, копировать, увеличивать, ускорять, умножать, распространять в массы и т. д. Бен Хоровиц показал это в своем блоге в 2010 г., написав о масштабировании словами песни рэппера Dorrough «Get Big», где слова «Get Big» («Становись больше») повторяются снова и снова.
   В этой книге мы тоже используем язык Большего. Однако сложение и умножение, определяющие успешное масштабирование, зависят и от вычитания (и деления, как будет показано в главе 4). По мере того как организации становятся крупнее и старше, по мере расширения их влияния и накопления последствий прошлых действий когда-то полезные, а теперь совсем не обязательные роли, правила, ритуалы, ограничения, продукты превращаются в «балласт». И чтобы совершенство эффективно распространялось, эти источники ненужной напряженности необходимо исключить.
   В частности, отличительная черта успешного масштабирования состоит в том, что лидеры сохраняют бдительность и понимают: «То, что привело нас сюда, не сможет повести нас дальше»[7], как сказал бы писатель Маршалл Голдсмит[8]. Убеждения, поведение и ритуалы, которые когда-то обеспечивали совершенство, начинают со временем ему мешать. Отличный пример – общие встречи в растущих организациях. Когда компания невелика и у каждого ее сотрудника есть личные связи с другими (по крайней мере они знают друг друга в лицо и по имени), общие собрания полезны. Однако наступает время, когда не имеет смысла собирать 500 человек, пусть даже лучших друзей. Саттон видел, как это происходило в знаменитой инновационной компании IDEO{12}. В 1990-е, когда в штаб-квартире в Пало-Альто работало 60 или 70 человек, основатель и тогдашний CEO Дэвид Келли великолепно проводил общие встречи утром в понедельник. Келли – настолько умелый ведущий, что почти любой мог произнести хотя бы один комментарий или шутку в течение каждого из этих часовых мероприятий. Но когда компания выросла до сотен сотрудников в Пало-Альто, даже Келли оказалось не под силу сохранить дружескую обстановку. Поэтому общие встречи по понедельникам оказались пережитком прошлого, и на их место пришли более камерные собрания в отдельных подразделениях. Общие встречи в Пало-Альто поначалу стали проводиться раз в месяц, а затем, по мере дальнейшего расширения IDEO, всего по нескольку раз в год.
   Стратегическое вычитание упрощает для людей процесс сосредоточения на главном. В главе 4 мы покажем, как важно отметать когнитивное и эмоциональное бремя, постоянно создаваемое масштабированием. В главе 7 будет рассказано, насколько важно исключать плохое поведение и убеждения, мешающие распространению хорошего. Ветеран розничной индустрии Барри Фельд начал использовать подобную стратегию после того, как возглавил в 2005 г. розничную сеть Cost Plus World Market, находившуюся в плачевном состоянии. Она имела свыше 200 магазинов на Западе и Среднем Западе США, в которых продавались продукты питания и мебель. В 2005 г. компания находилась на грани банкротства. Цена акций балансировала на отметке 1 доллар, продажи резко упали, а репутация бренда была изрядно подпорчена: мало кто из потенциальных клиентов вообще знал о Cost Plus, а большинство из тех, кто узнавал этот бренд, имели о нем негативное мнение. Магазины были грязными и неорганизованными, опытные менеджеры массово увольнялись, а решившие остаться были подавлены. Фельд посетил почти каждый магазин, делясь советами и подбадривая сотрудников. Он четко понял, что именно нужно изменить, и выяснил, какие магазины необходимо закрыть. Мы пригласили очаровательного и прагматичного Фельда поговорить с нашим классом по масштабированию{13}. Когда мы спросили его, что в поведении сотрудников казалось ему самым разрушительным, Фельд ответил, что хуже всего, когда сотрудники относятся к посетителям как к невидимкам. Когда он заметил, что его люди не приветствуют посетителей, он заставил их (и менеджеров) соблюдать правило: сотрудник не должен расставлять товар по полкам, обслуживать других клиентов или общаться с коллегами; ему нужно смотреть клиенту в глаза и говорить «Добрый день» или «Если я вам понадоблюсь, то дайте мне знать». По мнению Фельда, такие действия невероятно важны: когда сотрудники приветствуют посетителей, те гораздо реже воруют и чаще покупают. Это было только одно из сотен изменений, внедренных командой Фельда для спасения проблемной компании. Продажи, прибыли и цена акций начали расти, а затем сеть была продана в 2012 г. за хорошую сумму в 22 доллара за акцию компании Bed Bath & Beyond.
   Получается, масштабирование – не просто проблема большего. Это еще и проблема меньшего, и вычитание часто становится важнейшим инструментом улучшения.

7. Замедляться, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше

   Лауреат Нобелевской премии по экономике и автор ряда книг Дэниел Канеман показывает, что для нас простота и скорость, с которыми мы выдаем суждения и предпринимаем быстрые, зачастую необдуманные действия, – одновременно и благо, и проклятие. Он называет это «автоматической Системой 1»[9]. Организации со своей укоренившейся историей, правилами, методами, стандартными процедурами и, конечно, образами мышления схожи. Когда люди, работающие вместе, делятся правильными навыками и нужной мотивацией, скоординированные (и часто непростые) действия могут развиваться быстро и с незначительным количеством ошибок. Когда дело касается масштабирования, такое случается в организациях, где люди имеют одинаковые взгляды и действуют соответственно.
   Однако здесь кроется опасность: мы можем слишком быстро и слишком часто полагаться на укоренившееся поведение, особенно когда к нему склонны люди и организации. В исследовании Клиффорда Колджернесса и Джеффри Понтиффа была изучена судьба 122 765 американских военнопленных, захваченных в годы Второй мировой войны: 93 666 в немецком плену и 29 099 в японском. Ученые пытались понять, в какой мере старшие офицеры старались во время пребывания в лагерях воссоздать жесткую военную иерархию или смещались в сторону более горизонтальной и гибкой структуры. Результаты оказались поразительными: в лагерях с более иерархичной системой смертность узников была почти на 20 % выше. Традиционные иерархии эффективны при необходимости быстрых и скоординированных действий на поле боя. Однако они становятся слишком жесткими, когда для выживания в лагерях нужны гибкость и индивидуальность суждений. Попавшие в плен старшие офицеры, которые автоматически воссоздавали традиционный военный образ мышления, по сути создавали вредные организационные структуры – в отличие от тех людей, которые понимали, что им нужна иная модель (а затем и действовали соответственно).
   Более важный урок этой истории в том, что управление «темным искусством масштабирования человеческой организации» требует изучения того, когда и как переключаться от быстрых к медленным типам мышления. По мнению Канемана, замедление и размышление о том, что и почему вы делаете, то есть переключение на утомительное, осмысленное, созерцательное и сознательное мышление Системы 2, как он ее называет, – лучшая защита, когда «вы находитесь на когнитивном минном поле», то есть не знаете достаточно, риски высоки или вы застряли на одном месте. Переключение на Систему 2 часто требует сознательного торможения вместо рывка вперед. Это изменение стоит проиллюстрировать советом, который получил Джером Групман, когда, еще будучи молодым врачом, никак не мог определиться с диагнозом пациента. «Настоящая мастерица своего дела» доктор Линда Льюис сказала ему: «Делать ничего не надо, просто постойте в стороне». Когда дело касается масштабирования, мышление в соответствии с Системой 2 означает, что вам нужно заблаговременно подумать над тем, что выбрать, как это спроектировать и улучшить, а также четко понять, что именно и как вы собираетесь распространять. Тут необходима постоянная бдительность, чтобы легкие и автоматические ответные реакции (отличительные черты Системы 1) не помешали вашим попыткам сохранить совершенство, когда вы разберетесь со своим образом мышления и порядком шагов.
   CEO Nissan Карлос Гон отлично сказал об этом: «Вы должны напоминать пилота гоночной машины: знать, когда ускоряться, когда тормозить и когда менять передачу». Вспомните о подходе, который использовали Чак Изли и Амин Сабери при преподавании основ предпринимательства 10 тыс. студентов онлайн. По сути они смешали Систему 1 и Систему 2. Команда преподавателей часто замедлялась, размышляла, создавала и тестировала решения, которые затем упрощали ее работу. А студентам становилось проще публиковать свои труды, оценивать навыки и работу других, трудиться в командах. Их наставникам стало легче выбирать команды и направлять их действия. Выражаясь языком Гона, Изли и Сабери смогли понять, когда переходить на низкую передачу и жать на тормоз, чтобы потом они сами (и их студенты) могли вдавить педаль газа в пол и полететь по шоссе.

Образ мышления при наземном бое

   Мы уже подчеркивали, что масштабирование совершенства требует мужества, присущего скорее марафону, а не спринту. В каком-то смысле эта аналогия недооценивает глубину задачи. Масштабирование сродни бегу на длинную дистанцию, когда вы не знаете точного пути, а дорога, кажущаяся верной, приводит в тупик, и вы не в курсе, сколько времени займет путь, чем он закончится и где располагается финишная черта. Однако в этом и заключается одна из фундаментальных задач, с которыми сталкивается каждая организация: большая и маленькая, новая или старая. Хорошая новость в том, что многим людям и командам удается найти способы управления этой неразберихой, получать удовлетворение от повседневных задач и гордиться своими действиями по распространению конструктивных убеждений и поведения. Те, кому удалось одержать победу, думают и ведут себя так, как будто участвуют в наземных столкновениях, а не ограничиваются воздушными боями. Такой образ мышления (вместе с семью мантрами) проявляется и в следующих главах, посвященных ключевым решениям и принципам масштабирования.

Глава 2. Буддизм и католицизм
Выбор пути

   Расположенный в Стэнфорде Институт дизайна имени Хассо Платтнера, или, как его называют все, d.school, был основан в 2005 г. для преподавания и распространения дизайнерского мышления – практичного подхода к творчеству, сосредоточенного на выявлении и удовлетворении человеческих потребностей. В первые дни работы d.school мы сидели за столом и обсуждали нашу философию масштабирования. Дискуссия набрала обороты после того, как Майкл Диринг, преподаватель и венчурный инвестор, задал великолепный вопрос: «Как выглядит наша цель? Напоминает ли она скорее католицизм, задача которого состоит в воспроизведении предопределенных убеждений и методов? Или же она больше похожа на буддизм, в котором важнее понять, почему люди поступают определенным образом, – однако детали того, что они делают, отличаются от человека к человеку и от места к месту?»
   Вопрос Диринга вызвал обсуждение понятия гибкости. Дизайнерское мышление должно соответствовать определенным людям и местам – но при этом возникает опасность слишком сильных его изменений или даже размывания. В результате оно перестает работать или превращается в нечто иное, заслуживающее другого названия. Этот вопрос до сих пор преследует d.school. Некоторые устоявшиеся элементы возникают всякий раз, когда применяется дизайнерское мышление. Это и эмпатия (понимание человеческих эмоций, целей и потребностей, к которым должен обратиться дизайн), и своевременное прототипирование (разработка быстрых и дешевых решений, а также их быстрое обновление в ответ на действия и предложения пользователей). Однако позже преподаватели d.school начали использовать более «буддистский» подход. Например, мы узнали, что банкиры доверяют собственным творческим способностям меньше, чем герлскауты, и поэтому им нужно больше коучинга, уговоров, точных инструкций и эмоциональной поддержки. Поэтому мы учим их иначе. Мы также научились адаптировать свои методы, изначально разработанные в США, к особенностям других культур.
   Осенью 2010 г. Саттон вместе с Перри Клебанном из d.school руководил работой команды преподавателей, помогавшей 24 менеджерам среднего звена из Министерства трудовых ресурсов Сингапура научиться дизайнерскому мышлению и принципам его распространения. Менеджеры отправились в Пало-Альто, где провели день в изучении работы Банка крови Стэнфорда и беседах с его сотрудниками. Затем они использовали новые знания для создания идей и прототипов для получения позитивного донорского опыта. Первый день завершился обычным для d.school разбором полетов под девизом «Мне нравится, я хочу». Клебанн попросил группу поговорить о том, что она сочла удачным («Мне понравилось, когда Перри вмешался в разговор с особенно нервным донором и помог нам»), и о том, чего недостает или что требует изменений («Я бы хотел, чтобы Боб больше помогал нашей команде»). Однако беседа не удалась. Обычно активные местные почему-то как один уставились в пол, страдая от того, что никто из них не отвечает на наши вопросы. В какой-то момент команда преподавателей признала поражение и направилась за утешением в ближайший бар.
   Ситуацию спас наш товарищ по команде Юсуке Миясита. Этот талантливый дизайнер родился и рос в Японии. Он объяснил нам: если для представителей западной культуры вполне естественно думать в категориях «мне нравится» и «я хочу», то азиатам значительно менее комфортно открыто выражать личные мнения в неформальной обстановке. Они боятся оказаться в постыдной ситуации и не хотят критиковать стэнфордских профессоров, которых считают авторитетами. Миясита предложил внести небольшое изменение: попросить каждого менеджера сначала записать свои мысли на тему «Мне нравится» и «Я хочу» на листочках-стикерах, а затем зачитать текст вслух. На следующий же день Клебанн последовал этой рекомендации. Менеджеры смеялись и подшучивали друг над другом в процессе чтения иногда вдумчивых, иногда глупых комментариев. Это небольшое изменение привело (выражаясь словами самого Мияситы) к «развороту социального давления», при котором молчание стало восприниматься как нечто неправильное, в отличие от высказывания своего мнения. Теперь казалось, что не уважает авторитет тот, кто не критикует команду преподавателей. Эти 24 менеджера (называвшие себя «Альфами») смогли с тех пор научить дизайнерскому мышлению многих своих коллег в Сингапуре. «Изгиб Юсуке» входит в их трюковой набор – понимают они это или нет. Саттон неоднократно наблюдал за тем, как эффективно они с ним работали – например, во время семинаров, которые они проводили для 60 сотрудников главной библиотеки Сингапура.
   «Изгиб Юсуке» напоминает нам множество других историй о масштабировании, поскольку главную роль тут играет континуум «католицизма-буддизма» Диринга. Каждый раз, когда мы описываем его людям, активно занимающимся масштабированием, они улыбаются, кивают и говорят нам, что именно с этим связаны основные препятствия, которые им приходится преодолевать. Мы слышали об этом и от дистрибьюторов пива Budweiser, и от лидеров команд в Twitter, и от администраторов больницы в Цинциннати. Об этом рассказывали и менеджеры среднего звена в JetBlue, высшие руководители General Electric, директора школ в Калифорнии, старший судья Верховного суда в Вайоминге и т. д. В каждом случае принятие решений в пользу старых испытанных подходов или их модификации (а то и изобретения новых) с целью соответствия местным условиям накладывает ответственность на лиц, принимающих решения, обусловливает важные события и ведет к успеху или поражению.

Навигация в континууме

   Обосновать и ту и другую крайность могут многочисленные кейсы и исследования. На «католической» стороне, где общие методы повторяются с минимальными отклонениями, сложно спорить с успехом In-N-Out Burger и See’s Candies. Эти любимые многими американцами сети избегают кастомизации. Набор продуктов, униформа сотрудников, тренинги и процедуры (как и почти все остальное) везде одинаковы. In-N-Out или See’s store – идеальные приверженцы репликации. Стоит также рассмотреть принятую в Intel философию Copy Exactly! («Точная копия!»), впервые внедренную этим гигантским производителем в 1970-х: «В своей простейшей форме все, что влияет на процесс, копируется до мельчайших деталей, за исключением случаев, когда это физически невозможно или внедрение изменений приведет к появлению значительных конкурентных преимуществ». После того как метод Copy Exactly! стал привычным для Intel, прибыльность и качество значительно выросли как на старых, так и на новых заводах. Эта философия работает, потому что производственная система в высшей степени точна и последовательна. Она позволила Intel быстро отслеживать и учиться новому из неожиданных источников. Продавец из одного подразделения Intel как-то рассказал нам об автомате, который вдруг начал производить значительно меньше дефектных чипов в единицу времени. В процессе расследования сотрудники Intel обнаружили, что поставщик случайно установил машину немного сбоку от центра производственной линии (буквально на несколько миллиметров). Intel скопировала точное положение этой машины на своих двадцати с лишним заводах – и количество качественных чипов выросло везде.
   Сила клонирования только подкрепляется свидетельством компании с 2444 франшизными торговыми точками, изученными Сидни Уинтером из Уортона и его коллегами в 1991–2001 гг. Исследователи не называли имени компании, однако она очень напоминает Mail Boxes Etc или UPS (которые оказывают почтовые и копировальные услуги, а также продают канцтовары). Когда франшизы, управлявшие этими торговыми точками, добавили «нестандартные» услуги, такие как фотографирование на паспорт или организация денежных переводов, последствия получились крайне плохими. Эти буддистские шаги оказались напрямую связаны с более низкой выручкой магазинов и повышением риска закрытия. Исследователи решили, что лучший вариант для компании – максимально точное копирование изначальных элементов.
   Тем не менее, невзирая на успех Copy Exactly! и исследование Уинтера, требование того, чтобы каждый сотрудник, команда, направление бизнеса или местный офис в точности повторяли принятые методы или бизнес-модель, не всегда может считаться рецептом успеха. Исследование в области образования (в которое были включены результаты программы CATCH по улучшению состояния здоровья младших школьников и программы Artemis, помогающей старшим школьникам более эффективно заниматься исследованиями в интернете) заставило Марту Стоун Виске и Дэвида Перкинса заговорить о «ловушке тиражирования» или «ошибочном убеждении в том, что мы можем достичь того же результата, делая то же самое всегда и везде».
   Ловушка тиражирования может преследовать и компании. Стоит спросить об этом хотя бы лидеров Home Depot. В 2006 г. в Китае открылось 12 магазинов сети под слоганом «Вы можете это сделать, а мы поможем». Подобный подход в стиле «сделай сам» (do it yourself, DIY) отлично работает в США, однако вступает в противоречие с подходом «сделай это для меня» (do it for me, DIFM), привычным для китайцев. Большинство жителей Китая не имеет достаточного пространства или инструментов для улучшения своих домов и не воспитаны в духе DIY. Кроме того, труд в Китае значительно дешевле, поэтому покупатели, которые могут позволить себе приобрести что-то в Home Depot, обычно могут и нанять кого-то для работы. Подход DIY, принятый в Home Depot, провалился: последний магазин в Пекине закрылся в 2011 г., а оставшиеся в стране семь магазинов были закрыты к концу 2012 г. Эксперты по Китаю – и даже пресс-секретарь Home Depot – заявили, что поражение вызвано чрезмерной негибкостью компании и невежеством в отношении рынка. Стивен Керн из Университета штата Флорида объяснил, что в таких ситуациях крайне важно соответствовать местной культуре: «Вы не можете просто спрыгнуть туда на парашюте». А компания Yum! крупный конгломерат, владеющий сетями фастфуда KFC, Pizza Hut и Taco Bell, использовала значительно более буддистский подход. Она преуспевает в Китае со своими 4000 торговых точек KFC и Pizza Hut, поскольку это идеальный пример компании, адаптирующей свою стратегию к условиям Китая. Например, KFC продает в своих ресторанах пироги с яйцами, соевое молоко и другие продукты, не входящие в меню за пределами Китая.
   Буддистский подход также позволяет создать альтернативы для клиентов, сталкивающихся с морем бездушных клонов. Основатель и CEO гостиничной сети Joie de Vivre Чип Конли активно использовал для ее роста буддистскую стратегию – а затем продал сеть из тридцати пяти не похожих друг на друга отелей компании Geolo Capital за 300 млн долларов в 2010 г. Конли использовал умную технику для формирования образа и ощущения от каждой из своих гостиниц{14}: он выбирал журнал, который лучше всего отражает ожидания и стремления целевых клиентов, затем формулировал пять слов для описания сути отеля, после чего придумывал способы, позволявшие доносить ее до клиентов и сотрудников и испытывать ее всеми пятью чувствами.
   Конли изобрел эту технику в 1987 г. после того, как собрал миллион долларов для покупки своего первого объекта недвижимости. В то время гостиница Phoenix Hotel представляла собой полуразрушенное здание в захудалом сан-францисском районе Тендерлон и чаще всего сдавала номера с почасовой оплатой проституткам. Первое собрание управленческой команды Конли превратилось в лишенный основной линии спор о том, как изменить ситуацию. Затем Конли осенило: а почему бы каждому из участников не выбрать журнал, который лучше всего описывает целевого клиента? Все, за исключением одного, выбрали Rolling Stone. Затем команда сформулировала пять прилагательных для описания сущности отеля – бунтарский, причудливый, предприимчивый, крутой и молодой сердцем – и нацелилась на рок-музыкантов. Эти прилагательные помогли разобраться и с декорированием (например, с установкой статуи лягушки, игравшей на гитаре), и с услугами (парковкой для автобусов, на которых музыканты совершали турне, и возможностью пожертвовать деньги другим музыкантам, страдавшим от потери слуха), и с персоналом (необычными, непокорными и часто татуированными любителями музыки). Ставший легендарным в наши дни рок-н-ролльный отель притягивал гостей вроде группы Nirvana, Линды Ронштадт и Джонни Деппа. К 2010 г. «журнальный метод» уже помог Joie de Vivre вырасти в крупнейшую сеть эксклюзивных отелей в Калифорнии. Например, в 2002 г. команда Конли выбрала журнал New Yorker для персонификации Hotel Rex на Юнион-Сквер в Сан-Франциско. Пять определяющих ее слов, выбранных командой, очень сильно отличались от причудливого Phoenix: умный, образованный, богемный, светский и искушенный.
   Лучшие лидеры и команды часто находят грамотный баланс между репликацией и кастомизацией, католицизмом и буддизмом. В каком-то смысле их работа напоминает сборку конструктора Lego. Есть определенные элементы – не только отдельные кубики, но и созданные из них «узлы», – повторяющиеся для каждого человека и места даже в случае изменчивости всех других факторов. Например, Apple учит принципам секретности и даже навязывает их всем сотрудникам, от «гениев»-продавцов в магазинах до старших вице-президентов. А картофель фри в McDonald’s готовится во всем мире по одинаковому рецепту и из одинаковых ингредиентов, хотя меню, вид ресторана, политика занятости и цены могут значительно различаться от страны к стране.
   Стандартизацией занимаются даже лидеры, хвастающиеся своим буддистским подходом. Руководители Four Seasons гордятся тем, что сеть роскошных отелей представляет собой культурного «хамелеона», «итальянца в Италии, француза во Франции»{15}: «Если вы собираетесь стать глобальной компанией, вам нельзя использовать единственный путь». По словам вице-президента Дэвида Кроула, «мы – не шаблонная компания… когда вы просыпаетесь в номере нашего отеля в Стамбуле, то точно знаете, что вы в Турции. Люди понимают, что они получат 24-часовое обслуживание в номере, нужный им тип матраса и мраморную ванную, а также окажутся частью местного сообщества». В дополнение к мраморной ванне и другим привычным удобствам Four Seasons сформулировала 270 стандартов культуры сервиса (в 1990-х их было 800), отражающих уроки, полученные из отелей со всего мира, служащие руководством для менеджеров и сотрудников, которые работают с клиентами, а также обеспечивающие должный уровень предсказуемости для гостей. Тем не менее с учетом буддистской направленности Four Seasons эти стандарты гибки и учитывают особенности каждого места: «Вся униформа должна быть безукоризненно чистой, отглаженной и подогнанной по фигуре», однако на Бали персонал ходит в шортах, а в Чикаго – в брюках. Иными словами, задача не в том, чтобы склониться в сторону католического или буддистского подхода. Скорее, вы должны решить, когда двигаться в ту или иную сторону, с учетом особенностей организации, человека, места или момента принятия решения. Хотя у нас и нет никакой волшебной формулы или лекарства, позволяющих моментально избавиться от неприятного напряжения и нежелательных компромиссов, лучшие лидеры и команды постоянно обращают внимание на возможность перевернуться «вверх дном». Они внимательно ищут признаки чрезмерной «локализации» или «стандартизации» – того, что нужно совершить небольшой (или гигантский) шаг в другую сторону. Мы сформулировали три вопроса, которые помогут вам определить, когда это решение будет осмысленным, в каком направлении двигаться и как превратить идеи в реальность.

1. Страдаете ли вы от заблуждений, связанных с уникальностью?

   Иногда потребность в локальной кастомизации ясна. Исследователи, возглавляемые Памелой Хиндс из Стэнфорда, несколько лет изучали компьютерную компанию с офисами в США и Индии{16}. Их первый офис открылся в Кремниевой долине. Как и у офисов Facebook, Twitter, IDEO и других калифорнийских компаний, известных своим творческим подходом, офис компьютерной компании в Кремниевой долине имел бетонные полы и стены с довольно грубой отделкой. Поначалу бетонные полы были и в индийском офисе. Однако местные сотрудники протестовали, утверждая, что, по местным стандартам, это слишком примитивно и бедно. Кроме того, полы пачкались значительно быстрее, поскольку на улице было куда больше грязи, чем в Кремниевой долине. Это создало проблемы в Индии: сотрудники-женщины ходили в сари, и те очень пачкались при контакте с грязным полом. Поэтому компания мудро отставила в сторону свой католический подход и положила ковры.
   Мы описали, как Home Depot потерпела неудачу в Китае, поскольку ее американский подход «сделай сам» не соответствовал культуре «сделайте это для меня». С такими же проблемами столкнулась компания IKEA после открытия своих огромных магазинов в Китае. Известно, что ее мебель непросто собирать, а большие и громоздкие упаковки тяжело нести домой. Кроме того, у многих жителей Китая нет своих автомобилей (а если и есть, то небольшие). IKEA сохраняла большинство старых и испытанных узлов, однако отказалась от некоторых самых старых и создала новые и лучше соответствующие особенностям местных культур. Компания немного кастомизировала продуктовую линейку (например, в Китае лучше продаются кровати меньшего размера), добавила в ассортимент кафе, кроме знаменитых тефтелей, блюда китайской кухни, увеличила число уровней иерархии и обучила сотрудников работе с армиями посетителей – в том числе не менее 60 тыс. людей, посещающих Пекин каждые выходные и воспринимающих IKEA как туристический аттракцион (с бесплатным кофе и кроватями, на которых можно спать). China Business Review добавляет: «IKEA выстроила свои магазины рядом с линиями общественного транспорта, предлагает бесплатную доставку в близлежащие районы и платную во все крупные города Китая, она организовала парковку для такси и предлагает платные услуги по сборке». В частности, в Китае, где труд дешев, идея DIY не прижилась, и клиенты используют услуги IKEA по сборке значительно чаще, чем в других странах.
   IKEA воспринимает эту адаптацию как улицу с двусторонним движением, подталкивая потребителей к изменению покупательских стереотипов. Реклама, брошюры и сотрудники понемногу противостоят китайскому подходу к улучшению дома в стиле «все или ничего», говоря, что изменения – дело простое, и нет ничего плохого в постепенных, пошаговых переменах. На одном рекламном плакате изображен пожилой человек в шортах и футболке, сидящий с газетой в новом красном кресле IKEA на типичном для Китая цементном, украшенном кафелем балконе, с растениями и висящим бельем. Такая стратегия уже принесла плоды. На материковом Китае уже 11 магазинов IKEA, и совокупный объем их продаж составил в 2012 г. 950 млн долларов – на 21 % выше уровня 2011 г.
   Контраст между поражением Home Depot и успехом IKEA показывает, что для расширения присутствия необходима вдумчивая адаптация к местным ограничениям. Но берегитесь лидерских команд, отказывающихся от репликации под предлогом «особенностей» или «отличий» как их самих, так и обстоятельств. Возможно, они слишком убеждены в собственной уникальности и выбрали путь неправильного буддизма. Слишком часто мы убеждаем себя в том, что к нам неприменимы устоявшиеся правила или технологии. Нам кажется, что мы находимся в уникальном месте или ситуации, а на самом деле мы просто себя обманываем.
   Подобные заблуждения объясняют, почему многие франшизы, которые изучал Сидни Уинтер, не могли оставаться в рамках стандартной линейки продуктов компании, хотя их действия приводили к падению прибыли и даже выходу из бизнеса. Атул Гаванде показывает, как заблуждения по поводу своей уникальности могут резко увеличить расходы на здравоохранение, подрывая качество. Гаванде считает, что больницы и врачи могли бы многому научиться у стандартизованных подходов, используемых в ресторанных сетях вроде Cheesecake Factory. В каждой из 160 ее точек одно и то же меню, однако сотрудники готовят каждое блюдо только после заказа и из свежих продуктов. Гаванде указывает, что экономика здравоохранения вынуждает многих врачей двигаться в том же направлении. Он, сам будучи хирургом, понимает позицию администраторов и страховых компаний, которые стоят за спиной врачей и настаивают на постоянстве, то есть ведут себя примерно так же, как Cheesecake Factory в отношении своих поваров. При этом он указывает на ряд достоинств, связанных со стандартизованным подходом к хирургии.
   Невзирая на весь свой опыт, Гаванде столкнулся с серьезными проблемами при выборе хирурга для операции по замене коленного сустава его матери. В его родном Бостоне не было никакой статистики о том, какие хирурги из трех основных больниц показывали лучшие (или худшие) результаты. Сравнение осложнялось и тем, что местные хирурги использовали разные виды искусственных суставов, методы анестезии и физиотерапии. В конце концов Гаванде выбрал новозеландца Джона Райта из собственной больницы (Brigham and Women’s). Райт был не самым знаменитым специалистом по коленной хирургии в городе, но его подход напомнил Гаванде о Cheesecake Factory. Райт посвятил десять лет вопросам стандартизации хирургических операций по замене суставов.
   Он считал, что во многих областях, начиная от хирургии и заканчивая физиотерапией, «кастомизация – 5, а не 95 % от того, что мы делаем». Райт давно спорил с другими восемью хирургами в больнице по поводу того, какие типы и бренды имплантов нужно использовать. Поначалу коллеги отвергали его аргументы, поскольку «хирурги, делающие операции на колене, уверены в своих имплантах так же, как профессиональные теннисисты – в своих ракетках». Райт продолжал борьбу: данные говорили сами за себя. Средняя цена импланта для колена составляет 8000 долларов, но некоторые бренды стоят в два раза больше – хотя нет оснований считать, что они лучше. Многие из его коллег-хирургов любили пробовать новые конструкции и модели на пациентах. А Райт настоял, чтобы все использовали старые модели: новые стоили дороже и чаще отказывали.
   Райт смог выиграть битву против излишнего буддизма. Сейчас Brigham and Women’s использует продукты одного производителя в 75 % операций. Удобство переговоров при общении с единственным поставщиком позволило снизить расходы на операцию вдвое. Это вместе со многими другими стандартизованными шагами (включая повышение числа сеансов физиотерапии с одного до двух в день) означает, что пациенты раньше встают, проходят большие расстояния уже на следующий день после операции, им нужно меньше болеутоляющих и они возвращаются домой на день раньше, чем до того, как Райт вышел на тропу войны. Мать Гаванде до операции настаивала на том, чтобы провести в больнице до восстановления пять дней, но теперь ее уже не пугала перспектива отправиться домой через три дня. Она смогла самостоятельно встать с кровати, пройти без боли и подняться по лестницам – причем без наркотических болеутоляющих средств.
   Невзирая на это, половина коллег Райта в лучшем случае смирилась с его идеями, а один или два проявляли откровенную враждебность. Видимо, они считали себя особенными людьми, сталкивающимися со множеством специфических обстоятельств и получающих право самостоятельно решать, что им делать, – даже когда очевидно, что их заблуждения приносят больше вреда, чем пользы. Однако настойчивое стремление Райта к стандартизации позволило всем сделать несколько шагов к совершенству.
   Эта история преподает серьезный урок по поводу ответственности. Масштабирование зависит от людей вроде доктора Райта – неизвестных героев, стремящихся влиять на тех, с кем они пересекаются каждый день, чтобы привести их к более качественным шагам вперед и более развитому образу мышления. Гаванде отлично выразился: «Главная жалоба людей по поводу лечения такова: никто и никогда не берет на себя ответственность за весь опыт, связанный с услугами здравоохранения, издержки и конечные результаты. Моя же мать смогла почувствовать, что происходит, когда кто-то берет на себя ответственность».

2. Есть ли у вас успешный шаблон для использования в качестве прототипа?

   Поиск правильного сочетания «стандартного» и «кастомизированного» при масштабировании часто требует путаного, затратного по времени и деньгам процесса проб и ошибок. Но некоторые стратегии позволяют ускорить обучение. Лучший вариант – начать с готовой моделью или шаблоном, которые работают в общих условиях, и внимательно смотреть, какие ее аспекты требуют перестройки, замены или отказа. Рекомендуем избегать искушений и не запускать (без особой нужды) не доказавшую свою жизнеспособность комбинацию различных методов, пусть и лучших.
   Поучительной историей на эту тему поделился Габриэль Шулански из Уортонской школы бизнеса. В 1990-х деятельность Xerox (тогда носившей название Rank Xerox) в Европе была поначалу довольно успешной; четкие и детальные «рецепты», работавшие в одной стране, переносились в другие. Например, целостный подход к продаже цветных копиров, работавший в Швейцарии, был использован в ряде других стран. Масштабирование программы стоило около 1 млн долларов, но позволило сэкономить около 200 млн. Руководители компании были настолько рады, что запустили более масштабную программу лучших методов процесса продажи, в которой тщательно выбирали элементы лучших практик из разных компаний. Этот не протестированный заранее «коллаж» так и не был успешно внедрен ни в одной из стран: лидеры и команды Xerox, несмотря на все старание, не имели практических примеров, демонстрирующих работоспособность программы, и плохо представляли себе, чего ждать и что делать дальше. По словам Шулански, Rank Xerox нарушила одно из базовых правил репликации: прежде всего важно выявить шаблон, который можно «увидеть» и «потрогать» в одном и вполне конкретном месте.
   Именно это сделала организация «Герлскауты Северной Калифорнии», работавшая вместе с фондом Thrive Foundation for Youth в 2010–2013 гг.{17} «Герлскауты» были одной из нескольких некоммерческих организаций, выбранных Thrive для воплощения результатов социальных исследований в виде программ, помогающих молодым людям в возрасте 11–18 лет полностью реализовать свой потенциал. Материалы Thrive были основаны на потрясающей книге Кэрол Дуэк «Гибкое сознание»[10], бестселлера Чипа и Дэна Хитов «Переключайтесь»[11] и ряде других подобных исследований. Эти материалы были поначалу протестированы и уточнены в ходе 24-дневной пилотной программы в Редвуд-Сити. Участниками стали девятиклассники, имевшие немало шансов вылететь из школы. Программа включала уроки выявления «искры» в молодых людях («того, что зажигает вас и вовлекает сильнее, чем что-либо»), развития «образа мышления, основанного на росте» (то есть восприятия ваших способностей как чего-то изменяемого, а не высеченного в камне раз и навсегда), а также постановки и достижения целей.
   В первые три года сотрудники «Герлскаутов» и команда Thrive много узнали о том, как адаптировать программу, не подрывая и не размывая изначальные цели Thrive в области обучения. Ежегодно в программах организации участвует около 50 тыс. девочек, в основном в управляемых волонтерами отрядах и лагерях. Многие взрослые волонтеры начинают работу с отрядами, когда их собственные дочери еще ходят в детский сад. Когда те становятся подростками, появляется необходимость в новых подходах, с которыми и помогает Thrive. Когда Хизер Вильхауэр, руководитель программы Girl Scouts Thrive, впервые представила ее 40 взрослым волонтерам в 2010 г., тем понравилась основная концепция, однако материалы показались слишком похожими на школьные. Вильхауэр объяснила, что «похожие на школьные» значило «учащимся нужно много сидеть, писать и думать. Много письменных заданий и слишком мало дел, требовавших объединяться, вставать, двигаться и общаться». Еще одна проблема состояла в том, что материалы были по большей части разработаны исследователями, которые настаивали на точном повторении шагов и языка, использовавшихся в контролируемых исследованиях и пилотных программах. Первую пару раз, когда Вильхауэр представляла программу, сотрудники Thrive говорили: «Вы используете не те слова» или «Это нужно сформулировать вот так…» и настаивали, чтобы она повторяла заученный текст как попугай – хотя волонтеры пропускали мимо ушей все скучные слова. Вильхауэр верила, что концепции Thrive – при правильном обращении – могли бы помочь тысячам девочек. Но она беспокоилась о другом: «Я сама была герлскаутом, а потом и руководителем их группы, а затем волонтером, прежде чем вошла в штат. Я знала, что это вряд ли возможно: наши лидеры просто не стали бы зачитывать сценарий слово за словом, для них куда важнее изложить суть».
   Вильхауэр и ее коллеги из «Герлскаутов» принялись работать с командой Thrive над тем, чтобы сделать программу «менее похожей на школу», «меньше рассказывать девочкам» и давать им «больше самостоятельности в действиях». Поразительный контраст между классами, в которых проводилась пилотная программа, и жизнью в лагерях стал еще одной причиной, из-за чего полная репликация была бы не самым мудрым решением. Лекция о работе мозга интересна, если альтернатива – математика и чтение. Но она будет невероятно скучной, если есть другие занятия – пение, туризм, путешествие по лабиринту или строительство робота из Lego. Персонал начал сокращать продолжительность учебных занятий и вводить игры, дававшие девочкам возможность подвигаться и взбодриться, но при этом чему-то их научить. Например, для демонстрации работы нейронов и синапсов девочки бросают друг другу мяч и сами убеждаются в том, что, следуя определенному ритму движений, они могут передавать мяч все быстрее и быстрее.
   Разработка и распространение программы Girl Scouts’ Thrive время от времени становились запутанными и сложными. Путешествие сопровождалось активной коммуникацией между взрослыми волонтерами, девочками, персоналом «Герлскаутов» и Thrive, а также лидерами в области развития молодежи – особенно по вопросам того, какие элементы особенно важны для концепций Thrive, а какие можно отбросить, упростить или сделать более интересными. Так, в самом начале работы по программе тренинга взрослые волонтеры сопротивлялись оценке навыков девочек в достижении целей по шкале от 1 («отсутствие навыка») до 5 («мастерство»). Например, их просили оценить, насколько хорошо девочки могут переключаться с одного стиля общения на другой, когда что-то начинает идти не так. Волонтеры возражали, поскольку «Работа “Герлскаутов” основана на позитивных принципах, а это предложение казалось слишком оценочным». Шари Тереси, старший руководитель организации по работе с волонтерами, придумала необычное решение. Она спросила у волонтеров, понравится ли им, если вместо цифрового рейтинга для оценки будут использоваться названия разных стадий развития бабочки. Они восприняли новую идею с большим энтузиазмом.
   Работа над программой Thrive не завершена до сих пор, но ключевые участники согласны, что она постоянно улучшается, вовлекает все больше девочек и взрослых и помогает молодым людям найти в себе искру, сформировать образ мышления, направленный на рост, а также научиться ставить цели и достигать их. В 2012 г. в программе приняло участие около 600 взрослых и 5000 девочек. Если воспользоваться аналогией с Lego, то от каких-то изначальных «узлов» пришлось отказаться, а другие перестроить. При этом некоторые изменились незначительно. Вильхауэр рассказывала нам, что с самого начала работы и волонтеры, и девочки с удовольствием принимали похвалы, связанные с развитием образа мышления, ориентированного на рост. Легко запомнить, что девочек надо хвалить не за природные способности, а за упорный труд, позволивший получить высокую отметку в школе или справиться с тяжелым заданием. А как показывают исследования Кэрол Дуэк, подобная похвала поддерживает нужный уровень смелости и доверия к себе.
   Подход «Герлскаутов» к программе Thrive напоминает нам о том, как Говард Шульц постепенно создавал то, что позже стало империей кофе Starbucks. В 1986 г. он открыл небольшую сеть кофеен в Сиэтле под названием Il Giornale. Поначалу каждая из них представляла собой умелую репликацию итальянского эспрессо-бара, однако Шульц постоянно менял обстановку в соответствии с американскими вкусами. И когда клиенты начали жаловаться, что в баре им приходится стоять, а в качестве музыки звучит итальянская опера, Шульц добавил стулья, сменил музыку на джаз и другие стили, более приятные американскому уху. И «Герлскауты», и Шульц точно скопировали шаблон, работавший в другом месте. Затем, когда появились свидетельства, что какие-то элементы плохо «перенесли путешествие», им хватило смирения и гибкости, чтобы полностью отказаться от них, что-то скорректировать или найти лучшие решения.

3. Может ли поддержка буддизма обеспечить понимание, приверженность и инновации?

   Наличие готовых, копируемых и доказавших свою состоятельность «узлов» обычно позволяет создавать более дешевые, быстрые и надежные решения. Как мы уже увидели в примере с бостонскими хирургами, иногда – независимо от силы возражений – репликация станет лучшей из возможных стратегий. Заблуждение о том, что каждый из нас особенный, способно затормозить любую работу. Однако добавление толики буддизма может дать определенные преимущества (помимо кастомизации), и это нужно учитывать при принятии решений в области масштабирования.
   Создание местной версии образа мышления многократно усиливает ощущение «это место принадлежит мне, а я ему». Исследователь Синтия Коберн говорит, что большинство научных исследований в области масштабирования в школах сосредоточено на вопросах «экспансии цифр» и поддержки «верности» (то есть точной репликации изначальной модели). При этом обычно игнорируется роль местной специфики. Но если вы дадите людям власть корректировать внедряемый шаблон, они смогут обеспечить взаимопонимание во всей команде или компании. Когда, скажем, команда из американской сети обувных магазинов открывает первый магазин в Москве, она значительно лучше поймет суть обслуживания клиентов, если ей разрешат поэкспериментировать c соответствием местным вкусам и ожиданиям – а не внедрять готовые и стандартизованные решения именно в том виде, в котором они существуют во всех магазинах США. Как сказал знаменитый психолог Курт Левин: «Если вы хотите по-настоящему что-то понять, попробуйте это изменить». Возможность принимать самостоятельные решения на местах также обеспечивает более высокий уровень приверженности: люди начинают задумываться, приведут ли те или иные решения к успеху или неудаче; ответственность за них (а также связанные с ними благодарности и проклятия) помогает поверить, что масштабирование – «их собственное», а не чужое дело.
   Подобная комбинация понимания и приверженности помогает объяснить выводы трехлетнего исследования, в ходе которого 1000 учащихся начальных классов знакомилась с программой CATCH (посвященной вопросам здоровья сердца). Учителя, варьировавшие язык, упражнения и сроки работы с материалами, смогли оказать более позитивное влияние на эффективность диеты и знание о ней у учеников, чем те, что доносили материалы в соответствии с инструкциями. Исследователи предположили, что учителя, занимавшиеся модификацией, были более мотивированы и склонны к творчеству. «Управление на местах» помогает также объяснить успех программы Girl Scouts’ Thrive. Хизер Вильхауэр и ее коллегам нравились концепции Thrive, но чем больше они работали над кастомизацией материалов, тем отчетливее чувствовали, что программа Thrive отчасти становилась их собственным творением, а не просто словами, которые были придуманы экспертами и которые им просто нужно было повторять.
   Буддизм особенно полезен, когда в вашей организации или проекте уже есть правильный образ мышления, но вам недостает полного шаблона, работавшего в других местах. При отсутствии доказавшей свою состоятельность модели нужно экспериментировать с различными решениями, чтобы понять, какое из них сработает. Хорошим примером может служить подход, принятый исследователями из Университета Калифорнии в Сан-Франциско (University of California, San Francisco – UCSF). Они занимались вопросом сокращения ошибок при назначении дозировки лекарств в больницах. Есть немало свидетельств тому, что из-за различных отвлекающих факторов медсестры назначают неправильные лекарства или неверную дозировку. Не вполне понятно, как бороться с этим. Поэтому исследователи из UCSF стали работать с командами медсестер в девяти больницах в Сан-Франциско над созданием скорректированных решений. Медсестры в нескольких больницах надевали ярко-желтые куртки или пояса, предупреждавшие остальных, что они занимаются пересчетами или назначением лекарств. Медсестры в больнице Св. Розы в Хейворде сортировали лекарства и планировали дозировку в специальной изолированной комнате. А в больнице Сан-Франциско Дженерал медсестры начали закрывать шторы на внутренних окнах, выходивших в коридор, когда обнаружили, что их постоянно прерывают коллеги, имевшие возможность заглядывать в кабинеты. Каким был результат? Доля ошибок при работе с лекарствами снизилась за 2006–2009 гг. на 88 %.
   Даже небольшая «доза» буддизма способна подстегивать мотивацию и инновации. Вполне поучительным может стать пример McDonald’s. Хотя компания известна своим уровнем стандартизации, у местных франчайзи достаточно возможностей для экспериментов с новыми методами работы и меню – а это сыграло огромную роль в том, как компания смогла расширить свое присутствие. Особенно сильно различия проявляются при сравнении различных стран: McDonald’s продает алкоголь в ресторанах во Франции и подает ягнятину вместо говядины в Индии. Также компания проводила ряд экспериментов на местах. В США некоторые из самых успешных инноваций возникли благодаря местным франшизам – а не корпоративным лабораториям. Знаменитый бигмак был создан и впервые продан франчайзи из Питсбурга Джимом Деллигатти в 1967 г. Прообразом послужил бургер, продававшийся в сети Big Boy. Деллигатти создал этот бутерброд, поскольку устал терять клиентов, уходивших к конкуренту. Поначалу корпоративные руководители выступили против бигмака, поскольку он при цене 45 центов стоил в два раза больше обычного бургера в McDonald’s. Они боялись, что высокая цена отпугнет клиентов. Также они беспокоились, что создание столь сложного бургера будет напоминать «гаечный ключ, брошенный в отлично настроенную систему управления рестораном». Со временем вице-президент McDonald’s и подлинный гуру операционной деятельности Фред Тернер неохотно позволил Деллигатти продавать эти многоуровневые сэндвичи в своих торговых точках. Выручки подскочили на 12 %. К 1968 г. бигмаки появились во всех ресторанах McDonald’s в США, а в 1969 г. приносили 19 % продаж в национальном масштабе.
   История с бигмаком показывает, что инновации, которые стоит масштабировать, не происходят везде, а могут произойти где угодно. Разумеется, этот процесс сопровождается конфликтами и неуверенностью. Так бывает всегда и везде, даже в лучших компаниях. Однако McDonald’s оказалась достаточно буддистской организацией для того, чтобы спокойно относиться к инновациям «снизу вверх». А когда руководители обнаружили, что идея бигмака сработала, компания резко обратилась в католицизм, чтобы убедиться в том, что все бигмаки имеют одинаковый вкус и вид.

В одиночку или вместе

   Измерение «буддизм-католицизм» играет важную роль в каждой истории масштабирования. Успех осложняет дело: по мере расширения присутствия выбор становится все более сложным, рискованным и влияет на жизнь множества людей и компаний. Разумеется, при масштабировании нужно учитывать и массу других важных моментов – национальную культуру или организационный образ мышления (насколько великой должна быть роль каждого из этих факторов при выходе в новую страну?); тщательное заблаговременное планирование или обучение в процессе работы (как и когда выстраивать компромисс между ними?); централизация или децентрализация (как много власти должно остаться у нескольких людей наверху, а сколько должно быть отдано множеству людей во всей организации?). Нельзя сказать «производить», «покупать» или «арендовать» (что лучше – создать собственную зону совершенства, купить существующую команду или небольшую компанию с нужным опытом или же нанять консультантов, чтобы научить совершенству ваших нынешних сотрудников?). В какой-то момент мы даже собрали список из более 50 различных решений по масштабированию.
   Мы посвятили много часов изучению этих вопросов – обсуждению с людьми, находившимися на «передовой» масштабирования, и созданию каталога исследований на эту тему. Поначалу мы планировали создать короткий список и сформулировать несколько советов по поводу их сочетания. Через несколько дней мы поняли, что, выражаясь словами Йоги Берра[12], «это сплошное дежавю». Хотя каждое решение развивалось по-разному, казалось, анализ всегда заканчивается одним: компромиссами и напряжением между поддерживающими и запрещающими подразделениями, а также отходами от шаблона, метода или поведения. Иными словами, мы каждый раз приходили к континууму «буддизм-католицизм», независимо от начальных условий.
   Возьмем, например, выбор между работой в одиночку и с партнерами. Партнер может помочь ресурсами, опытом и возможностью связаться с большим количеством людей, работать в большем количестве мест – иными словами, обеспечить более заметное присутствие (и быстрее). Но сложнее сохранять чистоту изначальных моделей, особенно когда у партнера иная история, другие идеи, вкусы, навыки и информация (а так бывает почти всегда). Партнерства создают буддистское напряжение. In-N-Out Burger считается одной из самых успешных и любимых клиентами сетей быстрого обслуживания в США – а ее сотрудники очень гордятся своей работой. В отличие от основных конкурентов, таких как McDonald’s, Burger King и Wendy’s, компания сама владеет и управляет всеми торговыми точками, что помогает ей сохранять контроль над качеством еды, внешним видом ресторанов и клиентскими впечатлениями. In-N-Out была основана в 1948 г., но к 1978 г. у нее было меньше 20 ресторанов, причем все в Калифорнии. Для сравнения, после того как Рэй Крок начал продавать франшизы McDonald’s в 1950-х, приток денег и знаний о местных реалиях позволил компании открыть 5000-й ресторан в 1978 г. (в Канагава). К 2013 г. репутация In-N-Out среди клиентов была значительно лучше, чем у McDonald’s. Но решение идти в одиночку привело к тому, что компания открыла не больше 300 ресторанов в пяти западных штатах США – каждый из которых был почти полным клоном других. К тому же моменту количество ресторанов McDonald’s превысило 34 тыс. более чем в 100 странах – причем, невзирая на стандартизацию, они различались намного сильнее, чем In-N-Out (особенно сильно различия были видны в разных странах).
   Отчасти In-N-Out сторонится партнеров, поскольку верит, что утрата контроля означает утрату совершенства – а не полезную адаптацию к местным вкусам или приток великих идей. Студия Pixar, знаменитый создатель анимационных фильмов серии «История игрушек», «Приключения Флика», «Рататуй», «Вверх!», «Храбрая сердцем» и «Суперсемейка», отказывалась от сотрудничества с партнерами из киноиндустрии по тем же причинам. Довольно рано Pixar заключила союз с Disney, чтобы решить проблему с дистрибуцией и рекламой своих фильмов. При этом компания фанатично относится к тому, чтобы самостоятельно создавать фильмы и контролировать процесс{18}. Когда мы интервьюировали в 2011 г. одного из руководителей Pixar Тома Портера, он подчеркивал, что каждая часть каждого фильма студии, созданного к тому моменту (или находившегося в производстве), была сделана штатными сотрудниками Pixar в главном офисе компании в Эмеривилле. Такая ситуация сохранилась даже после того, как Pixar была куплена Disney в 2006 г. Руководители Pixar Стив Джобс, Джон Лассетер и Эд Кэтмелл тщательно спланировали условия сделки так, чтобы Pixar сохранила контроль над своей судьбой – а это произошло благодаря тому, что Джобс стал в результате сделки крупнейшим акционером Disney.
   Вариации или новые идеи, приходящие благодаря партнерству, могут также подпитывать инновации, а не ограничивать их, как мы видели на примере успеха McDonald’s в странах вроде Индии и Китая. Один из доводов в пользу партнерства – возможность объединения идей. В 2000 г. CEO Procter & Gamble Aлан Лафли решил, что этому гиганту необходимо стать более креативным – продавать более инновационные продукты и распространять творческое мышление на всех уровнях. В P&G был сформирован новый тип связей с другими компаниями по принципу Connect & Develop («соединяться и развиваться»). Она даже начала сотрудничать со своим конкурентом Clorox в разработке пищевой пленки Glad Press’n Seal (которая быстро стала лидером рынка).

Больше или лучше

   Пуристы и перфекционисты презирают такой компромисс. Но иногда даже плохой буддизм заслуживает право на жизнь, пусть и недолгую. Чтобы распространить свое присутствие быстрее и дальше, порой стоит пожертвовать малой (или немалой) долей совершенства на короткое время. Провалы временны и связаны со вполне предсказуемыми эффектами кривой обучения. Как объяснил Рэо один врач из больницы Стэнфорда, при передаче опыта от лучшего подразделения другим (например, методов снижения частоты заражений) поначалу неминуема «потеря напряжения». Исследования кривых обучения на автомобильных заводах, фабриках по производству полупроводников, в больницах, пиццериях и на верфях показывают, что новые структуры почти всегда работают хуже прежних – и, пока они не начнут работать так же хорошо, могут пройти месяцы или годы. Во времена Второй мировой войны на 16 американских верфях было выстроено более 2600 Liberty. Эти транспортные корабли с водоизмещением более 3 т были необходимы для транспортировки запасов и войск в ходе войны с Японией и Германией. Линда Эгроут из Университета Карнеги – Меллон показывает, что в январе 1941 г. началось строительство первых Liberty и для завершения работы требовалось около шести месяцев. К концу 1943 г. работа занимала уже около 30 дней; но каждый раз, когда строительство начиналось на новой верфи, работа не достигала максимального уровня эффективности в течение всего первого года.
   К сожалению, обучение не всегда проходит так же быстро или хорошо. Бремя экспансии может быть слишком тяжелым и разрушительным, особенно в случае не самых радужных перспектив относительно новых мест, сотрудников или клиентов. Требования, связанные с дополнительной нагрузкой или изучением новых навыков, способны довести людей до точки кипения. Такие меры могут нанести ущерб организациям любого размера. Владелец John Bentley’s, приятного ресторана неподалеку от Стэнфордского университета, с трудом управлял вторым заведением. Перегруженный шеф-повар и владелец – сам Бентли – через какое-то время продал один из ресторанов сотрудникам, поскольку не мог быть одновременно в двух местах. В Британии разразился кошмар куда большего и трагического масштаба. Народ страны с гневом и проклятиями встретил признание властей в том, что 43 из 181 малолетних детей, проходивших операцию на открытом сердце в больнице Бристоля, умерли. Этот показатель смертности был на 50–100 % выше, чем в других аналогичных больницах. Руководители возложили значительную долю ответственности за эти смерти, произошедшие с 1991 по 1995 г., на «кривую обучения».
   Можно вспомнить и фиаско Walmart после открытия магазинов в Германии в 1997 г. Год за годом компания сталкивалась с колоссальными убытками и позорно ушла с рынка в 2006 г., продав 85 магазинов немецкой сети за минимальную цену. Пара немецких исследователей пришла к заключению, что Walmart проиграла из-за того, что руководство слишком высокомерно отнеслось к выходу на чужой рынок, не определило местные условия и не смогло совместить два своих легендарных обещания «Низкие цены каждый день» и «Великолепный сервис». В своем стремлении к экспансии компания в 1998 г. заплатила почти 1 млрд долларов за 76 гипермаркетов Spar в Германии, хотя большинство из них было в плохом состоянии, они сильно различались по размеру и формату, а также располагались в бедных спальных районах города. Финансовые результаты этих магазинов были одними из худших среди всех немецких розничных сетей (как до, так и после смены владельца). Даже на момент, когда Walmart покидала Германию в 2006 г., ей так и не удалось обновить большинство этих магазинов и внедрить единый дизайн, позволявший повысить узнаваемость бренда.
   Но иногда плохая имитация хорошего решения все равно лучше, чем текущее состояние. В такие времена, выражаясь словами Рода Парка (покойного тестя Саттона), «лучше синица в руке, чем журавль в небе». Саттон услышал это выражение в 1980-е в ветреный день на заливе Сан-Франциско во время катания на яхте Парка под названием «Джаз». Внезапно у яхты сломалась часть рулевого механизма. Парк схватил обломки, быстро скрутил их вместе с помощью клейкой ленты и отдал своему сыну Малкольму, который пытался управлять яхтой, со словами: «Попробуй вот это. Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Это была уродливая и неуклюжая имитация оригинала, однако с ее помощью управлять яхтой стало значительно проще.
   Та же логика связана с распространением решений, представляющих собой слабую имитацию отличного оригинала, существующего во многих местах, но слишком дорогого или непрактичного для полноценного повторения (по крайней мере в данный момент). Сяо Ван, бывший школьный администратор из Нью-Йорка, объяснил нам, что глубину приверженности, присущую ведущим чартерным школам, часто невозможно повторить в новых учебных заведениях (пусть даже и основанных на тех же идеях и методах), особенно когда у них меньше денег, чем у школ-образцов. «Потерю напряжения» сложно остановить, а меньшее количество ресурсов означает, что новые места будут отставать от прежних. Но затем Ван задал отличный вопрос: «Но неужели бы мы не захотели распространять даже слабые имитации, если бы новые школы оказались наполовину хуже, чем самые великие, и при этом в два раза лучше, чем сейчас?» Иными словами, иногда отход – или даже небольшое отступление – от католицизма пусть и не обеспечивает совершенства, но лучше нынешней ситуации: как сказал бы Род Парк, «лучше синица в руке, чем журавль в небе».

Поиск баланса: использование ограждений в Kaiser Permanente

   Гигант в области здравоохранения Kaiser Permanente (KP) предприняла длительное путешествие по миру масштабирования. Оно наглядно показывает, как развиваются последствия выбора – и конкретных шагов, описанных в этой главе. Это путешествие позволяет четко понять, насколько важную роль играет континуум «буддизм-католицизм» в принятии решений о том, что считать совершенством и как его распространять. В течение десятилетия до 2002 г. KP предприняла ряд неудачных попыток разработки и внедрения электронного досье о здоровье пациентов. Поворотный момент наступил, когда лидеры поняли, что для масштабирования системы, способной улучшить жизнь пациентов и сотрудников (а также снизить расходы), организация должна порвать с прежней историей «экстремального» буддизма и работой региональных офисов как отдельных и автономных компаний.
   Kaiser Permanente – крупнейшая интегрированная система здравоохранения в США, в которую вовлечено свыше 9 млн участников и 170 тыс. сотрудников (в том числе 17 тыс. докторов и 49 тыс. медсестер) в 37 больницах и 600 медицинских кабинетах; восемь региональных офисов компании обслуживают девять штатов, а также округ Колумбия. В 2002–2010 гг. KP разработала и масштабировала огромное электронное досье с историями болезней, получившее название KP HealthConnect{19}. Впервые оно было внедрено в одном из самых маленьких регионов (Гавайи) в 2004–2006 гг. Запуск системы в крупнейшем регионе, Южной Калифорнии, был завершен в 2008 г., а более-менее нормальная работа в остальных регионах – к 2010 г. В 2012 г. около 4 млн пациентов использовало My Health Manager (часть системы, связанную с личными досье) более 100 млн раз. С ее помощью было проведено 3 млн записей к врачу и заполнено 12 млн рецептов.
   Впервые мы услышали о путешествии KP от доктора Луизы Лян во время конференции по вопросам масштабирования, проходившей в Детской больнице Цинциннати в начале 2013 г. Будучи старшим вице-президентом, Лян руководила деятельностью KP HealthConnect в 2002–2009 гг. Затем мы узнали больше об этом проекте, поговорив с доктором Лян и другими лидерами KP, а также прочтя ее книгу «Соединенные во имя здоровья»[13], где описана программа изменений, предпринятых компанией (некоторые главы были созданы при участии многих ключевых игроков в этом процессе). Мужество и настойчивость Tiger Team («команды тигров»), ставшей инициатором этого продолжительного процесса развертывания, только усилили сообщение, о котором мы говорили в главе 1. До того как CEO Джордж Халверсон нанял Лян на работу в 2002 г., KP десять лет безуспешно пыталась внедрить электронные досье силами отдельных регионов. Для создания и запуска системы KP HealthConnect команде Tiger Team, работавшей с тысячами сотрудников KP и миллионами пациентов, потребовалось почти целое десятилетие и свыше 5 млрд долларов.
   Tiger Team под руководством Лян для начала представила себе конечную точку путешествия. В начале 2003 г. они приняли на вооружение новый образ мышления, позволявший воспринимать KP HealthConnect как необычный метод общения пациентов и контрагентов с системой KP. Основным элементом нового образа мышления стала идея «Дома как гавани»: дом и другие необычные места должны стать основными местами, где пациенты получают услуги здравоохранения и где команда врачей не будет ограничена терапевтом. Лян объяснила нам, что KP раньше других американских компаний, работавших в отрасли, перешла к изменению на 180 градусов в восприятии здравоохранения. По ее словам, «когда-то наши идеи воспринимались как эксперимент, проводившийся в нескольких местах и в определенное время. Мы все должны были понять, что дело не в нас как поставщиках услуг или в том, где мы их оказываем. Главная идея – начать обслуживать пациентов там, где они хотят и когда они хотят».
   Среди основных препятствий к распространению такого образа мышления и развития системы KP HealthConnect было то (выражаясь словами Лян), что KP работала в условиях «парадигмы восьми замкнутых регионов, имевших слабые связи с работой в национальном масштабе». Для успеха KP HealthConnect требовалось значительно больше сотрудничества регионов и более «католический» подход к масштабированию, чем когда-либо ранее. Однако история KP и культура местной автономии означали, что Tiger Team не могла настаивать на том, чтобы одна и та же система внедрялась одинаково во всех регионах. Компания должна была найти баланс между приверженностью, творчеством и кастомизацией, которые позволяли сохранять буддистские принципы работы, немного подталкивая региональных лидеров в сторону католицизма.
   Для работы KP HealthConnect было необходимо, чтобы местные лидеры учились у других регионов и повторяли их действия. Успех на Гавайях на первой стадии обусловил свои проблемы: в прошлом тон для изменений в рамках всей системы задавали такие крупные регионы, как Южная Калифорния. Однако, по словам Лян, «небольшие Гавайи возглавили процесс и научили всех остальных», начав реальную работу в 2004 г. К концу 2006 г. развертывание программы на Гавайях было завершено, страхи и сопротивление испарились, а местные доктора, медсестры и пациенты начали говорить, что новая система значительно упрощает им жизнь. Как мы уже видели на примерах Thrive, Starbucks и Xerox, уровень риска снижается, а эффективность растет, когда у лидеров и команд уже на начальных этапах есть рабочий шаблон, который можно увидеть и «потрогать» (даже если какие-то элементы позже меняются из-за местных особенностей). Еще одна причина успеха на Гавайях состояла в том, что – в отличие от многих неудачных случаев в прошлом – команда не занималась внедрением системы в изоляции. Tiger Team вместе с десятками лидеров KP HealthConnect из других регионов отправилась на Гавайи, чтобы наблюдать и помогать, получать уроки и непосредственный опыт, необходимые для дальнейшей работы.
   Tiger Team нашла баланс между буддизмом и католицизмом, преодолев в процессе внедрения системы несколько важных ограничений для каждого региона – она назвала их «ограждениями». Местные лидеры имели много полномочий. Однако короткий список «необсуждаемых условий» помог убедиться, что каждый запуск становился эффективным, регионы могли учиться друг у друга, интегрированная система работала адекватно, а пациенты и персонал KP могли чему-то научиться и использовать один вариант, а не восемь. Первым «необсуждаемым условием» было название. В отличие от прежних усилий KP (включая множество неудачных проектов по внедрению электронных систем записи), Tiger Team настаивала, чтобы каждый регион называл систему KP HealthConnect. Вроде бы мелочь. Однако Лян отметила, что это ограничение вступило в противоречие с культурой, в которой на протяжении десятилетий операционные вопросы оставались на усмотрение регионов, а вариации были нормой, а не исключением.
   Второе «ограждение» было связано с совместимостью. В KP HealthConnect нельзя было вносить модификации, мешавшие сохранять единую интегрированную систему. Любая программа, созданная в каком-то регионе – в любой больнице или ее подразделении, – должна была быть совместимой с остальными частями системы.
   Третьим необсуждаемым «ограждением» стала «общая модель данных»: каждая местная программная система должна была использовать общие элементы данных и одинаковые определения. Это позволило создавать последовательные и сопоставимые данные – что помогало объяснять различия в результатах, выявлять проблемы, проводить улучшения и создавать понятные отчеты для руководителей KP и контролирующих органов.
   Четвертое ограничение – конфигурация, а не кастомизация. Команда Лян видела, что ненужные задержки, затраты и сложности возникали, когда существующая программа подгонялась под требования KP или создавалась совершенно новая программа. Обычно такие решения принимались на региональном, а не национальном уровне. Возглавив проект, Лян обнаружила, что над кастомизацией работало свыше 300 подрядчиков. Если воспользоваться аналогией с рестораном, то, вместо того чтобы заказывать блюдо из «меню» у поставщиков программного обеспечения, регионы меняли существующие или готовили совершенно новые с нуля и только для себя. Tiger Team пресекла это. Она разрешила регионам выбирать свои «конфигурации» из существующих «готовых» программ и не тратить время и деньги на созданные (или заметно адаптированные) только для них.
   Финальное «ограждение» говорило о том, что вид и методы части KP HealthConnect, обращенной к клиенту, должны были быть последовательными во всех регионах. По мере развития проекта Tiger Team добавила еще некоторые ограничения, улучшавшие впечатление: например, условие о том, что представители компании должны отвечать на электронные письма пациентов в течение 24–48 часов. Несколько регионов начали сопротивляться этому. Так, в одном пациентам говорили, что для ответа на их сообщения по электронной почте понадобится неделя. Однако давление пациентов и других регионов заставило сотрудников ускориться.
   Эта стратегия помогла избежать многих дорогостоящих, затратных по времени и разрушительных аспектов кастомизации на местах, при этом сохранив чувство владения и мотивации, возникшее благодаря традиционному для KP буддизму. Местная кастомизация сохранилась. Однако она стала гораздо более последовательной и единой для многих регионов, что оказалось сюрпризом для большинства лидеров KP. Отчасти это произошло из-за того, что ограничения сужали выбор, а отчасти – из-за стремления Tiger Team размыть региональные границы. Например, когда проект запускался в новом регионе, туда временно приезжали десятки штатных сотрудников из других мест, где проект уже был внедрен. Они помогали в повседневной работе, а не просто учили и учились. В первые дни после запуска системы основная цель была в том, чтобы помочь новичкам преодолеть любые проблемы, связанные с ее использованием, за несколько минут.
   Региональные лидеры KP обнаружили, что им проще, быстрее и дешевле повторять решения, работавшие в других местах, чем каждый раз изобретать что-то с нуля. Команда Лян также предложила систему стимулов. Если регион решал использовать программы, не принятые во всей KP, то ему нужно было создать их самостоятельно и платить за программу и ее периодические обновления из собственных средств. Но если он начинал использовать программу, бывшую стандартом для всей KP, то все обновления вносились и оплачивались национальной организацией.
   Готовность стимулировать, а не заставлять людей внедрять изменения также значила, что люди из KP чувствовали себя более готовыми к формированию собственных мнений и суждений. После изучения фактов, разговоров с коллегами и получения дополнительной информации об успешных разработках в области ИТ многие местные лидеры выбрали менее буддистский путь. Ричард Фицпатрик, консультант проекта, рассказывал об этом «переломном моменте» во время семинара в Сономе 40 врачам, входившим в состав лидерских групп KP HealthConnect в восьми регионах. А потом встал один врач и сказал: «До сих пор все могло варьироваться, пока вы не убеждали других в том, что оно должно быть стандартизовано. И это всех устраивало. Отныне правило такое: все стандартизовано, если только вы не докажете эффективность обратного».
   Деятельность KP HealthConnect также отражала решение высших руководителей KP и совета директоров не жалеть времени и денег и мобилизовать людей, чтобы избежать долгосрочных компромиссов между диапазоном масштабирования и эффективностью. Конечно, при этом KP шла на множество краткосрочных компромиссов, делая выбор в пользу «лучшего», а не «большего» (и «более быстрого»). После первого запуска системы на Гавайях в 2004 г. потребовалось шесть лет, прежде чем пациенты и персонал в последнем из регионов KP получили доступ к полной системе. Как объясняет Лян в своей книге, руководство поощряло экономию денег, но считало недопустимой экономию на персонале, тренингах, оборудовании и других расходах, влияющих на качество или графики.
   В результате KP HealthConnect превратилась в крупнейшую (и, возможно, одну из лучших) неправительственную базу данных в области здравоохранения в США. В ней фиксируется около 80 % задач, выполняемых сотрудниками KP. В 2003 г. 95 % общения KP с пациентами происходило при личных встречах, 5 % – с помощью телефона, а электронная почта почти не использовалась. К 2011 г. 28 % контактов с пациентами проводилось по электронной почте, а 17 % – по телефону. При этом количество контактов с пациентами выросло более чем на 10 %. Целый ряд показателей демонстрирует, что более простая коммуникация и более точная информация (для пациентов и врачей) позволили повысить качество ухода – например, диабетики начали проводить в больницах на 50 % меньше времени. Поскольку сотрудники KP получили моментальный доступ к записям о пациентах, в том числе информации о прошлых анализах и методах лечения, резко снизилось число ненужных анализов. Лян сообщает, что с момента внедрения системы терапевтам пришлось работать больше, однако они были более удовлетворены и тратили значительно больше времени на помощь пациентам, а не на выполнение административных задач. Громче всего об успехе говорил тот факт, что практически никто из терапевтов KP не хотел возврата к старой системе.
   Программа KP HealthConnect вместе с другими культурными и операционными изменениями привела к значительному повышению доли удовлетворенности сотрудников и пациентов, а также качества обслуживания в KP. В 2012 г. Национальный центр обеспечения качества включил восемь регионов KP в список 40 ведущих частных планов в области здравоохранения в США (из 474), а также оценил Kaiser Permanente как лучшую в стране компанию по показателю эффективности ухода за пациентами (из 16 участников).
   Ключевое условие использования стратегии «ограждений» – формализация минимально возможного числа ограничений. Нужно выбрать несколько самых ценных и важных, а затем предложить людям самим применять их с максимальным удобством для себя. Небольшой список позволяет уменьшить бремя для лидеров и команд, которые должны заниматься масштабированием, и сотрудников, непосредственно работающих с клиентами и вынужденных жить в соответствии с новыми правилами поведения и убеждениями. Как показано в главе 4, снижение сложности и когнитивной нагрузки приводит к эффективному масштабированию. Наконец, стратегия ограничений предлагает многообещающий компромисс в масштабировании, где стандартизация иногда чрезмерна. В отличие от того, с чем столкнулась Tiger Team в KP, стратегия «ограждения» становится скорее упражнением на вычитание, а не на сложение. Задача – исключить по максимуму ненужные ограничения. Нужно выбрать самые важные и рассказать, а также показать (обязательно!) всем, что их нарушение приведет к неприятным последствиям. При этом люди должны сами выбрать оптимальный для себя путь.

Часть II
Принципы масштабирования

Глава 3. «Горячие» темы, «холодные» решения
Запуск двигателя масштабирования

   Мы преподаем в Стэнфорде курс для аспирантов под названием «Масштабирование совершенства». Учащиеся исследуют некоторые кейсы, описанные в этой книге, а также суть наших принципов масштабирования. Также мы просим их придумать непростую задачу: мало что может заменить обучение на практике. В 2012 г. наши студенты стремились побудить своих товарищей из Стэнфорда чаще пользоваться велосипедными шлемами. Велосипеды – основное средство передвижения по крупным кампусам. Отвлекающиеся велосипедисты – часто разговаривающие по телефону или отправляющие текстовые сообщения – постоянно на грани аварии или даже сталкиваются с другими. Практически каждую неделю происходит хотя бы один инцидент, после которого студент оказывается в больнице. Шлем позволяет снизить вероятность серьезной травмы головы в результате ДТП на 85 %{20}, однако его носят менее 10 % наших студентов (для аспирантов и сотрудников цифра несколько выше). Многие носили шлемы перед тем, как поступить в Стэнфорд. Они перестали их надевать, поскольку этого почти никто не делал, сам кампус казался безопасным местом для катания и, как объяснила Ариадна Делон Скотт (координатор велосипедной программы Стэнфорда и участник нашей преподавательской команды), шлемы неудобны, портят прическу и «выглядят некруто».
   Шлемы не носили и многие студенты из нашего класса. Поэтому мы попросили Кэли Линдси – девушку, пережившую тяжелую аварию на велосипеде, – рассказать классу свою историю. Кэли носила шлем в первые недели в Стэнфорде, однако перестала это делать после того, как ее начали обзывать обидными кличками. Через несколько месяцев она ехала на велосипеде в библиотеку (разумеется, без шлема). Следующим, что она помнила, было: «Родители приехали в больницу около 2:00 утра… то есть двенадцатью часами позже». Кэли попала в аварию, и у нее произошло кровоизлияние в зоне между черепом и мозгом. Возникшие в результате сонливость, потеря памяти и усталость вынудили ее приостановить учебу. Кэли полагала, что может быстро обрести былую форму: «Я студентка Стэнфорда и считала себя всемогущей». Однако она не могла читать с прежней скоростью и страдала от панических атак. Для возврата к прежней жизни ей потребовалось полтора года. Наш класс был искренне тронут историей Кэли. Несколько студенток расплакались. Но Кэли подчеркнула, что их чувства бессмысленны, если после этой встречи ничего не изменится: самим слушателям теперь предстояло заняться распространением привычки носить шлем. История Кэли превратилась в «горячую тему». Она привлекла всеобщее внимание, вызвала сильную эмоциональную реакцию и приверженность у студентов. Многие купили шлемы и начали их носить.

От «горячих» тем к «холодным» решениям

   Мы разделили своих «подшефных» на группы и поручили каждой заняться повышением частоты использования шлемов среди студентов конкретного общежития, братства или спортивной команды. Например, Кэролайн Кристианссон, Сара Чоу, Айвен Чуа, Аарон Энг и Джим Томчик отвечали за 14-летних велосипедистов – членов сборной Стэнфорда по футболу. До начала этой работы шлем носил только один из них – поэтому группа стремилась передать убеждения и правила поведения от одного ко многим. Эта группа на своем опыте узнала, что спортсмены сильнее других противятся шлемам и другим средствам безопасности. Они считают себя слишком крутыми и координированными для этого. Игроки в американский футбол не носят шлемы даже во время занятий своим опасным спортом. Наши студенты столкнулись с проблемой изменения образа мышления команды и создания ощущения ответственности для сохранения нового, то есть склонности поступать правильно, даже если за вами никто не смотрит. Они также надеялись, что в результате их работы игроки мужской футбольной команды помогут распространить верный образ мыслей и среди остальных спортсменов Стэнфорда.
   Как и другие лидеры, пытающиеся изменить команды или компании, эта группа должна была решить, нужно ли сосредоточиться на изменении убеждений игроков или их поведения. Спор о том, какой путь лучше всего стимулирует изменения, длится уже сотни лет. Американский писатель XIX в. Ральф Уолдо Эмерсон говорил: «Мысль – родоначальник любого действия», а его современник, премьер-министр Британии Бенджамин Дизраэли шутил: «На самом деле мысль – это дитя действия».
   Вопрос о том, становятся ли убеждения причиной или последствием нашего поведения, крайне важен при изучении масштабирования. Многие исследования доказывают правоту Эмерсона: изменение убеждений действительно происходит благодаря эмоционально заряженным лозунгам, историям и аргументам. Мы увидели это, когда история Кэли заставила некоторых студентов носить шлемы. Другие исследования, подтверждающие правоту Дизраэли, показывают: лучше начать с изменения поведения, независимо от того, во что верят люди. Иными словами, действия придают форму нашим мыслям и эмоциям. Когда люди должны вести себя в соответствии с каким-то убеждением (например, когда им приходится защищать точку зрения, в которую они не верят, или добровольно вызываться есть блюда, которые им не нравятся), то они, независимо от изначальной позиции, часто подстраивают убеждения под поведение, чтобы не выглядеть в своих – и чужих – глазах лицемерами.
   Так с чего же, с учетом этого противоречия, лучше начать масштабирование? Наше исследование предполагает такой ответ: с того, с чего можете.
   Можно долго спорить о том, будет ли более эффективным или логичным менять сначала убеждения или поведение. Но эти две стратегии усиливают друг друга. Поэтому вы можете разогревать «двигатель» масштабирования, одновременно нацеливаясь и на убеждения, и на поведение. Главное – создать и подпитывать грамотное поведение.
   Обсуждение «горячей» темы стимулирует создание и обмен историями и символами – убеждениями и эмоциями, вытекающими из образа мышления. Эффективная тема формирует сильные впечатления, например гордость и праведный гнев. Они заставляют людей чувствовать в себе силы и контролировать окружающий их мир, что, в свою очередь, приводит к жестким и уверенным действиям. Стиль обсуждения «горячей» темы важен ничуть не меньше, чем содержание; и особенно существенно здесь невербальное поведение. Хотя слова Кэли тронули учащихся, ее рассказ был бы куда менее убедительным, если бы не выражение гнева, печали и радости, а также взлеты и падения напряжения в ее голосе. Когда Кэли рассказывала о сложных месяцах после аварии, она казалась сгорбленной. Но стоило ей заговорить об успехах или обратиться к студентам с просьбой носить шлемы, она становилась гораздо более уверенной: плечи выпрямлялись, а подбородок выступал вперед. Эмоции заразительны. Психолог Элейн Хэтфилд считает, что демонстрация эмоций (выражение лица, тон голоса и позы) лучше всего видна во время личного взаимодействия. Когда нужно «завести» людей «горячей» темой, главное – создать у них ощущение сообщества.

Арбузное наступление

   Студенты, работавшие с мужской футбольной командой Стэнфорда, на своем опыте узнали, как стоит, а как не стоит объединять людей вокруг «горячей» темы и заряжать их энергией. Они начали распространять статистику о несчастных случаях – это не имело вообще никакого эффекта. После мозговых штурмов и работы с прототипами возможных путей создания сильных эмоций у игроков группа обнаружила, что отличной (хотя и несколько карикатурной) метафорой для треснувшего черепа может стать разбитый арбуз. И она помогала привлекать внимание и убеждать людей использовать шлемы.
   Тут и началось «Арбузное наступление» (Watermelon Offensive). Перед встречей со спортсменами группа разбросала разбитые арбузы по полю и развесила на стадионе плакаты, на которых были изображены студенты без шлемов, лежавшие без сознания на земле с разбитыми арбузами около голов. Группа напечатала миниатюрные варианты плакатов, заламинировала их и прикрепила к рулям велосипедов, принадлежавших игрокам. Затем группа собрала команду, посмеялась вместе с ними над арбузами и разбила еще несколько на глазах у игроков. Акция получила название Love Your Lobes («Любите свои мозги»), иначе говоря – «Любите жизнь и заботьтесь о своих мозгах». В конце акции игрокам рассказывали историю Кэли и делились статистикой по безопасности. Такой переход от одного метода убеждения к другому поднял дух и приверженность идее у футбольной команды, пробудив сильные общие эмоции – ощущение сообщества, – которые отличают любую эффективную «горячую» тему.
   Затем группе потребовалось связать эти чувства и намерения с действием. Она убедила игроков подписать обязательство носить шлемы, опубликовать фотографии себя и товарищей по команде в шлемах на странице «Арбузного наступления» в Facebook и пообещать: «Если я поймаю другого участника команды без шлема, то брошу в него арбуз, по возможности сфотографировав это». Группа снабдила игроков запасом арбузов (которые те стали бросать в товарищей по команде, не носивших шлемы) и принялась регулярно разбивать и разбрасывать арбузы на полях для укрепления идеи.
   Игроки, давшие клятву и ставшие жить в соответствии с ней, начали серьезнее относиться к этой идее, поскольку принесли обязательство в присутствии товарищей по команде и студенческих групп. Изменить приверженности куда сложнее, если вы заявили о ней публично (а не перед парой человек). Клятва, сообщения в Facebook и битье арбузов усиливали ответственность: каждый спортсмен был частью небольшого сообщества, обязавшегося жить в соответствии с новым образом мышления и способного заставить «коллег» следовать своим обещаниям.
   Участники футбольной команды стали носить шлемы при езде на велосипеде по кампусу, даже тот, кто публично заявлял «Ничто и никогда не заставит меня его надеть». Игроки начали понимать тактику «Арбузного наступления» и мотивацию студентов группы, изучавшей масштабирование. Но главное – у них появились желание и возможность помочь на следующем этапе: в распространении идеи в других командах. Прошло совсем немного времени, и шлемы начали носить десять участниц женской команды по хоккею на траве и семь из девяти участниц женской футбольной команды, пользовавшихся велосипедами.
Бойня в День св. Валентина и JetBlue: прежде всего сосредоточимся на крутых решениях{21}
   «Арбузное наступление» – простой пример того, как одна группа начала обсуждение горячей темы, нашла отличное решение и запустила цикл – так что поведение игроков и их убеждения постоянно усиливали друг друга. Мы изучили комплексную инициативу компании JetBlue Airways, показавшую, как запустить цикл, сосредоточившись прежде всего на отличных решениях. Все началось, когда руководитель среднего звена в JetBlue Бонни Сими решила повлиять на своих коллег, чтобы они изменили свое поведение и поверили в другой, лучший образ мышления.
   14 февраля 2007 г. на нью-йоркский аэропорт им. Кеннеди обрушился ледяной шторм, в результате чего аэропорт закрылся на шесть часов. Авиакомпания JetBlue, активно работавшая там, оказалась застигнутой врасплох, а ее системы и инфраструктура не были готовы к решению задачи. В тот день сотни ее пассажиров сидели в девяти самолетах на взлетной полосе в течение десяти часов, а за следующие шесть дней были отменены более тысячи рейсов. После этого авиакомпания подверглась унижениям в прессе и издевательствам на ток-шоу, участники которых особенно акцентировали внимание на миссии компании «вернуть человечеству вкус к путешествиям». Постепенно этот кошмар привел к изгнанию CEO и основателя компании Дэвида Нилемана – несмотря на все его благородство, изящество, готовность взять на себя ответственность за фиаско и усилия, предпринятые для восстановления системы.
   Разобраться с операционными и культурными проблемами, приведшими к «бойне в День св. Валентина», было непросто. Бывший руководитель American Airlines Рассел Чу предпринял в 2007–2008 гг. ряд мер, направленных сверху вниз и поначалу казавшихся многообещающими. Однако грозы в июле и августе 2008 г. привели к отмене 814 рейсов JetBlue. Непоследовательная реакция JetBlue на эти события показала, что компании не удалось избавиться от системных проблем координации и коммуникации. Начав работу в 1999 г. с нуля, JetBlue расширила свой флот от нескольких самолетов до ста. Отчасти это было связано с тем, что, когда возникали неожиданные проблемы, всегда находились героические личности, способные сделать невозможное, чтобы выпускать рейсы вовремя и радовать пассажиров. К сожалению, к 2007 г. героического образа мышления, когда-то обеспечившего компании успех, уже было недостаточно. JetBlue столкнулась с классическим примером ситуации «то, что привело нас сюда, не сможет повести нас дальше». Мы уже говорили об этом в главе 1 – при росте размеров и сложности организации нужно сильно измениться или вообще отказаться от того, что когда-то обеспечило успех.
   Чтобы понять, как работал этот «героический» образ мышления – и в чем состояли его недостатки, – посмотрим, что произошло, когда капитан и директор по клиентским впечатлениям JetBlue Бонни Сими сама стала пассажиркой на рейсе, вылетавшем из аэропорта им. Кеннеди 10 августа 2008 г. Председатель правления JetBlue Джоэл Петерсон находился на борту рейса, направлявшегося в Сан-Хосе. Плохая погода накрыла Нью-Йорк, аэропорт закрылся на пару часов. Сими поговорила с экипажем корабля, а затем позвонила знакомым членам вспомогательного подразделения JetBlue под названием Crew Services. Она узнала, что многие из задержанных в аэропорту рейсов могли отменить, поскольку у пилотов близилось время «тайм-аута», то есть установленной правилами Федерального управления гражданской авиации максимальной продолжительности работы. К сожалению, группа JetBlue System Operations (координировавшая полеты) еще не имела этой информации, поскольку системы, которыми пользовались планировщики экипажей, диспетчеры и контролеры полетов, не были связаны между собой.
   Подождав еще пару часов после разрешения на возобновление полетов, Сими поняла, что экипаж, который отвечал за ее рейс, уже близок к «тайм-ауту». Поэтому она связалась со знакомым контролером JetBlue и спросила, может ли он позвонить службам аэропорта и обсудить возможность более раннего вылета. Через несколько минут служба аэропорта попросила капитана корабля, в котором сидит Сими, занять место в голове очереди на вылет. Почти сразу самолет вылетел в Сан-Хосе. Во время полета Сими объяснила Петерсону, что подобные корректировки в ручном режиме не могут масштабироваться, поскольку JetBlue управляет более чем 800 полетов в день. И если бы компания не улучшила свои стандартизованные процессы, не создала более грамотную и интегрированную систему и не взяла на вооружение новый способ мышления в нестандартных ситуациях (irregular operations, IROP) вроде плохой погоды, ей пришлось бы и дальше безуспешно сражаться с проблемами. Сими была убеждена, что лучший способ решить проблему IROP – не полагаться на героизм отдельных сотрудников или решение проблем по принципу «сверху вниз». Нужно выявить и исправить недостатки силами сотрудников «на передовой» и выстроить более качественную коммуникацию как в компании, так и между ней и пассажирами.
   Председатель правления Петерсон, CEO Дэвид Баргер и операционный директор Роб Марустер согласились подержать предложенный Сими подход. Осенью 2008 г. Сими собрала для решения задачи около 120 менеджеров и сотрудников, непосредственно работавших с клиентами. Эта разношерстная группа включала специалистов по бронированию билетов, пилотов, диспетчеров и планировщиков экипажей. Сими предположила, что JetBlue нужно объединить ранее изолированные функции и действия, снижая важность столь любимого компанией «героизма». Она попросила участников вместе заняться решением проблемы IROP и распространением нового образа мышления, связанного с «системой» и «постоянным улучшением», в JetBlue. Мантра команды, получившей название IROP Integrity, состояла в улучшении процессов отмены рейсов, восстановления после решения проблем и коммуникации. Сими озвучила амбициозную цель: когда плохая погода накрывала Кеннеди или другой аэропорт и нужно его закрывать, JetBlue должна решить все проблемы, связанные с форс-мажором, в тот же день. Система должна была полностью восстановить работоспособность в течение дня после установления нормальной погоды.
   Операционный директор Марустер спросил членов группы, кто верит в возможность таких перемен. Руки подняло несколько человек. Большинство отнеслось к идее скептически, а кое-кто – и с откровенным цинизмом. Их сомнения были оправданны. На их глазах только что потерпел фиаско серьезный проект, связанный с улучшением работы. А новые идеи требовали, чтобы люди во всех уголках компании наметили шаги, связанные с открытием или закрытием аэропорта (общение с экипажами, пассажирами, другими аэропортами, соблюдение правил и тысячи других мелочей). Цель состояла в том, чтобы выявить и исправить каждое неверное действие. Сими не боялась скептицизма или серьезных препятствий. Она использовала подход «сначала делай, потом говори». Так, она попросила группу ради смеха в течение дня записать на стикерах все шаги, необходимые для приостановки, а затем и возобновления работы JetBlue в аэропорту им. Кеннеди в случае нелетной погоды. Также она попросила отметить розовым листком каждый элемент, требовавший изменения системы. Через несколько часов группа создала огромную карту, состоявшую из нескольких тысяч листков – в том числе более тысячи розовых, сигнализировавших о «больных» точках.
   Это упражнение по «созданию карты процесса» позволило выявить целый ряд недочетов в системе, и многие сотрудники в первой группе оставались скептичными. Но все согласились еще раз испытать подход Сими и привлечь к работе других сотрудников JetBlue. Сими при поддержке руководства настаивала на сохранении подхода «сначала делай, потом говори», а проект IROP вырос уже до 12 команд. Каждая из них занималась улучшением разных частей системы (не зависящих от частных условий). Команды выявили ряд проблем и внедрили решения, связанные с более глубоким пониманием людей, действий и связей, обеспечивавших работу JetBlue. Они завершили более сотни проектов по улучшению и вдохнули жизнь в нововведения в ряде областей: предоставление более точной и своевременной информации для пассажиров и членов экипажа о нелетной погоде, отмене рейсов и задержках; ясный и лишенный жаргона язык на сайтах для клиентов; улучшение коммуникации между сотрудниками, игравшими различные роли и работавшими в разные смены. Операционная деятельность постепенно улучшалась, а сотрудники начали привыкать к новому образу мышления – способствовавшему пониманию, выстраиванию и восстановлению связей между частями системы, а не личному героизму.
   Первое большое испытание произошло, когда 20 февраля 2010 г. на аэропорт им. Кеннеди обрушился ледяной шторм, гораздо более сильный, чем в День св. Валентина в 2007 г. Однако, как и говорила Сими всем скептикам в 2008 г., большинство возникших у компании из-за этого проблем были решены в течение дня, и система полностью восстановилась на следующий день. После значительно более слабого шторма в 2007 г. потребовалось шесть дней, пока все не пришло в норму, и эта ситуация обошлась JetBlue примерно в 41 млн долларов. Шторм 2010 г. стоил компании около 500 тыс. долларов. Еще более впечатляет то, что объем всех затрат компании, связанных с задержками по погодным причинам в 2010 г., составил около 10 млн долларов.
   Значительно более сложное испытание возникло после урагана «Сэнди» в 2012 г., когда вместе с остальными авиакомпаниями JetBlue отменила почти все рейсы (более 1000) за три дня, пока крупнейший атлантический ураган из зафиксированных в истории бушевал на Восточном побережье. Лидеры JetBlue и представители команд из разных подразделений еще за несколько дней до урагана запланировали сценарии лучшего и худшего развития событий. Проект IROP Integrity научил их лучше понимать, как сочетаются индивидуальные роли и сферы ответственности. Мантра IROP «отмена, восстановление и коммуникация» проявлялась в тысячах взаимосвязанных больших и малых действий сотрудников JetBlue, начиная от массивной кампании в социальных сетях, рассказывавшей о закрытых аэропортах и отмене рейсов, и заканчивая героическими усилиями сотрудников JetBlue по всей стране, помогавших пассажирам и коллегам справляться с перерывами в работе, бедствиями и разрушениями, вызванными штормом. JetBlue возобновила рейсы в течение часа после того, как Федеральное управление гражданской авиации разрешило открыть аэропорты, закрытые при приближении «Сэнди». Участники экипажа были особенно горды тем, что после открытия аэропорта Кеннеди первым взлетел борт JetBlue.
   И основой всех этих успехов была работа группы, которая не верила, что системный образ мышления – или что-либо еще – способен улучшить реакцию JetBlue на перерывы в работе. Однако все скептичные первопроходцы желали слушать, были готовы рискнуть и предпринять пусть небольшие, но реальные действия. Брайан Тоул, генеральный менеджер аэропорта Сан-Диего и один из первых участников команды IROP, говорил так: «Когда я впервые посмотрел на этот проект [IROP Integrity], то подумал: “Как, черт побери, мы можем разобрать это на кусочки?” А глядя на Бонни, я не мог отделаться от мысли: “Какие мозги нужны, чтобы взять всю эту махину и свести ее к кучке липких листков розового цвета?” Поразительно, насколько убедительным может оказаться клочок бумаги. Эта история научила меня тому, что нет ничего невозможного».
   

notes

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Комментарии

1

2

3

   Информация о карьере Энди Папа основана на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном 8 декабря 2008 г. Кроме того, Рэо и Саттон провели за много лет не менее десяти «упражнений по формированию команды» с участием Папа. Учащиеся или руководители, участвуя в «соревновании по смене шин», получают ряд уроков на тему обучения, лидерства и групповой динамики. В ходе этих занятий Папа часто рассказывает о своей истории и развитии «спортивного мышления» в NASCAR.

4

   Много лет мы неоднократно замечали приверженность Facebook распространению своего образа мыслей – а не просто значимого следа. Впервые мы услышали о навязчивой любви Цукерберга к идеям вроде «двигаться быстро и ломать». В 2006 г. Кэти Геминдер, в то время одна из руководителей Facebook, часто посещала наш стэнфордский класс «Создание заразительных действий» и много рассказывала нам об убежденности своего 22-летнего руководителя в том, как все сотрудники должны строить свою работу. Позже мы не раз видели, насколько влиятелен этот образ мыслей, во время ориентационных сессий сотрудников и общих встреч. Также мы много общались по вопросам выбора, обучения и оценки с руководителями Facebook; в Стэнфорде часто выступают программисты, специалисты по маркетингу и менеджеры Facebook, продвигающие сайт для новых аудиторий. Также мы основываемся на интервью с руководителями и программистами, взятыми специально для этой книги, и презентациях вице-президентов Facebook Криса Кокса и Майка Шрепфера, сделанных для нашего класса по масштабированию совершенства 6 марта 2012 г.

5

6

7

8

9

10

11

12

   Описанные ниже наблюдения основаны на 18-месячном этнографическом исследовании компании, проведенном Робертом Саттоном и Эндрю Харгадоном в 1995 и 1996 гг. Во время этого исследования Саттон и Харгадон проводили в среднем по два дня в неделю в компании, где посещали собрания и мозговые штурмы (в том числе не менее тридцати собраний по утрам в понедельник), а также неформально общались и брали интервью у большинства сотрудников. Саттон следит за судьбой компании с 1997 г.

13

14

15

16

17

   Этот раздел основан на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном у Хизер Вильхауэр 7 января 2013 г., нескольких разговорах с Мариной Парк (CEO «Герлскаутов») и примерно десяти электронных письмах в рамках общения с Шари Тереси (старшим руководителем по работе с волонтерами в организации), Венди Уилер (руководителем Thrive Foundation) и Бонни Скотт (руководителем программы, Thrive Foundation) в январе – марте 2013 г. Для пущей ясности еще раз отметим, что Марина Парк – жена Роберта Саттона.

18

19

   Информация о KP HealthConnect основана на материалах презентации Луизы Лян в детской больнице Цинциннати (при содействии старшего вице-президента Kaiser Permanente Элид Чейз) 21 марта 2013 г. в рамках симпозиума Getting to Scale; на электронной переписке между Луизой Лян и Робертом Саттоном в апреле и мае 2013 г.; на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном у Луизы Лян 10 мая 2013 г.; вступлении Дональда Бервика к книге Лян; электронной переписке с исследователями и административными сотрудниками Kaiser, в том числе Терхильдой Гарридо и Самантой Куаттроне, в мае 2013 г. Свидетельства существенного снижения количества ненужных тестов можно найти в статьях Garrido T. et al. Effect of Electronic Health Records in Ambulatory Care: Retrospective, Serial, Cross Sectional Study // British Medical Journal. 2005. Vol. 330. No. 7491. P. 581; Chen C. et al. The Kaiser Permanente Electronic Health Record: Transforming and Streamlining Modalities of Care // Health Affairs. 2009. Vol. 28. No. 2. Pp. 323–333.

20

   Bicycle Helmet Safety Institute. Helmet Related Statistics from Many Sources, www.helmets.org/stats.htm, по состоянию на 27 марта 2013 г.; статистика и другая информация об использовании шлемов в Стэнфорде были предоставлены Ариадной Делон Скотт.

21

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →