Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Первым товаром со штрихкодом была жевательная резинка Wrigley's.

Еще   [X]

 0 

Путь менеджера от новичка до гуру (Сообщество менеджеров E-xecutive)

«Путь менеджера» – это сборник лучших материалов online-сообщества (learning community) менеджеров E-xecutive за пять лет (2001–2005), которые впервые публикуются offline. Возможно, это книга с самым большим количеством авторов: 20 сотрудников E-xecutive и более 200 участников Сообщества писали, выбирали и редактировали материалы.

Год издания: 2006

Цена: 149 руб.



С книгой «Путь менеджера от новичка до гуру» также читают:

Предпросмотр книги «Путь менеджера от новичка до гуру»

Путь менеджера от новичка до гуру

   «Путь менеджера» – это сборник лучших материалов online-сообщества (learning community) менеджеров E-xecutive за пять лет (2001–2005), которые впервые публикуются offline. Возможно, это книга с самым большим количеством авторов: 20 сотрудников E-xecutive и более 200 участников Сообщества писали, выбирали и редактировали материалы.
   Книга представляет собой «карту местности» для менеджера, стремящегося найти кратчайший путь к успеху, на которой отображены открытия лучших «картографов» – всемирно признанных бизнес-гуру и успешных российских топ-менеджеров. Эта книга о том, чем в действительности живут менеджеры, о чем не пишут в учебниках, и предназначается она для тех, кто стремится не только к карьерному успеху, но и к настоящей эффективности, личностному и профессиональному развитию.


Путь менеджера от новичка до гуру

Предисловия

   Пять лет назад я был одним из спикеров на первой презентации E-xecutive. А немногим ранее участвовал в обсуждении того, как правильно построить это онлайн-сообщество. В то время было понятно только, что менеджерам разных отраслей нужна единая профессиональная площадка для общения. Ничего подобного на тот момент не существовало вообще, и было абсолютно неясно, каким этот ресурс должен быть, как его строить, что на нем должно происходить. Поэтому и конкретных ожиданий, связанных с E-xecutive, у меня не было. Просто хотелось, чтобы он появился. И с этим команда E-xecutive справилась на пять с плюсом: площадка создана, она привлекла огромное количество людей, а когда есть много собеседников, всегда интересно.
   Чего я жду от E-xecutive в ближайшие годы? В своей области они – первопроходцы. Ожидания есть только тогда, когда в голове уже существует какая-то модель. У меня такой модели относительно E-xecutive нет, поэтому можно говорить только о пожеланиях. Мне хотелось бы иметь доступ к большому числу профессионалов в области консалтинга и информационных технологий и использовать этот замечательный ресурс для того, чтобы организовывать диалог с потенциальными коллегами, теми, кто мог бы стать нашими сотрудниками или партнерами. Думаю, что E-xecutive следует и дальше развивать деятельность, связанную с организацией разносторонних коммуникаций между работодателями и потенциальными сотрудниками. И очень надеюсь на то, что они не потеряют этот фокус.
   Мы сейчас нанимаем 50 человек в неделю. За прошлый год наняли 2200 человек. В 2006-м планируем нанять более 3000. Это очень непростая задача. К тому же мы ищем людей, которым будет интересно у нас работать и которые могут принести нам максимальную пользу. Здесь, как при создании семьи, главное – найти подходящего тебе партнера, и чтобы оба были счастливы. Просто нужен эффективный механизм, который позволял бы работодателям и потенциальным сотрудникам находить друг друга. Нужно использовать все возможности современных интернет-технологий, чтобы давать возможность компаниям рассказывать о себе, а молодым специалистам знакомиться с потенциальными работодателями: вне официального интервью, например, вечером, в спокойной обстановке, через web-конференции задавать представителям компаний интересующие вопросы.

   АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ,
   генеральный директор компании «Вымпелком»
   Хотя я и участник Сообщества E-xecutive, в силу занятости мой взгляд – это скорее взгляд со стороны. Ощущение от тех дискуссий, в которых я участвовал, было довольно интересным, потому что ни в каком другом месте я не встречал такого разнообразия мнений и жизненного опыта. E-xecutive позволяет увидеть всю палитру взглядов и все грани решений, какие только могут существовать. Бизнес-школы прикладывают огромные усилия, чтобы создать диверсифицированный контингент студентов. Я вспоминаю свои первые групповые упражнения в бизнес-школе INSEAD: там были и инженер-нефтяник из Канады, и израильский дипломат, и редактор из «Рейтера», и консультант из BCG… В Сообществе E-xecutive возникает тот же самый эффект: самые различные точки зрения, различный опыт сходятся в обсуждении какого-то интересного вопроса. В оффлайновой жизни такого разнообразия не найти; столь интересных дискуссий нигде больше не встретишь. Поэтому E-xecutive – это уникальное решение для молодых российских менеджеров. Никаких альтернатив мне в голову не приходит.
   E-xecutive также имеет потенциал «инкубатора» нового бизнеса. Когда ты наблюдаешь в течение определенного времени высказывания человека по широкому спектру тем, может возникнуть доверие к нему как к потенциальному бизнес-партнеру. То, что «площадка E-xecutive» может стать стартовой площадкой для возникновения новых бизнес-команд или бизнес-проектов, совершенно очевидно. Но пока бизнес многие вещи еще не совсем понимает. У меня была очень интересная дискуссия с CEO компании Google Эриком Шмидтом в Давосе. Даже такие «монстры», как Эрик Шмидт, который буквально живет в онлайне, не совсем понимают, как и почему работает MySpace и как из этого делать бизнес. С другой стороны, если посмотреть на eBay, то онлайновый аукцион сейчас дает не более трети выручки этой компании. Все остальное зарабатывается на обслуживании сетевых communities, которые вокруг него возникают. Поэтому мне кажется, что возникновение и рост четко очерченных онлайн-сообществ, связанных по какому-то принципу (в случае E-xecutive – профессиональный менеджмент), открывает очень интересные платформы для бизнеса. В Давосе все согласились с тем, что неопределенность того, как будет развиваться бизнес в Интернете, лежит не в технологической области (там все понятно), а в области бизнес-моделей. Например, Билл Гейтс сказал, что 5–7 лет назад он абсолютно «просмотрел» рекламную модель бизнеса, то, на чем сейчас процветает Google. Он также отстаивал точку зрения, что гегемония Google не вечна, появится и другой search engine. Я лично думаю, что все несколько сложнее, чем просто хороший search engine или плохой. Грядущая бизнес-модель в Интернете будет достаточно целостной.
   Если отталкиваться от уникальных конкурентных преимуществ E-xecutive, то его стержнем должно оставаться все, что касается интеллектуальной, аналитической части и практического анализа любых аспектов бизнеса. Нужно развивать «советническую», консультационную составляющую, все, что связано со знаниями. У E-xecutive также достаточно потенциала для роста в области «охоты за головами», войны за таланты – благодаря доверию, которое возникает у людей в community друг к другу и к самому ресурсу. Обычно компания рекрутирует сотрудников, когда есть вакансия и осознанная необходимость кого-то найти. E-xecutive, если его регулярно «сканировать», позволяет выявить ярких, талантливых людей, которые не стремятся сменить работу, в тот момент, когда и компания не ищет новых сотрудников. Это своего рода «экран радара», который позволяет заметить ярко мыслящих, хорошо излагающих свои мысли людей. E-xecutive – очень важный ресурс для профессионалов HR, а также для людей, которые хотят быть замеченными этими профессионалами. E-xecutive может быть инструментом раннего отслеживания – как в профессиональном спорте, где селекционеры-рекрутеры ходят на игры молодежных команд и отыскивают там молодые таланты.

   ЭСТЕР ДАЙСОН,
   главный редактор журнала Release 1.0
   В странном новом мире пользователей и создателей онлайн-ресурсов люди должны быть открытыми и ответственными, существуя в средах, которым они доверяют и среди людей, которым они доверяют. Но, конечно, это не так просто. Как говорит Пьер Омидьяр, здоровые онлайн-сообщества не растут как деревья… Или, вполне возможно, растут, но многие из них умирают, едва родившись.
   Здоровые онлайн-сообщества имеют правила: некоторые из них вводятся администрацией ресурса, некоторые генерируются самими пользователями. В живом сообществе правила должны постоянно изменяться, но… должны существовать и законы, согласно которым происходит изменение правил: изменения должны быть обоснованными и справедливыми и не могут быть произвольными. Отметим, что изменяться должны только сами правила, но их соблюдение должно оставаться неукоснительным.
   В случае cоблюдения этих оправданных законов есть некоторая надежда на то, что создаваемое сообщество будет способно к развитию. Россия продемонстрировала удивительный пример создания обучающегося Сообщества менеджеров E-xecutive, которое существует уже пять лет и прошло огромный путь с момента своего создания.
   Ключевое достоинство онлайн-сообществ (в противоположность, скажем, онлайн-работе) – они добровольны. В отличие от реальной жизни, здесь, если что-то идет не так, люди могут просто уйти, не оставляя за собой «выжженные окрестности и опустошенные земли»; в непростой ситуации останется только разочарованный владелец ресурса.
   Однако в общих интересах, чтобы члены сообщества чувствовали достаточность инвестиций, чтобы им хотелось остаться и «наладить жизнь». Сложности возникают, когда члены сообщества имеют разные представления о том, какими должны быть его правила. Что происходит, когда члены сообщества начинают протестовать – будь то крупные продавцы eBay, недовольные увеличением выплат, или пользователи Flickr, возмущенные изменениями условий сервиса Yahoo!?
   В конце концов, онлайн-жизнь перестала быть виртуальной. Она стала просто иной формой жизни, включающей в себя работу и игру, и более удобной для перемещений между ними. Помимо этого онлайн-мир ставит под сомнение некоторые глубоко укоренившиеся представления о работе и игре. Есть люди, любящие свою работу (онлайновую или оффлайновую) и воспринимающие ее как игру. Или это просто счастливчики, которым платят за то, что они играют?
   Интересно, чувствует ли себя игроком виртуоз Интернета, живущий в одной из стран третьего мира, который обеспечивает себе достойное (по меркам своей страны) существование, зарабатывая 00 в год с помощью онлайн-игр? Испытывает ли он то же чувство общности, что и «добровольные» игроки-солдаты World of Warcraf, или он относится к другим людям в онлайне как к сослуживцам? Или, еще хуже, – он относится к ним как продавец подержанных автомобилей к простодушным клиентам? Некоторые люди выстраивают настоящие сообщества на работе и даже с потребителями своей продукции, но для большинства работа – все еще работа.
   Если мы сможем изменить курс нашего движения и сделать так, чтобы настоящая работа ощущалась как лучшее из онлайн-занятий, мы одержим великую победу. Наполнение работы лучшими составляющими игровой культуры может стать будущим для многих онлайн-сообществ, включая смелый российский опыт – Сообщество менеджеров E-xecutive.

   ЮРИЙ БАРЗОВ,
   автор идеи и сооснователь Сообщества менеджеров E-xecutive
   Путь менеджера. Когда мы зачинали E-xecutive пять лет назад, мы думали, что он так и пролегает: от новичка до гуру. Всего за пять лет, прошедших с тех пор, революция знаний жестко и бесповоротно внесла в эту картину свои коррективы. Сегодня любой менеджер, от новичка до гуру, либо снова садится за парту, чтобы «учиться, разучиваться и переучиваться» (слова Алвина Тофлера), либо рискует в кратчайшие сроки утратить способность управлять кем угодно, включая себя самого. У войны свои законы. Попробуйте действовать по законам мирного времени, и вы обречены. Это война за таланты – за головы «талантливых и трудолюбивых людей с принципами» (по выражению Лэрри Пейджа и Сергея Брина), единственный ресурс в этом мире, способный не только производить знания, но и превращать их в услуги и продукты с максимальной добавленной стоимостью. Мы все, от новичка до гуру, вступаем на боевой путь, и я желаю читателям этой книги, чтобы за пылью фронтовых дорог их ждала радость победы.

Сообщество

   ВАЛЕНТИН ПЕРЦИЯ,
   директор и совладелец консалтинговой компании BrandAid, член Сообщества менеджеров E-xecutive с 2001 года:
   «Раздел «Сообщество» на E-xecutive – это модель российского бизнеса. Как и в реальной жизни, на E-xecutive есть все – «герои» и «работяги», «болтуны» и «умнички», «профессора» и «студенты». Как и в реальной жизни, «обитатели» этого раздела могут вас освистать, а могут и вознести. И это здорово, так как в жизни не бывает только удач или только поражений. В жизни бывает все. Как на E-xecutive.
   И каждая ваша мысль, каждое ваше действие может быть проверено в Сообществе E-xecutive. И вы с высокой степенью вероятности сможете сделать для себя вывод, как отзовется ваше действие в реальном мире.
   Видимо, давно пора ввести знак «Проверено Сообществом E-xecutive». И этот знак для многих может стать знаком отличия!»

«Менеджер – это человек, который должен выжить»


   Интервью с Анатолием Карачинским, президентом группы компаний IBS
   Биографическая справка:
   Анатолий Карачинский родился 12 июля 1959 г. в Москве. В 1981 году окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта, курс ЭВМ, факультет «Техническая кибернетика», специальность – инженер-системотехник. С 1981 по 1986 год работал в Вычислительном центре при Всесоюзном научно-исследовательском институте железнодорожного транспорта. С 1986 по 1988 год – директор австрийской компании Prosystem. С 1988 по 1992 год – технический директор СП «Интермикро». С 1992 по 1997 год – президент компании IBS. С 1997 г. – президент Группы компаний IBS. Женат. Имеет двух сыновей.
   E-xecutive: Анатолий, ни для кого не секрет, что профессия менеджера сейчас наиболее востребована на рынке. Расскажите, что вы думаете по поводу этого института. Кто такие современные менеджеры?
   Анатолий Карачинский: Мне было бы непросто определить понятие менеджер, сказать, кто он и что он. Дело в том, что я не отношу себя к традиционным менеджерам, я – профессионал в области информационных технологий. Вообще, у меня на сей счет весьма своеобразные взгляды. Однако с абсолютной уверенностью могу постулировать, что менеджер – это человек, умеющий выбираться из кризисных ситуаций, способный выжить в условиях бешеной энтропии, в каковых мы сейчас пребываем.
   E-xecutive: Какими качествами, по-вашему, должен обладать идеальный менеджер, если, конечно, такой феномен существует?
   А. К.: Прежде всего менеджер должен обладать изрядной долей дальновидности. Я говорю об умении проводить грань различия между главным и второстепенным. Сюда же я отношу способность поставить себе цель и неуклонно следовать ей, не погрязая при этом в рутине.
   Ни в коем случае нельзя забывать и человеческий фактор. Очень важно находить с людьми общий язык, уметь настроить их на максимальную работоспособность. Надо уметь руководить коллективом, создавать в нем правильную атмосферу, находить своих людей.
   Одним из важнейших качеств менеджера я считаю способность выстраивать и налаживать систему, которая в дальнейшем будет работать автономно. Кроме того, надо уметь делегировать свои полномочия. Это непреложное условие успешной работы руководителя.
   Проблема в том, что многие зачастую меняют местами цель и средства. Престижная должность, дорогая машина и прочая внешняя «новорусская» атрибутика представляют существенный риск для их обладателя в плане замещения ценностей. Если за это зацепиться, то о реальном профессиональном росте можно забыть.
   Однако все же нужно быть амбициозным. Но ваши амбиции обязательно должны проявить себя в результате. Если же они живут лишь в вашем воображении, то грош им цена. Алгоритм здесь должен быть такой: сказано – сделано. И тем самым доказано.

«Менеджер – это не умение решать задачи, это умение работать с людьми»


   Интервью с Александром Изосимовым, генеральным директором компании «Вымпелком»
   Биографическая справка:
   Александр Изосимов родился 10 января 1964 года. В 1987 году окончил Московский авиационный институт, в 1995 году получил степень МВА[1] бизнес-школы INSEAD. С 1996-го в течение пяти лет работал в компании McKinsey&Co в Стокгольме и в Лондоне, занимаясь стратегическим консалтингом в области маркетинга, продаж и оптимизации затрат. До перехода в компанию «Вымпелком» занимал ряд ключевых должностей в компании Mars: до 2001 года являлся генеральным менеджером по странам России и СНГ, затем стал членом глобального правления и региональным президентом Mars Inc. по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии.
   E-xecutive: Кто такой, на ваш взгляд, менеджер? Какими качествами он должен обладать?
   А. И.: Если мы говорим о высшем звене, то здесь человек должен быть не менеджером, а лидером. Разница в том, что менеджер решает поставленные ему задачи, находясь в определенных рамках, а лидер сам устанавливает рамки. Точнее, не всякий менеджер должен быть лидером, но между топ-менеджером и лидерством можно ставить знак равенства.
   E-xecutive: Что же такое лидерство? Можно ли ему научиться или это совокупность врожденных качеств?
   А. И.: Лидерство – скорее комплекс составляющих: уровень способностей, энергия, талант, образование. Современный менеджмент – это не умение грамотно решать поставленные задачи, это умение работать с людьми, умение находить адекватный ресурс, мотивировать людей, получать от них максимальный результат.
   E-xecutive: Могут ли менеджеры повлиять на дальнейшее развитие бизнеса в России? Или нынешняя ситуация, когда собственник первичен, а менеджер вторичен, останется неизменной?
   А. И.: Повлиять могут только те лидеры, которые создают. Менеджер, разумеется, должен выйти на первый план. Сила собственника – в его предпринимательстве, однако, создавая успешный бизнес, он может очень быстро достичь порога своей компетентности. В этом случае грамотный собственник должен сделать шаг в сторону и уступить дорогу профессионалам, но не тем, которые будут просто «полировать семейное серебро», а тем, которые продолжат развивать бизнес. E-xecutive: Как вы считаете, покажет ли себя полезным и жизнеспособным online community[2] топ-менеджеров?А. И.: Ответ прост: я не знаю. Все сетевые чаты и форумы, которые мне доводилось видеть, основываются на крайне простых вещах и используют упрощенную систему коммуникации. Главный порог для такого рода комьюнити – сложность дискуссии, и если создателям сообщества удастся задать соответствующую направленность общения, то все наверняка получится.
   E-xecutive: Исследования фокус-групп показали, что потенциальным посетителям сайта были бы интересны для обсуждения такие темы, как HR-аналитика,[3] применение западных управленческих технологий в России…
   А. И.: hr-аналитика действительно является весьма интересной темой, что же до западных технологий и их применения, то сама постановка вопроса кажется мне несколько надуманной…
   E-xecutive: И в заключение: что бы вы могли пожелать нашему онлайн-проекту?
   А. И.: Семь футов под килем! У России есть возможности, одна из них – Интернет; с ее помощью, я считаю, мы сможем закрыть большие пробелы, быстро наверстать многое из упущенного… И если сообществу удастся объединить российский топ-менеджмент, это будет неплохим шагом вперед.

Самый короткий путь к должности CEO[4]


   Интервью с Павлом Анфаловым, генеральным директором компании «Арбат энд Ко.» (розничная сеть «Арбат Престиж»)[5]
   Биографическая справка:
   Павел Анфалов родился в 1965 г. В 1989 г. с отличием окончил экономический факультет Института стран Азии и Африки МГУ. В 1989–1992 гг. – директор по дистрибуции одного из предприятий McDonald’s в России. В 1992–1995 гг. – менеджер по маркетингу CPC Foods в России. В 1995–1997 гг. – директор по маркетингу Kraf Jacobs Suchard. В 1997–2000 гг. работал в компании «Союзконтракт», где занимал должность директора по маркетингу, а затем – гендиректора компании. В 2000–2001 гг. работал гендиректором ОПК «Кубань» /United Food Company. В 2001–2002 гг. возглавлял украинский холдинг «Ольвiя». С 2002 г. – генеральный директор компании «Арбат энд Ко.» В феврале 2004 г. назначен управляющим директором бизнес-блока «Продукции переработки зерна» компании «Росхлебопродукт», входящего в АПК «Агрос».
   E-xecutive: Какими качествами должен обладать менеджер, претендующий на пост CEO?
   Павел Анфалов: Если мы говорим о претендентах на должность генерального директора, которые никогда прежде не были CEO, то, по моему глубокому убеждению, их надо отбирать либо из маркетингового, либо из финансового подразделений компании.
   Причина проста. Я не знаю, какие вопросы задают рекрутеры, интервьюируя кандидатов на маркетинговые позиции, но контрольным вопросом должен быть не «Чем вы занимаетесь?», не «Какие у вас были рекламные бюджеты?», не «Какую долю на рынке получил тот или иной проект, которым руководил человек?», а «За что отвечает маркетинг?». И правильный ответ на него: «За P&L».[6] Пункт номер один в должностных обязанностях маркетингового специалиста – отчет о прибыли и убытках. За него не отвечает генеральный директор – у него другие задачи: координация, направление, контроль… А маркетинговый специалист зарплатой, карьерным ростом, рабочим местом отвечает за прибыль и убытки по бренду.
   Я начал свою карьеру директором по дистрибуции в McDonalds. Хорошая работа – до того момента, когда начинаешь понимать, что она просто не очень интересная (слишком уж механическая: поменять товар, доставить, отгрузить…), не требует никакого творческого подхода.
   Тогда я получил новое предложение. Помните Россию в 1991 году? Пустые полки, темные улицы. И в это время приходит компания CPC International и заявляет о том, что она хочет начать работу на российском рынке. Работу я, по большому счету, получил по знакомству – люди, которые работали в CPC в Брюсселе, знали меня лично. Заключая со мной соглашение, вице-президент CPC, человек лет пятидесяти, до этого проработавший в Pepsi-Cola International около 15 лет, сказал: «Мы начинаем бизнес в России, который будет строиться вокруг брендовых продуктов собственного производства общенациональной дистрибьюторской сети. Нам нужны специалисты по продажам, финансам, логистике. Но тебе я предлагаю заняться маркетингом». В 90-е даже слова такого не было. Я обиделся. Помню, он сказал тогда: «Я могу тебя оценить. Ты амбициозен. Наверное, тебе хочется не просто работать, а получать удовольствие от своей работы, которое ты можешь получить, только если ты отвечаешь за целый блок. И наверное, ты хочешь стать генеральным директором». Он был абсолютно прав.
   Так вот, путь генерального директора лежит, по моему мнению, только через карьеру директора по маркетингу. В международных производственно-маркетинговых компаниях в 80 % случаев кантри-менеджерами становятся директора по маркетингу, в 15 % – директора по продажам и в 5 % случаев – директора по финансам. Карьера логиста может завершиться в лучшем случае на посту вице-президента по логистике. Такая тупиковая ветвь. Просто потому, что сама функция предполагает некое ограничение. От логистов ничего не требуется, кроме доставки товара из пункта А в пункт В. Все остальные обязанности – вокруг этого. Примерно то же самое и вокруг продаж: объем продаж и сохранность товара. А бизнес в сущности – не вокруг объема продаж, он вокруг зарабатывания денег. Так вот, где зарабатывать деньги, с какой скоростью, в каком объеме, определяют не финансы (которые на самом деле только считают), а выбранная стратегия: товар, рынок, норма рентабельности и т. д. А это маркетинг. Представители остальных функций (продажа, финансы, логистика) – обслуживающий персонал.
   Хороший финансовый директор может стать генеральным директором, но это скорее исключение. Потому что у хорошего финансового директора голова устроена таким образом, чтобы не бизнес развивать, а сохранить то, что есть. У него задача – правильно посчитать, а для того, чтобы развивать бизнес, нужно иметь возможность оторваться от «текучки» и подумать стратегически. Можете себе представить финансиста, который взялся фантазировать о том, каков будет отчет о прибылях и убытках компании в будущем году?! Я живьем таких не видел. У них много обязанностей: обеспечить компанию кредитными ресурсами, правильной информационной системой, но все это для того, чтобы в итоге правильно посчитать. А правильно посчитать для того, чтобы быть уверенным, что то, что есть сейчас, бережно сохраняется.
   Про «продажников». Это особые люди с уникальным талантом. Чтобы этот талант развивался, в них всегда поощряется только одна способность – продавать, их единственная задача – наращивать объем продаж. Глупо спрашивать у директора по продажам о себестоимости продукта – его это вообще не должно волновать. Как только он начнет думать про эту сторону медали, возникнет «блок». Мысль о том, что он продает свои джинсы за при их себестоимости , будет мешать ему продавать. Неспроста во многих компаниях у «продажников» нет доступа к сведениям о себе стоимости, им просто запрещено ее знать. О себестоимости должны думать финансисты. Логисты же вообще ни о чем не должны думать. Единственная функция, которая думает обо всем бизнесе целиком, при этом не неся целиком ответственности, называется маркетингом.
   E-xecutive: А зачем маркетинговому специалисту думать о себестоимости? Он должен думать только о том, что нужно клиенту, которого не интересует себестоимость, которого вообще никакие показатели не интересуют. Маркетинг должен угадать, что нужно клиенту.
   П. А.: Совершенно верно. Но маркетинг должен думать о клиенте только в соответствии с пунктом первым – отчетом о прибылях и убытках. Клиент – это спрос. Маркетинг – вокруг того, чтобы товар донести до потребителя, найти дорожку. По ходу дела возникает много разных вещей: кто твой конечный потребитель, какой ему нужен товар, как создать дорогу для товара, чтобы он попал к потребителю по той цене, с теми характеристиками и в том объеме, которые ожидает рынок. Но это «думание» о потребителе нужно только чтобы выйти на цену, реализацию количества при заданной себестоимости. Вы думаете о потребителе не долями на рынке – это никого не интересует. Важно продать, например, 10 млн. штук жевательной резинки по конкретной цене продаж, которую задает маркетинг, потому что он знает: а) потребность на рынке и б) себестоимость своего товара. В конечном счете ни цена на рынке, ни себестоимость товара не имеют значения; важна лишь конкретная вещь: нижняя строка P&L. Как только это выполнено – считайте, работа сделана.
   Рекламные кампании на самом деле нужны не для увеличения объема продаж, как думают «продажники», и не для того, как думают потребители, чтобы их убедили в том, что этот товар хороший, а для нижней строки P&L. Маркетинг отвечает за P&L, но не отвечает за финансовый результат компании. Правильно спланированный отчет о прибылях и убытках – и, как следствие, правильно созданные продукты, планы по продажам, потребительские качества товара, которые задают некоторую себестоимость. Маркетинг должен все это определить, при этом не неся ответственности за выполнение. Потому что если маркетинг начнет отвечать за текущие результаты работы, то все – конец стратегии. Кто-то должен отвечать за оперативную составляющую, а кто-то – за стратегическую. За оперативную в этом случае отвечает генеральный директор.
   От обслуживающего подразделения требуют четко регламентированной работы – от маркетинга этого не требуется, что дает ему возможность, зная весь бизнес, весь товар, задавать, не отвечая за текущий финансовый баланс, параметры бизнеса: какой бренд, в каком объеме, по какой цене, с какой рекламной поддержкой и в итоге с какой прибылью будет продавать компания. Остается немного: обеспечить поддержку маркетинговых решений другими функционалами и составить финансовый отчет. Здесь может произойти слом.
   Кстати, если брать транснациональные компании, то в них финансовые директора доходят до кресел генеральных директоров, но это скорее исключения, потому что эти люди больше, чем финансовые директора. Они думают, например, об эффективности рекламной кампании. Но для того чтобы расти дальше, нужен опыт в пограничных функциях компании. То же самое с «продажниками», которые могут стать директорами, но это случай на уровне уникальности. Логисты не могут ими стать никогда, как и юристы или начальники службы безопасности.
   Есть ключевой момент, общий для маркетинга и CEO. Если на вопрос «За что вы отвечаете в компании?» директор по маркетингу говорит: «За долю на рынке», – значит, человек носит титул и получает зарплату, но даже не подозревает о том, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля на рынке – это один из способов увеличить объем продаж, цену реализации и, как следствие, P&L.
   То же самое с генеральными директорами. В идеале генеральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но в реальности это зачастую не так. Например, я сомневаюсь, что генеральный директор, кантри-менеджер компании Coca-Cola в России, знает, что такое оптимизация налогообложения. А для российского бизнеса это ощутимый элемент. Очень важный момент – взаимоотношения с акционерами. Генеральный директор производственной компании может не иметь отношения к финансам, он может даже не знать о них. Он может отвечать за машины, гайки, оборудование, логистику, собственно производство – и быть не в курсе всего остального: кадровой работы, финансов, маркетинга.
   E-xecutive: Если оценивать генеральных директоров, какими навыками и способностями они должны обладать?
   П. А.: Для того чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность – перед самим собой, советом директоров, инвесторами. При этом нужно еще уметь подчиняться. Ведь сильному, волевому человеку не так легко исполнить решение акционеров, с которым он не согласен. Но вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь.
   E-xecutive: Есть ли существенная разница в корпоративной культуре крупных российских и западных компаний?
   П. А.: После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял, что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola и «Альфа-групп» нет. Между группой ЮКОС и компанией Philip Morris принципиальной разницы тоже нет. Где-то больше говорят по-английски – где-то меньше говорят по-английски, где-то больше лоска – где-то меньше… Если говорить о корпоративной культуре, то русские компании ее очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они видны только человеку, который долгое время работал в западной компании, а потом перешел в аналогичную российскую. А если не иметь возможности сравнить, то между корпоративными культурами ЮКОСа и Philip Morris особой разницы нет. Путь на самом деле один.
   Западные компании стали прозрачными, корпоративными и цивилизованными просто потому, что жизнь вынудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме вы не видите того, кто вас нанимает. Создается ощущение, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или директор по логистике. То есть люди, работающие по найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет в российских компаниях, по крайней мере в средних и недавно ставших крупными, где владельцы при найме работника присутствуют лично. Человек, нанимающийся в западную компанию, будет работать на наемного топ-менеджера, идеологически такого же, как его подчиненные. А в случае найма генерального директора в российский бизнес он попадает в распоряжение частных владельцев, живых людей, которые не ограничены условностями контрактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса. А это разные вещи: «репортировать» менеджеру, который просто выше тебя по званию и находится в Вене, или конкретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой вопрос: «Где деньги?!»
   Это жесткий спрос, на уровне глубочайшей личной заинтересованности и, как следствие, повышенной ответственности. В западном бизнесе по-другому. Но посмотрите на результаты западных компаний и российских. Российские как-то бодрее – не только потому, что наполнены мобильным персоналом, агрессивны и играют не всегда по правилам, но и потому, что спрос с менеджера значительно более конкретный.
   Проработав шесть лет в маркетинге, я свыкся с мыслью, что не отвечаю ни за какой финансовый результат. Есть присказка по поводу того, что маркетинг не делает ошибок. Он их сделать не может по идеологическим причинам, потому что максимум, что он может совершить, – принять неверное маркетинговое решение. Но между ошибкой и неверным решением – пропасть. То же самое в случае, если человек работает в российской или западной компании: неверное решение в западной компании может стать драматической ошибкой в России. Совсем другой спрос.
   По большому счету, разница между российскими компаниями и западными становится все меньше и меньше. Не потому, что западные становятся похожими на нас, а потому, что российские компании идут тем же путем. Пример. Я совсем недавно начал работать в компании «Арбат Престиж», но одна из конкретных задач, которая была проговорена с акционерами, – осуществить эффективный переход к цивилизованному корпоративному управлению. То есть компания и без того прозрачная и современная, но есть некоторые отголоски прошлого. Перед нами стоит задача избавиться от этих отголосков. Но одно дело принять решение, а другое – его исполнить. 1000 человек сотрудников, все разные. Как составляются контракты – неизвестно, как проводить переговоры с людьми – непонятно, как вводить цивилизованную систему премирования – в принципе ясно, но нужно это реализовать. Перед людьми ставится такая задача. Существует конкретная программа по переходу на максимально цивилизованные взаимоотношения с государством и внутри, с сотрудниками, в течение года. Как следствие – корпоративная культура, тренинги для персонала, социальные выплаты и т. д. Это не прихоть – это необходимость.
   С одной стороны, если вы хотите, чтобы персонал работал на вас эффективно, качественно и честно, то и относиться к нему нужно таким же образом, а если вы хотите относиться честно к персоналу, то должна быть отстроена известная система: контракты, официальная зарплата, социальные премии, должностные инструкции, оценка деятельности по отдельному периоду, постановка конкретных задач. И русские компании идут к этому очень бодро. Имея штат в 5000 человек, вы не можете позволить себе не отстроить честную систему взаимоотношений с персоналом. Это просто невозможно. И невозможно ожидать, что за маленькие деньги вы получите квалифицированных работников. А если это хорошие работники за большие деньги, то будьте любезны отыграть цивилизованные правила взаимоотношений.
   Российские компании еще и тем симпатичнее западных, что в них решения исполняются очень быстро. Вот существенная разница между Западом и Россией: русские гораздо мобильнее, у нас компании меньше и рядом собственники – люди, которые принимают стратегические решения. Например, стратегическое решение уровня «строить новую фабрику или не строить» принимается в Philip Morris на уровне правления, которое собирается раз в полгода, а документы к нему готовы еще за полгода.
   Но для многих менеджеров никакой разницы между российскими и западными компаниями нет. Масса людей перетекает туда-сюда. Какой ключевой вопрос вы зададите IT-директору Coca-Cola, который отличался бы от вопроса, заданного IT-директору «Балтики»?.. Есть нюансы, наверное, вокруг бюджетов, информационных систем и т. д. Но идеологически IT в «Балтике» ничем не отличается от IT в Coca-Cola. Может быть, только частотой поездок на конференции по обмену опытом. Требования к человеку одни и те же. Компьютеры одни и те же. Логист в McDonalds ничем не отличается от логиста в «Арбат Престиж». Разница между успешными компаниями России и Запада небольшая, если это не какой-нибудь кооператив, который довольно сильно отличается от западного бизнеса, но я с такими не работаю – и думаю, что вы тоже.
   E-xecutive: Существовало мнение, что разница между российскими и западными компаниями в общем заключается в том, что российская компания работает на сиюминутную прибыль, а западная – на макропоказатели. Что вы думаете по этому поводу?
   П. А.: Это абсолютно не так. Утверждение, что западные компании работают на макропоказатели, не вполне корректно. Оно выглядит правдоподобным, когда мы сидим в России и смотрим на их деятельность здесь – тогда да, войдя на рынок и заплатив некоторую цену за вход, нельзя ожидать немедленной отдачи, так не бывает. Я помню, что это было частью PR, когда McDonalds, войдя на российский рынок в 1989 году, сказала, что гамбургер будет стоить 3 рубля. Мы, дескать, не боремся за прибыль – нам интересен рынок. Если бы не одно «но»: в результате стоимость акций McDonalds на Западе существенно выросла.
   E-xecutive: Чего вы ждете от рекрутерских компаний? Какие подходы используете при найме персонала?
   П. А.: Я отвечу на этот вопрос с точки зрения работодателя. Когда я провожу беседы с кандидатами, я всегда спрашиваю: «Почему вы хотите получить эту работу?» Ответы – в словесной форме – могут быть самые разные, но истинных причин всего две – люди работают: а) за деньги, б) ради удовольствия.
   Тут возможны варианты. Например, вы наняли на работу человека, который работает только за деньги, из которого выжимать можно по максимуму. Или же есть другая позиция, когда вы не можете платить много денег, но есть некоторая потребность в человеке, и здесь, наверное, нужно искать того, кто будет работать в большей степени для удовольствия. Но правильный человек – это баланс. Всегда должен быть баланс между удовольствием от работы и зарплатой, которую получаешь. Многие из тех, кого я нанимал, для себя это определили.
   Карьерная заинтересованность нужна, но если говорить про коллектив как таковой, про штат сотрудников – например, у меня 700 человек в магазине – отнюдь не все они должны быть карьеристами. Все вокруг баланса. Выходя на работу, человек должен знать, что он отработает свои 8 часов, получит компенсацию и удовольствие от самой работы, от того товара, с которым он работает, от отношений в коллективе, от социальных вещей. Все вокруг баланса между деньгами и удовольствием.
   Удовольствие от работы может быть разным: карьерный рост, интересная/неинтересная индустрия. В удовольствии важный элемент – на кого вы работаете. Люди, которые давно работают в бизнесе, от рекрутерских компаний ждут помощи в вещах, о которых еще не знают. Когда приходит работодатель и описывает параметры той или иной позиции, вы знаете, что в голове он уже это проигрывал и решил, что у него самого ничего не получится. При этом мы ждем не только профессиональной помощи, но и сервиса. Вот баланс – важно не только найти правильного человека, но еще получить удовольствие по ходу найма. Понять, что агентство, которое предоставляет сервис, не только зарабатывает деньги, но и заинтересовано в тебе как в компании.
   E-xecutive: Возвращаясь к вопросу о том, кто может стать генеральным директором. Понятно, что любой хороший директор по продажам должен обладать инструментарием, каким-то опытом. Не обязательно, чтобы маркетолог обладал этим опытом продаж. Однако есть такие клиенты, которые ведут разговор о должности директора по продажам и маркетингу, отвечающего сразу за два направления – за объем продаж и за маркетинг. Кто этот человек, директор по продажам и маркетингу (иногда позиция называется «коммерческий директор»)? И может ли он стать генеральным директором?
   П. А.: В этом случае обратите внимание на должностные обязанности: вы увидите, что задействована всего лишь часть функций маркетинга – например, определение ценовой стратегии или рекламная поддержка товара. Я думаю, что если человек отвечает за эти два направления, то маркетинговые функции делятся пополам. Те, которые ближе к продажам, отдаются продажам, а стратегической частью и P&L занимается генеральный директор, потому что невозможно контролировать одновременно P&L и продажи.
   E-xecutive: Кросс-индустриальные переходы – сложны или просты?
   П. А.: Для меня – просты, потому что реальной разницы между индустриями нет. Для того чтобы целиком окунуться в любой бизнес, нужно 3–4 месяца (2 – недостаточно, 4 – предел). И когда переходишь в компанию из близкой индустрии, то ожидания людей, которые тебя принимают на работу, таковы, что ты должен быть «в теме»: бизнесы же похожие, степень ответственности и требования максимальны с самого первого дня. Когда переходишь из «далекой» отрасли (например, из продуктов питания в нефтяной бизнес), несмотря на то, что все похоже, тебе дают некоторое время, чтобы освоиться в новой среде.
   Публикация на основании выступления в рамках корпоративного университета компании Ward Howell International.

Выдержки из профессиональных дискуссий

   Александр Тимошин, директор по стратегическому развитию Менеджмент трейнинг интернешнл (MTI): СЕО – это не просто представитель какой-либо функции, это человек, обладающий набором определенных качеств и, безусловно, знаний. В первую очередь лидерских качеств, так как это является одним из необходимых условий при проведении изменений в компании, а сегодня нет ничего более постоянного, чем изменения. Вопрос знаний здесь, возможно, вторичен. Например, Джек Уэлч начинал путь в своей компании (точнее, в одном из дивизионов General Electric) как инженер-химик. В книге Коллинза «От хорошего к великому» описан руководитель компании, признанной по его критериям великой, который начинал работать как юрист. Александр Ковальский, директор ЗАО «АртСистема»: Маркетинг – хорошая область, но, как сказал сам автор статьи, претендент на CEO должен интересоваться смежными областями. Мне кажется, что хороший генеральный директор должен иметь понятие о том, что происходит во всех подразделениях предприятия. В данном случае больше зависит от способностей самого человека, а не от сферы деятельности, из которой он пришел. К тому же большинство топ-менеджеров имеют не одно образование. Андрей Деревянский, директор компании VOXTEL (Великобритания): Человек, делающий карьеру и ставящий себе целью достижение должности высшего руководителя, скорее всего не ошибется, строя свой путь по «лесенке» маркетинга. Но это будет далеко не самый короткий путь. Самый прямой путь – организация собственного бизнеса. Даже если он прогорит, вы навсегда останетесь генеральным директором.

«Не читайте безумных книжек по маркетингу»


   Интервью с Борисом Вольпе, директором по маркетингу компании SAP в странах СНГ и Балтии
   Биографическая справка:
   Борис Вольпе окончил Алтайский технологический университет по специальности «Физика пластической деформации материалов». В 1992 г. защитил кандидатскую диссертацию в Институте структурной макрокинетики РАН по теме «Физика горения взрыва», занимался фундаментальными и прикладными исследованиями, руководил научным коллективом и проектами по внедрению новых технологий на ряде крупных промышленных предприятий. В 1992 г. продолжил научную работу в Университете Торонто, получив степень PHD. Член Нью-Йоркской академии наук, автор 189 публикаций и монографий по физике, имеет 70 авторских свидетельств. Находясь за границей, занялся бизнесом – сначала в качестве менеджера производства, а затем в качестве менеджера по маркетингу товаров FMCG. В 1995 г. вернулся в Россию и работал региональным менеджером по продажам компании Mars LLC. В конце 1997 г. перешел в компанию RJR на должность руководителя дивизиона Центральной России, а затем – руководителя региона Москвы и Центральной России. На протяжении двух лет занимался развитием бизнеса компании JTI, в частности созданием аналитической функции, стратегией и планированием продаж, развитием системы продаж и управления дистрибуцией. В 2000 г. был приглашен в команду «Альфа Банк Экспресс», где занял должность начальника управления продуктов и маркетинга. В 2003 году получил диплом MBA The Open University Business School. В 2004 г. был приглашен в компанию SAP в странах СНГ и Балтии.
   E-xecutive: Борис, вы начинали как ученый-физик. Что привело вас в маркетинг?
   Борис Вольпе: Моя научная карьера развивалась стремительно, и в еще очень молодом возрасте мне удалось защитить все мыслимые диссертации. Но позже, когда Советский Союз распался и физику перестали финансировать, я решил принять приглашение Университета Торонто. Однако в университете мне не понравилось, и я решил попробовать себя в бизнесе, сначала в Штатах. Позже, вернувшись в Россию, я работал в компании Mars, затем меня пригласили в «Альфа-банк».
   E-xecutive: То есть у вас была неудачная попытка эмигрировать?
   Б. В.: Нет, идеи эмигрировать у меня никогда не было. Я российский гражданин и принципиально никуда не уеду.
   E-xecutive: С чего началась ваша работа на ниве маркетинга?
   Б. В.: Мне приходилось заниматься маркетингом, как это ни странно звучит, еще в науке, причем в такой, как физика, да к тому же советская. Во всяком случае, я воспринимал свою работу как маркетинг, потому что это было управление идеями, ресурсами и людьми с точки зрения достижения результатов. Мы продавали оборонным и промышленным предприятиям Советского Союза различные продукты – например, химически агрессивные среды. Нужно было идти к директорам предприятий и объяснять, чем наша технология производства жидкости «икс» лучше, чем у других. Кстати, в науке мы как организация зарабатывали очень хорошие деньги на условиях хозяйственных договоров, и я очень многому научился. Если честно, позже, начав изучать маркетинг, я ничего радикально нового, кроме структурированного знания по этому предмету, для себя не открыл.
   E-xecutive: Существует мнение (в частности, его высказала недавно президент российского отделения Microsoft Ольга Дергунова), что проблемы российского маркетинга коренятся, помимо прочего, в существовавшем в Советском Союзе уклоне в точные науки. Поэтому люди с техническим образованием, которых сегодня в бизнесе большинство, хорошо разбираются в выстраивании бизнес-процессов, но не в потребностях клиента. Что вы можете ответить на это как «физик в маркетинге»?
   Б. В.: Я с этим радикально не согласен. Во-первых, я считаю, что образование еще не делает человека гуманитарием или математиком. Я сторонник позитивистского подхода и считаю, что любое ремесло, а маркетинг в особенности, должно базироваться на точных науках. Маркетинг – это вовсе не гуманитарная дисциплина, это финансовая наука о том, как получать прибыль. Вообще, для меня наук без цифр не бывает. Психология, медицина, теория коммуникаций – это прикладные, позитивистские науки с цифрами. У любой науки должна быть логическая структура. Людям, получившим точное, позитивистское образование, проще мыслить структурно, и я не верю, что они не могут быть креативны или что они хуже других разбираются в людях, не понимают их потребностей. Если человек полноценен как личность, в нем есть что-то еще кроме математической теории. Он может быть колоссально эффективен, в том числе и с точки зрения качества мышления. Вы знаете, чем отличается гуманитарий от технического специалиста? Видя, как взлетает самолет, он думает: «Как красиво, как грациозно». А специалист смотрит и думает: «Так, угол наклона такой-то, для этого ветра это нормально, тяга хорошая». То есть у него есть целостное представление о том, как движется самолет, о том, как внутри него вертится турбина и т. д. У него взгляд значительно богаче. И это не мешает ему восхищаться красотой полета. Просто уровень его восхищения глубже. Поэтому мне точная наука дала способность видеть бизнес «рентгенологическим взглядом»: как он работает, как строить стратегию, где есть проблемы и где их нет. А это совершенно необходимо.
   E-xecutive: Какова же главная проблема маркетинга в России, на ваш взгляд?
   Б. В.: Проблема нашего маркетинга в том, что у нас очень много квазимаркетологов. Это люди, которые решили, что маркетинг – то же самое, что и история КПСС, но немного о другом. И вот они пытаются сделать дымовую завесу: написали массу книжек, в которых ничего нельзя понять. На мой взгляд, главное – не брать эти книги в руки. Ведь настоящая наука очень прозрачна: когда я беру хорошую книжку, к примеру, по геологии, я вижу, что она структурирована и имеет правильный логический дискурс, мне все в ней понятно (может быть, за исключением нескольких терминов), хотя в геологии мне никогда разбираться не приходилось. Если же книга плохая, это проблема книги, а не геологии. Так вот, маркетинг в России тормозят как раз квазимаркетологи, которые пытаются сделать из него полуискусство-полурелигию. А маркетинг на деле – это спокойная, тихая позитивистская наука, которая включает в себя конкретный набор компетенций, областей знания. В конечном счете маркетинг – это не наука, а просто суть бизнеса. Если взять разные корпорации в различных отраслях, то мы увидим, что маркетингом часто называют совершенно разные функции – например, продажи и логистику.
   E-xecutive: Квазимаркетологи – это исключительно теоретики или также менеджеры в компаниях?
   Б. В.: Это люди, которые не поняли сути или получили квазиобразование, начитавшись таких же книжек. К сожалению, даже хорошие западные книжки по маркетингу часто переводят на русский язык так, что они полностью теряют суть, наполняясь безумными терминами. Мне присылали на рецензию одну книгу западного автора. Эта книга в оригинале была очень проста, но в переводе превратилась в кандидатскую диссертацию, она абсолютно беспредметно изобиловала непонятными терминами, и если бы я ее не читал на языке оригинала, то не смог бы понять, о чем она.
   Проблема в том, что у нас очень много неконцептуализированного маркетинга. По многим книгам и статьям видно, что их авторы просто не умеют четко мыслить. Ведь если у человека есть идея, ее можно изложить просто. Я сам защищал диссертации, сидел в ученых советах и знаю, что если в диссертации есть большая идея, то человек сможет четко и структурно рассказать, в чем она состоит. Если же идеи нет, тогда появляется большая и очень вязкая защитная оболочка из ничего. В математике или в физике, кстати, бредовую книжку написать нельзя, потому что жесткая и саморегулирующаяся система логики не позволяет выдвигать бредовые идеи. В гуманитарных же науках многие пытаются такие идеи продвинуть. Это неэкологично по отношению к маркетингу. На таких книгах надо бы ставить знак «Вредно» и «Не брать в руки». Надо читать первоосновы и слушать людей, которые что-то действительно сделали.
   E-xecutive: Кстати, о непонятных терминах. В пресс-релизе о вас написано, что вы внедряете принципы «интегрированного реляционного маркетинга». Что это такое?
   Б. В.: Не знаю, но могу догадаться. (Улыбается.) Есть английское понятие relations marketing – это маркетинг, основанный на отношениях. Мы работаем в сфере B2B,[7] а это самый сложный сегмент, потому что здесь человек, принимающий решения, принимает их в сумме своих ролей. Он должен интегрировать эти роли и принять решение. Поэтому здесь нужен интегрированный маркетинг, который будет включать компоненты какого-то личностного, в хорошем смысле слова, эмоционального подхода. Мы пытаемся сейчас сделать наши решения более эмоциональными, чтобы люди поняли, что они будут просто получать эмоциональное удовольствие, когда на экране увидят все 20 филиалов своей компании, как у них сегодня повышается поток клиентов или растут продажи. Вот что имеется в виду. Это прежде всего маркетинг, основанный на отношениях, на общем контексте, на общих ценностях.
   E-xecutive: Много ли в маркетинге в вашей отрасли сегодня, с практической точки зрения, «нехоженых дорожек»?
   Б. В.: В любом бизнесе есть много нехоженых дорожек, а на всех хоженых уже стоят конкуренты. Конкурентное преимущество – это скоропортящийся товар, любую идею быстро имитируют, подделывают. Я пришел в компанию SAP в очень интересное время, когда она глобально становилась более «маркетинговой», в хорошем смысле этого слова. Это этап развития, который проходят компании во всех отраслях. Например, в 70-е годы на Западе никто даже и не слышал, чтобы в розничных банках работали маркетологи. В то время отрасль еще не достигла зрелости. Когда банковская платформа стала гибкой и понятной и деньги как ресурс появились в достаточном количестве, перед банками встала задача повышать прибыль в условиях, когда бизнес-модели были фактически одинаковыми, или придумывать новые. Им пришлось бороться за клиентскую базу, учиться делать клиентов более прибыльными, а это и есть маркетинг. Если мы сейчас возьмем розничные коммерческие банки, конкурентное преимущество там строится только на маркетинге. Все остальные ресурсы у всех одинаковы: деньги, IT-системы и т. д. Успешность строится на умении банка донести до людей какую-то большую идею. В нашей отрасли сейчас происходит то же самое. С развитием Интернета решения становятся более простыми и открытыми, а их архитектура – более сложной. Конкурентное преимущество в нашей отрасли теперь создается из умения донести до руководителя предприятия преимущества твоего IT-решения, твоей системы управления.
   E-xecutive: Какие перемены вам пришлось осуществить по вступлении на нынешнюю должность?
   Б. В.: За прошедшие полтора с лишним года мы вместе с генеральным директором компании SAP Алексеем Шлыковым существенно преобразовали маркетинговое направление. Точнее говоря, просто сделали все по-другому. Маркетинг, который традиционно был в нашей компании слабой, поддерживающей функцией к PR, сейчас стал ключевой функцией, которая двигает бизнес и отвечает за стратегию компании. Естественно, это делается в очень тесной кооперации с коммерческим департаментом, с консалтингом, со всеми другими функциями. Маркетинг, как мне представляется, начинает играть консолидирующую роль, предлагая стратегии, аналитику рынка, разные средства по привлечению клиентов.
   E-xecutive: Легко ли сотрудники компании приняли осуществляемые вами изменения?
   Б. В.: Поначалу чувствовался скепсис, но у меня есть опыт управления изменениями, и я был готов к этому. Вынести скепсис легко, когда знаешь, что ты прав, и когда есть люди, которые разделяют твое мнение. Поначалу многие говорили: «Ну что вы, ведь мы компания, продающая интеллектуальный продукт, а вы предлагаете телемаркетинг.[8] Никогда в жизни на территорию SAP не ступит телемаркетолог!» Но сегодня мы уже используем широчайший спектр маркетинговых средств, и всего за год для наших уважаемых коллег из коммерческого отдела это стало привычной практикой. Мы работаем теперь вместе, и это очень хорошо, когда маркетинг и сейлз – одна функция с точки зрения бизнес-процесса. Другими словами, мы выстроили сквозные бизнес-процессы, которые объединяют маркетинг, коммерческий блок, клиентский блок и т. д. За счет этого мы работаем эффективно – расширили клиентскую базу, выходим в новые отрасли и сегменты.
   E-xecutive: Какие маркетинговые средства сейчас использует компания?
   Б. В.: Мы используем разные инструменты, стараясь поддерживать баланс между ними. Поддерживаем текущую клиентскую базу, пытаемся чаще напоминать клиентам о том, что мы есть. Проводим большие рекламные кампании, причем для России – чисто российские. С прошлого года мы не размещаем никакой глобальной рекламы без глубинной локализации. Используем интерактивные средства, доносим информацию до потенциальных клиентов визуально, коммуникативно, на примерах наших партнеров и клиентов. Используем самые разные средства, связанные с уже упомянутым телемаркетингом, – используем cold calling,[9] чего в этой индустрии никто до нас не делал. Команда очень хорошо обученных сотрудников контакт-центра звонит потенциальным клиентам и в течение 2–3 минут уже может их заинтересовать нашим предложением, назначить встречу с экспертной группой или менеджером.
   E-xecutive: Существует мнение, что в результате затянувшегося поглощения PeopleSoft компанией Oracle эти компании существенно сдали свои позиции в конкурентной борьбе на рынке корпоративных IT-решений. Сказалось ли усиление позиций SAP на вашей работе?
   Б. В.: У Peoplesoft и JD Edwards, двух компаний, которые поглотила корпорация Oracle, насколько мне известно, развернутой клиентской базы в России и странах СНГ не было. Эти две компании не были особенно активны на нашем рынке, здесь они в основном обслуживали своих глобальных клиентов, поэтому поглощения не привели к какой-то существенной динамике на рынке. Я также не думаю, что и в глобальном масштабе поглощения, предпринятые компанией Oracle, станут в ближайшее время серьезным фактором, влияющим на нашу работу. Кроме того, хотя Oracle и является одним из наших серьезных конкурентов в области решений, мы используем базы данных, а также некоторые инфраструктурные решения Oracle. В науке о стратегии бизнеса сегодня это называется «коопетиция» – конкуренция и кооперация. В целом, я думаю, конкурентный ландшафт на нашем рынке не изменился.
   Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

   Поскольку я сама происхожу из семьи математиков и физиков, то изначально долго считала гуманитарное образование сугубо калечащим мозг (как минимум мужской). А потом вдруг поняла очевидную для многих истину: есть формулы и есть рецепты. Их отличие в неоднозначности результата при смешивании одних и тех же компонентов. Вот, скажем, знает человек ФОРМУЛУ, смешивает кислоту и щелочь – и неизбежно получает воду и соль в осадке. Или делит расстояние на скорость – и получает время в пути. И точность результата зависит только от точности вычислений. А вот при использовании РЕЦЕПТА настолько точно прогнозировать результат не удастся, ибо многое зависит от КАЧЕСТВА смешиваемых ингредиентов, от личности смешивающего, от погоды в момент смешивания, и главное – от Божьего промысла. Именно поэтому приготовление пирога по одному и тому же рецепту дает разный результат – об этом есть тьма сказок, анекдотов и былей. Так вот – про маркетинг! В нем есть части, относящиеся к формулам, и там действительно стоит все измерять цифирью. А есть сугубо «рецептурные» вещи из области управления ожиданиями… И никакие карты сбалансированных показателей в этом не подмога!
   Алексей Бушуев, генеральный директор ЗАО «Аналитический центр»:
   Думаю, маркетинг, как бы его ни трактовать или ни определять (а определений маркетинга несколько десятков), является лишь одним из срезов деятельности компании. И в зависимости от места, в котором сделан срез, можно говорить либо о широком профиле маркетинга – интегрирующая функция, функция всего предприятия и т. п., либо о профиле узком – продажи, продвижение и т. д. Место же среза зависит от уровня задач, которые решает менеджер. Поэтому в каких-то местах больше конкретики, цифр, приемов работы, а где-то приходится иметь дело с весьма тонкой материей, например, тем же конкурентным преимуществом, которое автор статьи назвал «скоропортящимся товаром». Раз конкурентное преимущество такой специфический товар, значит, его надо уметь быстро создавать, коммерциализировать и заменять новым. Следовательно, компания должна быть гибкой, креативной, проактивной и т. п. Отсюда выход на человеческий фактор, культуру организации, системы мотивации и многие другие «гуманитарные» вещи, измерения которых уже не так точны и оставляют широкий простор для разброса мнений.

100 дней в новом бизнесе: управленческий серфинг


   Интервью с Дмитрием Куприяновым, генеральным директором инвестиционной компании Basis
   Биографическая справка:
   Дмитрий Куприянов родился в 1972 году во Владивостоке. Окончил психологический и юридический факультеты МГУ им. М. В. Ломоносова. Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business, курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил бизнес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управление персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел президентскую программу подготовки управленческих кадров для народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-менеджмент). С 1994 по 1996 г. работал генеральным директором IIA Poleff&Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997 г. руководил сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 1997–1998 гг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998 г. является членом правления, директором управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал генеральным директором инвестиционной компании Basis.
   E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях.[10] Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию?
   Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте. Но в какой-то момент сложилось понимание того, что надо идти дальше, решать новые задачи, выходить на новые рынки. Я со своей стороны постарался выполнить все задачи, поставленные передо мной акционерами в 1998 году: за это время компания объединила 23 завода, построила систему управления этими активами, вышла на NYSE,[11] с IPO[12] сформировала одну из лучших на рынке команд. Я очень рад, что мне представилась возможность поучаствовать в этих проектах.
   Когда «Вимм-Билль-Данн» активно готовили к продаже Danone, я понял, что компания перешла на совершенно новый этап своей деятельности. Я никогда не скрывал своего желания со временем перейти из HR в общий менеджмент. Оставаться в индустрии, которую за годы работы изучил вдоль и поперек, означало для меня пойти по второму кругу в профессиональном плане, то есть остановиться в своем развитии. Не хотел бы показаться высокомерным, но после масштаба и сложности задач, над которыми я работал в «Вимм-Билль-Данн», уже непросто было найти на рынке проект достаточно интересный, который мог бы стать новым профессиональным вызовом.
   E-xecutive: Каким образом сформировалось ваше решение о переходе в инвестиционную компанию Basis?
   Д. К.: Со своими нынешними российскими и западными партнерами я долгое время работал в качестве консультанта по России. Когда проект стал расширяться, закономерно появилась мысль: если мы так хорошо друг друга понимаем, почему бы нам не работать вместе на другом уровне? И с 1 октября прошлого года я был назначен генеральным директором и членом совета директоров управляющей инвестиционной компании Basis.
   E-xecutive: Чем вас привлекла компания Basis как возможность для продолжения карьеры?
   Д. К.: Если честно, эта позиция дает мне возможность доказать, и прежде всего самому себе, что я не только могу быть хорошим наемным менеджером, но и в состоянии создать новый бизнес и руководить им. Дальше совершенствоваться в HR можно, но для меня это не будет новым опытом. А впереди еще, Бог даст, лет двадцать активной профессиональной жизни, и хочется потратить это время на создание чего-то, что можно оставить своим детям. Чужой бизнес или свою карьеру по наследству не передашь.
   В качестве генерального директора я курирую все основные направления деятельности компании Basis – прямые инвестиции в области сетевой розничной торговли, коммерческого строительства и производства. Наша компания хотя и достаточно молодая, но состоит из очень сильных профессионалов, имеющих почти 10-летний опыт работы в области инвестиций. Возможность руководить такой компанией и развивать новые для рынка проекты – интересная профессиональная задача.
   E-xecutive: Руководство не отдельным подразделением, а целой компанией – насколько это сложнее, а может быть, и легче оказалось для вас?
   Д. К.: Не могу сказать, что я столкнулся с какими-то новыми для себя процессами. В течение последних 10 лет у меня была прекрасная возможность практиковаться в управлении лидирующими в своих секторах компаниями, так что на чужих ошибках многому научился. Конечно, этот опыт не может полностью застраховать от ошибок собственных, но он помогает максимально результативно осуществлять любой проект. Что касается управления одним функциональным подразделением, то в «Вимм-Билль-Данн» в моем подчинении находилось около 245 человек, а это почти самостоятельная фирма.
   Принципиальное отличие – в другом уровне ответственности: в ВБД большинство решений были коллегиальными – принимались правлением или советом директоров. В Basis всю ответственность за принятые решения мы с партнером принимаем на себя. Конечно, выше риски, но интереснее и сложнее сам бизнес. Кроме того, являясь соучредителем, я смотрю уже совершенно иначе на проект, поскольку за каждое решение несу уже не только профессиональную, но и финансовую ответственность.
   E-xecutive: Как проходила ваша адаптация к новой роли? Был ли этот переход для вас сложным психологически?
   Д. К.: За годы своей профессиональной деятельности я выработал определенную методику, которая позволяет мне быстро адаптироваться к любым новым условиям. Будучи по первому университетскому образованию клиническим психологом, я научился многим приемам, которые позволяют мне чувствовать себя комфортно практически с любым человеком. Существует множество различных техник, позволяющих входить в контакт с разными людьми: начиная с НЛП – так называемые техники подстраивания – и заканчивая эмоциональными техниками. Ключевые моменты – анализ ситуации, быстрая диагностика ролей, определение структуры общения. А далее применяются техники эмоциональной подстройки: с каждым членом команды необходимо найти ту систему обмена информацией и построения общения, которая для него наиболее комфортна. Таким образом, вы одновременно играете несколько партий. Так же строятся и взаимоотношения в новом бизнесе. Например, мне приходится общаться с человеком с правильной, прекрасно поставленной речью, очень четким, структурированным мышлением и несколько дистанцированной системой общения. Но на том же проекте со мной работает человек, предпочитающий гораздо более неформальное общение. Выбрав только один из вариантов, я бы не нашел общий язык с другим человеком, поэтому необходимо настраиваться на волну каждого игрока в команде.
   Примечателен в этом плане опыт моей недавней экстрим-поездки в Танзанию на сафари: я освоился с обстановкой и нашел общий язык с проводниками уже в первый день, хотя некоторые из моих друзей до конца нашей двухнедельной поездки чувствовали себя не в своей тарелке. Так что переход прошел для меня в рабочем режиме.
   E-xecutive: С чего начинается работа в новой компании? Что необходимо диагностировать, что менять в первую очередь?
   Д. К.: Прежде всего надо понять принципы взаимодействия внутри компании и те роли, которые выполняют ключевые игроки. Параллельно необходимо изучать рынок, на котором начинаешь работать. Мелочей здесь нет, и я стараюсь просмотреть всю аналитику за последние несколько лет. Огромное количество времени занимают финансовые вопросы: в процессе инвестирования постоянно происходит оценка рисков, и, как бы хорошо тебе ни подготовили информацию, окончательное решение остается за тобой.
   E-xecutive: Помог ли опыт HR’а в установлении отношений с новой командой? Возникли ли какие-либо сложности?
   Д. К.: Опыт не просто помог – я думаю, без него в принципе невозможно было бы руководить подобного рода проектами, поскольку человеческий фактор в успешности бизнеса очень высок. Сложностей не возникло, во всяком случае пока…
   E-xecutive: Каковы, на ваш взгляд, основные требования к руководителю управления по работе с персоналом и к руководителю целой компании? Что общего и какие различия?
   Д. К.: И тот и другой обязательно должны обладать стратегическим мышлением и навыками управления, которые позволяют реализовывать идею через команду людей. Оба должны быть харизматическими личностями, нести определенный заряд энергии окружающим. Это не значит, что ты должен нравиться всем окружающим – это значит, что по отношению к тебе не должно остаться равнодушных. Но в отличие от HR’а руководитель должен всегда брать ответственность принятия решений на себя.
   E-xecutive: Помните ли вы свое первое впечатление от объема новой информации? Необходимы ли вам были глубокие знания рынка инвестиций?
   Д. К.: Я помню, что первые три недели я был похож на героя Тома Круза из фильма «Фирма», когда он приходит на работу в крутую юридическую компанию. Партнеры принесли ему несколько ящиков, доверху набитых документами, и сказали: «Это надо знать, чтобы работать с нами». И потом он пару недель с перерывами на сон все это читал. Только в моем случае еще добавилась необходимость встречаться с десятками людей в России и за границей. До сих пор мой режим работы – с 9 до 23 часов, чуть меньше в выходные дни: оставляю время для семьи.
   Что касается инвестиций, то у меня есть финансовая специализация, которую я получил в Академии народного хозяйства РФ, уже работая в ВБД, но что-то пришлось еще раз перечитать и, самое главное, много слушать более подготовленных коллег. Но я рад, что сегодня в день получаю новой информации раза в два больше, чем год назад.
   E-xecutive: Переход с руководящей, но не первой позиции в лидирующей на рынке компании на первую позицию в менее известной – это ступень вверх или можно сказать, что это горизонтальное перемещение?
   Д. К.: Для меня это ступень вверх по одной причине: такой переход развивает меня профессионально и дает возможность получить новый опыт. Вернуться в большую компанию никогда не поздно, но создать свой проект – более заманчивая цель для меня. Проработав довольно долго в крупной компании, я не испытываю комплекса принадлежности к большому бизнесу, что бывает характерно для менеджеров в начале профессионального пути – этакий эффект мышонка, сидящего на спине слона. Это иллюзия, потому что слон остается слоном, а мышонок может за секунду оказаться на земле. А самое главное, я всегда держу в голове, что большинство нынешних крупных компаний тоже когда-то начинали свою деятельность с идеи и энтузиазма своих создателей. Я искренне верю, что лет через пять у меня будет возможность рассказать вам, как мы построили тот большой проект, о котором я сейчас только думаю.
   E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали свой управленческий стиль в нынешней компании? Чем он отличается от стиля, который вы практиковали, будучи директором управления по работе с персоналом ВБД?
   Д. К.: Я практикую демократизм в отношениях и вместе с тем жесткую систему постановки целей и контроля их выполнения. Для всех участников проекта должна существовать поэтапная стратегия реализации той или иной цели, и за каждым блоком закрепляется определенный специалист, который и несет за него ответственность. Но мы вместе обсуждаем, что и в какие сроки должно быть сделано, и оформляем выработанные решения в виде некого action-плана, выполнение которого я уже контролирую сам. И здесь важно не на людей надавить, а очень жестко поддерживать самодисциплину. Я пытаюсь приучить людей к тому, что они всегда, на любом этапе проекта, могут обратиться ко мне, если у них возникают какие-либо вопросы или трудности. Но если они не обращаются за помощью, а ситуация оказывается упущена, я их наказываю. Такого подхода к управлению людьми я придерживаюсь и как HR, и как генеральный директор.
   E-xecutive: К чему труднее всего подготовиться при переходе в новую компанию, на новую должность? Могли бы вы предложить какие-то правила или советы?
   Д. К.: Труднее всего принять в расчет мелочность и человеческую непорядочность. Любой новый руководитель, приходя в компанию, попадает в круговорот интриг и дележа сфер влияния, независимо от своего желания и компетенций. Самое сложное – не потерять при этом правильного ориентира на бизнес. Совет здесь может быть только один – полагаться на свой опыт и интуицию.
   E-xecutive: На ваш взгляд, насколько универсальна функция менеджера? Зависит ли она от той области, в которой человек работает?
   Д. К.: На мой взгляд, если человек обладает определенным складом характера, чертами личности и знаниями, он сможет управлять любым бизнесом. Топ-менеджеру, независимо от того, занимается ли он электростанциями или кофе, необходимы хорошее знание финансов, понимание логики маркетинга и продаж и навыки общего менеджмента (система постановки целей, построение мотивации, контроля).
   E-xecutive: У вас очень солидный опыт в плане образования. Насколько обязательно для менеджера специальное бизнес-образование?
   Д. К.: Я буду учиться и дальше, если хватит сил и времени. На своих лекциях в МВА я студентам перефразирую слова Ленина: «Учиться, учиться и учиться – значит зарабатывать, зарабатывать и зарабатывать». В современном бизнесе остановиться в собственном развитии хотя бы на год – значит потерять свои позиции. Для меня период вузов и МВА прошел с пользой, но сейчас больше буду постигать на практике. Хотя, если честно, меня не покидает желание лет через пять отучиться еще на Executive MBA, но туда надо приходить с опытом управления собственным бизнесом.
   E-xecutive: В чем преимущества западного образования перед российскими школами? Как полученные за границей знания помогают на практике?
   Д. К.: Основное отличие – в подходе: западные программы МВА очень сильно ориентированы на рынок. Это не столько образование, сколько некий бизнес-проект, который продается, и если программа становится неинтересна, ее не покупают, то она моментально реагирует на запросы аудитории и меняется. Русский МВА тяготеет пока к традиционному, университетскому образованию, российские программы живут по стандартам, установленным Министерством образования. И это первый серьезный недостаток российского бизнес-образования. Вторая большая ошибка заключается в том, что русские школы берут всех, кто может заплатить, чего никогда себе не позволяют западные школы МВА. На Западе для того, чтобы стать слушателем, ты должен представлять определенную профессиональную ценность для тех людей, которые будут учиться вместе с тобой, поскольку программы построены таким образом, что примерно половина полученных знаний исходит от преподавателей, но остальное слушатели получают сами от работы в своей группе, совместного решения кейсов и т. п.
   Я бы порекомендовал российским школам не гнаться за количеством выпускников, а создавать свой бренд, чтобы можно было сказать, что выпускники этой школы – действительно высококлассные менеджеры, даже если школа выпускает их всего 10 в год.
   Разумеется, западное бизнес-образование очень помогает в моей профессиональной деятельности. Западные программы МВА – это некий сублимированный опыт всех мировых ошибок. Любой рынок развивается по определенным законам, и ты имеешь возможность предугадывать все возможные варианты развития событий.
   E-xecutive: Существуют ли для вас пределы развития карьеры, тот момент, когда вы смогли бы остановиться с чувством, что выше идти некуда?
   Д. К.: Я бы сказал, что это не карьерные пределы. Я очень четко представляю себе, каким я должен быть через 10 или 20 лет своей профессиональной жизни. Я бы хотел создать проект, полезный для общества и обеспечивающий мою финансовую независимость, и кроме этого, консультировать новые проекты на основании тех знаний и опыта, которые я приобрету за эти годы. Очень хотел бы больше преподавать: это огромное удовольствие, когда ты чувствуешь, что твои знания помогают кому-то быстрее достичь успеха. И самое главное – достигая всего этого, очень хочется сохранить крепкое здоровье и любовь близких людей, чтобы было с кем разделить радость хорошо пройденного пути.
   Беседовала Екатерина Закомурная,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

   Мой богатый жизненный опыт говорит, что при наличии в человеке двух качеств – настойчивости и системности – он может добиться всего, чего захочет. Вот это вы и должны сделать – чего-то захотеть. А дальше смотреть: этот вариант меня к цели подвигает, значит, вперед! На самом деле самая большая беда русского человека (это не я утверждаю, это социологические исследования) – отсутствие четких жизненных устремлений, сверхидей и т. д. Мечты, если хотите. Есть четкая закономерность: чем выше задачу ты себе ставишь, тем большего и добиваешься. А интересное, масштабное дело и карьеру можно строить в любом месте, причем все зависит только от тебя лично и благоволения Верховного (я говорю об удаче!).
   Илья Серов, директор по маркетингу United Bakers:
   Вспомните пирамиду Маслоу: физиологические потребности – безопасность – социальные потребности – потребность в уважении – потребность в самовыражении. Ваши настоящие потребности определяются этапом карьеры, на котором вы находитесь в данный момент. Например, если вы начинающий специалист, то скорее всего вас будет наиболее интересовать безопасность и защищенность. В этой ситуации человек стерпит даже начальника-самодура. Если вы состоявшийся и уверенный в себе профи, то вас будут интересовать проблемы уважения и самовыражения.

100 дней в новом бизнесе: от продуктов сложных к сложному маркетингу простых продуктов


   Интервью с Лидией Гречиной, директором по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт»
   Биографическая справка:
   Лидия Гречина родилась в 1977 году. Окончила экономический факультет МГУ со степенью магистра менеджмента. Более четырех лет работала на различных должностях в московском представительстве компании Hewlett-Packard. В 2000 году заняла должность директора по маркетингу в представительстве корпорации Oracle в СНГ. В декабре 2004 года перешла в российский агропромышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».
   E-xecutive: Вы добились значительных успехов в IT-бизнесе. Что побудило вас столь радикально сменить отрасль?
   Лидия Гречина: Желание постоянно развиваться. Для меня, как и для любого профессионала, всегда было важно двигаться вперед, ощущая легкий стресс от перемен и постоянно расширяя свой кругозор. После девяти лет в IT-индустрии мне захотелось узнать, что творится за пределами IT-рынка, получить представление о других отраслях экономики, расширить профессиональные знания и опыт в маркетинге и продажах. Я целенаправленно стремилась в сферу товаров массового спроса, или FMCG, как принято называть эту отрасль. Я ожидала (и это подтвердилось на опыте), что в FMCG-компаниях маркетинг – самый полнофункциональный и интересный, и это действительно ключевая функция в организации. В компаниях сектора В2В, куда можно отнести Oracle, маркетинг еще не занял такое место. Безусловно, в зависимости от менеджмента компании, уровня конкуренции в отрасли и других факторов маркетинговую функцию в B2B-компаниях можно наделять самым разным смыслом. Также широта задач зависит от того, является ли компания представительством западной структуры или локальной организацией. Но, по моему опыту в B2B-компаниях, основная задача, которую ставит перед маркетингом менеджмент, – создать среду, в которой служба продаж сможет комфортнее и эффективнее продавать продукт или услугу, обеспечить различные каналы коммуникаций между существующими и потенциальными клиентами и службой продаж, вооружить «продажников» необходимыми маркетинговыми инструментами для убеждения клиентов. Таким образом, В2В-маркетинг сводится в основном к маркетинговым коммуникациям. В некоторых компаниях маркетинг наделяют еще и стратегически-планирующей функцией, но чаще всего функцию разработки стратегии, продукта, аналитики, ценообразования берут на себя другие подразделения компании, под маркетингом понимая только коммуникативную часть четырех «P».[13] В «Агросе» я занимаюсь именно классическим маркетингом, то есть в мою компетенцию входит решение всего комплекса задач вокруг создания продукта и его продвижения. Я также отвечаю за финансовые показатели и P&L. Причем все решения по разработке продукта, ценообразованию, стратегии продаж, стратегии распределения продуктов, аналитике принимаются здесь же, в отличие от условий работы западного представительства. В «Агрос» я пришла и еще по одной причине: здесь существует производство, а значит, и новые просторы для решения профессиональных задач, тем более что агропромышленный сектор – одна из наиболее динамично развивающихся сегодня отраслей.
   E-xecutive: Чем отличаются приемы маркетинга в IT-индустрии от маркетинга в FMCG?
   Л. Г.: Маркетинговые инструменты в первую очередь зависят от целевой аудитории, ее типа, размера, и лишь затем имеют определенные особенности, связанные с продуктом. Поэтому в IT-индустрии маркетинг неоднороден, так как для одних IT-продуктов основной целевой аудиторией является корпоративный сектор (такие продукты и услуги продает компания Oracle), для других конечными пользователями являются физические лица (например, это касается цифровых фотоаппаратов), для третьих – и физические, и юридические лица (например, для принтеров, ноутбуков). У многих IT-производителей (компании Hewlett-Packard, Dell) в продуктовом портфеле присутствуют все типы продуктов.
   В FMCG целевая аудитория – это миллионы обычных людей. Если говорить про специфику продукта, то FMCG и IT-продукты отличаются местами продажи, частотой покупки и потребления, особенностью принятия решения о покупке. Если не брать во внимание различия, связанные с целевыми аудиториями, то в целом IT-продукты покупаются реже, на принятие решения влияют технические характеристики продукта, доверие к производителю, надежность. Стоимость продукта относительно высокая, покупки происходят относительно редко. FMCG-продукты покупаются часто, зачастую спонтанно, стоимость единицы продукта достаточно низкая, на покупку влияет знание и привлекательность торговой марки, упаковка и опыт первичной покупки. В связи с этими особенностями продукта и целевой аудитории в маркетинговых коммуникациях FMCG доминируют такие составляющие, как реклама (как эффективный инструмент по построению узнаваемости бренда и лояльности у массового потребителя), мерчендайзинг (для наиболее привлекательного представления продукта на полке магазина), промо-акции в магазинах для обеспечения первичной покупки; большое внимание уделяется разработке упаковки и анализу потребительских предпочтений. В IT широко используются различного рода мероприятия, семинары, выставки для демонстрации продукта и его возможностей, консультации IT-специалистов, интернет-сайты для предоставления технической информации и общения с потребителями, адресные рассылки, PR.
   E-xecutive: С какими трудностями вам пришлось столкнуться при смене работы?
   Л. Г.: Помимо всяких новшеств, которые сваливаются на тебя в связи с переходом в другую компанию – незнакомые процессы, новые люди, другая корпоративная культура, – возникает огромный объем информации, связанный со спецификой отрасли, производства, терминов. При этом ты сам хочешь как можно быстрее включиться в решение насущных вопросов, да и компания ожидает от тебя того же. Поэтому в первое время возникает неприятное ощущение собственной некомпетентности. Все это, безусловно, создает достаточно стрессовую ситуацию для амбициозного профессионала, привыкшего к успеху. Причем в российской компании никто не дает тебе много времени на раскачку. В «Агросе» за первые две недели интенсивной работы у меня сложилось впечатление, что я работаю уже как минимум три месяца, – такой объем информации приходилось переваривать и такой объем действий совершать. Правда, мне очень повезло, потому что я сразу попала на тренинг по маркетингу, где собрался весь руководящий состав компании и как раз обсуждались текущие маркетинговые вопросы. Однако основное обучение проходило в работе. Но основной плюс – все это очень интересно. Пусть и ценой такого стресса, но ты очень активно двигаешься вперед. За полгода работы в другой компании, в другой отрасли я узнала очень много нового, расширила свои профессиональные знания как по маркетингу, так и по смежным областям, освоила основные принципы работы этого значительного и динамичного сектора российской экономики. Это очень полезно как для моей карьеры, так и для личного развития. Если говорить о сложностях при смене работы, то, наверное, стоит коротко упомянуть и о различиях в организации бизнеса западной и российской компании. Особенностью работы в представительстве западной компании являются четко установленные для всех сотрудников процессы и правила. Все они максимально продуманы и ориентированы на мировые бизнес-стандарты, что положительно влияет на организацию и условия работы. В российских компаниях организация работы имеет несколько антрепренерский характер, многие вещи делаются впервые, то есть сама культура бизнеса в России является менее устоявшейся. С другой стороны, здесь интересней работать, потому что есть возможность влиять на более широкий круг решений и видеть реальные результаты.
   E-xecutive: Какой совет вы могли бы дать специалистам, столкнувшимся с проблемой перехода на новую работу?
   Л. Г.: Если вы переходите в совсем новую для себя область или индустрию, необходимо максимально быстро освоиться и включиться в работу, восполнить пробелы в знаниях о новом бизнесе, технологиях, компании. И здесь очень важно правильно себя повести в коллективе, какую бы должность вы ни занимали. Основной совет – не надувать щеки, не строить из себя большого начальника, а выстраивать отношения со всеми сотрудниками компании и как можно больше спрашивать, если вы чего-то не знаете.
   Вторая проблема, с которой, например, все время сталкиваюсь я сама, – это желание «изменить мир за час» и, как следствие, безумный трудоголизм, который вызывает дикие перегрузки и стресс. Таким же, как я, я бы посоветовала умерить свое усердие и требования к собственной эффективности и результативности. Возникает опасность перегореть или надорваться, что не нужно ни вам самим, ни вашему новому работодателю. Все хорошо в меру, и не надо проверять пределы своего организма.
   E-xecutive: В чем заключаются отличия в структуре построения IT-и агрокомпании?
   Л. Г.: В it-компаниях помимо службы продаж, которая является важной во всех отраслях экономики, одну из ведущих ролей играет техническая служба, то есть отдел по поддержке программных продуктов и оборудования. Производства как такового в IT-компании может и не быть. Например, компания – системный интегратор лишь оказывает услуги по построению IT-инфраструктуры. В агропромышленном же комплексе, во-первых, значительную роль играет производство, во-вторых, большое значение имеет логистика, а также бэк-офис,[14] так как количество заказов огромно.
   E-xecutive: Каков ваш стиль руководства и отличается ли он от стиля руководства на предыдущем месте работы?
   Л. Г.: Мой стиль руководства не изменился. Основным принципам управления я научилась у своих руководителей в Hewlett-Packard и Oracle, и этот стиль руководства можно назвать демократическим. Я стараюсь мотивировать своих сотрудников на выполнение задания путем доверия и большой доли ответственности. Так управляли мной, давая много свободы, поощряя мои успехи и помогая мне почувствовать себя уверенней. Я в полной мере почувствовала самостоятельность в принятии решений и всю полноту ответственности за них. Это не позволяет подвести руководителя и заставляет стремиться к успеху. Так комфортнее работать мне самой, и того же я жду от своих подчиненных. Если доверие, ответственность, результат человека не интересуют, а ему нужно административное руководство, то, возможно, это не тот человек, которого я хотела бы видеть в своей команде. Я стараюсь замечать все успехи своих сотрудников и не слишком ругать их за ошибки. Безусловно, существует определенный цикл развития сотрудников.
   Новички требуют большего коучинга, большего контроля. Но как только человек выходит на какой-то определенный уровень и становится заметно, что ему можно доверять, создание таких условий максимально развивает и мотивирует сотрудника. Я считаю, что ответственность и профессионализм вырастают в разы именно при таком подходе.
   E-xecutive: Изменились ли объемы работы и укладываетесь ли вы в обычный восьмичасовой рабочий день?
   Л. Г.: Интенсивность работы повысилась. Можно сказать, что в «Агросе» год идет за два по сравнению с моей предыдущей работой. Первое время я уходила домой в 10–11 часов вечера каждый день, но для меня это нормальный режим работы на новом месте, тем более что времени на раскачку практически не было. Сектор FMCG более конкурентен и динамичен, так же как и цикл продаж. Здесь все решают дни и часы, этим обусловлена и интенсивность работы. Долгое время я не укладывалась в восьмичасовой рабочий день, только недавно у меня стало получаться более планомерно строить свою работу. Хотя в «пики» все равно работаю допоздна.
   E-xecutive: Сто дней уже прошло, вы достигли уже каких-то результатов? И вообще, это достаточный срок, чтобы чего-то достичь?
   Л. Г.: Это недостаточный срок, чтобы достичь каких-то глобальных результатов, но достаточный, чтобы разобраться в ситуации и установить стратегическое направление деятельности, а в следующие сто дней ты уже готов предпринимать более серьезные, осознанные шаги, которые должны принести практические результаты в ближайшем будущем. За шесть месяцев, прошедших со дня моего прихода в «Агрос», по моему направлению рост продаж составил 40 %. Была разработана стратегия развития направления, включая анализ рыночной ситуации и расчет бизнес-плана. Рассмотрены различные варианты портфеля брендов – также с расчетами объемов продаж, выручки и сроками достижения результатов по каждому из вариантов, разработан план работы по запуску нового бренда. С точки зрения развития продуктового ассортимента – запущена новая линейка куриной фасованной продукции, начался выпуск блинов под одним из имеющихся брендов; оптимизированы рецептуры продукции – с точки зрения конкурентоспособности и экономической эффективности. Для стимулирования продаж по моему направлению были разработаны и проведены продуктовые тренинги для службы продаж, разработаны стандартные трейд-маркетинговые акции, разработана и внедрена программа ежемесячного нематериального поощрения подразделений и отдельных менеджеров службы продаж за лучшие результаты по выполнению плана. Совместно со службой продаж были разработаны планы развития территорий, пересмотрена практика стимулирования партнеров на объем.
   E-xecutive: Что для вас было бы наибольшим успехом в карьере, на чем вы могли бы остановиться?
   Л. Г.: Цели, которые я перед собой ставлю сегодня, могут измениться через какое-то время, так как я все время проверяю их на соответствие самому важному критерию: действительно ли мне это нужно? Пока генеральное направление моей карьеры и, соответственно, область профессиональных интересов те же, что и пять лет назад, – общее управление бизнесом. Это может быть роль генерального директора какой-либо компании либо собственный бизнес. В работе наемным сотрудником для меня наиболее важна возможность решать интересный круг вопросов, максимально широкий и важный для развития компании, участвовать в принятии всех ключевых решений. Чтобы встать у руля собственного бизнеса, необходимо взять на себя огромную ответственность, дополнительные риски, быть готовой к нестабильной ситуации, очень важно найти команду единомышленников, необходимые ресурсы. Может быть, лет через пять все это совпадет и я буду морально готова начать собственный бизнес. Пока же я набираюсь опыта, узнаю о том, что происходит в различных отраслях, компаниях, наблюдаю множество способов организации бизнеса. E-xecutive: Чему вы уже научились за время работы в качестве руководителя по маркетингу?
   Л. Г.: Многому. Я убедилась, что маркетинг – это функция, которая взаимодействует со всеми службами внутри компании, и для достижения успеха необходимо строить свою деятельность и коммуникации как можно более плотно и согласованно со всеми подразделениями. Маркетинг сам по себе не может существовать, это одна из основных функциональных областей, которая определяет стратегию компании и влияет на ее реализацию, но в первую очередь важно создать понимание роли маркетинга внутри компании, донести маркетинговую стратегию до каждого и в идеале сделать всех сотрудников немного маркетологами.
   Беседовала Ирина Чемоданова,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

   Маркетинг на потребительском рынке и маркетинг на B2B-рынке не просто различны – они отличаются именно КАРДИНАЛЬНЫМ ОБРАЗОМ. Тезис о том, что «и там тоже люди», звучит, извините, не очень профессионально. Поверьте, одно и то же теплокровное существо, листающее глянцевый журнал и воспринимающее рекламу зажигалок, и оно же, сидящее на корпоративном закупочном комитете, – мыслит, воспринимает и действует СОВЕРШЕННО ПО-РАЗНОМУ. Эти два макрорынка – разные миры. Отличается все: прежде всего decision making и мотивация в его процессе, роль полушарий человеческого мозга (в B2B мы имеем на 99 % сознательный процесс – сравните с «импульсными» решениями в FMCG). Наличие скрытых мотиваций (каждый decision maker – «мишень»). Иная технология принятия решений – комитетная и итеративная. Иная роль бренда – в отличие от FMCG здесь сильный бренд не гарантия продажи, а лишь пропуск на переговоры. Иные требования к маркетинговым коммуникациям – необходима «длинная история», интерактив, показ товара в действии и т. п. Иные барьеры восприятия (низкое потребление маркетинговых инструментов). Иное управление продуктом и ценообразование (upgrades etc). И вообще – иное понятие продукта (продукт не есть только продаваемая вещь, он реально – сумма этой вещи, ее поддержки, ее роли во взаимодействии со смежными вещами и т. п.).

«Телевидение – бизнес, из которого не уходят»


   Интервью с Романом Петренко, генеральным директором телеканала СТС[15]
   Биографическая справка:
   Роман Петренко родился 24 октября 1965 года. С 1992 г. – бренд-менеджер компании Unilever. С 1993 г. – управляющий портфелем торговых марок компании Mars. С 1997 г. – директор по маркетингу Petfoods по России и странам СНГ. В медиабизнесе с 1998 г. в качестве генерального директора телеканала СТС. В 2002 г. стал генеральным директором канала ТНТ, заместителем генерального директора «Газпром-Медиа» по маркетингу.
   E-xecutive: Роман, с точки зрения топ-менеджера, телевидение – обычный бизнес? То есть можно ли после управления телеканалом возглавить, скажем, хладокомбинат, и наоборот?
   Роман Петренко: Очень интересный вопрос. Начну ответ немного издалека. Телевидение – довольно нестандартная индустрия, поскольку в России оно никогда не работало как бизнес. Надо сказать, что одна из наших больших проблем – я имею в виду СТС – в том, что государство до сих пор не рассматривает телевидение как бизнес. Оно рассматривает данную индустрию исключительно с позиции своей информационной безопасности. Поэтому на рынке господствует то, что я называю «субсидируемая олигополия»: государству принадлежит половина эфира, оно контролирует в этой индустрии 65 % всех национальных денежных потоков и субсидирует свои каналы. В эту индустрию, которая как бизнес никогда не функционировала, практически не было притока свежей крови из каких-либо других отраслей. И я, наверное, был одной из первых ласточек. Американский акционер, которому в тот момент принадлежало 100 % собственности СТС, пришел на российский рынок с целью зарабатывать деньги. Соответственно, когда возник вопрос «а кто будет этим заниматься?», он довольно серьезно просканировал всю медийную отрасль, после чего оказалось, что именно классических управленцев в этой сфере, скорее всего, нет.
   Возвращаясь к вашему вопросу, хотел бы сказать, что управление телевизионным каналом, по крайней мере в модели коммерческого телевидения СТС, очень похоже на управление в любой другой индустрии. Я вообще верю в то, что менеджер – это универсальная специальность, он может менять отрасли и индустрии. Безусловно, есть отраслевая специфика, которой универсальный менеджер может овладеть довольно быстро. Телевизионный менеджер – это «конвертируемый» менеджер.
   Вообще, несмотря на то что российское телевидение никогда не было бизнесом в классическом понимании, управление в нем всегда присутствовало, хотя и с другими целями и задачами. Поэтому управляющих по старым стандартам довольно много – под это было «заточено» практически все телевидение. Управление с целью сгенерировать дополнительную ценность для акционеров – для российского телевидения концепция новая, поэтому, соответственно, менеджеров такого калибра, способных управлять компанией для достижения именно этой цели, не так много.
   E-xecutive: Будет ли, по вашему мнению, в обозримом будущем как-то меняться ситуация с «субсидируемой олигополией»?
   Р. П.: Как я уже говорил, государство рассматривает нашу отрасль исключительно с позиций информационной безопасности. У меня были разговоры и в министерстве – в частности, я выступал на российско-американском «круглом столе», инициированном Путиным и Бушем. Мне оппонировали лица из Министерства печати, телевидения и радиовещания. Из их речи я понял, что вряд ли в ближайшее время будут какие-то сдвиги. Связано это прежде всего с тем, что государство не чувствует своей безопасности. Например, из речи Лесина можно было понять, что льготами и субсидиями для государственных каналов пользовались не только государственные каналы, но и отдельные частные каналы тоже – он имел в виду НТВ. А потом НТВ использовало свое влияние для того, чтобы бороться с теми, кто ему в свое время помогал. Таким образом, могу сказать, что особого облегчения нашего положения я не ожидаю в течение где-то следующих двух лет как минимум.
   E-xecutive: Роман, давайте теперь перейдем собственно к вашей истории успеха.
   Р. П.: Скажу честно – я никогда не думал, что буду работать на телевидении. Моя последняя должность была Marketing Director в компании Mars. Раздался звонок из крупной рекрутерской компании, от них я впервые услышал название этого телеканала: СТС находился тогда на стадии start up и совсем не был известен. Меня смутил тот факт, что отрасль для меня совсем незнакомая: правда, я занимался покупкой рекламы (Mars тогда был рекламодателем номер один на рынке) и был знаком с рынком с позиции покупателя, но мне было предложено перейти на сторону продавца. Я, поскольку работал в маркетинге, вначале счел это странной идеей, но затем последовало двухмесячное общение с акционерами канала – компанией StoryFirst Communications, – в результате которого я понял, что могу что-то сделать для компании, могу привнести нечто новое в индустрию. Как я уже говорил, с точки зрения передового менеджмента многие каналы крайне слабы, и в этой ситуации как раз можно было что-то сделать. Поэтому после двух месяцев переговоров я принял решение. Это был довольно рискованный шаг, так как мне предстоял «троекратный переход»: новая компания, абсолютно незнакомая отрасль и новая позиция. Но буквально через две недели мне казалось, что я работаю здесь уже очень долго. Меня сразу же погрузили в колоссальное количество проблем.
   E-xecutive: Пришлось ли сразу заниматься решением кадровых вопросов?
   Р. П.: Знаете, я пришел в этот бизнес идеалистом, и с тех пор, как мне кажется, идеализма поубавилось. В то время я искренне верил, что людей можно изменить, и прилагал в этом направлении колоссальные усилия. В частности, мы, менеджеры первой волны, время от времени все вместе выезжали за город и проводили там два дня, чтобы понять, в каком бизнесе мы работаем. Это была заря коммерческого телевидения, и многим идея использования телевидения для зарабатывания денег казалась кощунственной. В течение 7–8 последующих месяцев топ-менеджмент компании поменялся где-то на 75 %. 50 % из покинувших телеканал составили уволенные, 50 % – те, кто просто осознал, что им не подходит та идея, которую я хотел продвигать.
   E-xecutive: Как вы могли бы охарактеризовать ту корпоративную культуру, которую вы создали на телеканале?
   Р. П.: Наиважнейшей составляющей нашей корпоративной культуры я считаю открытость компании. Традиционный советский (или, я бы даже сказал, «совковый») подход состоит в том, что тот, кто владеет информацией, концентрирует в своих руках власть. Поэтому информацию на этом рынке так просто не дают. Применительно к нашему каналу тезис об открытости означает, что все члены команды знают, куда плывет корабль. Все знают наши цели, задачи, стратегию и знают, что главное в нашем бизнесе.
   Могу немного рассказать о методах. Был разработан такой документ, как корпоративная философия. Ключевые параметры бизнеса каждый понедельник выводятся через Интернет на экраны. Сотрудники видят состояние трех наших ключевых показателей: доля национальной аудитории, техническое проникновение (охват страны) и наши доходы. Таким образом, каждый сотрудник телеканала имеет доступ к этой информации 52 раза в год – вопросов больше не остается. Открытость еще, кстати, характеризуется такими внешними атрибутами, как, например, открытые двери. (Офис Романа отделяет от остальной телекомпании стена. Совершенно прозрачная. – E-xecutive.) Еще один момент: все вакансии, которые появляются внутри компании – даже если управляющим кажется, что среди сотрудников подходящих кандидатов нет, – в обязательном порядке публикуются в локальной сети. Соответственно, каждый сотрудник, отвечающий заданным критериям, имеет шанс на продвижение. Именно поэтому у нас колоссальное количество людей воспитано внутри компаниии, с другой стороны, текучки почти нет, так как каждый человек на своей позиции знает, что у него на СТС есть шанс. Мы стараемся создать атмосферу меритократии, когда человек получает продвижение благодаря конкретным, реальным заслугам. У каждого человека есть свои цели и задачи, инициатива поощряется, и продвигаются именно те, кто достиг каких-то осязаемых результатов.
   Еще можно упомянуть доброе отношение к людям и отсутствие каких-либо иерархических барьеров.
   E-xecutive: Вы кричите на подчиненных?
   Р. П.: Я читал интервью Константина Эрнста, где ему задавали такой же вопрос. Он сказал, что это вполне нормально. Но я вообще не могу представить себе такие ситуации, когда начальник может кричать на своего подчиненного. По-моему, если начальник повысил голос на подчиненного, то одного из них надо увольнять. Потому что подчиненный, на которого повысили голос, как мне представляется, просто не сможет эффективно работать.
   E-xecutive: Скажите, что такое маркетинговый склад ума – это свойство врожденное или приобретенное?..
   Р. П.: Я, безусловно, верю в образование и поэтому не считаю, что с чем-то нужно родиться. Но мне кажется, что прежде всего здесь должен быть интерес. Моя первая работа в серьезном бизнесе была в компании Unilever, на должности Sales Manager. Тогда еще функции маркетинга в этой компании не было. Но у меня сразу возник колоссальный интерес к маркетингу. Книги Филипа Котлера я прочитал в оригинале от корки до корки. Поэтому я считаю, что нужно просто иметь интерес к профессии.
   E-xecutive: Мы совсем недавно проводили опрос среди топ-менеджеров по поводу книг, которые на них повлияли. Чаще всего звучали имена Котлера и Якокки. А вы бы что назвали?
   Р. П.: Безусловно, Котлер и, пожалуй, stephen covey “The Seven Habits of Highly Effective People”.[16] Эта книга, как ни странно, не о менеджменте, а о человеке – о том, что для него главное, что у него происходит внутри. (Любопытно, что на столе Романа лежит книга “The Discipline of Market Leaders” Трейси Вирсема и том «Управление персоналом» Станислава Шекшни. – E-xecutive.)
   E-xecutive: Котлер ведь не пишет ничего сверхъестественного, а просто, так скажем, структурирует мозги, верно?
   Р. П.: Абсолютно верно. В маркетинге как раз наиболее важен структурный подход. Это не точная наука, там нет единственно правильного решения. Потому что, если бы оно было, в каждом сегменте существовал бы лишь один бренд. Но именно потому, что одного правильного решения нет, их может быть масса. Более того, одна стратегическая опция в маркетинге, будучи верной для одной компании, может стать фатально ошибочной для другой.
   E-xecutive: Чувствуете ли вы себя монополистами в нише развлекательного телевидения в России?
   Р. П.: Нет. Но в любом бизнесе управляющий хочет контролировать весь рынок. Разумеется, весь рынок одним брендом не покрыть. Надо сказать, что канал СТС является неким портфелем торговых марок. У нас есть со-бренд, который называется «Кино в 21:00», например. У нас есть ежедневные мультфильмы для детей, которые являются самым сильным «детским» брендом на телевидении. Когда СТС начиналось, у компании практически не было другого выбора. В то время существовало несколько компаний, которые занимались всем: ОРТ, РТР, НТВ, – и поэтому нам нужно было просто искать свой путь. В конкуренции, как известно, можно победить только двумя способами: либо делать то же самое, но лучше, либо стать абсолютно другими и удерживать первенство в этом другом секторе. Поэтому мы выбрали иной сегмент – развлекательное телевидение – и стараемся быть в нем лучшими. Пока это еще не состоялось, но у нас есть конкретный план.
   E-xecutive: На пятки в ближайшее время наступать вам не будут, да?
   Р. П.: Уже наступают. Государственные каналы – к вопросу о субсидируемой олигополии – в настоящее время тратят из своих бездонных карманов колоссальные деньги на покупку американских блокбастеров. Голливудское коммерческое кино делается в расчете на молодую аудиторию, поскольку именно в ней и находятся все рекламные деньги. Поэтому в плане кинопоказа это уже сдвиг в нашу сторону. По американской терминологии мы – широкий канал. В России до недавнего времени нас называли специализированным каналом, поскольку мы специализировались на относительно молодой аудитории, до 45 лет, и в таком сегменте, как развлечение. Я думаю, что если конкуренция будет усиливаться и далее, то придется уходить в какие-то более узкие ниши, с тем чтобы доминировать там.
   E-xecutive: Действительно ли СТС является единственным в России прибыльным каналом?
   Р. П.: Да, абсолютно верно. По итогам года по всем показателям оперативная прибыль у нас была позитивная.
   E-xecutive: Вам интересно то, чем вы занимаетесь?
   Р. П.: Безусловно интересно. Вообще, телевидение – такая отрасль, из которой люди не уходят. Причем в других странах тоже – оно затягивает, засасывает. Мне кажется, это самая интересная отрасль. Это и хорошо, и плохо: хорошо – для людей, но плохо – для индустрии.
   Беседовал Андрей Подшибякин, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

   Вообще-то, вы зря думаете, что на ТВ не нужны менеджеры. Как раз хороших управленцев страшно не хватает, и блат тут не нужен, в отличие, скажем, от режиссуры или даже журналистской работы.
   Александр Харитонов, заместитель генерального директора Издательского дома «РБК» (ООО «СМТП Пресс»):
   В том-то и состоит главная проблема российского телевидения (как и большинства других СМИ): мало кто воспринимает российские СМИ как бизнес! Отсюда и возникают пространные дискуссии по беспредметным вопросам. А вот Константин Эрнст очень порадовал. Достигнутый Первым каналом (сейчас он действительно Первый) качественный рывок не относится к области случайных везений. В этом отличительная черта лидера – он прокладывает дорогу для других, а другие способны лишь повторять. Сожалею о том, что собственники других федеральных каналов продолжают демонстрировать свою управленческую несостоятельность и неспособность находить ярких лидеров для управления своими каналами. Кризис управленческого жанра налицо. Но он преодолим. Это лишь вопрос времени.

Главное – уйти со стройки с деньгами


   Интервью с Александром Идрисовым, управляющим партнером компании Strategica
   Биографическая справка:
   Александр Идрисов родился 14 июня 1959 года в Павлодаре. В 1984 году окончил Павлодарский индустриальный институт (машиностроительный факультет, специальность – инженер). В 1988 году окончил аспирантуру МВТУ имени Баумана. С 1988 по 1989 год работал заместителем директора Технологического центра «OPYT», Москва. С 1989 по 1994 год – президент Инновационного центра «Интекс», Москва. С 1994 года является управляющим партнером ЗАО «Про-Инвест Консалтинг» (с 2004 года – ООО «Стратегика»), Москва. Женат. Имеет двух дочерей.
   E-xecutive: Как вы пришли в консалтинговый бизнес?
   Александр Идрисов: Во время перестройки (конец 1988-го – начало 1989 года) я возглавил Инновационный центр «Интекс» при Академии наук СССР, главной идеей которого был поиск и коммерциализация разработок советских ученых. Но, несмотря на значительные доходы, мы совершенно бездарно распоряжались полученными деньгами. Мы практически не контролировали свои операции, были не способны отбирать проекты и управлять процессом их реализации, поэтому результат нашей деятельности был предрешен: мы раздали все деньги ученым и не получили никакой экономической выгоды; наш бизнес скорее был чем-то вроде захватывающей игры для взрослых. И я решил преобразовать хаотично функционирующий, плохо управляемый и чудовищно диверсифицированный инновационный центр в компанию, которая будет зарабатывать деньги на чем-то более конкретном: специализированных IT-продуктах и консультационных услугах. Мы разработали программное обеспечение, которое позволяло построить финансовую модель предприятия и оценить перспективы его развития – Project Expert. После этого стали консультировать компании по вопросам бизнес-планирования и помогать им в поиске инвесторов. Но вскоре обнаружили, что инвесторы, даже получив замечательный бизнес-план, после первой встречи не желали продолжать сотрудничество с нашими клиентами. Тогда мы поняли, что нужно оказывать профессиональную поддержку клиентам в процессе подготовки к взаимодействию с инвесторами. Так мы пришли к необходимости уделять большее внимание управленческому консультированию и, как говорится, «втянулись». Чтобы получить опыт и необходимые навыки работы в этой области, мы стали приглашать для работы в нашей компании иностранных консультантов с опытом работы в ведущих международных консультационных фирмах. Наше подразделение по разработке программных продуктов выделилось в отдельную компанию, а я сосредоточился на консультационном бизнесе. Так и родилась компания «Про-Инвест Консалтинг». Мы сфокусировались исключительно на стратегическом консультировании и корпоративных финансах, что и является сегодня нашим основным бизнесом.
   E-xecutive: Что привлекает вас в вашей работе?
   А.И.: Возможность учиться и думать, принося при этом ценность своим клиентам. Возможность общаться с талантливыми, хорошо образованными и приличными людьми, которые умудрились за несколько лет выстроить вполне конкурентоспособный бизнес стоимостью в десятки или даже сотни миллионов долларов. Причем сделали это с нуля! Мы называем этих людей «другими русскими». Сегодня именно эти «другие русские» составляют большую часть наших клиентов.
   E-xecutive: Ваш бизнес-слоган?
   А.И.: 3f! first – to new ideas. fastest – to implement change. finest – Customer service and place to grow for young, talent and ambition professionals.
   E-xecutive: Какова, на ваш взгляд, главная цель для топ-менеджера крупной компании?
   А.И.: Создать из крупной компании великую компанию! Если более предметно, то, во-первых, собрать вокруг себя профессионалов; во-вторых, сформулировать ясную стратегию, способную обеспечить устойчивый рост бизнеса; и в-третьих, заставить стратегию работать, выстроив эффективную организацию и трансформировав стратегические цели компании в конкретные измеряемые параметры, когда каждый ключевой сотрудник компании будет понимать, каким образом его успех связан с успехом компании.
   E-xecutive: Какими вы видите свою компанию и себя через 10 лет?
   А.И.: С точки зрения будущего нашего бизнеса я вижу это так. Компания «Стратегика» – российский лидер рынка стратегического консультирования, профессиональная репутация которой и способность эффективно осуществлять операции на рынке являются реальной основой для ее высокой стоимости и ликвидности. Это компания, управляемая партнерами (совладельцами компании), реальными лидерами, наиболее талантливыми, квалифицированными и амбициозными профессионалами, которых объединяют общие цели и способность успешно их достигать. У нее широкая международная сеть стратегических партнеров, не исключено слияние с одним из ведущих международных игроков рынка стратегического консультирования. Для себя лично предполагаю следующее: продолжать консультировать своих клиентов или преподавать, если сохраню драйв; а может быть, писать музыку или детские книжки (если решу изменить свою жизнь).
   E-xecutive: Ваше самое большое достижение и самая большая ошибка?
   А.И.: Достижение – хорошая семья. Ошибка – низкая избирательность в деловых контактах на ранних стадиях развития бизнеса. Недавно я разбирал старые документы и нашел мешок с несколькими тысячами визитных карточек совершенно бесполезных людей. К сожалению, затраченное на этих людей время уже никогда не вернуть.
   E-xecutive: Что для вас значит слово «успех»? Вы успешный человек?
   А.И.: Для меня успех заключается в том, чтобы делать то, от чего реально получаешь удовольствие. Общаться преимущественно с теми, с кем тебе приятно иметь дело. Как говорил один мой друг: «Тебе очень повезло: среди людей, которые тебя окружают, нет ни одной противной рожи!» А это значит, что я могу считать себя успешным человеком.
   E-xecutive: Могли бы вы дать совет, как преуспеть в консалтинговом бизнесе? Как из линейного менеджера стать топ-менеджером?
   А.И.: Надо любить своих клиентов как самых близких друзей и постоянно работать над собой, чтобы представлять реальную ценность для успеха их бизнеса. Научиться быть не администратором (командиром производства), а реальным лидером – сильнейшим среди равных.
   E-xecutive: Когда, на ваш взгляд, российские консалтинговые компании смогут работать на мировом уровне?
   А.И.: Когда профессиональные стандарты российских компаний приблизятся к уровню международных компаний. Когда наиболее талантливые и квалифицированные профессионалы начнут приходить в российские консультационные фирмы. Когда наши клиенты будут все чаще открывать для себя, что не боги горшки обжигают.
   E-xecutive: Чем бы вы занялись, если бы не были управляющим партнером вашей компании?
   А.И.: Писал бы музыку, это мне всегда хорошо удавалось.
   E-xecutive: Назовите лучшую и, наоборот, худшую стороны вашей работы.
   А.И.: Лучшая – как я уже говорил, возможность постоянно учиться и общаться с талантливыми людьми. Худшая – хотя и редко, но случается, что нас пытаются использовать во внутриполитических «разборках», когда цели непосредственного заказчика и его бизнеса не совпадают. Безусловно, мы делаем все, чтобы избегать этого, однако такой риск все же существует.
   E-xecutive: Чему вас научили годы в бизнесе?
   А.И.: Опираться на факты, принимать во внимание реалии нашей жизни и условия развития рынка. Удерживаться от искушения предложить идеальную теоретическую модель: теоретические схемы хороши, но нужно принимать во внимание риски на случай их неудачи. Когда это необходимо, говорить «нет» сотрудникам, клиентам, партнерам.
   E-xecutive: Чего не должен бояться консультант?
   А.И.: Своих клиентов. Человек, который не уверен в том, что он предлагает своим клиентам, и в том, что его рекомендации можно внедрить в жизнь, никогда не станет хорошим консультантом.
   E-xecutive: Чего вы ждете от людей, с которыми работаете, и от ваших клиентов?
   А.И.: От своих людей – преданности нашим клиентам, креатива и профессионализма. От клиентов – доверия, готовности открыто и честно обсуждать свои проблемы, так как наличие этих проблем часто и является источником новых возможностей для роста.
   E-xecutive: Обязательно ли иметь профильное образование, чтобы достичь высот в определенном секторе рынка?
   А.И.: Я встречал многих выдающихся людей, достигших впечатляющих высот в бизнесе и не имеющих профильного образования. И вместе с тем я слышу так много ужасной музыки, написанной профессиональными композиторами.
   E-xecutive: Как вы расслабляетесь, боретесь со стрессами?
   А.И.: Боксирую грушу, вспоминая свою бытность инструктором по рукопашному бою. Играю на гитаре или фортепиано, но очень редко, хотелось бы чаще.
   E-xecutive: Назовите, пожалуйста, книги, которые в наибольшей степени повлияли на ваше видение бизнеса и места в нем топ-менеджера.
   А.И.: piter senge – “The fifth discipline”. Jack Welch – “Straight From The Gut”. David Maister – “Managing the Professional Service Firm, True Professionalism, Practice What You Preach”. Marvin Bower – “The Will to lead”.[17]
   E-xecutive: Назовите лучший профессиональный совет, который вы получали.
   А.И.: «Лучше иметь небольшой бизнес, но прибыльный» и «Нам не нужно много работы, нам необходима хорошая работа». Еще: «Умереть на вечной стройке легко, главное – уйти со стройки с деньгами».
   E-xecutive: В какой компании вы бы не отказались работать?
   А.И.: Я бы мог работать во многих компаниях, и легче ответить на вопрос, где бы я отказался работать: в компании, управляемой непрофессиональным самодуром. Мы большую часть своей жизни проводим на работе, и лучше, если вы сможете провести ее в компании с приличными и приятными вам людьми.
   E-xecutive: Кого из бизнесменов или профессиональных управленцев вы могли бы назвать своим кумиром и почему?
   А.И.: Вероятно, я буду очень банальным. Во-первых, это Джек Уэлч (экс-CEO компании General Electric): те принципы управления, которые он применял для управления крупнейшей корпорацией в мире, могут быть с успехом применены российскими менеджерами. Во-вторых, Марвин Бауэр: он создал великую компанию – McKinsey&Company.
Также смотрите на E-xecutive
   Творческий заработок консультанта – интервью с партнером компании «Стратегика» Александром Ованесовым – http://www.e-xecutive.ru/about/faces/article_2298/
   Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2419/
   Дезориентированная нация – http://www.e-xecutive.ru/publications/scenarios/article_2243/
   Интервью с Филиппом Модиано, партнером компании «Стратегика» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2151/
   Управление эффективностью банка – новое качество менеджмента – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1946/
   Все, что вы хотели знать о BSC, от ее создателей – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1866/
   Стратегия роста в новых условиях – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1764/

«Очень страшно, когда вырастают пьедесталы, которые выше наших побед»


   Интервью с главой представительства 3Com в СНГ Виталием Фридляндом[18]
   Биографическая справка:
   Виталий Фридлянд родился в 1956 году в Москве. Окончил Московский лесотехнический институт, факультет электроники и системотехники. Второе высшее образование получил в МГУ по специальности «Вычислительная математика и кибернетика». Защитил кандидатскую диссертацию, посвященную применению первых в России ЭВМ для управления ядерными реакторами. В ЦНИИ комплексной автоматизации прошел путь от младшего научного сотрудника до начальника лаборатории, занимался вопросами автоматизации ядерных энергетических установок атомных электростанций и специальной химии. Работал коммерческим представителем, руководителем отдела продаж в Digital Equipment Corporation, а также техническим директором в представительстве компании «Фоксборо». В 1997 году стал коммерческим директором представительства 3Com в СНГ, а затем был назначен главой представительства компании. С февраля 2004 года – глава представительства компании Fujitsu Siemens Computers.
   E-xecutive: Путь в бизнес у каждого индивидуален. Расскажите: как случилось так, что вы сменили сферу деятельности и из науки ушли в бизнес?
   Виталий Фридлянд: Да, действительно, значительная часть моей жизни была посвящена науке. На протяжении 14 лет я работал в Государственном всесоюзном центральном научно-исследовательском институте комплексной автоматизации. Начинал с инженера-системотехника, а закончил начальником лаборатории специальных систем и прикладных программ. За это время успел защитить кандидатскую диссертацию в России, подтвердить степень PhD[19] в США и написать 45 научных работ. Однако все это в прошлом. В определенный момент, когда я почувствовал, что советская наука катится к пропасти, мне пришлось решать вопрос, который стоял перед очень многими людьми моего поколения: как обеспечивать семью, детей, наконец, как дальше жить? В итоге я принял решение и ушел в бизнес.
   E-xecutive: Насколько сложным психологически оказался переход по сути в другой мир?
   В.Ф.: Время, конечно, стирает грани и сглаживает острые углы, однако даже сейчас бывают попытки рефлексии по этому поводу. Впрочем, скажу лишь, что каждому овощу свое время. Многие мои знакомые так и остались до сих пор старшими научными сотрудниками с зарплатой в 2000 рублей. При этом они замечательные, интеллигентные люди, просто у них другие приоритеты, другая система ценностей. Я же по природе своей активный человек и поэтому не мог остаться «вещью в себе», пассивным наблюдателем, созерцающим крах научной системы.
   E-xecutive: В какой компании вы начинали свою карьеру как менеджер?
   В.Ф.: Последние 13 лет я работаю в бизнесе и начинал как вице-президент одного из первых советско-германских СП «Дельфин-информатика». В принципе, в этой компании я занимался тем же, чем и в советское время (системотехника, прикладная математика), однако работал уже на себя, а не на абстрактного «дядю». Проработав в «Дельфин-информатике» три года, я пришел в компанию Digital Equipment Corporation и с тех пор, вот уже десять лет, работаю с американскими инвесторами. Замечу, что Digital Equipment Corporation – своеобразная кузница, школа нынешних кантри-менеджеров, многие из которых вышли из первого «призыва» компании, одной из первых среди американских IT-компаний, открывшей представительство в России. В Digital Equipment Corporation я работал три года, контролировал прямые продажи, занимал позицию Account Group Manager по нефтегазовому и индустриальному комплексам. В дальнейшем год работал в качестве технического директора компании Foxboro, и вот уже почти шесть лет работаю в 3Com.
   E-xecutive: На сегодняшний день вы занимаете высокий пост, и, очевидно, вашу карьеру можно считать успешной. Но даже в самой успешной карьере всегда бывают неудачи, даже провалы.
   В.Ф.: Начнем с того, что понятия успех-неуспех весьма относительны и то, что на каком-то этапе кажется неудачей, через три года, например, выглядит совсем по-другому. Да, наверное, с точки зрения обывателя я удачливый, успешный человек. Однако в жизни я часто руководствуюсь словами Окуджавы, который говорил, что очень страшно, когда вырастают пьедесталы, которые выше наших побед.
   С точки зрения карьеры, как бы странно это ни звучало, неуспехом я считаю мой уход из ЦНИИКА. Сейчас я могу сказать, что это были самые счастливые годы в моей жизни. И я благодарен тем людям, с которыми мне довелось работать в те годы. Неуспехом, пусть и не своим, я считаю развал великой страны, который сломал жизни очень многих людей. И, честно говоря, я бы не пожелал своим сыновьям ни в жизни, ни в работе испытать те стрессы, через которые пришлось пройти мне.
   Наконец, если говорить о неуспехах с точки зрения сейлза, то и тут, естественно, были неудачи. Впрочем, я считаю, что сейлз, который всегда выигрывает, – это не сейлз.
   E-xecutive: Можно ли, с известными оговорками, сказать, что ваш карьерный успех во многом зависел от удачи или случайностей?
   В.Ф.: Сейчас мы можем уйти в дебри философии и диалектических категорий. Скажу так: за удачу нужно бороться, и тогда она придет. Например, в советское время я испытывал серьезные проблемы с ограничением доступа к информации, к ресурсам, к учебе. Я думаю, люди еще помнят, что такое «пятый пункт». Поэтому, образно выражаясь, там, где мой друг «Иванов» должен был сделать усилие в один ньютон, я должен был затратить пять ньютонов. Я должен был быть безупречен во всем – в учебе, в отношениях с коллегами, и я благодарен тем людям, которые были выше стереотипных предрассудков, людям, которые во многом помогли мне. Готовил я свою удачу? Думаю, ответ очевиден. Соответственно, закономерны мой карьерный рост и та должность, которую я занимаю.
   E-xecutive: Расскажите о стратегии компании 3Com в России.
   В.Ф.: Компания, как и раньше, позиционирует себя как производитель активного сетевого оборудования. По решению корпоративного руководства 3Com, СНГ – одна из пяти территорий, наряду с Францией, Великобританией, США и Китаем, где компанией делаются инвестиции в развитие представительства, партнерской сети и маркетинговой деятельности. За последние полтора года компания обновила 85 % своих продуктовых линеек. Сегодня 3Com занимает первое место в мире по объемам поставок коммутаторов Gigabit Ethernet. В целом по продукции 3Com продажи увеличились по сравнению с периодом прошлого года на 75 %, то есть почти в два раза. Впервые объемы продаж в России и странах СНГ выше, чем в странах Центральной Европы и Скандинавии. 3Com в России и СНГ вышла на пятое место по продажам в регионе EMEA и на одно из первых мест по прибыльности продаж.
   Такова краткая статистика. По сути, стратегия компании не изменилась – мы занимаемся производством, поставкой, инсталляцией активного сетевого оборудования, развитием рынка. Однако компания прошла через серьезную стадию перемен, как и весь IT-рынок за последние два года. Конъюнктура рынка сегодня такова, что цикл жизни продукта и технологии имеет тенденцию к стремительному сокращению. Поэтому мы ориентируемся на удовлетворение потребностей рынка с точки зрения развития гигабитных технологий, с точки зрения поставок высокотехнологичных коммутаторов нового поколения. Вместе с тем мы продолжаем внедрение инновационных технологий, в частности беспроводных. Однако в своей деятельности мы ориентируемся на корпоративных клиентов.
   E-xecutive: Подобная направленность на корпоративных клиентов связана с особенностями российского IT-рынка?
   В.Ф.: В какой-то степени да. Дело в том, что российский IT-рынок в массе своей не является потребительским рынком. Он изначально ориентирован на корпоративного клиента. Если взять экономически высокоразвитые страны, то в них около 90 % технологий работает на конечного пользователя. У нас, если пользоваться советской терминологией, IT-рынок – по сути производство средств производства.
   E-xecutive: Каковы в таком случае перспективы развития российского IT-рынка?
   В.Ф.: Российский рынок IT находится в такой ситуации, когда он, с одной стороны, достаточно замкнут. По большому счету, он не выходит на западные рынки, за исключением сферы офшорного программирования, он не экспортно-ориентирован. С другой стороны, в силу объективных экономических причин наш рынок очень сильно зависит от западных производителей в части поставок высокотехнологичного оборудования. Именно поэтому у нас превалирует «отверточное» производство. Впрочем, тенденция все большего удовлетворения спроса как населения, так и корпоративных клиентов на персональные компьютеры российской сборки, на мой взгляд, положительна.
   Да, безусловно, возникает вопрос: почему при наличии высококлассных специалистов с глубокой теоретической и практической подготовкой в России, по большому счету, компании занимаются либо сборкой компьютеров, либо дистрибуцией импортной продукции? Ответ прост: кадры решают все, но деньги решают чуть больше. И привлечение инвестиций, на которые многие уповают и смотрят как на панацею, вряд ли возможно в силу элементарной экономической нецелесообразности. Мир идет к разделению, к диверсификации, и если, например, на Тайване или в Сингапуре производят чипы, то 5—10 фабрик будет достаточно, чтобы удовлетворить глобальный спрос. Именно поэтому западным компаниям невыгодны инвестиции в развитие нашего рынка. А вот сборочное производство действительно приносит выгоду. К этому нужно отнестись как к данности, как к тому, что в России не водятся слоны и не растут бананы.
   Кроме того, для нашего IT-рынка существен тот факт, что он, по сути, не является экономикообразующим, он вторичен по отношению к производству. На Западе развитие IT-рынка диктует развитие экономики в целом. Например, возьмем такую отрасль, как биотехнологии выращивания генетически чистых веществ для фармацевтики. 5–7 лет назад реализация этих технологий была невозможна в силу того, что просто не существовали компьютеры и приложения, с помощью которых можно было бы проводить трехмерный генетический анализ, делать расчеты по ДНК. Как только появились такие компьютеры, стала развиваться технология. Согласитесь, что для России на нынешней стадии экономического развития подобные проекты просто нереализуемы. Впрочем, повторюсь, я считаю, что тенденции в развитии сборочного производства весьма положительны. Например, я пользуюсь компьютером российской сборки и не имею к нему претензий.
   E-xecutive: Скажите, как вы оцениваете уровень современного российского менеджмента?
   В.Ф.: Сразу скажу, что я с определенной степенью иронии отношусь к понятию MBA. Знаете, раньше была такая шутка: «Ученым можешь ты не быть, но кандидатом стать обязан». По этому принципу жили очень многие молодые люди, закончившие институт. Это считалось признаком хорошего тона, шагом в карьере, в какой-то степени позволяло выгадать в деньгах и тешить себя мыслью, что ты близок к процессу выработки идей, а не просто к исполнительству. Во многом то же самое происходит сегодня с MBA. Я думаю, что это просто мода. На самом деле я в большей степени уважаю тех людей, которые идут учиться на MBA, пройдя лет семь менеджерской школы в хорошей компании. Тех, кто уже немало знает, набил себе шишки, но понимает, что знаний все равно недостает.
   Впрочем, несмотря на иронию, я достаточно спокойно отношусь к моде на MBA – если сейчас нужно иметь галочку в резюме, то почему бы и нет. Так или иначе, но, даже несмотря на распространение в России западных стандартов менеджмента, каких-то идей, теоретических концепций, менеджмент очень разный. Сейчас реально у власти менеджмент, который прошел советскую школу. Это люди, которым 40–50 лет. И я полагаю, что еще как минимум лет десять расстановка сил не изменится. Поэтому для поколения тридцатилетних есть только один шанс – уже сейчас показывать, что они лучше, образованнее, эффективнее, доказывать, что они тоже могут занять эти позиции. Если же они будут ждать естественной смены поколений, то к власти в бизнесе придут молодые и амбициозные – те, кому сейчас 20–25 лет.
   Кроме того, очень интересно оценивать уровень менеджмента в региональном аспекте. Менеджмент в пределах Садового кольца уже фактически ничем не отличается от западного – и по образованию, и по опыту. Многие сделки совершаются на уровне межкорпоративной бизнес-этики. В провинции ситуация иная – не скажу, что там ломоносовы-кулибины, но уровень менеджмента ниже, на него кроме всего прочего влияют культурные особенности регионов, менталитет людей, в конце концов конъюнктура бизнеса. Однако я полагаю, что с течением времени уровень менеджмента будет повышаться – это объективная тенденция. E-xecutive: Заканчивая наш разговор, хотелось бы узнать: что заставляет вас и по сей день развиваться, двигаться дальше?
   В.Ф.: Все очень просто – я человек активной жизненной позиции, я люблю жизнь, я люблю удовольствия. Я не сноб, но тем не менее люблю хорошие, красивые машины. Однако, памятуя о словах Окуджавы, если жизнь меня заставит, я пересяду на «девятку». В любом случае я считаю, что эпикурейство в хорошем смысле этого слова, любовь к жизни и радость от нее в большой степени способствуют удаче и успеху.
   Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

   Большинству из упомянутых в статье менеджеров 40–50 лет эта ситуация вполне знакома. Оставить позицию, которая в СССР считалась мерилом успеха, оставить достигнутое в возрасте, когда достигнутое было лишь предпосылкой для дальнейших блистательных побед, было уделом сильных и отчаянных людей. Коллеги Виталия Фридлянда, безусловно, были умны и остались на месте в силу собственных эмоционально-волевых качеств и веры в государственный патернализм. Им не понять упомянутой Виталием «рефлексии». Чего уж там, радуйся жизни, это мы тут прозябаем. Прошедшие через подобную ломку приобретают большую гибкость, способность менять направление деятельности, сферу приложения сил. А это как раз тот фактор, который отличает по происхождению данный слой менеджеров от идущих за ними не менее радикально, чем от титанов советской эпохи.
   Игорь Шивков, генеральный директор холдинговой компании BLC-Group:
   Мне сорок, и я тоже в свое время достиг успеха в науке. Но могу сказать, что среди моих друзей-однокашников все пошли настолько разными путями, что говорить о каком-то обобщении для определенного возраста я не вижу причин. Я ушел позже всех, и это было тяжело, но я чего-то добился. Кто ушел первым, сейчас «бомбит» по ночам. Все люди разные, и у каждого свой путь. Да и успех – понятие относительное.

«Самое тяжелое для менеджера – увольнять»


   Интервью с Павлом Теплухиным, президентом управляющей компании «Тройка Диалог»
   Биографическая справка:
   Павел Теплухин родился в 1964 году, выпускник экономического факультета МГУ им. Ломоносова. Имеет ученые степени магистра экономики (Лондонская школа экономики) и кандидата экономических наук (МГУ). В 1989–1990 гг. работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР под руководством Евгения Ясина. В 1990–1991 гг. являлся исполнительным директором первой в СССР частной консультационной фирмы АО «Академия» и участвовал в первых приватизационных проектах во многих республиках бывшего СССР. В 1991–1993 гг. работал в Институте экономической политики под руководством Егора Гайдара. С 1993 г. активно работал с Министерством финансов и Министерством экономики – сначала в качестве экономического советника под руководством Джеффри Сакса, а затем как эксперт Российско-европейского центра экономической политики. С 1994 г. возглавлял московский офис Лондонской школы экономики. В 1991 г. вместе с Питером Дерби и Рубеном Варданяном основал первую в России брокерскую компанию «Тройка Диалог».
   E-xecutive: Павел Михайлович, традиционный вопрос: каков был ваш путь в бизнес? Молодое поколение менеджеров сегодня сразу может прийти на руководящие позиции, получив профильное образование. Однако вы начинали карьеру, когда рынка в стране фактически не было и вам приходилось его формировать.
   Павел Теплухин: Я окончил экономический факультет МГУ в 1986 году и первым делом поступил в аспирантуру, поскольку альтернатива службы в армии никоим образом не способствовала старту карьеры. Аспирантура же при этом оказалась весьма важным шагом в моей жизни, поскольку я начал заниматься экономической статистикой, то есть прикладной и очень непростой ветвью экономической теории. В связи с моей научной работой мне пришлось сталкиваться с проблемами самых разных предприятий, часто общаться с генеральным руководством и погружаться довольно глубоко в деятельность российской экономики. Поскольку команда, в которой я работал, была искушенной не только в вопросах теории, но и в практической, реальной экономике, нам было предложено начать работать над нормативными правительственными документами, регламентирующими так называемую аренду с правом выкупа. Это была первая форма приватизации в России – то, что в США называлось An Employee Stock Ownership Plan (ESOP). По этой схеме работники предприятия создают некое партнерство как самостоятельное юридическое лицо, которое, в свою очередь, берет в аренду производственные мощности у государства, и постепенно эти мощности выкупаются. В результате предприятие становится полностью частным.
   В то время я работал в Центральном экономико-математическом институте Академии наук СССР под руководством Евгения Георгиевича Ясина. После того как наша команда разработала нормативные документы, нам, разумеется, захотелось посмотреть, как вся эта теория работает на практике. С несколькими моими коллегами мы стали ездить по СССР и внедрять эти приватизационные проекты на многих предприятиях. Фактически мы помогали им переходить на новые формы юридического взаимодействия с государством. Тогда это было революционно, прогрессивно. Наверное, с тех пор у меня появилась привычка быть «пионером».
   Через некоторое время Егор Гайдар пригласил всю нашу команду в свой вновь образованный Институт экономической политики, и мы стали заниматься национальной программой приватизации. В том числе отрабатывались различные формы приватизации – через приватизационные счета, чеки, ваучеры. Я, кстати, до сих пор считаю, что ваучерная приватизация – отнюдь не лучшая форма, мне она не очень нравилась в то время, хотя и была впоследствии принята за основу национальной приватизации. Так вот, вся программа приватизации моделировалась, мы экспериментально отрабатывали эти модели на целых отраслях. В частности, я работал с Министерством электротехнической промышленности, и в моем ведении находились 270 предприятий, поведение которых я моделировал по самым разным схемам.
   Параллельно с этим меня пригласил академик Макаров, который входил в совет директоров совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к 90-м годам объединяло почти сорок компаний в разных отраслях, в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.
   Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП.Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты Борисом Федоровым за основу при создании ММВБ.
   Как я уже говорил, нам понадобилась брокерская контора. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояли четыре человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал. В то же время мы пригласили в качестве стажера Рубена Варданяна, который был студентом старших курсов в МГУ. Вместе с ним пришли еще несколько человек, тоже студенты. Вначале мы занимались операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill.
   А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 миллионов акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивалась и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, депозитарий, бэк-офис и т. д.
   В 1996 году мы в третий раз решили выступить в роли пионеров и решили, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще не существовавшими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, то есть с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996–1997 годах по доходности и вырос за два года до 0 млн.
   E-xecutive: А не сложно было убеждать американцев в том, что в Россию можно вкладываться?
   П.Т.: Сложно, конечно. Но при этом мы доказали, что это возможно и выгодно.
   В дальнейшем появились российские ПИФы, потом пенсионные негосударственные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Потом появились коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие из них по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.
   На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, примерно 6000 пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 крупнейших страховых компаний. Это наши клиенты. Плюс состоятельные люди, которые на Западе этот бизнес назвали бы private banking.[20] В России до private banking рынок пока не дорос, и мы не торопимся громко провозглашать это название. Однако около 300 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке.
   E-xecutive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское или менеджерское восприятие мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сферу деятельности? Пришлось ли пережить психологическую борьбу с самим собой?
   П.Т.: Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе. Это не безусловный рефлекс.
   Из кризиса 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера – увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его тяжело найти, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами – но должны. Такой разговор происходил довольно часто в 1998 году.
   E-xecutive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?
   П.Т.: Денег точно не потеряла. В то время я еще работал экономистом и составил модель российского рынка ГКО, которая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим прогнозам, это должно было случиться в сентябре 1998 года. Об этом я сделал соответствующий доклад на совете директоров «Тройки» в июне. Отчасти мы подготовились, однако допустили две ошибки. Во-первых, не угадали со временем (сентябрь). А во-вторых, после того как я предсказал, что будет дефолт, мне удалось найти способ, с помощью которого дефолта можно было избежать. Я рассказал о нем тем людям, которые принимали решение о дальнейшем развитии страны. Я думал, что они воспользуются моим советом. К сожалению, все произошло не так, как я предполагал. Хотя, может быть, объявление дефолта в 1998 году было правильным управленческим решением. Было очевидно, что в сентябре он наступит объективно, поэтому не было смысла ждать еще целый месяц. В данном случае правительство Кириенко приняло правильное решение, но, повторюсь, рецепт, как избежать обвала, был.
   Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. Это означает, что постоянно нужно бежать. Постоянно искать новые пути развития, во-первых, с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых – с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.
   Сейчас у нас 300 индивидуальных счетов (условных миллионеров), а через год будет 1000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 300 клиентов требуют повышенного внимания. В работе с такими клиентами не может быть категорий типа «приблизительно три рубля». Должно быть так: «три рубля двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется «компания». И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.
   Например, три года назад мы внедрили систему блок-трейдинга. Когда трейдер совершает сделку, скажем, с акциями «ЛУКОЙЛа» на сумму  млн., одним нажатием кнопки эта сделка расписывается на 300 счетов, акции расписываются поштучно. Одновременно выписываются 300 tickets, они превращаются в 300 подтверждений о проведении сделки, подтверждения рассылаются по тремстам адресам брокеров, отражаются на счетах, проводятся по бухгалтерским проводкам и т. д. При этом трейдер физически совершает одну операцию, в то время как система заключает триста договоров купли-продажи. Это фантастически сложное технологическое решение, к которому мы шли и успешно его внедрили.
   И наконец, идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, и пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.
   E-xecutive: Упрощенно, ваша роль в этом процессе заключается в том, что вы видите всю шахматную доску сверху и грамотно, логично передвигаете фигуры?
   П.Т.: Ни в коем случае. В том-то вся и сложность, что, если бы мне сказали: «Нарисуй идеальную организационную структуру», я бы ее нарисовал. И это не было бы сложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому идеальной структуры быть не может по определению. И ее изменение – это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.
   По этому поводу мы недавно приняли решение: мы знаем, что через два года у нас в России появится private banking. Правильный. Такой, каким он должен быть и каким он является на Западе. К этому нужно готовить и наших сотрудников, и наших клиентов, и надзорные органы. Поэтому мы приняли организационное решение: внутри управляющей компании выделить два основных подразделения – по работе с институциональными клиентами и по работе с частными клиентами. Казалось бы, ну простейшее решение, чего бы его раньше не принять? Да просто потому, что у нас один частный клиент по размерам своих активов больше, чем десять пенсионных фондов. Поэтому к институциональному подразделению относятся пенсионные фонды, страховые компании и т. д., а к частному – юридическое консультирование, налоговое планирование, создание индивидуальных пенсионных планов и т. д. Значит, в компании появляются два вице-президента. Вполне возможно, что через какое-то время обособится юридическое подразделение, что на самом деле правильно.
   Отдельно выделяется портфельный менеджер (и его подразделение), который управляет активами и институциональных, и частных инвесторов. Портфельных менеджеров хорошо бы иметь десять, но он в реальности один, и он – лучший. Поэтому его нужно максимально эффективно использовать. И сегодня у нас есть лучший портфельный менеджер по акциям, и лучший – по облигациям. Портфельных менеджеров мы обособили в отдельные подразделения, тем самым совершив очередную революцию, потому что до сих пор во многих инвестиционных банках с клиентами общается непосредственно портфельный менеджер. Но это изначально неправильно, поскольку если он общается с клиентом, то не управляет портфелем. Как же он может быть лучшим, если отвлекается на решение неактуальных для него вопросов? В данном случае мы разделили процессы, и с клиентами общается менеджер по обслуживанию, в то время как портфельный менеджер занимается тем, чем и должен заниматься.
   Другой постоянный процесс – это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы, и эти интересы необходимо учитывать, притом что акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить – дивиденды или рост капитализации. Задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают: грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.
   E-xecutive: Ваша компания показывает исключительно позитивную динамику, десять лет вы растете и лидируете. В чем секрет – в том, что вы постоянно совершаете прорывы, или же в том, что так или иначе растет российская экономика, а с ней и объемы фондового рынка?
   П.Т.: Все взаимосвязано. Первоначально, в январе 1991 года, мы стартовали с суммой в тысяч. Последние немногочисленные транзакции с мелкими пакетами акций «Тройки» оценивают ее примерно в  млн. Я думаю, что за десять лет рост неплохой…
   E-xecutive: Считаете ли вы этот рост самым серьезным успехом в своей карьере?
   П.Т.: Недавно был опубликован список богатейших людей планеты, в который попали 17 наших соотечественников. Когда я прочитал этот список, я за себя порадовался, поскольку увидел в нем шесть своих клиентов. И это было подтверждением того, что бизнес состоялся, что я построил нечто, что привлекает 30 % богатейших людей России. При этом друг с другом они могут весьма жестко конкурировать, у них у всех есть свои банки, в том числе и крупные, в которых работают сотни и тысячи людей. Но когда идет речь о собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог». Если бы кто-то в Америке мог сказать: я, мол, обслуживаю 30 % самых богатых людей страны – об этом человеке писали бы все учебники по бизнесу.
   E-xecutive: Но ведь жизнь и карьера складываются не только из триумфов…
   П.Т.: Как это ни парадоксально звучит, самая большая неудача постигла меня с запуском одного из самых успешных проектов – американского фонда. Мы запустили фонд, он был очень эффективен, в нем были собраны большие деньги, но мы не предусмотрели одного: будучи таким эффективным и привлекательным, фонд стал желанной добычей.
   Мы запускали этот фонд совместно с одной небольшой американской компанией из Нью-Джерси, которая помогла нам пройти через многочисленные бюрократические преграды. Эта компания юридически стала нашим партнером в управлении фондом. Благодаря этому фонду компания стала весьма привлекательной и оказалась поглощенной более крупной компанией, которую поглотила, в свою очередь, еще более крупная, и еще… В результате этих операций нашим партнером оказалась ING, которая, воспользовавшись довольно незаметной, с нашей точки зрения, лазейкой в договоре, просто вытеснила нас.
   С тех пор фонд потерял былую привлекательность, но для нас это был урок: в бизнесе нет мелочей. «По понятиям»
   большой бизнес не делается – несмотря на обоюдные симпатии и джентльменские соглашения, очень часто последнее слово остается за юристом.
   E-xecutive: Очевидно, успех бизнеса в IB и в управлении активами в большей степени зависит от доверия клиента к компании, от репутации. Накладывает ли это какой-либо отпечаток на саму компанию? Я имею в виду, должны ли быть в компании такие же доверительные отношения между сотрудниками?
   П.Т.: Безусловно, доверие и репутация – это очень важно. Что касается компании… Да, наверное. Понятно, что весь наш бизнес опирается на доверие и репутацию. Репутация строится всю жизнь, а разрушена может быть в один день. Это та аксиома, которую я часто повторяю своим сотрудникам.
   E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в компании, каков ваш вклад в ее формирование?
   П.Т.: Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами. В «Тройке» люди проводят на работе 10–12 часов в сутки, то есть большую часть своей активной жизни. И им на работе должно быть комфортно. Не только с той точки зрения, что у них должен быть большой стол, удобный стул, кондиционер, лифт, столовая, хотя это тоже важно. Им должно быть психологически комфортно находиться именно в этом коллективе. Должно быть естественное чувство взаимопомощи. Подчеркиваю, естественное, а не фальшивое, не натянутое, не надуманное. Подставить плечо, поддержать, в конце концов, ответить на телефонный звонок, если твой коллега физически не может, – вот это важно. Соответствие кандидата корпоративной культуре просматривается уже на стадии отбора кадров. В «Тройку» очень сложно попасть. Нужно пройти интервью с большим количеством сотрудников компании, подчиненных и начальников, и оставить у всех позитивное впечатление. Иначе мы не достигнем синергии и упомянутого эмоционального комфорта. Но потом комфорт нужно поддерживать, и именно для этого существуют корпоративные традиции. Например, вот уже много лет каждый понедельник в девять часов утра вся компания собирается вместе и обсуждает новости, поздравляет коллег с праздниками, дарит какие-то подарки, обменивается информацией, просто общается.
   E-xecutive: То есть это не традиционное сухое совещание?
   П.Т.: Наоборот, эта встреча должна быть нетрадиционной. Хотя бы затем, чтобы люди начинали рабочую неделю с улыбкой на лице, а не с гримасой патологической усталости. У нас в каждом подразделении и в управляющей компании в целом дважды в год совершаются корпоративные выезды. Например, раз в год мы все вместе готовим бизнес-план. Ведь это не задача топ-менеджера – это задача всей команды, включая водителей, бухгалтеров, секретарей. А потом, когда этот план разработан совместно, его гораздо легче выполнить.
   E-xecutive: Потому что каждый знает цели и приоритеты, все прозрачно…
   П.Т.: Именно так, каждый знает, куда бежим, зачем бежим, каждый знает, кто что делает. Это и есть естественный обмен информацией. Второй раз в год мы устраиваем нормальный team-building:[21] бегаем, прыгаем в лесу, ходим в сауну и поем песни…
   E-xecutive: Вопрос, наверное, более глобальный. Экономика России растет. Президент говорит, что мы должны удвоить ВВП. Происходит долгожданная сделка ТНК-BP, и лондонский City,оживившись, смотрит на Россию как на наиболее перспективный регион для инвестирования. Потом ЮКОС объявляет о слиянии с «Сибнефтью».А потом арестовывают Платона Лебедева. Падает капитализация ЮКОСа, и лихорадит фондовый рынок. И фактически все то, к чему российский бизнес и власть шли два последних года, перечеркивается. Как вы оцениваете происходящее? Как действия государственных органов повлияют на инвестиционную привлекательность страны?
   П.Т.: Мне однозначно не нравится то, что происходит, пусть я и не обладаю каким-либо сокровенным знанием относительно тех событий, которые происходили вокруг «Апатита» в период приватизации. В конце концов, пусть в этом разбирается суд. Но то, как правоохранительные органы ведут себя со своими гражданами, вызывает у меня, мягко говоря, непонимание. Ведь Платон Лебедев официально объявил себя миллиардером, что в России равносильно подвигу. Он просто так «убежать» не может – все его активы здесь, в России, свой миллиард он не сможет увезти в кармане. Господин Лебедев – заметная, публичная фигура, он не может просто так потеряться. Если уж у следствия такие серьезные к нему претензии, так давайте цивилизованно, через суд, добивайтесь адекватной меры пресечения, которых, кстати, множество: подписка о невыезде, домашний арест, залог, поручительство и т. д. Зачем же принимать подобные меры, которые применяются к социально опасным элементам? Человек находится в больнице, у него проблемы со здоровьем. Ведь все мы люди… Все мы можем болеть, особенно когда очень много и интенсивно работаем. И вот с больничной койки человека поднимают, надевают на него наручники и везут в следственный изолятор. Я этого не понимаю. Это неадекватное отношение в первую очередь к гражданину Российской Федерации, которым правоохранительные органы хотят показать свою неконтролируемую силу.
   E-xecutive: Показать бизнесу или обществу в целом?
   П.Т.: И бизнесу, и обществу. Не нужно этого делать.
   E-xecutive: Как, по-вашему, поведет себя в этой ситуации крупный капитал? Кое-кто сегодня уже начинает говорить о массовом его оттоке за рубеж, приводя в пример Романа Абрамовича, который выходит из РУСАЛа и покупает английский «Челси».
   П.Т: Сейчас рано говорить о сложившейся тенденции. Пока, кстати, работала тенденция возвращения капиталов в Россию. Новая тенденция не сложилась, хотя сейчас она формируется, и дальнейший сценарий будет во многом зависеть от ситуации вокруг ЮКОСа. Пока же основная масса инвесторов в ожидании, и я не думаю, что мы сможем говорить о формировании какой-то тенденции раньше сентября, поскольку август в целом достаточно вялый месяц. Рынок будет ждать сентября.
   E-xecutive: Вернемся к вашей карьере. Можете ли вы назвать людей, которые оказали на вас сильное влияние в профессиональном плане?
   П.Т.: Во-первых, это мой партнер Рубен Варданян. Я считаю, что он очень талантливый менеджер. Это человек с фантастической энергией, и он заражает окружающих своим желанием двигаться вперед, не останавливаясь, от одного успеха к другому. Года три назад он представлял совету директоров свои размышления о будущем «Тройки» и назвал свою презентацию «Шестая скорость». Его видение в пятилетней перспективе «Тройки» было столь сильно по своему энергетическому заряду, что дало новый импульс, запас сил, оптимизма и уверенности всей компании. Это принципиально важно.
   Второй человек – Уоррен Баффет. Понятно, что он «продукт» американской системы и такого человека в России быть не может. Но он самим своим существованием доказал, что индустрия под названием «управление активами» может быть одной из ключевых в рыночной экономике в целом. Не производство нефти, не добыча алмазов и даже не банковский бизнес, а именно управление активами всех тех людей, которые и заняты этими разными бизнесами.
   Еще один человек, с которым я довольно близко знаком, – Джордж Расселл. Он возглавляет компанию Russell, созданную его отцом. Она находится в пригороде Сиэтла. Компания небольшая, но при этом управляет одним триллионом долларов и является крупнейшей в мире управляющей компанией. Именно она, а не Meryll Lynch или Citibank, – небольшая компания, с дружной командой, с семейными обедами, которые они устраивают каждый день. И вот этот человек, удивительно деликатный, тонкий, всесторонне образованный, управляет такими деньгами, на которые можно купить три ВВП России или десять российских фондовых рынков. При этом он умеет быть и менеджером, выдает интересные идеи, постоянно внедряет новые технологии.
   E-xecutive: Павел Михайлович, последний вопрос. Десять лет на рынке – и рост в две тысячи раз. Вроде бы все успешно, но что подвигает вас к дальнейшему развитию? Где тот внутренний мотор?
   П.Т.: У многих людей следующая философия: вот, мол, я поработал в офисе девять часов, ушел по звонку, а потом у меня начинается жизнь. То есть «заработал – потратил». Я не хочу осуждать этих людей, может, у них такой стиль жизни и такая работа. У меня же работа и жизнь – это единое целое. Это процесс, от которого я получаю большое удовольствие. Я постоянно общаюсь со своими коллегами как в офисе, так и вне его. Я люблю общаться со своими клиентами, и, кстати, отнюдь не о состоянии их инвестиционного портфеля. Это некий круг общения очень интересных, состоявшихся людей, ярких индивидуальностей, с неординарным подходом к жизни. Именно поэтому мне до сих пор интересно.
   Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

   Главная причина и залог успеха – команда единомышленников – профессионалов. Такое отношение к человеческому капиталу – большая редкость для российской действительности (по моему опыту). Создание и развитие команды – главная задача лидера, топ-менеджера. В этом его талант.
   Сергей Архипов, коммерческий директор ООО «Нотэкс-см»:
   Да, безусловно, очень важно иметь харизматичного лидера во главе амбициозной компании, но позвольте заметить, что не все харизматики двигают компанию вперед. Многие из них двигают только свои собственные амбиции, обрекая компании на катастрофу.
   Дмитрий Красавин, заместитель генерального директора ISG:
   Почему обязательно руководитель – злой и мерзкий тип? Ведь, создавая систему корпоративных ценностей, воспитывая командный дух, превращающий каждого члена команды в личность, а руководство – в друзей, можно достичь неплохой синергии…
   Кирилл Ладыгин, руководитель проектов по региональной рекламе и PR Golden Telecom:
   Если наше общество и бизнес будут развиваться сегодняшними темпами и по сегодняшним тенденциям, если компании, принадлежащие традиционным российским структурам с соответствующим «силовым менеджментом» (могло бы быть термином, кстати), не получат условий наибольшего благоприятствования и мы так или иначе придем к нормальной конкуренции, то описанные вами структуры просто умрут. По банальной причине: в них никто не пойдет работать, кроме безработных или морально устаревших менеджеров. А значит, и все процессы в них будут идти по старинке, они просто не вынесут конкуренции. Лучшие мозги будут работать в компаниях с западным стилем менеджмента, предоставляющим сотрудникам максимальную свободу и создающим тем самым среду для творчества. А оно, творчество, и есть единственный залог успеха в ближайшем будущем.

«Я бы назвал Public Relathions искусством, максимально близким народу»


   Интервью с Владимиром Ругой, вице – президентом по связям с общественностью ТНК – ВР
   Биографическая справка:
   Владимир Руга, вице-президент ТНК-ВР по связям с общественностью, начинал свою карьеру, когда в России только появилось понятие Public Relations. В его активе – работа в журналистике и политконсалтинге, проведение многих избирательных и корпоративных кампаний, две премии «Серебряный лучник» за достижения в области PR, руководство пресс-службой «Сибнефти» и работа с ее прошлым и нынешним владельцами, Борисом Березовским и Романом Абрамовичем.
   Владимир Руга в соавторстве с историком и журналистом Андреем Кокоревым выпустил два романа – «Золото кайзера» и «Гибель “Демократии”».
   E-xecutive: С какого момента вы осознанно строили свою карьеру? Когда почувствовали себя менеджером?
   Владимир Руга: С 1992 года, когда я был заместителем главного редактора газеты «Вечерняя Москва». Тогда мне в руки попала брошюра, посвященная PR, и я решил этим заняться. А менеджером ощутил себя в 1997-м, когда стал работать в крупной корпорации «Сибнефть». Когда цели соответствуют возможностям, ты владеешь рычагами для решения постав ленных задач – это и есть, на мой взгляд, полноценная управленческая работа.
   E-xecutive: Но ведь у вас был опыт руководства собственной компанией «PR-центр»?
   В.Р.: Был. Но мне это не очень нравилось. Наверное, в душе я все-таки корпоративный менеджер, люблю работать в команде. А самостоятельные игрища на PR-поле интересны только до определенного возраста. Рано или поздно наступит момент, когда захочется большей стабильности и более крупных задач. Работа любого агентства сродни работе стрингера, «солдата удачи». Конечно, у «PR-центра» были крупные проекты, но все они являлись точечными акциями – просто точка приложения усилий была огромной. Действительно интересные задачи встали передо мной только внутри крупной компании.
   E-xecutive: В чем основное различие между политическими и корпоративными Public Relations?
   В.Р.: Политический pr затрагивает лишь сиюминутные интересы. Может быть, по результатам выборов людям предстоит жить или мучиться, радоваться или страдать. Но политтехнологу отведена лишь роль подрядчика. А в крупной корпорации ты начинаешь связывать себя с организацией, с ее наследием, ее будущим – а значит, начинаешь работать на собственный интерес. Не секрет, что многие политтехнологи грешат поверхностным отношением к своим проектам: сделали – и слава богу. В корпоративной работе это невозможно: любые ошибки тебе же и исправлять. Корпорация – это корабль, плывущий по волнам, здесь PR-директор если не штурман, то, во всяком случае, вперед смотрящий. Его задача – понимать направление движения, распознавать угрозы и обходить их.
   E-xecutive: Какие поворотные точки в своей карьере вы можете назвать?
   В.Р.: Первая точка – прочтение брошюры «Что такое PR», мне тогда было 22 года. Вторая поворотная точка – знакомство с Борисом Березовским в 1996 году. И третья точка – 2003 год, когда я перешел в команду ТНК-ВР.
   E-xecutive: Значит, создание собственного бизнеса не является для вас ключевым событием?
   В.Р.: Нет, это не поворотная точка. Это продолжение чтения брошюры и ее применение на практике в более позднее время.
   E-xecutive: Складывается ощущение, что вы создаете автобиографическую легенду, где эта брошюра играет определенную роль.
   В.Р.: Да нет, просто в тот момент я был журналистом и не представлял себе, что такое PR. А когда видишь в систематическом изложении то, что: а) тебе интересно и б) на чем ты можешь зарабатывать деньги, и тебе 22 года, то рождается желание реализовать это в жизни. Так что это не легенда, а подлинная история.
   E-xecutive: Как вы относитесь к идее стандарта в PR?Существует ли набор необходимых компетенций, сертификатов и т. д.?
   В.Р.: Профессия pr достаточно широка. Одно дело – специалисты, работающие в рамках корпоративного PR, другое дело – политтехнологи. Это не взаимоисключающие, но достаточно отдаленные друг от друга специальности. Правда, политконсалтинг пребывает в плачевном состоянии, и скоро заниматься им не будет никакого смысла. Политика всегда будет заботить людей. Но административный ресурс на выборах уже сегодня заменяет творческие искания, а завтра он может их вытеснить окончательно. Наглядный тому пример – последние выборы.
   Думаю, что в профессии PR просто не может быть стандартов. Всяческая стандартизация в области, которая не связана с производством ракет и точных технологий, – это что-то притянутое за уши. Везде все абсолютно индивидуально. Даже если взять работу в нефтянке: «Сибнефть» – это один стиль, ТНК-ВР – другой, ЮКОС – третий. Перед каждой компанией стоят свои задачи. Здесь могут работать только общие положения, универсальные идеи, но не более того.
   E-xecutive: Ваша карьера развивалась достаточно стремительно. Такой успех обычно связан с эпохой перемен.
   В.Р.: Конечно.
   E-xecutive: А существуют ли условия для быстрой карьеры сегодня?
   В.Р.: Я думаю, что их нет. Трудно даже сравнивать 2003 год и год 1994—1995-й, это просто разные эпохи. Сейчас все актуальнее классическая схема построения карьеры, постепенная наработка опыта. А тогда даже вновь созданное PR-агентство могло получить сразу, случайно, весьма лакомый кусок. Сегодня рынок перенасыщен, и новому агентству может попасть большой заказ, только если оно создается непосредственно под проект.
   E-xecutive: Как вы и ваши ровесники получали необходимые знания в начале карьеры?
   В.Р.: В основном методом проб и ошибок. Тогда в стране все только начиналось, на дворе был 1992 год. Клиенты приходили совершенно разные: бывали с наколками, бывали с золотыми цепями, бывали плохо говорящие по-русски. Мы брались за свои первые проекты. Пробовали. У кого-то получалось, у кого-то – нет. Так и нарабатывался личный опыт. Пожалуй, сегодня уже не существует тех путей продвижения, которыми шли я, Сергей Михайлов, Алексей Ситников и другие «пионеры».
   Я всегда говорю студентам, которым периодически читаю лекции, что PR – это своего рода наука о продаже воздуха. Поэтому, как и в любой другой лженауке, здесь все определяется лишь наличием опыта и умением ориентироваться на местности. И еще пониманием того, по каким законам живет информационное пространство: где и как создается информация, как выпускается газета или передача, на кого они рассчитаны. Полное понимание ситуации на информационном поле – это и есть опыт.
   E-xecutive: Какие личные качества необходимы в профессии?
   В.Р.: Я бы сказал, что в PR нужна некая прозорливость. Порой требуются «третий глаз и шестое ухо», то есть восприятие ситуации на инстинктивном уровне. Скажем, чувство опасности. Задача – быстро и четко понять, откуда она исходит и какие проблемы несет тебе и твоему клиенту.
   E-xecutive: Можете привести пример неудачного проекта, в котором вам доводилось участвовать?
   В.Р.: В свое время неудачей окончились выборы курского губернатора Александра Руцкого на второй срок. Его рейтинг был поднят довольно высоко, все было готово к выборам, а за день до голосования его сняли. Неудачей были прошлые выборы Геннадия Селезнева по Московской области.
   E-xecutive: Политтехнологии и PR напрямую связаны с моделированием информации. Как вы относитесь к сфабрикованным материалам и другим «черным» технологиям?
   В.Р.: Каждый специалист в области PR решает самостоятельно, каковы рамки дозволенного в его работе. Для меня, например, всегда были закрыты темы, связанные с семьей. У каждого есть свои «скелеты в шкафу», и надо понимать: все, что ты используешь против другого, может быть использовано против тебя. Не раз был свидетелем того, как люди делают пакости, а когда им дают сдачи, начинают кричать: «Как же так? Это нарушение прав человека!» Всегда следует осознавать, на что идешь, и если уж ввязываешься в драку, не бойся получить в ответ. Либо пиши о цветочной выставке.
   E-xecutive: Правильно ли я понимаю, что один из основных активов вашей профессии – это репутация?
   В.Р.: Да, конечно. Я бы добавил сюда еще доверие: отношения между заказчиком и клиентом должны быть абсолютно открытыми. Если нет искренности, иной раз всплывают «сюрпризы», которые могут все испортить, – а все потому, что клиент постеснялся вас о чем-то предупредить.
   E-xecutive: Во главе собственного агентства вы одновременно разрабатывали план действий и реализовывали его. А кем в большей степени является глава PR-департамента крупной компании – стратегом или исполнителем?
   В.Р.: Стратег – слишком громкое слово. Стратегические и исполнительские функции совмещены, PR-директор – главный исполнитель собственных планов. Сначала необходимо понять сущность компании, увидеть ее цели. Необходимо определить, как твои личные и профессиональные возможности могут помочь компании достичь этих целей. Потом ты задаешь вектор, по которому будет идти организация, выбираешь методику достижения цели. Прикидываешь, сколько это будет стоить, и, если это не разорит компанию, осуществляешь задуманное.
   E-xecutive: А какие преобразования ожидают ТНК после слияния с ВР?
   В.Р.: Я не хотел бы пока касаться подробностей, но в общих чертах задача состоит в согласовании исторически разных культур. Даже внутри ТНК существует несколько субкультур, которые привнесли образовавшие ее компании: «Сиданко», ТНК, «Онако». На этой неоднородной основе должно появиться единое целое, нам предстоит серьезная работа в области внутренних коммуникаций. Вторая задача – сделать так, чтобы объединенная компания уютно себя чувствовала во внешнем мире.
   E-xecutive: Насколько вы готовы делегировать свои полномочия и какая ответственность ложится на вас?
   В.Р.: Каждый должен заниматься своим делом. Я не умею изготавливать бензин, но, наверное, могу дать дельный совет, когда этот бензин будет раскручиваться как товар. Смогу сказать, как лучше это сделать и кто может нам помочь в этом наиболее профессионально. В этом я и вижу свою роль, забирать себе все функции было бы неправильно. Нельзя объять необъятное, как говорил Козьма Прутков.
   E-xecutive: Вы называете себя командным игроком. А кто она – ваша команда, есть ли у нее постоянное ядро?
   В.Р.: В «Сибнефти» был отличный коллектив, после моего ухода кто-то из этих людей остался, кому-то я помог перейти с повышением на новое место. Но я никого не вожу за собой, тем более что в ТНК сложилась самостоятельная, абсолютно профессиональная команда. На верхних уровнях здесь работают профессионалы, с которыми интересно общаться, которые четко понимают задачи компании и прислушиваются к мнению других. Это и есть команда.
   E-xecutive: Вы занимаетесь преподаванием. Что именно вы хотите передать своим слушателям?
   В.Р.: Я периодически читаю лекции на программе второго высшего образования журфака МГУ, веду курс Public Relations в «Арт-Имидже». Не могу сказать, что пытаюсь чему-то научить: я лишь рассказываю о своем видении профессии, о самом процессе нашей работы. Хочу развеять фантазии и иллюзии относительно PR, в которых многие пребывают. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда человек приходит в вуз в восторженном состоянии, пять лет учится, а попав в реальную среду, понимает, что все совсем не так, как он предполагал. Происходит крушение иллюзий. Пусть лучше студенты заранее узнают, что это за профессия, может быть, кто-то захочет выбрать что-нибудь другое.
   Рассказываю о некоторых ошибках, которые допускал сам и которые не советовал бы делать другим. Сюда входят вопросы работы с клиентами, вопросы расчета с клиентами, вопросы переоценки собственных возможностей и многое другое. Часто случается, что известные люди оказываются нечистоплотными по отношению к консультантам, которые с ними работают. И к этому нужно быть готовым, для меня здесь нет ничего удивительного. Представьте, что вам все время внушают, что вы гениальны, и об этом трубят с плакатов и газетных страниц. Вы смотрите на эти, так сказать, «плоды» своей гениальности и начинаете в нее верить. «А зачем платить консультанту, – думаете вы, – я и сам гениален. Пусть будет доволен тем, что работал со мной».
   E-xecutive: Кто на политической сцене вызывает у вас уважение с точки зрения построения своего имиджа? Какие типажи вам интересны?
   В.Р.: Я восхищаюсь Жириновским – именно с точки зрения создания образа. Его можно уважать или не уважать, соглашаться с ним или нет – но не признавать, что он мастер, нельзя. Если же говорить о вымышленных героях, то мне всегда нравился Остап Бендер. Гениальный персонаж. Вечный для нашей истории, особенно в переходный период. Тогда был период нэпа и постнэпа, а эта эпоха имеет множество параллелей с сегодняшним днем.
   E-xecutive: Верите ли вы в то, что российский избиратель более управляем, чем западный?
   В.Р.: У России за спиной 300 лет Мамая, множество войн и 70 лет советского режима. Традиции так называемой демократии сводятся к нулю – ее просто не существовало в природе. Поэтому здесь как нигде была сильна пропаганда: «Советские крабы – лучшие крабы», они же и единственные. Я как-то увидел рекламный плакат 20-х годов: он практически не отличается от тех плакатов, которые я видел в детстве. Один в один, других просто не было. Так и получилось, что люди привыкли: есть только одна точка зрения, и все остальное – неправильно. Подсознательно они ищут эту точку, а демократическая позиция всегда была слабой. Лучше прямо, вперед и с песней – тогда все отлично и нет времени оглядываться.
   E-xecutive: Предположим, так обстоят дела в области политики. А если говорить о корпоративном PR,кого вы рассматриваете в качестве своей аудитории?
   В.Р.: Здесь все зависит от задачи. Если мы говорим о продаже бензина, то это автолюбители. Если мы говорим о внутреннем PR – сотрудники нашей компании, которых около 130 тысяч. А если говорить о политической составляющей работы любой компании, то здесь твоя целевая группа располагается в пределах Садового кольца. Так что у нас большой срез целевой аудитории.
   E-xecutive: Что такое, на ваш взгляд, корпоративная открытость?
   В.Р.: Открытость – это когда процессы, идущие внутри организации, понятны инвестору. И тот не боится тратить на компанию свои кровные, заработанные деньги, поскольку видит работу механизмов, которые принесут ему дивиденды. Наглядный пример – «Сибнефть»: в 1996 году это была, по мнению общественности, темная лошадка, а сейчас – одна из самых привлекательных для вложения капитала нефтяных компаний.
   

notes

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

   Некоторые из этих книг в настоящее время изданы на русском языке: Сенге, П. Пятая дисциплина: пер. с англ. / Питер Сенге. – М.: Олимп-Бизнес, 2003; Уэлч, Д. Самая суть: пер. с англ. / Джек Уэлч, Джон Бирн. – М.: АСТ, 2004; Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Дэвид Майстер; пер. с англ. М.С. Иванова и М.В. Фербера. – М.: Альпина, 2003; Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь / Дэвид Майстер; пер. с англ. М.С.Иванова и М.В.Фербера. – М.: Альпина, 2005.

18

19

20

21

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →