Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Инновационный менеджмент
Учебное пособие
 "tsure.ru/University/Facuties/Femp/KMEIM/SOTR/godshtein.htm" Г.Я. Гольдштейн,  "tsure.ru/" ТРТУ
Оглавление
 "cfin.ru/management/godshtein/01.shtm" 1. Предмет и задачи курса
? 1.1. Место инновационного менеджмента в комплексе дисциплин по теории и практике управления
? 1.2. Основные задачи изучения инновационного менеджмента
 "cfin.ru/management/godshtein/02.shtm" 2. Маркетинговый подход к разработке и выведению на рынок нового товара
? 2.1. Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъекта рынка
? 2.2. Схема процесса разработки и вывода товара на рынок
? 2.3. Обзор рыночной ситуации и генерация идей
? 2.4. Фильтрация идей
? 2.5. Проверка концепции и экономический анализ
? 2.6. Разработка и испытание нового продукта
? 2.7. Пробный маркетинг
? 2.8. Обобщающие выводы по главе 2
 "cfin.ru/management/godshtein/03.shtm" 3. Стратегия НИОКР
? 3.1. НИОКР как бизнеc
? 3.2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
? 3.3. Стратегический менеджмент инноваций
? 3.4. Обобщающие выводы по главе 3
 "cfin.ru/management/godshtein/04.shtm" 4. Отбор и оценка проектов НИОКР
? 4.1. Содержание и процедура оценки и отбора
? 4.2. Критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации
? 4.3. Маркетинговые критерии
? 4.4. Научно-технические критерии
? 4.5. Производственные критерии
? 4.6. Организация оценки проекта
? 4.7. Обобщающие выводы по главе 4
 "cfin.ru/management/godshtein/05.shtm" 5. Финансовая оценка научно-технических проектов
? 5.1. Финансовые критерии оценки проектов
? 5.2. Финансовый анализ в процессе НИОКР
? 5.3. Оценка эффективности инвестиций в НИОКР
? 5.4. Учет фактора риска в финансовом анализе
? 5.5. Итоговые выводы по главе 5
 "cfin.ru/management/godshtein/06.shtm" 6. Жизненный цикл изделия и роль научно-технической подготовки производства
? 6.1. Структура жизненного цикла изделия
? 6.2. Роль научно-технической подготовки производства
? 6.3. Комплексная система обеспечения качества изделия
? 6.4. Технико-экономическое управление надежностью изделия
 "cfin.ru/management/godshtein/07.shtm" 7. Организация и порядок выполнения НИР
? 7.1. Виды НИР и их основные этапы
? 7.2. Информационное обеспечение прикладной НИР
? 7.3. Методы оценки научно-технической результативности НИР
 "cfin.ru/management/godshtein/08.shtm" 8. Порядок выполнения и эффективность ОКР
? 8.1. Основные задачи и этапы ОКР
? 8.2. Философия и логика проектирования
? 8.3. Интегральный технический показатель качества изделия
? 8.4. Интегральный экономический показатель изделия и его технико-экономическая эффективность
? 8.5. Управление эффективностью разработки
? 8.6. Итоговые выводы по главе 8
 "cfin.ru/management/godshtein/09.shtm" 9. Подготовка производства на заводе-изготовителе продукции
? 9.1. Характер управленческих решений, предшествующих подготовке производства
? 9.2. Конструкторская подготовка производства на заводе-изготовителе серийной продукции
? 9.3. Технологическая подготовка производства (ТПП)
? 9.4. Организационная подготовка производства (ОПП)
? 9.5. Характер изменения технико-экономических показателей новых изделий на стадии освоения
? 9.6. Ускорение организации производства
? 9.7. Итоговые выводы по главе 9
 "cfin.ru/management/godshtein/10.shtm" 10. Планирование и управление программами НИОКР
? 10.1. Специфика менеджмента НИОКР
? 10.2. Планирование портфеля НИОКР
? 10.3. Управление проектом НИОКР
? 10.4. Организационные структуры в инновационной деятельности
? 10.5. Венчурная компания
? 10.6. Практические организационные структуры НИИ и КБ в России
? 10.7. Итоговые выводы по главе 10
 "cfin.ru/management/godshtein/11.shtm" 11. Экономическая разведка - неотъемлемая часть инновационного менеджмента
? 11.1 Место информации в НИОКР
? 11.2. Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы
? 11.3. Основные источники и каналы информации
? 11.4. Организация службы информации фирмы
? 11.5. Итоговые выводы по главе 11
 "cfin.ru/management/godshtein/12-app.shtm" Литература и приложения
? Приложение 1.Упрощенный агрегированный сетевой граф подготовки производства на действующем предприятии
? Приложение 2. Упрощенный агрегированный сетевой граф выполнения ОКР "Комплексная навигационная система для морских судов"
Учебное пособие соответствует учебной программе дисциплины "Иновационный менеджмент", читаемой студентам специальностей 060800 и 061100. Содержит описание теоретических и практических подходов к организации и управлению инновационной деятельностью фирмы в рыночных условиях. Основное внимание уделено методам оценки НИОКР на различных этапах их жизненного цикла и принятию соответствующих управленческих решений. Учебное пособие может быть использовано при подготовке инженеров по всем специальностям в рамках дисциплин "Технико-экономическое проектирование" и "Дипломное проектирование".
Печатается по решению ред.-изд. совета Таганрогского государственного радиотехнического университета. 
1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
1.1. Место инновационного менеджмента в комплексе дисциплин по теории и практике управления
В [4] показано, что инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.
Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР - это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.
Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) - стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).
Таким образом, можно заключить, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия (рис. 1).
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1417.gif" * MERGEFORMATINET 

1.2. Основные задачи изучения инновационного менеджмента
Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента [5]. Однако сфера НИОКР при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри фирмы.
Существует определенный "управленческий разрыв" в понимании позиции, мотивации руководителей НИОКР и других руководителей фирмы [4 разд. 15.2]. Поэтому для менеджеров всех уровней важно понимание роли и методов НИОКР, особенностей управления этой сферой деятельности.
В частности, это проблемы:
маркетингового подхода к НИОКР;
стратегии НИОКР как части общей стратегии фирмы;
отбора и оценки проектов;
финансового управления НИОКР;
планирования и управления программами НИОКР;
организации и выполнения НИОКР;
научно-технической подготовки производства новых изделий;
роли НИОКР в обеспечении качества и надежности изделий.
Примерная структуризация проблем НИОКР и освоения производства новых изделий представлена на рис. 2 [9].
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1418.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис.2. Примерная структуризация проблемы создания и освоения новых товаров
НИОКР могут рассматриваться не только как одна из сфер деятельности фирмы, но и как самостоятельный вид бизнеса. С этой целью создаются инновационные фирмы, осуществляющие по заказам различных экономических субъектов (в том числе и государства) НИР и ОКР, а также продающие на рынке свои разработки соответствующим потребителям. В России к ним относятся многочисленные НИИ, ОКБ, научные подразделения вузов и т. д.
На рис.3 приведен "финансовый профиль" проекта создания, освоения и производства нового изделия (жизненные циклы изделия и товара) в рамках многопродуктовой корпорации. Для инновационной фирмы товаром будет являться документация на изделие, лицензия на ее производство и сбыт, "ноу-хау". Финансирование НИОКР может осуществляться за счет кредитов, собственной прибыли, а также по договорам с заказчиками.
Дисциплина "Инновационный менеджмент" должна дать необходимые сведения для управления процессами НИОКР, реализуемыми в рамках многопродуктовой корпорации, а также инновационными фирмами. При этом менеджмент сферы НИОКР должен строиться на том, что единственным оправданием существования этой сферы является наличие положительного финансового результата функционирования компании. В этой связи следует в инновационном менеджменте опираться на следующие положения:
научно-технические инновации есть решающее условие выживания и роста большинства фирм и они должны соответствующим образом планироваться и управляться;
ресурсы, выделенные на НИОКР, оправданны лишь в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации;
требуется анализ выполненных инноваций, чтобы выявить факторы, приводящие к успеху;
сознательное применение концепций стратегического и инновационного менеджмента повысит качество применяемых решений и обеспечит повышение эффективности инвестиций в НИОКР.
Прежде всего следует получить четкие ответы на вопросы:
обеспечат ли инвестиции в собственные НИОКР лучший результат, чем приобретение лицензий на стороне?
обеспечат ли затраты на НИОКР более высокую отдачу по сравнению с теми же затратами на производство и маркетинг?
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1419.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис.3. Жизненный цикл изделия
2. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ И ВЫВЕДЕНИЮ НА РЫНОК НОВОГО ТОВАРА
2.1. Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъекта рынка
В [4, гл.15] приведена схема включения технологии в формирование позиции конкурентного успеха фирмы. На рис. 4 приведена та же схема, но модернизированная применительно к инновациям (НИОКР).
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1420.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис. 4. НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы
Начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм. Составляющие конкурентного статуса фирмы в НИОКР приведены в [4, разд.15.3].
Таким образом при проведение НИОКР следует учесть:
маркетинговые характеристики рынка;
конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;
конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;
социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.
2.2. Схема процесса разработки и вывода товара на рынок
Этот процесс включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о них, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы этого процесса отражены на рис. 5.
2.3. Обзор рыночной ситуации и генерация идей
Необходимость во введении совершенно новых продуктов или, что более реалистично, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с помощью матричной техники [4]. Бреши в проектируемых денежных потоках будут демонстрировать необходимость подобного решения. Более вероятно, что такие решения будут следовать и из анализа тенденций развития требований потребителя.
С целью определения брешей (gар) на рынке используется gар-анализ. Например, в результате исследования потоков прибылей при производстве и реализации различных продуктов компании (рис. 6) может обнаружиться брешь, которую следует заполнить.
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1421.gif" * MERGEFORMATINET 

 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1422.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис. 6. Gap-анализ будущих потоков прибылей фирмы
Gap-анализ проводится по следующим главным элементам:
бреши в использовании;
бреши в распределении;
бреши в продукте;
бреши в конкуренции.
Соотношения между конкретными видами брешей иллюстрируются рис. 7.
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1423.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис. 7. Схема gap-анализа
При проведении gар-анализа естественно использование следующих соотношений:
MP=EU+UG+PG;
EU=DG+CG+ES.
Доля реального рыночного использования ES/EU.
Доля в отраслевых продажах ES/(ES+CG).
Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественным становится следующий этап - генерация идей, заполнение этих брешей. Генерация идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает определение источников новых идей и методов их генерации.
Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.
Методы генерации идей включают мозговую атаку, gар-метод, опросы и т.д. Целесообразен возможно более широкий сбор любых идей без их немедленной критики.
2.4. Фильтрация идей
После того как фирма выделила идеи потенциальных товаров, она должна провести их фильтрацию, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Пример перечня таких критериев приводится ниже.
Критерии фильтрации
Общие критерии. 1.1. Потенциальная прибыль. 1.2. Существующая конкуренция. 1.3. Потенциальная конкуренция. 1.4. Размер рынка. 1.5. Уровень инвестиций. 1.6. Возможность патентования. 1.7. Степень риска.
Маркетинговые критерии. 2.1. Соответствие маркетинговым возможностям. 2.2. Воздействие на существующую продукцию. 2.3. Привлекательность для существующих потребительских рынков. 2.4. Потенциальная длительность жизненного цикла продукции. 2.5. Воздействие на образ фирмы. 2.6. Устойчивость к сезонным воздействиям.
Производственные критерии. 3.1. Соответствие производственным возможностям. 3.2. Время до начала коммерческой реализации. 3.3. Простота производства. 3.4. Доступность трудовых и материальных ресурсов. 3.5. Возможность производства по конкурентоспособным ценам.
2.5. Проверка концепции и экономический анализ
Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Потребителю представляется письменная или устная информация, и его просят ответить на следующие вопросы:
легко ли понять идею?
видны ли четкие преимущества данной продукции по сравнению с имеющимися на рынке товарами?
какова оценка степени достоверности представленной информации?
имеется ли намерение купить этот товар?
произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?
удовлетворяет ли новый товар потребность потребителя?
какие можно предложить улучшения в характеристиках товара?
какова предполагаемая частота покупок?
кто конкретно будет пользователем товара?
Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации. Это связано с тем, что следующий этап - дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.
Экономический анализ должен включать:
прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, потенциальный кратко- и долгосрочный сбыт, сезонность, показатели повторных и замещающих покупок, интенсивность каналов сбыта),
прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование существующих мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов, оценки расходов на сырье и прочих издержек, экономия на масштабе производства, издержки в каналах сбыта, уровень достижения окупаемости),
оценку конкуренции (кратко- и долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании, вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы),
оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт),
оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, кратко- и долгосрочная общая и относительная прибыль, контроль над ценами, скорость возврата инвестиций и доход от них, риск).
Фильтрация идей, оценка концепции, экономический анализ - это, по существу, инструментарий оценки и отбора проектов, который будет подробно рассмотрен в соответствующей главе.
2.6. Разработка и испытание нового продукта
Концепция продукта и разработанный продукт - совершенно разные вещи. Между ними годы и огромные издержки на НИОКР и подготовку производства. Подробно эти процессы будут описаны в соответствующих главах. Однако все ранее изложенное свидетельствует, что инновация, как правило, результат сложного взаимодействия различных сфер деятельности фирмы. Это иллюстрируется рис. 8.
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1424.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис. 8. Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления
После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции в собственно производство. Чтобы снизить риск, необходимы соответствующие испытания продукта, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Для того, чтобы окупились затраты на разработку и производство продукта, он должен сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. Следует проверить ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе. Реализм - драгоценная черта бизнеса по разработке продуктов. Считается, что разработчику важны четыре оценки: испытание, первое повторение, привыкание, частота покупок.
2.7. Пробный маркетинг
Это идеальное средство для оценки продукта, продвижения и распределения в небольших масштабах. Области проведения пробного маркетинга могут быть различными:
1. Телевизионный ареал. В этом случае проводятся комплексные кампании с использованием телевизионных коммерческих каналов и каналов распределения;
2. Испытуемый город;
3. Локальная область (например, ближайшие к супермаркету кварталы);
4. Испытуемые учреждения (для промышленного маркетинга).
При проведении пробного маркетинга должны быть получены ответы на следующие вопросы:
какой рынок исследуется (где он, это испытуемый город или телевизионный ареал, какая область наиболее подходит для оценки специфических характеристик)?
что именно исследуется?
как долго продолжаются исследования?
что является критерием успеха?
Решение о том, как долго продолжать работу или оканчивать ее при пробном маркетинге (т.е. остановиться на полученных результатах или продолжить работу, стремясь их уточнить, уменьшить риск) является, наверное, главным. В то же время такой пробный маркетинг может быть использован для испытаний специфических элементов маркетингового комплекса (версий продукта, особенностей его продвижения, окружающей среды, каналов распределения и цены и т.д.). В этом случае могут быть использованы еще меньшие объемы пробного маркетинга.
Ясно, что пробный маркетинг дает дополнительную информацию в преддверии выпуска и может повысить его надежность. Следует отметить, что даже на этой поздней стадии половина товаров не проходит по критерию годности для национального выпуска.
Однако все способы пробного маркетинга имеют определенные недостатки:
отрывочность (даже очень большой пробный маркетинг не может полностью представить национальный рынок);
недостаточная эффективность (во многих случаях главная часть инвестиций делается еще до начала пробного маркетинга);
предостережения конкурентам;
высокая стоимость.
2.8. Обобщающие выводы по главе 2
Любой ввод нового товара на рынок - рискованное мероприятие. Отмечено, что инновации достигают успеха в 65% случаев (по опросам 700 английских компаний), хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% - лишь новыми версиями товаров. Таким образом, введение нового товара на рынок - род статистической игры. Большое число промежуточных этапов перед выводом товар на рынок призвано снизить риск, однако на все это требуется время.
Инновационный процесс - сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса, изложенная выше, позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе выполнения НИОКР и организации серийного производства нового товара.
В дальнейших главах реализация отдельных этапов инновационного процесса будет рассмотрена более подробно. В качестве обобщения маркетингового подхода к НИОКР и выводу продукта на рынок приводится рис. 9.
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1425.gif" * MERGEFORMATINET 

3. СТРАТЕГИЯ НИОКР
3.1. НИОКР как бизнеc
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности ("два бизнеса"):
основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжениринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.10.
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1426.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис. 10. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном на рис.10 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
3.2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР (2.2 в [5]).
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.11. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 3.1).
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1427.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис. 11. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Таблица 3.1
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
Сфера влиянияКорпоративная стратегияСтратегия НИОКРРесурсыРаспределение между сферами управленияРаспределение между проектамиКритерии определения целейЭкономическая обстановка на рынкеПоложение корпорации на рынкеОбласти бизнесаПродуктово-рыночная стратегияТехнико-продуктовая стратегияОбъекты планированияПродуктово-рыночный ассортиментБалансировка портфеля проектовВременной аспектУвязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов3.3. Стратегический менеджмент инноваций
Как известно [5], идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 12.
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1428.gif" * MERGEFORMATINET 

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.
Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Вероятность успешного применения стратегии
 Варианты стратегии НИОКРСтадия Наступательная ЗащитнаяЛицензи-развития отрасли(новые продукты и технологии)Улучшение продуктовУлучшение технологиированиеРостВысокаяНизкаяНизкаяНизкаяЗамедление ростаСредняяВысокаяСредняяВысокаяЗрелостьНизкаяСредняяВысокаяСредняя-высокаяДиверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в [13] приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 13).
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1429.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис. 13. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса
3.4. Обобщающие выводы по главе 3
1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.
2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.
4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы). 
4. ОТБОР И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ НИОКР
4.1. Содержание и процедура оценки и отбора
Оценка проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:
выявление факторов, относящихся к проекту;
оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;
принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;
выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;
сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;
оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;
принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.
Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:
финансовые результаты реализации проекта;
воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;
влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.
В главе 2 упоминалось об основных методических подходах к получению количественных оценок по этим факторам (фильтрация идей проектов, проверка концепции, экономический анализ, прогнозирование).
На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.
На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений [7]:
Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.
На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять требованиям потребителей.
Заблуждение 2. При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения.
На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта.
Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты.
На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не должно окончиться успехом.
Помните: если менеджер будет все время говорить нововведениям "нет", то в большинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы фирма потерпела крах.
Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятельной ценностью.
На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность.
Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии.
На самом деле новое не всегда значит лучшее.
Заблуждение 6. Перспективы применения новой технологии предопределяют ее успешное внедрение.
На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, необходимая для ее внедрения.
Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:
цели корпорации, ее стратегия, политика и ценности;
маркетинг;
НИОКР;
финансы;
производство.
4.2. Критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации
К ним относят:
стратегическое планирование;
образ корпорации;
отношение к риску;
отношение к нововведениям;
временной аспект.
Аспекты стратегического планирования и образа корпорации изложены в [5], а также в главе 3 настоящего пособия.
Отбор проектов с высокой степенью риска, особенно если они потребуют больших инвестиций, обычно нежелателен в компаниях, где руководство отличается высоким уровнем непринятия риска. Это относится в большей мере к коммерческому риску, чем к техническому, поскольку последний можно ограничить, например, сужением области НИОКР. Риск, присущий всему портфелю НИОКР, должен быть главной заботой стратегии НИОКР и отражать позицию корпорации. Но для этого следует оценить частные риски всех проектов, выполненных в корпорации. Наступательная стратегия, как правило, связана с большим риском, чем защитная, но и сулит большую потенциальную прибыль. Процесс планирования НИОКР должен вести к количественной оценке осознанного риска, но было бы ошибкой полагать, что он способен предугадать любую случайность.
Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связано с его отношением к риску. Инноваторы, как правило, одновременно и те, кто охотно идет на риск. Следует отметить заблуждения в обычной аргументации против нововведений:
сравнение обычно невысокой надежности новой техники и надежности уже осуществленных технологий. При этом не берется в расчет потенциал совершенствования новых технологий;
упор на высокие первоначальные затраты без учета их относительного снижения с ростом объема выпуска благодаря накоплению опыта (кривая обучения);
удовлетворенность эффективностью существующей технологии в сложившихся конкурентных условиях без оценки того, как конкуренция будет развиваться в будущем.
Временной аспект касается краткосрочных и долгосрочных оценок. Цели корпорации обычно ориентированы на длительную перспективу, однако иногда их следует подчинить краткосрочным интересам.
4.3. Маркетинговые критерии
К ним относят:
выявление потребностей;
потенциальный объем продаж;
временной аспект;
воздействие на существующие продукты;
ценообразование;
уровень конкуренции;
каналы распределения;
стартовые затраты.
Рыночные потребности, как и другие маркетинговые характеристики, переменчивы. Поэтому наличие ярко выраженной рыночной потребности при отборе проекта не означает, что рыночная перспектива гарантирована. Более того, нововведение может найти свой рынок там, где ранее и не предполагалось. Варианты, из которых выбираются первоначальные области применения, иллюстрируются рис.14.
 INCLUDEPICTURE "cfin.ru/management/godshtein/image1430.gif" * MERGEFORMATINET 

Рис. 14. Варианты нововведений
Вариант 1 реализуется довольно редко. Чаще надо выбирать между вариантами 2 и 3.
Проблема исследователя - определение характеристик новой продукции и их систематическая увязка с потенциальными сферами использования. Оценка перспективности рынка производится с помощью рейтинговых оценок перспектив его роста, рентабельности бизнеса в нем и его нестабильности [4, гл.13]. Объем продаж, который, возможно, будет обеспечен выпуском нового продукта, следует оценивать по перспективам его роста [4, гл.13], а также с помощью прогнозирования тенденций потребления подобной продукции и изменений в потребительском потенциале.
Временной аспект рыночного плана прежде всего связан с необходимостью балансировки отдельных видов бизнеса компании. В идеале необходимо, чтобы новые продукты выходили на рынок в сроки и в количествах, диктуемых требованиями маркетинга. По мере продвижения разработки можно делать все более точные оценки возможной даты выхода нового продукта на рынок. Все эти вопросы следует решать исходя из состояния портфеля СЗХ фирмы и портфеля НИОКР.
Новые продукты могут дополнять существующий ассортимент или полностью его замещать. Абсолютно новые продукты расширяют ассортимент, увеличивают размеры реализации и прибыль, служат условием роста корпорации. Однако при этом не следует забывать о задачах развития текущего ассортимента, тем более что существующий продукт обычно пользуется доверием покупателей и концентрирует в себе инвестиции компании. Производство же нового продукта связано с неизбежной неопределенностью. Следует, однако, учесть и то обстоятельство, что жизненный цикл существующих продуктов рано или поздно закончится и их все равно придется заменять.
Объем продаж, представляющий собою одобрение потребителем продукции, выступает на самом деле в виде функции от цены предложения. Прибыль от реализации единицы продукции есть разность между ценой и издержками на изготовление. Если издержками фирма-производитель, в принципе, может полностью управлять, то при установлении цены следует учитывать уровень цен на конкурирующие продукты. Принципиальные пределы установления цены фирмой на новую продукцию включают себестоимость выпускаемой продукции в качестве нижнего предела цены, а верхний предел определяется ценой потребления, которая делает продукт для потребителя привлекательным по сравнению с имеющимися на рынке. Таким образом, верхний предел цены прямо определяется показателями технического качества продукта (его производительностью, качеством, надежностью, эксплуатационными затратами на его использование и т.д.). Выбирая цену вблизи нижнего предела, фирма-производитель увеличивает привлекательность товара, а в случае цены, приближающейся к верхнему пределу, фирма увеличивает свою прибыль, но уменьшает экономическую привлекательность товара для потребителя. По сути дела, цена для потребителя должна быть инструментом оценки экономического эффекта от использования продукции с учетом стоимости ее потребления (цена приобретения плюс текущие расходы за все время эксплуатации). Таким образом, фирма не может оценить проект по фактору ценообразования без учета рыночной ситуации и прогнозов допустимой цены потребления для потенциальных покупателей. Эта проблема тесно связана и с оценкой возможной степени конкуренции в момент начала коммерческой реализации товара, а не сегодняшней конкуренции, как это часто делается.
Каналы распределения - один из факторов, который нельзя игнорировать при оценке проекта. Если появится необходимость в новых каналах распределения, то затраты могут существенно возрасти. Точно также следует оценить стартовые затраты по выводу товара на рынок. В первую очередь это затраты на начальное продвижение товара на рынок.
4.4. Научно-технические критерии
Уже при рассмотрении в качестве критерия оценки проекта ценообразования была четко обозначена неразрывность технической и экономической сторон проекта. В НИОКР следует говорить о едином процессе технико-экономического проектирования.
Согласованность проекта со стратегией НИОКР обеспечивается посредством отбора проектов с учетом сбалансированности портфеля НИОКР, сформированного в интересах достижения целей корпорации. Технический успех любого проекта есть достижение проектных технических показателей в рамках выделенных финансовых средств и в требуемые сроки. Если существуют какие-либо сомнения относительно конкретного аспекта проекта, то обычным решением является разработка параллельных подходов. Обычно на этапе представления проектных предложений на экспертизу вероятность того, что будет получено по крайней мере одно приемлемое решение, достаточно велика.
Оценки стоимости разработки и времени, необходимого для ее завершения, наиболее важны. Эти показатели выступают в качестве меры объема научно-технических ресурсов, вовлекаемых в проект, и длительности их использования. Важно не только наличие общего ресурса (финансирования), но и потребность в частных ресурсах и их наличие (специалисты высшей квалификации, площади, производственные рабочие, лабораторное оборудование, производственные мощности, информационное обеспечение и т.д.). Недостаток того или иного конкретного ресурса может стать решающим фактором в процессе выбора проекта. SWOT-анализ, проведенный компанией, даст ей информацию об основных отличительных преимуществах, которые следует использовать в разработке, чтобы сделать ее конкурентоспособной. К их числу могут относиться и частные виды ресурсов, к распределению которых между проектами следует подойти с особым вниманием. Следует также использовать в качестве критерия принятия решения степень влияния проекта на будущие разработки, например, следующее соображение: создаст ли этот проект базу для будущих разработок (в технологии, научном знании, методике решения конкретных задач, стандартизации и т.д.). Это будет стимулировать возможные будущие синергетические эффекты.
4.5. Производственные критерии
Внедрение нового продукта в производство редко проходит без трудностей. В первом приближении их можно разделить на две группы:
трудности, связанные с производственными мощностями для нового продукта;
трудности производства проекта с затратами, гарантирующими получение необходимой прибыли.
Задержки вследствие обнаруживающихся трудностей приобретения нового оборудования, набора или подготовки персонала, проблем инженерного обслуживания оказывают воздействие на финансовое состояние и должны учитываться при оценке проекта. Оценивая проект, важно идентифицировать те его характеристики, которые могут вызвать определенные проблемы у производителя.
Окончательные издержки производства зависят от цен на материалы и комплектующие изделия, применяемых технологических процессов, капитальных вложений и организации производства. Эти издержки определяются и объемом продаж.
Таким образом, к числу основных производственных факторов, обеспечивающих успех проекта, относят:
технологию, соответствующую типу производства;
настоящий и будущий баланс производственных мощностей;
рыночную обеспеченность уникальными материалами и комплектующими изделиями;
доступность всех видов частных ресурсов;
гибкость производства, его способность "воспринять" новые изделия и выпускать их с издержками, обеспечивающими конкурентоспособную цену;
степень использования существующих технологии и оборудования.
4.6. Организация оценки проекта
Большая часть критериев оценки не относится к научно-технической области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать:
специалистов в соответствующей научной области;
специалистов в других научно-технических областях;
пользователей результатами проектов;
людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику;
специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок;
людей, обладающих опытом в области формирования научно-технической политики.
Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подразделений фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их ответственности и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу.
Простейшим методом оценки является составление перечня всех критериев. Один из таких перечней приведен в разделе 2. 4. Это перечень критериев фильтрации идей. Поскольку оценка проектов является, по существу, непрерывным процессом, то по мере выполнения эти критерии детализируются и уточняются. В качестве рабочего перечня критериев такой оценки в [13] предлагается следующий:
А. Критерии связанные с целями корпорации, ее стратегиями, политиками и ценностями:
1. Совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами.
2. Допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта.
3. Согласованность проекта с представлениями о компании.
4. Соответствие проекта отношению корпорации к риску.
5. Соответствие проекта отношению корпорации к нововведениям.
6. Соответствие временного аспекта проекта требованиям корпорации.
Б. Рыночные критерии:
1. Соответствие проекта четко определенным потребностям рынка.
2. Общая емкость рынка.
3. Доля рынка, которую сможет контролировать корпорация.
4. Жизненный цикл продукта в виде товара.
5. Вероятность коммерческого успеха.
6. Вероятный объем продаж.
7. Временной аспект рыночного плана.
8. Воздействие на существующие продукты.
9. Ценообразование и восприятие продукта потребителями.
10. Позиция в конкуренции.
11. Соответствие продукта существующим каналам распределения.
12. Оценка стартовых затрат.
В. Научно-технические критерии:
1. Соответствие проекта стратегии НИОКР.
2. Допустимость изменений в стратегии НИОКР с учетом потенциала проекта.
3. Вероятность технического успеха проекта.
4. Стоимость и время разработки проекта.
5. Патентная чистота проекта.
6. Наличие научно технических ресурсов для выполнения проекта.
7. Возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии.
8. Воздействие на другие проекты.
Г. Финансовые критерии:
1. Стоимость НИОКР.
2. Вложения в производство.
3. Вложения в маркетинг.
4. Наличие финансов в нужные моменты времени.
5. Влияние на другие проекты, требующие &heip;