Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

За всю свою историю Нил замерзал всего два раза – в IX и XI веках.

Еще   [X]

 0 

Теория и практика командообразования (Зинкевич-Евстигнеева Т.Д.)

Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд.

Соавторы: Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М.

В этой книге представлена технология формирования и управления специально созданным коллективом сотрудников - командой, которая способна успешно решать производственные задачи в любой сфере бизнеса и управления.

Теоретическая часть содержит последовательное описание всех этапов формирования команды: от определения целей до сопровождения деятельности команды.

В практической части отрабатываются приемы организации работы в команде, даются новые технологии взаимодействия, ситуационного анализа, приводятся практические упражнения. Особое внимание уделяется изучению техник формирования командного духа и созданию имиджа команды.

Книга предназначена для руководителей, менеджеров, психологов и всех, кто профессионально интересуется вопросами управления.



С книгой «Теория и практика командообразования» также читают:

Предпросмотр книги «Теория и практика командообразования»

Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М.
Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.


ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ...........................................................................................................................9
Часть! ТЕОРИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Глава 1
ОСНОВЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ......................................................................17
Эффект команды..............................................................................................................1 8
Принципы работы команды............................................................................................18
«Плюсы» организации команды..............................................................................19
«Минусы» организации команды............................................................................20
Численность команды................................................................................................20
Основные сферы деятельности................................................................................21
Оплата труда...............................................................................................................24
Формы управления....................................................................................................25
Эволюция команд в интеллектуальной сфере. Неформальные
интеллектуальные и управленческие команды................................................26
Требования к членам интеллектуальной команды......................................................28
Методический подход к формированию команд.................................................30
Диагностика жизнеспособности и распределение ролей в команде. Организация песочной терапии.......................................................................................33
Инструкция для создания песочной картины...................................................34
Наблюдение за совместной игрой....................................................................34
Характер взаимодействия участников игры между собой............................35
Распределение ролей...........................................................................................35
Стиль поведения каждого участника игры.......................................................35
Ценности, объединяющие участников игры.....................................................36
Обсуждение песочной картины.........................................................................37
Глава 2
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ.......................................................................38
Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими
командами или внешними партнерами..................................................................38
Организация взаимодействия между командами или внешними
партнерами............................................................................................................39
Планирование деятельности команды.........................................................................41
Этапы планирования деятельности.........................................................................42
3
Целеполагание......................................................................................................
Определение направлений достижения намеченной цели (разработка
стратегии и тактики)........................................................................................43
Составление долгосрочного плана...................................................................44
Оперативное календарное планирование......................................................45
Плановая отчетность............................................................................................46
Ситуационный анализ.....................................................................................................48
Глава 3
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ.....................................................................53
Непосредственная профессиональная деятельность................................................54
Взаимодействие команды с клиентами, партнерами, внешней средой.................55
Ситуации решения проблем...........................................................................................56
Метод «Шесть Шляп»................................................................................................58
Функции и исследовательские задачи каждой Шляпы..................................58
Процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.........60
Глава 4
ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ КОМАНДЫ: ДИНАМИКА ВНУТРИКОМАНДНЫХ
ПРОЦЕССОВ....................................................................................................................63
Динамика успешности развития команды...................................................................63
Этап становления.......................................................................................................65
Этап успешного развития.........................................................................................65
Этап поиска, или поисковый период......................................................................69
Особенности индивидуального развития членов команды......................................70
Ситуация первая — обновление состава команды..............................................72
Ситуация вторая — «выпадение из обоймы» отдельных членов команды.......74
Ситуация третья — неадекватный рост мотивационных запросов, изменение
личностных и духовных ориентиров..................................................................76
Ситуация четвертая — снижение авторитета, отсутствие опережающего
личностного роста лидера команды..................................................................77
Ситуация пятая — появление в команде альтернативного неформального
лидера.....................................................................................................................80
Глава 5
МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ.....................................................83
Понятие мониторинга......................................................................................................83
Формы мониторинга........................................................................................................87
Профилактический мониторинг эффективности команды. Программа
мониторинга................................................................................................................88
Мониторинг личной эффективности лидера команды.........................................89
Мониторинг личной эффективности каждого члена команды...........................93
Методика проведения..........................................................................................95
Описание шкал и показателей...........................................................................96
4
Мониторинг эффективности команды в целом.................................................. 106
Методика проведения....................................................................................... 106
Описание шкал и показателей........................................................................107
ЧастьП
ПРАКТИКА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Глава 1
ДИАЛОГИ О КОМАНДЕ............................................................................................113
Путь Монарха................................................................................................................1 1 3
Принцип колеса.............................................................................................................11 9
«Мода» на команду......................................................................................................121
Глава 2
ПУТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ...........................................................................1 24
Естественный путь командообразования ................................................................. 1 24
Целенаправленный путь командообразования ......................................................128
Глава 3
ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ: 10 ШАГОВ К СВОЕЙ КОМАНДЕ.... 135
Шаг первый: определение осознанных и неосознанных целей........................... 1 35
Исследование неосознаваемых целей, путей их достижения
и индивидуальных особенностей.................................................................... 139
Карта внутренней страны.................................................................................1 39
Шаг второй: подбор и отбор кандидатов................................................................. 147
Схема анализа данных наблюдений при отборе кандидатов в команду..... 148
Шаг третий: работа членов команды над собственными осознаваемыми
и неосознаваемыми целями..................................................................................151
Шаг четвертый: исследование межличностных предпочтений ............................. 151
Социометрия.......................................................................................................152
Шаг пятый: целенаправленное формирование энергии единства.......................154
Технология создания общего терминологического поля..................................154
Формирование доверия в группе и энергии единства в команде..................155
Невидимая связь................................................................................................155
Чудесный ковер..................................................................................................157
Ожерелье благопожеланий.............................................................................158
Шаг шестой: формирование ценностей команды................................................... 159
Роскошь человеческого общения......................................................................... 1 60
Внимательный слушатель..................................................................................161
Желающий понять..............................................................................................1 61
Сокровища практической мудрости....................................................................163
Тексты для карточек...........................................................................................1 64
Ценность созидания................................................................................................1 68
5
Сотворение мира...............................................................................................169
Шаг седьмой: обучение команды технологиям работы.........................................1 72
Технологии ситуационного анализа..................................................................... 172
Технология «Восемь шагов»............................................................................. 173
Технология «Шесть шляп».................................................................................1 77
Технология оценки рисков................................................................................1 78
Технологии координации взаимодействия..........................................................179
Шаг восьмой: создание (или совершенствование) имиджа команды.................1 80
Определение (или уточнение) Миссии команды...............................................181
Исследование конъюнктуры социальных образов...........................................186
Требования к имиджу команды.............................................................................1 88
Задания членам команды.......................................................................................1 88
Создание герба команды.................................................................................1 89
Формирование конъюнктуры................................................................................1 89
Шаг девятый: усиление «командного духа».............................................................190
Шаг десятый: сопровождение деятельности команды............................................190
Глава 4
ПРОГРАММА КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ......................................................................................191
Ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения...................192
Игры, иллюстрирующие идею «ощущение общности и доверия вместо
одиночества и отчуждения».............................................................................193
Плоды добрых деревьев (серия игр)...............................................................1 93
Таверна «Находка»............................................................................................202
Енотов круг..........................................................................................................205
Талисман команды.............................................................................................206
Сотрудничество вместо конкуренции........................................................................208
Игры, иллюстрирующие идею «сотрудничество вместо конкуренции»........210
Ладони (серия игр)............................................................................................210
Давайте говорить друг другу комплименты! .................................................214
Новое имя............................................................................................................21 8
Работа на общий результат вместо индивидуализма............................................21 9
Игры, иллюстрирующие идею «работа на общий результат вместо
индивидуализма»...............................................................................................220
Главные дела жизни...........................................................................................221
Сеть удачи...........................................................................................................222
Перевал...............................................................................................................223
Древо успехов....................................................................................................224
Творчество вместо стереотипных действий..............................................................226
Игры, иллюстрирующие идею «творчество вместо стереотипных действий»229 Семь испытаний царя (диагностика форм проявления творчества
членами команды)........................................................................................229
Пересечение пустыни .......................................................................................235
6
Творческая мастерская (задания для развития креативности)..................236
Конструктивная самореализация вместо борьбы за выживание.........................237
Игры, иллюстрирующие идею «конструктивная самореализация вместо
борьбы за выживание.......................................................................................238
Прохожий-посредник........................................................................................238
Мудрость внимания...........................................................................................240
Золотая рыбка....................................................................................................242
Дебаты.................................................................................................................245
Найти общее..................................................'.....................................................252
Игры, развивающие навыки ситуационного анализа......................................255
Шесть шляп, или Наследство старого Мастера...........................................256
Королевский двор..............................................................................................264
Олимпийский Совет Богов...............................................................................267
Совет Асов..........................................................................................................270
Глава 5
КОМАНДА НА ПЕРЕГОВОРАХ..................................................................................275
Подготовка к переговорам с использованием метода «Максимум-Максимум» .... 275 Восемь шагов обсуждения по методу «Минимум-Максимум».............................276
1. Определение собственных интересов в переговорах.................................276
2. Определение вопросов для обсуждения........................................................276
3. Определение последствий неуспешных или сорванных переговоров.....277
4. Определение финального предложения........................................................277
5. Определение предложения отступления........................................................277
6. Определение начального предложения.........................................................277
7. Определение альтернативных предложений.................................................278
8. Формулировка генеральной линии и стратегии переговоров...................278
Подготовка к переговорам с использованием метода «Шесть Шляп»...............278
Переговорная команда................................................................................................279
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..............................................................................................................283
Приложение
100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ КАК СТИМУЛИРОВАТЬ ИНИЦИАТИВУ
ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ...................................................................................................284
ЛИТЕРАТУРА...................................................................................................................290


ВВЕДЕНИЕ
Командообразование на современном этапе. В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Цель этой книги — помочь руководителям коммерческих и некоммерческих, государственных и негосударственных организаций, психологам, менеджерам в процессе формирования эффективно работающих команд.
Собственно наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Специалисты по управлению персоналом заметили, что сотрудники организаций, в которых большие объемы власти, информации, знаний и прав концентрируются в руках высшего звена, постепенно вырабатывают качества, полезные для продвижения вверх по служебной лестнице (навыки манипулирования, «борьбы за место под солнцем», индивидуализм и пр.). Интересно, что подобные личностные особенности сотрудников повышают конфликтный фон в организации и деструктивно влияют на ее развитие. Напротив, работа в команде формирует у сотрудников качества, которые способствуют поступательному росту организации (навыки сотрудничества, взаимной поддержки, увеличения потенциала каждого и пр.). Поэтому формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях.
Консультируя различные организации по работе с персоналом, мы увидели, что обычно руководители стермятся: ? отработать навыки конструктивного межличностного взаимодействия в коллективе;
? отработать навыки эффективного решения проблем; G познакомить с приемами разрешения конфликтов;
? отработать навыки ситуационного анализа; G отработать навыки оценки рисков;
? создать ресурс положительных эмоций для эффективной работы.
Все эти вопросы могут быть решены в контексте командообразования. Мы условно разделили их на три большие группы.
1. Организационно-управленческие вопросы (принципы организации командной формы работ, организационный «эффект команды», основные сферы деятельности команды, формы управления в команде, виды, циклы жизнедеятельности, подходы к формированию, организация работы команды).
2. Психологические вопросы (взаимодействие в команде, бесконфликтное существование, саморегуляция).
3. Системно-аналитические вопросы (ситуационный анализ, оценка рисков, технологии решения проблем).
Эти вопросы определили структуру книги и позволили разработать соответствующие игры и упражнения.
Возможность работать в команде дает каждому человеку серьезную поддержку и перспективы роста как личности. Однако существуют и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает негативный смысл глагола «командовать». Команда — это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Команда ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного человека. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В команде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Сегодня жизнь учит человека работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагают наличие команд спасателей. Как показывают спортивные соревнования, отсутствие командного духа приводит к поражению в любой игре. Энергия команды позволяет начинающим фирмам вырываться вперед, занимая достойное место на рынке. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников. Автор этой книги вспоминает команду администраторов Шекснинской специальной общеобразовательной школы, которая добивается прекрасных результатов в процессе реабилитации «трудных» подростков. К пониманию ценности работы в команде приходят руководители и специалисты муниципальных образований Ленинградской области.
Все это говорит о том, что работа в команде имеет большие организационные ресурсы как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.
10
Особенности командообразования в России. Возможно, популярность темы командообразования во многом связана с изменением базовой парадигмы бизнеса нового тысячелетия. Среди менеджеров высшего звена наблюдается тенденция к переходу от технократической философии бизнеса к гуманистической, в основе которой лежит идея о приоритете самореализации человека. Разумеется, не в ущерб делу и получению достойной прибыли.
Есть люди, которые могут самореализоваться «в одиночку», однако наиболее эффективна самореализация в команде единомышленников. Поэтому тенденция к целенаправленному командообразованию в сфере управленческо-производствен-ной и коммерческой деятельности становится все более актуальной.
Более того, нельзя не отметить тот факт, что сегодня «работа в команде» становится модной. Многие руководители объявляют свои фирмы «командой», а сотрудников — ее членами. В некоторых случаях это соответствует действительности, но чаще всего декларация «мы все — одна команда» оказывается не более чем красивой метафорой.
Нередко «командой» называют рабочую группу, функционирующую под руководством «начальника», которому подчиняется каждый член рабочей группы. Можно ли говорить о команде в данной ситуации? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно располагать информацией о качестве взаимоотношений в рабочей группе и внутренней позиции руководителя. Если в коллективе нет особого командного духа, а начальник внутренне уверен, что каждый сотрудник является «винтиком» в системе и должен правильно выполнять приказы, — в этом случае корректнее говорить о «рабочей группе».
Если коллектив свободен от деструктивных конфликтов, в нем ощущается особый дух единства, высокая мотивация и конструктивная активность сотрудников; руководитель внимателен к способностям и возможностям каждого подчиненного и старается сделать так, чтобы в процессе работы реализовались потенциалы, сильные стороны каждого, — в этом случае можно говорить либо о команде, либо о том, что коллектив активно трансформируется в команду.
Говоря о команде, важно понимать ее специфику в нашей стране. Как известно, отличительная особенность русского человека — неосознанная потребность поставить во главу угла качество человеческих взаимоотношений. «Западные» (американские, европейские) команды ставят в качестве основы «закон» или «правила игры», с которыми согласны все члены коллектива. В «восточных» командах базу составляют традиция и глубоко переживаемый и осознаваемый всеми членами закон иерархии. Русский менталитет занимает промежуточное положение. Поэтому, как ни пытаются многие руководители установить четкие правила игры (должностные инструкции, модели взаимодействия), что-то нередко выходит из строя. Проблема заключается в том, что игра по правилам хоть и дает ощущение стабильности, для русского менталитета в определенный момент становится скучной, и возникает сначала неосознанная, а потом и осознанная потребность обойти или изменить эти правила.
На наш взгляд, в этом удивительном феномене заключается ответ на вопрос, который нам часто задают руководители: «Почему плохо работают должностные инструкции?» С другой стороны, многие руководители замечали, что если между
11
ними и подчиненными существуют хорошие человеческие взаимоотношения, то и надобность в четких должностных инструкциях нередко отпадает.
Поэтому главная особенность русской команды состоит в том, что ее основу составляет некое иррациональное переживание единства, то, что принято называть командным духом. А правила игры в русской команде задают не инструкции, а ЦЕННОСТИ КОМАНДЫ.
Проводя тренинговую работу, направленную на командообразование, мы задаем членам будущей команды вопрос: «Какие, на ваш взгляд, ценности должны быть положены в основу работы команды?» Чаще всего они называют честность, сотрудничество, открытость, доверие, искренность, внимательное отношение к другому... Легко заметить, что это ни что иное, как КОММУНИКАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ, то есть показатели, характеризующие КАЧЕСТВО межличностного взаимодействия. Далее члены группы называют и работу на общий результат, и творчество... но во главу угла ставят именно коммуникативные ценности. Данное наблюдение позволяет лишний раз убедиться в том, что в нашей стране основу команд составляет именно особый уровень взаимодействия друг с другом, командный дух.
Получается, что если в рабочей группе с помощью специальных тренинговых мероприятий удается сформировать этот «дух», она приобретает силу команды, даже если в данном коллективе, как в армии, действует принцип пирамиды.
Итак, основную силу русских команд составляют коммуникативные ценности. Однако в этом заключается и основная слабость «наших» команд. Если «западную» или «восточную» команду надежно скрепляют работа на общий результат, уровень оплаты, заданные правила игры, и возникающие коммуникативные проблемы можно решить с помощью этих инструментов, то в русской команде гораздо меньше определенности. Главная забота лидера русской команды — забота о духе. «Здесь русский дух, здесь Русью пахнет», — невольно вспоминаются известные строки.
Таким образом, уже созданные и успешно работающие команды нуждаются в постоянной «подпитке» командного духа. Многие руководители используют для этого так называемые корпоративные мероприятия. Это прекрасно, но недостаточно.
Сложный организм команды нуждается в постоянных профилактических мероприятиях, которые может проводить:
О лидер команды;
? члены команды;
? приглашенные специалисты, внешние консультанты.
Неслучайно работа в команде предполагает выделение 10-15% рабочего времени в неделю (4 часа в последний день рабочей недели, например) на общекомандные мероприятия:
LJ обучение новым технологиям;
Q тренинг;
? игровые упражнения под руководством внешнего тренера.
Кроме того, работа в команде предполагает изменение подхода к определенным видам деятельности, например, к технике решения проблем. В традиционной
административно-командной системе, где действует принцип пирамиды, начальник дает подчиненному определенное задание и назначает срок исполнения, а сотрудник так или иначе справляется с ним. В команде вся группа принимает участие в анализе проблемы, поиске решения, и только после разработки сценария решения проблемы внутри команды распределяются «зоны ответственности» (кто за что отвечает) и обозначаются конкретные сроки. Таким образом каждый член команды проходит «полный цикл» решения проблемы, благодаря чему расширяется и углубляется его понимание собственных действий и формируется осознанная ответственность за них.
Другой пример — подготовка к переговорам. Ведение переговоров командой создает дополнительные ресурсы для достижения успеха. Грамотное распределение ролей в команде, создание четкого сценария переговоров позволяют противостоять манипуляции со стороны партнера и оказывать цивилизованное воздействие на него.
Итак, жизнь убеждает нас в том, что за работой в команде — будущее. В этой книге пойдет речь о теории и практике создания команд.
Первая часть книги посвящена теоретическим аспектам командообразования: принципам создания команды, организации работы, обсуждению жизненных циклов и программы мониторинга эффективности деятельности команды.
Во второй части книги мы вступаем в диалог с читателем — руководителем, стремящимся создать свою команду или использовать элементы командообразования в собственной работе. Мы отвечаем на самые распространенные вопросы: что такое команда? как создать свою команду? как поддержать командный дух? какова программа корпоративного тренинга командообразования? Кроме того, мы обсуждаем создание имиджа команды, технологии ситуационного анализа и координации взаимодействия в команде, общекомандные ценности и методы их формирования и многие другие темы.
Эта книга отражает авторский подход к технологии создания команды, основанный на многолетнем опыте управления, системного анализа и проведения разнообразных семинаров и тренингов. Поэтому некоторые известные идеи приобрели новые акценты, а игры — новое содержание. В книге также приведено множество авторских игр и упражнений.
Надеемся, что предложенный здесь подход поможет читателю сделать практические шаги к созданию команды и оптимизировать процесс управления в целом.

Глава 1
основы
КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при традиционной организации работ. При этом поставленная задача может иметь различный временной характер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения.
Она может носить разовый, эпизодический характер (различного рода авральные, аварийные и аккордные работы). Это может быть постоянная работа с автономным функционально и технологически законченным циклом операций от исходного состояния до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады и т. д. Наконец, деятельность команды может быть постоянно направлена на решение различных задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т. д.).
Обычные формы организации работ на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления. Основная форма оплаты работ — заработная плата, размер которой установлен штатным расписанием организации.
Командная форма организации работ используется в случае непредвиденного нарушения привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т. п.). Использование командной формы организации работ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного поощрения членов команды и связано с определенным риском руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.
Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.


Основные признаки команды:
? эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; LJ профессионализм каждого сотрудника;
? положительное мышление, а следовательно — ориентация на общий успех;
17
? способность согласованно работать на общий результат;
? нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
ЭФФЕКТ КОМАНДЫ
Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:
? самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;
? сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
? использование корпоративных форм принятия решений.
Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.
Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат.
Уровень мотивационного фона должен:
? «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированные» работы;
? «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;
? стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.
Высокий мотивационный фон обеспечивают:
? нестандартные формы стимулирования, а именно: более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;
? исключение традиционных форм административного управления; переход на внутрикомандное управление.
ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ КОМАНДЫ
Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.
18
Принцип работы командыСодержаниеДобровольность вхождения в командуКлючевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельностиКоллективное исполнение работыКаждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)Коллективная ответственностьВся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов командыОриентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работыВсе члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результатаДостойная значимость (стимул) стимулирования команды за конечный результатРуководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплатаАвтономное самоуправление командыДеятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организацииПовышенная исполнительская дисциплинаКаждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды«ПЛЮСЫ» ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ
Безусловно, команда не является универсальным инструментом системы управления, но этот способ организации имеет немало «плюсов».
«Плюс»ПоказательСодержаниеПрофессиональныйВремяКоманда способна быстро и эффективно справиться с задачей, на решение которой обычно уходит значительное время
КреативностьКоманда способна генерировать нестандартные решения, создавать «копилку решений»
КачествоКодекс чести профессионала не позволит делать работу некачественноКоммуникативныйСтильВ команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки
КоординацияКоманде не требуется менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый посильно участвует в координации работСоциальныйИмиджНаличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов
ПерспективаПри наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов19
«Плюс»ПоказательСодержаниеДуховныйЦенностиРабота в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды
РостРабота в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит повышает эффективность команды в целом«МИНУСЫ» ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ
Создавая команду, важно помнить и о ее «минусах», их тоже немало.
«Минус»СодержаниеВремяПроцесс образования команды растянут по времениДеньгиТребуются средства на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»), на дополнительное обучение членов команды, на материальное стимулированиеЧеловеческий факторРезко возрастает ценность вклада каждого сотрудника: руководитель и каждый член команды должны быть психологически к этому готовыНедирективностьАдминистративно-командный стиль управления в команде «не проходит».УникальностьМодель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностьюИндивидуальный подходМногое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровожденияТаким образом, создавая команду, организатор должен знать о всех «плюсах» и «минусах» «эффекта команды». Важно помнить, что команда — самостоятельный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предложив большие деньги и возможности... В этом случае сохранить команду могут только высокие нравственные качества членов команды, а также их личная преданность организаторам...
ЧИСЛЕННОСТЬ КОМАНДЫ
Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это предел, когда еще сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие руппы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего
20
согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».
Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется «золотое правило» численности команды «семь плюс минус два».
ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как организационная форма профессиональной деятельности команды специалистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.
В ряде отраслей командная форма организации работ является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ, а потому считается закономерным явлением. К числу организованных подобным образом коллективов относятся судовые команды Морфлота, рыболовные бригады, геологические экспедиции, вахтовые бригады, бригады бурильщиков нефти на прибрежном шельфе, полеводческие бригады, бригады врачей разных специальностей на сложных операциях, туристические или альпинистские группы на нахоженном маршруте, бригады МЧС и т. п.
Итак, существует достаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Как правило, это области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов. В этих сферах командная форма организации — есть обычная практика организации работ. Поэтому если все члены команд имеют достаточную мотивацию остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности, никаких исключительных мер по дополнительному повышению мотивации здесь не требуется.
Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс, обслуживаемый организациями, предприятиями и учреждениями с обычной линейной организационно-административной структурой управления, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.
21
Целесообразно выделить две наиболее обобщенные и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд имеют определенные различия:
? производственная сфера. Конечный результат — типовая продукция (услуга); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с аккордно-подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т. д.
? интеллектуальная сфера. Ключевой элемент — творческая, креативная деятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.
Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующим показателям: G постановка целевой задачи;
? формы стимулирования;
? квалификация;
? уровень креативности (творчества);
? продолжительность продуктивного функционирования.
1. Постановка целевой задачи
Постановка целевой задачи для производственных команд всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. «Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно...», — говорят опытные управленцы. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жестко. Это повышает ее результативность, дисциплинируя членов команды. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких, требований «намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей». И далее: «Конкретные, жесткие цели или задания (например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов; или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40%) дают ясные и осязаемые ориентиры для членов команды. Четкие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников».
В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде — конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении... достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов... конкретные цели имеют
22
уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе... и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника... конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремленности и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям».
Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта, реструктуризация РАО ЕС и т. п., — подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.
2. Формы стимулирования
Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.
Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.
3. Квалификация
Общее требование — любая команда должна быть командой профессионалов.
В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование — повышенная исполнительская дисциплина.
В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование — единство ценностных ориентации и подбор единомышленников в стратегии развития.
4. Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды В производственных командах это требование может не быть ключевым, если
уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок. В интеллектуальных командах это требование является базовым условием
успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные
сроки могут быть весьма расплывчатыми.
23
5. Продолжительность продуктивного функционирования
Общее положение — чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.
Однако в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают свое существование. Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.
в интеллектуальной сфере задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу.
Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подбора членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином «команда» понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма орга&heip;

1 комментарий  

0
Рамзия

Спасибо большое, Татьяна Дмитриевна, что Вы делитесь с своим опытом! Ваши книги - настоящая кладезь знаний и практики, Ваши книги всегда на моей книжной полке под рукой. С Вашими идеями мои тренинги проходят на УРА! СПАСИБО!

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →