Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.




Элизабет Кристофер Лэрри Смит

ТРЕНИНГ
в рекруитменте


Элизабет Кристофер, Лэрри Смит
Тренинг в рекруитменте
Серия «Эффективный тренинг»
Перевела с английского Н. Сафронова
Главный редактор Е. Строганова
Заведующий редакцией ? Л. Винокуров
Руководитель проекта И. Карпова
Выпускающий редактор А. Борин
Литературный редактор Т. Темкшш
Художник обложки К. РадзевичКорректоры Т. Брылёва, М. Рошаль
Верстка Т. Гусева
ББК 88.59 УДК 159.9:331.108.2 Кристофер Э., Смит Л.
К82 Тренинг в рекруитменте. — СПб.: Питер, 2002. — 224 с. — (Серия «Эффективный тренинг»).
ISBN 5-94723-049-6
В книге рассматриваются роль и функции менеджеров среднего звена в процессе найма, работы и развития персонала. В первой, теоретической части в доступном виде приведена краткая информация об истории, природе и функциях управления персоналом. Вторая, практическая часть содержит 48 обучающих упражнений: вводные упражнения, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, моделирование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а также другие формы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они почувствовали ответственность за его результаты. Данное пособие адресовано всем, чья профессиональная деятельность связана с решением широкого спектра задач, возникающих в практической работе с персоналом.

© Eizabeth М. Christopher, Larry Е. Smith, 1994
© Перевод на русский язык, Н. В. Сафронова, 2002
© Издательский дом «Питер», 2002
Права на издание получены по соглашению с Kogan Page Ltd..
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-94723-049-6
ISBN 0749414278 (англ.)
ООО «Питер Принт», 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, д. 67. Лицензия ИД №05784 от 07.09.01. Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-53,том 2; 95 3000 — книги и брошюры. Подписано к печати 04.03.02. Формат 60х90'/|6. Усл. п. л. 14. Тираж 5000 экз. Заказ 0358. Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО «СЗПД». 188350, Гатчина, ул. Солодухина, 2.
Оглавление

Список упражнений 10
От авторов 13
Введение 14
ЧАСТЬ I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА
Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового
планирования 18
Глава 2. Поиск и отбор персонала 25
Глава 3. Собеседования и тесты 32
Глава 4. Введение в должность и увольнение
(или сокращение кадров) 36
Глава 5. Производственные отношения и трудовая
дисциплина 42
Глава 6. Аттестация результатов работы 48
Глава 7. Определение потребностей в обучении 51
Глава 8. Разработка и проведение программ обучения 56
Глава 9. Программы по технике безопасности
и охране здоровья 65
ЧАСТЬ II. ОБУЧАЮЩИЕ УПРАЖНЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 10. Поиск и отбор персонала 72
1. Противоположности сходятся?
Разминочное упражнение о выборе сотрудника 72
2. Куда мы двигаемся?
Анкета по планированию кадров 75
3. Инвалидное кресло.
Ролевая игра о найме сотрудников
с физическими или умственными ограничениями 83


4. Смельчак и красавица.
Упражнение для начала дискуссии об опасностях половыхстереотипов в кадровых вопросах 86
5. Молодые соискатели.
Упражнение для начала дискуссии с выбором
из предлагаемых вариантов 91
6. Штраф за профессиональный уровень.Анализ ситуации. Как более выгодно приобретатьквалифицированных сотрудников—
через обучение или найм? 94
Глава 11. Собеседования и тесты 96
7. Острые углы.
Вводное упражнение по культуре речи 96
8. Перед собеседованием.
Упражнения для достижения консенсуса 99
9. Международный бизнес.
Ролевая игра 102
10. Видеозапись.
Ролевая игра с использованием средств видеозаписи 105
11. Составление тестов.
Упражнение 107
12. Собеседование в клубе.
Анализ ситуации об оказании давления ПО
Глава 12. Введение в должность и увольнение
(или сокращение кадров) 112
13. «Бинго».
Вводное ориентационное упражнение 112
14. Как вы считаете?
Упражнение для определения, насколько программы
введения в должность соответствуют политике
управления, принятой в организации 115
15. Переезд.
Ролевая игра о сокращении кадров ?. 118
16. Зона комфорта.
Моделирующее упражнение по управлению стрессом 121


17. Я или они?
Ориентационная анкета 124
18. Сокращения в армии.
Анализ ситуации о сокращении кадров 128
Глава 13. Производственные отношения
и трудовая дисциплина 130
19. Бег против времени.
Вводное упражнение о разделении зон ответственности 130
20. Модель платья.
Ролевая игра о промышленном шпионаже 133
21. Нет дыма без огня.
Ролевая игра по теме «Производственные отношения» 137
22. Письма из корзины.
Упражнение по теме «Дисциплина» 143
23. Красное и черное.
Упражнение по теме «Производственные отношения» 150
24. Хорошие отношения.
Анализ ситуации по теме «Производственные отношения»... 153
Глава 14. Аттестация результатов работы 156
25. Работы больше, а зарплата все та же.
Вводное упражнение по теме «Карьера» 156
26. Аттестация работы: «за» и «против».
Упражнение для начала дискуссии 158
27. «Карусель».
Диалог об организационной коммуникации:
упражнение по теме «Аттестация» 161
28. Репертуарная решетка.
Упражнение по анализу трудовых операций и кругадолжностных обязанностей 164
29. Кроссворд.
Кроссворд на тему «Аттестация» 167
30. Некролог.
Анализ ситуации и написание сочинения
по теме «Аттестация» 168


Глава 15. Определение потребностей в обучении 170
31. Головоломка.
Разминочное упражнение для анализа потребностей
в обучении 170
32. Суровый начальник.
Упражнение для начала дискуссии по теме «Определениепотребностей в обучении» 172
33. Посещение банка.
Экскурсия для оценки потребностей в обучении 174
34. УВКилиУПЦ?
Структурированное обсуждение подходов к оценкепотребностей в обучении 178
35. В чем заключается твоя работа?Интерактивное упражнение по анализу потребностей
в обучении 181
36. Рынок труда.
Анализ изменений в составе рабочей силы 184
Глава 16. Разработка и проведение программ обучения 188
37. Семинар по работе в команде.
Разминочное упражнение 188
38. А ну-ка, соберись!
Моделирующее упражнение по проведению программыобучения 191
39. Изменение плана.
Ролевая игра о праве владения разработками 194
40. Смотри вперед!
Упражнение для разработки структуры программы
обучения 197
41. Публичные выступления.
Упражнение для развития навыков самопрезентации 199
42. Радиоинтервью.
Анализ ситуации о том, как справляться с труднымивопросами .?. 203


Глава 17. Программы по технике безопасности
и охране здоровья 206
43. Техника безопасности и охрана здоровья.
Разминочное упражнение 206
44. По-твоему или по-моему?
Анкета об участии работников в процессе охраны здоровья
и соблюдения правил ТБ 209
45. Дилемма начальника.
Ролевая игра по вопросам охраны здоровья 212
46. Только прикоснись.
Анкета по вопросам охраны здоровья на рабочем месте 214
47. Арахис и шампанское.
Анализ ситуации об охране здоровья на работе 217
48. Политкорректность.
Анализ ситуации об общественной безопасности 220
Библиография 223
Список упражнений

Поиск и отбор персонала
Противоположности сходятся? Разминочное упражнение о выборе сотрудника
Куда мы движемся? Анкета по планированию кадров
Инвалидное кресло. Ролевая игра о найме сотрудников с физическими или умственными ограничениями
Смельчак и красавица. Упражнение для начала дискуссии об опасностях половых стереотипов в кадровых вопросах
Молодые соискатели. Упражнение для начала дискуссии с выбором из предлагаемых вариантов
Штраф за профессиональный уровень. Анализ ситуации. Как более выгодно получать квалифицированных сотрудников — через обучение или найм?

Собеседования и тесты
Острые углы. Вводное упражнение по культуре речи
Перед собеседованием. Упражнение для достижения консенсуса
Международный бизнес. Ролевая игра

Видеозапись. Ролевая игра с использованием средств видеозаписи
Составление тестов. Упражнение
Собеседование в клубе. Анализ ситуации об оказании давления
Введение в должность и увольнение (или сокращение кадров)
Бинго. Вводное ориентационное упражнение
Как вы считаете? Упражнение для определения, насколько программы введения в должность соответствуют политике управления, принятой в организации
Переезд. Ролевая игра о сокращении кадров


16. Зона комфорта. Моделирующее упражнение по управлениюстрессом
Я или они? Ориентационная анкета
Сокращения в армии. Анализ ситуации о сокращении кадров

Производственные отношения и трудовая дисциплина
19. Бег против времени. Вводное упражнение о разделении зон ответ-ственности
Модель платья. Ролевая игра о промышленном шпионаже
Нет дыма без огня. Ролевая игра по теме « Производственные отношения»
Письма из корзины. Упражнение по теме «Дисциплина»
Красное и черное. Упражнение по теме «Производственные отношения»
24. Хорошие отношения. Анализ ситуации но теме «Производствен-ные отношения»

Аттестация результатов работы
25. Работы больше, а зарплата все та же. Вводное упражнение потеме «Карьера» N
26. Аттестации работы: за и против. Упражнение для начала дис-куссии
Карусель. Диалог об организационной коммуникации, упражнение по теме «Аттестация»
Репертуарная решетка. Упражнение по анализу трудовых операций и круга должностных обязанностей
Кроссворд. Кроссворд на тему «Аттестация»
30. Некролог. Анализ ситуации и написание сочинения по теме «Ат-тестация»

Определение потребностей в обучении
31. Головоломка. Разминочное упражнение для анализа потребно-стей в обучении


Суровый начальник. Упражнение для начала дискуссии по теме «Определение потребностей в обучении»
Поход в банк. Экскурсия для оценки потребностей в обучении
УВКили УПЦ? Структурированное обсуждение подходов к оценке потребностей в обучении
В чем заключается твоя работа? Интерактивное упражнение по анализу потребностей в обучении
Рынок труда. Анализ изменений в составе рабочей силы

Разработка и проведение программ обучения
Семинар по работе в команде. Разогревающее упражнение
А ну-ка, соберись! Моделирующее упражнение по проведению программы обучения
Изменение плана. Ролевая игра о праве владении разработками
Смотри вперед! Упражнение для разработки структуры программы обучения
Публичные выступления. Упражнение для развития навыков самопрезентации
Радиоинтервью. Анализ ситуации о том, как справляться с трудными вопросами

Программы по технике безопасности и охране здоровья
775 и охрана здоровья. Разминочное упражнение
По-твоему или по-моему? Анкета об участии сотрудников в процессе охраны здоровья и соблюдения правил ТБ
Дилемма начальника. Ролевая игра по вопросам охраны здоровья
Только прикоснись. Анкета по вопросам охраны здоровья на рабочем месте
Арахис и шампанское. Анализ ситуации об охране здоровья на работе
Политкорректность. Анализ ситуации об общественной безопасности
От авторов

Чтобы не выделять кого-то более, чем остальных, мы просто хотим поблагодарить всех сотрудников следующих организаций, которые оказали нам существенную помощь в поиске материалов и написании этой книги.
The Austraian Institute of Management Training Coege, Sydney; Chares Sturt University, Bathurst NSW.
Kogan Page pubishers, London.
Nagoya Internationa Center.
SASIN Chucaongkorn University, Bangkok
Austraia. Students of Chares Sturt University.
Honouu. The East-West Center, Honouu, Hawaii; The Japan-America Institute of Management Science.
Введение

Для кого предназначена эта книга
Текст и упражнения в этой книге предназначены как для менеджеров, так и для тренеров, проводящих тренинги по управлению. Они написаны с учетом происходящих изменений роли руководителей среднего звена, которые все больше вовлекаются в процесс планирования и управления персоналом. Надеемся, что книга окажется полезной для любого, кто активно использует обучающие программы, помогающие персоналу достигать цели, поставленные руководством компании, одновременно развивая свой личный потенциал. Предполагаем, что в круг читателей могут войти тренеры, работающие на промышленных предприятиях, в государственных структурах, банках, страховых компаниях, в сфере туризма, а также преподаватели средних и высших учебных заведений, руководители различных социальных служб и наставники молодежи — то есть те, на ком лежит ответственность за создание благоприятной обстановки как для себя, так и для коллег и клиентов.
В процессе написания книги нам доставило особое удовольствие составление и проверка упражнений на практике. Мы многому научились у тех, с кем работали. Надеемся, что и читатель найдет здесь немало полезного для себя.

Что содержится в книге
В первой части рассматривается роль менеджеров среднего звена в процессе найма, управления и развития персонала. Это теоретическая часть, в которой в доступном виде приведена краткая информация об истории и природе управления персоналом (далее У П), а также функциях УП, которые все более и более распространяются на менеджеров вообще и включают в себя: составление кадровых прогнозов, поиск и отбор сотрудников; проведение ориентационных программ и увольнение (иногда называемое «сокращением», а иногда «реорганизацией кадров»); производственные отношения, дисциплину на работе, аттестацию, выяснение потребностей в обучении, разработку и проведение программ обучения.


В книге, которая скорее является сборником упражнений в помощь тренерам, нежели учебником но У П, теоретическая часть написана как введение к практической второй части. Мы включили в этот материал весьма обширную библиографию и часто делаем на нее ССЫЛКИ, чтобы побудить вас к дальнейшему чтению.
Вторая часть включает в себя 48 упражнений: вводные упражнения, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, моделирование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а также другие методы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они в большей степени были сами ответственны за результаты обучения. Для каждого упражнения определены цели, приведены некоторые рекомендации для последующего обсуждения. Все раздаточные материалы можно размножать, не нарушая при этом авторских прав.

Как пользоваться книгой
Некоторые тренеры пропустят всю первую часть и начнут искать во второй упражнения по какой-то определенной теме. Тем не менее содержащаяся в первой части краткая информация о теоретических основах УII призвана освежить в вашей памяти познания о современных тенденциях в этой области. Кроме того, вам, возможно, будет интересно ознакомиться с первой частью, чтобы оценить идеологически неправомерные взгляды, на основе которых были составлены упражнения. Мы с уважением относимся к подобной позиции. На самом деле, мы без колебания обсуждаем спорные темы, например, впервые рассмотренные Аргирисом (1966, р. 93), утверждавшим, что сотрудники на работе создают «мир с ценностями, которые отличаются, а зачастую и противоречат тем, что изначально предполагались организацией». К сожалению, мы не смогли уделить этим вопросам достаточно внимания, но, но крайней мере, упомянули об их существовании и предложили ссылки на материалы для более глубокого их изучения. В книге приводится список упражнений, а также библиография.
Когда вы будете знакомиться с описанием упражнений во второй части, то заметите, что многие из них требуют предварительной подготовки в виде заполнения анкет и других информативных материалов. В каждом упражнении приводится пример, но, как нам кажется,


для участников тренинга будут более полезны оригинальные, а наш пример можно использовать в качестве образца, на основе которого имеет смысл приводить собственные примеры. Например, в упражнении 36 нужно составить список «факты о рабочей силе», и вы увидите, что мы приводим список, основанный на данных о рабочей силе в США, которые были взяты из материалов Лондона и Вуэста (1992, pp. 11-14). Если вы работаете в России, то, скорее всего, предпочтете собрать свои собственные, современные данные о рабочей силе в России в той форме, которая будет максимально отвечать потребностям участников вашего тренинга. Для этой цели можно проконсультироваться с местной службой занятости.
В любом случае, в качестве общего правила мы предлагаем, чтобы тренеры, использующие методы интерактивного обучения, постоянно подбирали нужные факты из соответствующих изданий и создавали базу данных из фактов, анкет и т. п. по мере их появления. Также время от времени, по мере возможности, желательно приобретать обучающие видеокассеты. Мы рекомендуем кассеты, где главные роли исполняет актер Джон Клиз.
Важно помнить, что при использовании интерактивных методов исследования так же важны, как и практика: одно зависит от другого. Систематический сбор информации, например, как мы предлагали выше, позволит быть в курсе происходящего в данной области, познакомит вас с различными точками зрения и наряду с самими упражнениями поможет вам создать весьма полезную и удобную библиографию.

История возникновения управления персоналом
Армстронг (1991, pp. 29-33) приводит подробную историческую справку о возникновении методов современного управления персоналом (УП). Он ссылается на «пионеров» этого направления (р. 29) Друкера и Мак-Грегора и утверждает, что Друкер в «Практике менеджмента» (Drucher, 1955) фактически ввел понятие «целевого управления» (ЦУ), а Мак-Грегор в значительной степени способствовал выработке философии управления, основанной на интегрированном подходе к управлению вкупе с индивидуальным подходом к работе с каждым сотрудником. Армстронг считает, что основная заслуга Мак-Грегора и Друкера в том, что они впервые обратили внимание на необходимость выработки политики УП и программ, которые должны входить в долговременные цели и планы организации, для того чтобы каждый сотрудник, включая менеджеров среднего звена, был задействован в их достижении.
Необходимо также упомянуть Криса Аргириса4. Исторически руководство персоналом считалось отдельной функцией управления и ограничивалось лишь вопросами оплаты и условий труда. В своей


работе «Интеграция личности и организации» (1966) Аргирис предложил более обобщенный подход к этой проблеме, что сыграло существенную роль в изменении традиционных взглядов на управление персоналом.
Армстронг описывает (1991, pp. 29-33), каким образом становление науки о поведении и развитии организаций, анализе корпоративной культуры и «принципов мотивации» (р. 32) самым существенным образом повлияло на подход к УП. Исследователи, такие как Маслоу (1954), Ликерт (1966) и Херцберг с соавторами (1959), подчеркивали необходимость для руководителей постоянно улучшать условия трудовой деятельности, чтобы добиваться наилучших результатов путем повышения мотивации работников.
Исследования в бихевиористских науках в сфере организационного поведения привели к возникновению в 1960-1970-х годах направления организационного развития (ОР). Результаты этих исследований применялись в программах внедрения изменений в организациях и развития сплоченности коллектива. Их целью являлось увеличение эффективности управления на основе оказания помощи менеджерам наиболее конструктивно реагировать на изменения обстановки, подчеркивая важность того, каким образом сотрудники компании выполняют свою работу и взаимодействуют друг с другом. Это естественным образом поставило в центр внимания корпоративную культуру. Например, Питере и Уотерман (1982) пришли к выводу, что компании, которые были сосредоточены на получении прибыли, исключая при этом из рассмотрения более широкий спектр ценностей, проигрывали в рентабельности по сравнению с компаниями, использующими более альтруистические установки и методы.
Поскольку к тому времени (начало 1980-х годов) Япония превратилась в одну из ведущих торговых и промышленных держав, внимание исследователей неизбежно переместилось на изучение японских методов управления, основными отличительными чертами которых являлись преданность компании и управление качеством (Deming, 1986; см. также Pascae и Athos, 1981). Таким образом, сегодня теория УП в Австралии, Великобритании и США базируется на японской модели. Подчеркивается, что степень преданности компании должна быть одинаковой и у менеджеров, и у рядовых сотрудников. Во главу угла ставится команда, а не отдельные личности, и минимизация вмешательства со стороны руководства в работу своих подчиненных, но при этом значительное внимание уделяется более высокой интен

сивности взаимодействия сотрудников одного должностного уровня между собой и личная ответственность каждого за качество.

Управление персоналом сегодня
Сегодня УП определяется стратегическими терминами. Это означает, что менеджеры, полностью или частично вовлеченные в процесс управления персоналом, должны понимать внутренние и внешние факторы, которые существенно влияют на их роли. Более того, им необходимо знать, какова на самом деле сущность бизнеса их компании, что не обязательно совпадает с ее формальной классификацией.
Например, точки, продающие еду «Макдональдс», технически могут быть классифицированы как рестораны, но компания «Макдональдс» занимается не только продажей еды. Их настоящий маркетинг основывается на обслуживании клиентов и неизменном ассортименте. В Австралии несколько лет назад в «Макдональдс» попробовали выстроить рекламную кампанию, наняв преподавателя диетологии из университета, который должен был через средства массовой информации ознакомить широкую публику с тем, насколько питательна предлагаемая этой компанией еда. Преподаватель заявил, что гамбургер из «Макдональдс» вместе с приправами является столь же здоровой и питательной пищей, как и средний ужин, приготовленный в австралийских семьях. Возможно, он был прав, но рекламная кампания завершилась полным провалом. Она была встречена насмешками, и очень скоро ее пришлось остановить.
Разработчики рекламы упустили из виду тот факт, что высокая посещаемость «Макдональдс» по всему миру не связана с соображениями полезности этой еды. Люди ходят в «Макдональдс», потому что им и их детям нравится сама атмосфера, включая рекламные акции; обслуживание здесь быстрое и вежливое, еда дешевая, вкусная, привлекательно оформлена и неизменного качества. Работников «Макдональдс» нанимают и учат с тем расчетом, чтобы они понимали все эти важные факторы, действовали соответственным образом и постоянно совершенствовались.
Упражнения в этой книге не только призваны помочь менеджерам лучше осознавать важнейшие факторы маркетинга, позволяющие их компании оставаться в бизнесе, но также помогут вам научить ваших стажеров ориентироваться в области долгосрочных планов компании,


Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования
которые включают в себя настоящие и будущие потребности в персонале, и выявлять важные аспекты внешней среды, в которой работает компания. Менеджерам необходимо иметь такое представление, в ином случае как они смогут принимать практические решения по отбору и обучению сотрудников?
Иногда менеджеры среднего звена считают, что кадровое планирование выходит за рамки их сферы контроля. Одна из важнейших задач тренера — продемонстрировать, что стратегическое руководство не ограничивается лишь постановкой целей, но включает в себя выработку кратко-, средне- и долгосрочных планов, которые должны быть выполнены с использованием каждого звена в цепи управления.
Кадровое планирование является специфическим аспектом стратегического управления. Каждый менеджер организации должен действовать соответственно с ее стратегией и задачами, помогая таким образом наиболее оптимально решить вопрос, какие именно сотрудники требуются компании в настоящее время и будут необходимы в будущем, хотя, наверное, делать прогнозы достаточно сложно по той причине, что старшие менеджеры во многих организациях сами не имеют ясного представления о своих целях. Тем не менее предпринимать определенные попытки кадрового планирования очень важно, хотя бы только для того, чтобы избежать лишних расходов на оплату труда и сопутствующие затраты.
Например, необходимо выяснить, высок ли уровень безработицы в данном сообществе. Если ответ положительный, то у менеджеров будет более широкий выбор кандидатов для найма на работу. Им уже не придется в большей степени руководствоваться принципом, что, так или иначе, а сотрудника нанять придется. Они смогут позволить себе установить более жесткие критерии, чтобы отобрать тех специалистов, которые им действительно необходимы.
Другим важным аспектом вашей деятельности является обучение менеджеров пониманию того, что тщательное планирование может позволить избежать сокращения кадров. Например, вы можете помочь вашим стажерам найти способы обеспечить для своих сотрудников программы переподготовки и повышения квалификации, чтобы снизить риск сокращения.
Существует ли значительное количество людей, пытающихся после некоторого перерыва снова вернуться к работе, так, например, как это делают женщины среднего возраста? Если да, то менеджеры могут предложить для этих потенциальных работников определенные программы


переобучения, учитывая главным образом то, что, согласно статистическим данным, женщины среднего возраста, обычно бывшие домохозяйки, которые хотят вновь устроиться на работу, как правило, оказываются надежными, работоспособными и лояльными сотрудницами.
Находится ли экономика в состоянии инфляции? Если так, то менеджерам может быть вменена обязанность принимать участие в регулярной корректировке размера оплаты труда сотрудников фирмы.
Именно в свете таких принципов менеджеры могут пройти наиболее эффективный процесс обучения, чтобы помогать своим компаниям в определенных задачах привлечения, удержания, развития, мотивации, дисциплинарного воздействия и поощрения сотрудников, управлять ими как можно более продуктивно для взаимного блага организации, самих сотрудников и общества. Таким образом, становится понятно, почему большинство авторов, исследующих вопросы УП, постоянно напоминают своим читателям (как, например, Armstrong, 1991, р. 27), что управление подчиненными не является особой вотчиной специально подготовленных профессионалов. Оно входит в зону ответственности каждого менеджера, поскольку всем им для достижения своих целей приходится полагаться именно на людей. Лондон и Вуэст (1992, р. 204-205) дают краткое описание этапов кадрового прогнозирования, планирования и анализа обстановки. Их предложения вполне могут послужить основой для создания программы обучения для менеджеров. Им необходимо выполнить следующее.
Следить за новыми возможностями в организации профессиональной подготовки, которые могут потребоваться компании для эффективного маркетинга.
Выяснять, проводили ли в последнее время менеджеры по кадрам аудит рабочей силы, который включал бы структурированную базу данных имеющейся в настоящее время в наличии рабочей силы: по уровню образования, квалификации, возрасту, количеству человек на различных участках работы и опыту работы.
Проверять, какие проводятся программы обучения, для кого, с какой целью и с какими результатами. Для составления прогнозов изучать отчеты об аудите кадров: иметь представление, кто из сотрудников собирается выходить на пенсию, об уровне профессиональной подготовки существующих кадров, провЪдя на основании этих данных поиск баланса между настоящим и предполагаемым профессиональными уровнями.


• Собирать информацию о наличии в регионе рабочей силы. Например, следующую: каковы характеристики населения в той области или областях мира, где функционирует организация? Высок ли там уровень безработицы? Какими, предположительно, основными навыками и умениями будут обладать вновь поступающие на рынок рабочей силы, например, выпускники высших и средних учебных заведений или люди, вновь возвращающиеся на рынок труда? Вся эта информация поможет менеджерам составлять рекомендации относительно найма нового персонала.
Менеджеры должны стараться истолковать всю эту внутреннюю и внешнюю информацию в контексте стратегического плана своей компании, если таковой у нее, конечно, имеется! Им может многое проясниться при сравнении уровня навыков сотрудников, работающих в компании в настоящее время, с перечнем тех профессиональных умений, которые могут понадобиться в будущем. Таким образом можно будет выявить пробелы в их профессиональных навыках и сравнить прогнозы по внешнему рынку труда с числом и профессиональными характеристиками работников, которые, по мнению менеджеров, потребуются компании (и в особенности отделу под их непосредственным руководством), скажем, в ближайшие 5 лет.
Предположим, что новый директор компании принял решение внедрить предпочитаемую им политику производства, при которой минимизируются ресурсы на исследования и развитие (ИР) и увели -чиваются — на амортизацию активов и быстрый оборот. Такое решение может сильно повлиять на обязанности менеджеров среднего звена и привести к тому, что они будут склонять кого-то из представителей звена ИР раньше выйти на пенсию и/или пересматривать бюджет с расчетом найма высокопрофессиональных торговых агентов. Поэтому даже если менеджеры среднего звена напрямую не отвечают за кадровое планирование, понимание различных факторов, влияющих на этот процесс, должно позволить им принимать более обоснованные кадровые решения.

Резюме
В этой главе были кратко описаны история возникновения и становления УП и относительно современное понятие «планирования кадровой политики» в контексте развития компании. Утверждается, что


в обучающих программах для менеджеров необходимо вовлекать всех менеджеров в процесс достижения целей компании. Это предполагает, что менеджеры должны иметь представление о микроклимате в компании: умениях и качествах имеющихся в наличии сотрудников, кадровых прогнозах о новых уровнях профессиональной подготовки, которые потребуются в ближайшем будущем; программах переобучения и повышения квалификации в свете политики руководства компании. Относительно макросреды менеджерам необходимо иметь представление о внешних силах, которые оказывают воздействие на организацию, как, например, изменениях на рынке труда, в экономике, социальных структурах и ожиданиях людей о качестве их трудовой деятельности. Эти изменения влияют на политику компании и требуют более обобщенного подхода к управлению, при котором основной акцент делается на корпоративную культуру с учетом того, каким образом сотрудники выполняют свою работу, как они взаимодействуют друг с другом в достижении тактических целей и как понимают свою роль в свете долгосрочной перспективы развития организации.


Чаще всего подготовка менеджеров в этой области основывается на том, что существуют пять этапов найма персонала: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, собеседования и тесты. Обо всем этом пойдет речь в данной главе.

Анализ трудовых операций
Нет особого смысла нанимать людей, если работодатель не представляет, какие именно функции они будут выполнять. Подготовка к анализу трудовых операций требует от менеджеров поиска ответов на следующие вопросы.
Каковы квалификационные требования к этой работе, т. е. какой квалификацией, опытом работы и личными качествами должен обладать человек на этой работе?
Вопросы по должностной инструкции.

С какой целью создано это рабочее место?
Каковы обязанности сотрудника, выполняющего эту работу?
Какую роль она играет в организации в целом?
Как называется должность и каков ее статус?
Кому подчиняется сотрудник на этой должности?
Кто является его подчиненными?
• Каковы условия работы на этой должности?


Анализ трудовых операций зависит от того, какие должностные обязанности включает в себя эта работа, что, в свою очередь, является основанием для аттестации (о которой говорится в главе 6). Поэтому подготовка менеджеров по кадрам должна включать в себя: каким образом был определен круг должностных обязанностей, как он согласуется с задачами организации работы компании в целом, а также каким образом эти должностные обязанности удовлетворяют социальные и личные потребности работника, занимающего эту должность.
Такой подход неизбежно приведет тренера к определению структуры организации и требований, связанных с выполнением технологических процессов внутри и вне организации.
Друкер (1955) утверждает, что наиболее эффективный способ выполнения какой-либо работы может на самом деле оказаться далеко не оптимальным. Например, планирование процесса может казаться подходящим для предъявления требований к работе, но в то же время привести к высокой степени специализации задачи. Следует напомнить, что в настоящее время акцент делается на многопрофпль-ность как наиболее эффективный способ обеспечения удовлетворенности работой и одновременно эффективного использования рабочей силы. Поэтому, когда работодатели ищут новых сотрудников, им необходимо учитывать:
структуру и содержание задачи;
степень мотивации;
как данная работа связана с другими и каким образом она может стать частью групповой деятельности.

Сама задача
Внутренняя структура каждой задачи включает в себя следующие этапы.
Планирование, которое предполагает определение того, как эту работу нужно выполнять, сколько времени требуется на ее выполнение и какие ресурсы необходимы для ее завершения.
Собственно выполнение, под которым понижается фактическое осуществление работы.
Контроль — процесс проверки и наблюденияза действиями сотрудника с целью убедиться, что работа выполняется как положено.


Сила мотивации
Сторонники определения круга обязанностей утверждают, что если элементы планирования, выполнения и контроля работы будут достаточно интересными и привлекательными, люди захотят выполнять эту работу и будут получать истинное удовольствие от самого процесса и конечного результата. Следующие составляющие, скорее всего, способны дать людям чувство удовлетворения от их работы.
Автономия. Работники должны чувствовать, что сами отвечают за свою работу, за ее результат и сами определяют собственные цели.
Применение способностей. Чтобы работа была выполнена надлежащим образом, необходимо прежде всего, использовать те способности людей, которые они в себе ценят.
Обратная связь должна исходить от руководителей, коллег и собственно от исполнителей. Персонал должен получать быструю и относящуюся к делу обратную связь с характеристикой качества выполняемой ими работы.

Взаимосвязь конкретной работы с другими, выполняемыми рабочим коллективом
Фактически все задачи так или иначе связаны с другими, поэтому руководители формируют рабочую группу, или «команду». Внутри командной деятельности индивидуальная автономия позволяет работникам получать удовлетворение от разработки своих собственных систем организации работы. Формой демократии для сотрудников является, например, эмпирическое определение качества своего труда. При выполнении определенной задачи нужно позволять работникам проявлять свои способности посредством осознанных целей в рамках выполняемой задачи. Отдельные задачи могут и должны группироваться в блоки, чтобы наилучшим образом использовать способности персонала для работы в группах или «командах». При этом обратная связь устанавливает хорошие отношения и поддерживает открытыми каналы коммуникации между рабочими группами.
В главе 10 вы найдете разминочное упражнение 1, цель которого — заставить участников тренинга задуматься о том, какими качествами необходимо обладать коллегам, чтобы создать и поддерживать хорошие рабочие отношения.


Круг обязанностей
В настоящий момент существуют четыре основных метода, с помощью которых определяется круг обязанностей сотрудников.
Ротация: перемещение персонала с целью избежать дискомфорта при выполнении одной и той же работы на одном и том Же рабочем месте совместно с одними и теми же работниками.
Расширение сферы деятельности: соединение мелких обязанностей разных заданий в одно целое.
Создание полуавтономных рабочих групп, характеризующихся саморегулированием и выполнением заданий, как правило, без прямых указаний руководства.
Создание высокопрофессиональных рабочих групп, которые представляют собой практически то же самое, что и полуавтономные рабочие группы, но специализируются в областях деятельности, где требуется высокий профессионализм.
Мак-Грегор (1966) утверждает, что люди почувствуют себя обделенными и это, в свою очередь, отразится на качестве их работы, если у них не будет возможности удовлетворять потребности роста, развития и своей оценки другими.
Технологии поиска сотрудников должны преследовать цель привлечения рабочей силы в организацию путем подчеркивания качества предлагаемых вакансий. В упражнении 5, глава 10, обсуждаются способы остановки промышленного спада в постиндустриальных странах путем мотивации и обучения молодежи правильному выбору требуемых специальностей.

Процесс поиска
Определив, какие вакансии необходимо заполнить, что они собой представляют и какими качествами должны обладать претенденты, менеджеры должны иметь представление о том, в каком или каких источниках можно найти подходящих соискателей. Существует пять основных приемов, которые чаще всего используют менеджеры по кадрам (с учетом будущих потребностей наряду с настоящими — см. упражнение 2, где уделяется внимание кадровому планированию).
1. Вначале имеет смысл провести поиск и отобрать кандидатов среди персонала компании. Например, это можно сделать, распро

странив объявление о имеющихся вакансиях внутри организации. Во-первых, подобный прием поиска имеет два основных недостатка: компания не получает притока «свежей крови», во-вторых, появляется проблема в том, что считать определяющим критерием повышения — заслуги сотрудника или выслугу лет. Можно утверждать, что достоинства такого поиска перевешивают недостатки, по крайней мере, с точки зрения руководителей подразделений. Если сотрудники понимают, что при появлении вакансий они в первую очередь будут рассматриваться в качестве кандидатов, то это придаст им стимул работать с заинтересованностью и наибольшей отдачей. Если руководители подразделений захотят рекомендовать кого-то из своих подчиненных на повышение (или замещение других должностей), они могут утверждать, что таким образом (возможно, с небольшими кадровыми перестановками) можно избежать расходов на найм новых сотрудников, включая временные затраты, необходимые для их адаптации, чтобы они смогли в полной мере соответствовать стандартам качества. Этой теме посвящено упражнение 6.
Если менеджерам по кадрам не удастся найти подходящего кандидата в своей компании, они могут распространить объявления о найме. В объявлениях должны содержаться равные условия для всех компетентных кандидатов (в упражнении 4 речь идет об опасности стереотипов по отношению к представителям разных полов). Объявления должны привлекать внимание и, не давая ложной информации, вызывать интерес к предлагаемой работе, а также формировать у потенциальных претендентов желание подать документы на замещение вакансии. Нужно учить руководителей давать четкие рекомендации менеджерам по персоналу относительно требований к кандидатам на замещение должностей в их подразделениях.
Менеджеры по кадрам могут обратиться в кадровое агентство или, как их еще называют, к «охотникам за головами». Преимущества использования посредников заключаются в том, что они забрасывают достаточно широкие сети, проводят первоначальную «сортировку» и предоставляют менеджерам по кадрам выбирать из «улова». Хотя в этом случае может возникнуть проблема, когда из-за желания получить полагающееся вознаграждение некоторые агентства могут преувеличить достоинства своих кандидатов. Поэтому следует напоминать участникам тренинга, что при проведении собеседований с


кандидатами от агентств нужно знать о подобных «рекламных уловках», дабы соблюсти интересы собственной компании.
Менеджеры по персоналу, несомненно, должны рассматривать учебные заведения как своеобразную «кузницу кадров». При проведении обучающих программ для менеджеров вы можете предложить, чтобы они, скажем, раз в год, «ходили в народ» с презентациями, на которых представляли бы молодому поколению информацию о компании (и, в особенности, о своих подразделениях). Необходимо делать акцент на достоинствах фирмы, где, если посчастливится пройти отбор при найме, претендента может ожидать самое блестящее будущее.
Время от времени менеджерам по кадрам будут приходить резюме от лиц, которые хотели бы работать в компании. Обычно для таких посланий существует отдельная папка. Стажерам можно сказать, что бывает полезно просматривать такую папку, используя в своей работе сторонний опыт, содержащийся в описании квалификационных требований к какой-либо должности. Соискатели, в надежде получить работу, могут обращаться к ним лично, ссылаясь на третьих лиц, работавших ранее в компании, или на рекомендации коллег или знакомых. Менеджерам, занимающимся кадровыми вопросами, нужно предупредить сотрудников подразделений, что в таких случаях имеет смысл уделить несколько минут разговору с потенциальными работниками, записать их данные и номера телефонов, поскольку «никогда не знаешь, что может понадобиться в следующий момент»!

Отбор кандидатов
Менеджеры должны знать, каким образом в процессе отбора кандидатов на замещение вакантных должностей специалисты по кадрам отделяют «зерна от плевел» (в случае, когда они действуют без посредников). Образно выражаясь, для получения работы соискателям приходится проходить «сквозь строй»: сначала отборочная комиссия тщательно изучает анкеты и рекомендации, затем устраивается наводящее ужас собеседование (возможно, с участием одного из ваших стажеров), потом может возникнуть необходимость тестирования на выявление физических и умственных способностей. А в это время отдел кадров готовит копию формы о заключении контракта для прошедшего отбор кандидата.


Если вы работаете в Австралии и обучаете людей проводить собеседования, вам, наверное, известно, что эта страна имеет одну из лучших в мире законодательных баз, которая гарантирует предоставление равных возможностей при приеме на работу. Антидискриминационный акт 1977 года является своего рода образцом. Хотя и во многих других странах тоже приняты подобные законы, определяющие, что основным критерием при рассмотрении является соответствие анкетной информации требованиям к соискателю. Это обычно включает в себя информацию о квалификации соискателя, его образовании, опыте работы, знаниях и умениях.
Лица, проводящие собеседования в Австралии, Великобритании и США, не должны задавать вопросов кандидатам о семейном положении, сексуальной ориентации, воспитании, возрасте или поле, хотя в других странах эти правила не всегда применимы. Существует веский аргумент, согласно которому интервьюеры несут ответственность перед обществом в целом, а не только перед своим руководством, и потому должны делать все от них зависящее, даже, может быть, и в ущерб компании, чтобы предоставлять равные возможности получения работы для всех соискателей и активно помогать в трудоустройстве членам общества, возможности которых ограничены. Это положение рассматривается в упражнении 3.

Резюме
Обычно выделяют пять этапов найма на работу: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, проведение собеседований и тестов. Анализ трудовых операций включает в себя описание работы, квалификационные требования, условия работы. Все это основывается на испытанных приемах определения круга обязанностей как необходимого условия для проведения аттестации. Менеджеры по кадрам обычно используют пять основных приемов поиска новых сотрудников: внутри организации, внешние объявления, поиск через специальные агентства, через учебные заведения, отбор из полученных индивидуальных заявлений. Методы отбора кандидатов могут включать в себя тщательное рассмотрение анкет и рекомендаций, последующих собеседований и тестов (см. главу 3). Рассматриваются преимущества и недостатки их методов.


Собеседования с кандидатами
Вопрос о том, нужно или нет компании проводить личное собеседование с кандидатами, очень непрост. Например, многие крупные организации хотели бы нанимать заокеанских специалистов, однако им не улыбается тратить тысячи фунтов стерлингов на авиаперелеты из Токио до Танбридж Уэллс или из Вашингтона до Вагга-Вагга для прошедших первичный отбор кандидатов. Поэтому собеседования по телефону, телеконференции и даже видеоинтервью становятся в наше время весьма популярными, и вам, вполне возможно, придется организовывать обучение этим конкретным навыкам. В главе 11, например, в упражнении 10 участникам предоставляется возможность увидеть себя в видеозаписи, отработать навыки участия в прямом эфире.
Основным недостатком всех телесобеседований является то, что кандидат может прекрасно выглядеть или говорить на расстоянии, но оказаться на практике полным нулем. Вспоминается случай, когда один из австралийских университетов предложил контракт академику йз США, основываясь исключительно на резюме и собеседовании по телефону. Когда ученый прибыл на место работы, очень скоро выяснилось, что у него серьезные проблемы с характером. Одним из примеров его неадекватного поведения оказалась оценка работ студентов. Установленные академиком критерии оценки были столь драконовскими, что ни один студент не получил удовлетворительной оценки. Кроме того, он без предупреждения выезжал на целые неде


Глава 3. Собеседования и тесты
ли в США, чтобы обсуждать другие предложения о работе (к сожалению для университета, эти его попытки не увенчались успехом). И это еще не все. Он уничтожал экзаменационные работы студентов, вместо того чтобы оценивать их. К тому же этот преподаватель попал под весьма обоснованное подозрение, что вел по телефону непристойные разговоры с одной из своих коллег. В конце концов университету пришлось избавляться от «столь удачного приобретения» в законном порядке. Когда человека, который более других содействовал найму этого маньяка, попросили объяснить создавшуюся ситуацию, он смог лишь с сожалением отметить: «По телефону он произвел весьма благоприятное впечатление...»
Непосредственные собеседования с глазу на глаз являются, наверное, самым распространенным методом отбора людей на работу. Особенно важно личное общение имеет в том случае, когда менеджер подыскивает подчиненных, которые в случае, если их примут на работу, будут напрямую отчитываться перед ним. Немаловажным также является факт, что и менеджеры, и кандидаты имеют возможность при этом выяснить, смогут ли они работать друг с другом.
Личные характеристики потенциальных новых работников также имеют важное значение. Ведь если эти кандидаты пройдут отбор, они присоединятся к уже существующей команде, все члены которой, в большей или меньшей степени, придерживаются норм одной корпоративной культуры. Руководители групп, участвующие в работе отборочной комиссии, должны в процессе собеседования уметь отмечать черты, указывающие на то, будет ли кандидат, как им представляется, вписываться в такие культурные нормы. Этот вопрос особенно важен, когда проводят собеседования на замещение должностей в международных компаниях, где кандидатам, возможно, придется представлять свою организацию за рубежом (см. упражнение 9).
Собеседование является двусторонним процессом. Так же как и кандидаты, проверку проходят интервьюеры. Ваше обучение должно помочь интервьюерам не потерять хороших кандидатов из-за того, что они не владеют подходящими методами проведения собеседования (см. упражнение 8). Об этом написаны целые тома. Среди тех, кто затрагивает эту тему в рамках более общих работ по УП, можно выделить Джудит Гордон (1986) и Майкла Армстронга (1991).
Единственное наше дополнение к вышеназванной литературе касается важности выбора подходящих методов проведения собеседования. Очевидным примером является избегание стереотипов (речь об


Часть I. Теоретическая основа
этом пойдет в упражнении 7). Также нет особого смысла в использовании кувалды для того, чтобы расколоть орех. Стоит ли сильно нападать на какую-нибудь бедную душу — особенно, если речь идет о соискателе на низкооплачиваемую должность — вместе с дюжиной явно враждебно настроенных людей, сидящих, словно на суде, в огромном зале заседаний? (См. упражнение 12, которое представляет собой разбор подобного «метода устрашения».)
Самое успешное собеседование в нашей практике, результатом которого стали годы взаимовыгодных отношений между нами и клиентом, произошло в непринужденной обстановке за чашкой чая. Менеджер, представляющий компанию клиента, большую часть времени уделил разговору о проблемах своей компании и пытался узнать нашу точку зрению по этому поводу. Приблизительно через час и мы, и он пришли к мнению, что нравимся друг другу, можем взаимовыгодно сотрудничать и на этом основании заключили сделку.

Тесты
Менеджеры, занимающиеся отбором сотрудников, должны знать, какие именно тесты используются в их компании для проверки новых сотрудников — профессиональные тесты, например, для стенографистов или сварщиков, или медицинское обследование, дабы убедиться, что кандидат годен д&heip;