Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Электрон в 2000 раз легче протона.

Еще   [X]

 0 

Книга директора по персоналу (Рудавина Елена)

Каким должен быть успешный директор по персоналу? Какими знаниями и навыками должен владеть? Что для компании и бизнеса может сделать грамотный и хорошо подготовленный «персональщик»?

Год издания: 2009

Цена: 249 руб.



С книгой «Книга директора по персоналу» также читают:

Предпросмотр книги «Книга директора по персоналу»

Книга директора по персоналу

   Каким должен быть успешный директор по персоналу? Какими знаниями и навыками должен владеть? Что для компании и бизнеса может сделать грамотный и хорошо подготовленный «персональщик»?
   Изменяется мир бизнеса, меняются технологии управления персоналом. По этой теме написано много книг, существуют кадровые клубы и выставки. Авторы – практики с многолетним стажем работы в данной области – делятся своим опытом и возможностями использования различных методик по управлению персоналом применительно к реалиям современного российского бизнеса. Аттестация и оценка, мотивация и бюджетирование, изменения трудового законодательства, документирование деятельности кадровых служб – в книге описан опыт реально внедренных программ и процессов по управлению персоналом.
   Профессиональным управленцам различных уровней, а также студентам, обучающимся по специальности «Управление персоналом».


Вадим Викторович Екомасов, Елена Роленовна Рудавина Книга директора по персоналу

Предисловие

   Книга, которую вы держите в руках, вовсе не очередная попытка сказать нечто принципиально новое в области управления человеческими ресурсами. Эта книга не является учебником и не содержит теории как таковой. Да и зачем? Литературы, системно и качественно излагающей теорию управления человеческими ресурсами, достаточно много. Но как эту теорию применить на практике? Сколько неудачных операций проведет начинающий хирург, изучивший теорию, прежде чем приобретет практический опыт? Сколько неразумных действий может совершить специалист по управлению персоналом, тщательно изучивший теорию, прежде чем приобретет навыки? Ошибки специалиста, управляющего одним из самых ценных ресурсов – кадрами, обходятся очень дорого. Во-первых – бизнесу, а во-вторых – самому персоналу. Управление человеческими ресурсами, или, как сейчас принято говорить, Human Resources Management (сокращенно HRM), – одна из тех областей профессиональной деятельности, где навыки и опыт более значимы, чем самые обширные теоретические знания. Именно поэтому мы решили написать нашу книгу, основываясь исключительно на собственном опыте и практике.
   Книга ориентирована в основном на директоров по персоналу российских компаний. Во-первых, наш опыт – это главным образом опыт работы в отечественном бизнесе. Во-вторых, в западных компаниях, как правило, директора по персоналу оказываются на данной позиции в результате намеченных действий – т. е. не вдруг, а по плану развития карьеры. Поэтому их знания, умения и навыки соответствуют должности, а сама должность в компании четко позиционирована и регламентирована. В российской же компании события чаще развиваются по принципу «мы пойдем своим путем», поэтому человек, занявший должность директора по персоналу, может оказаться в весьма интересном положении. Вот для того, чтобы помочь выправить это положение, мы и написали нашу книгу.
   Кроме того, эта книга будет весьма полезна студентам, обучающимся по специальности «Управление персоналом». Она поможет им более четко осознать, какую карьерную вершину они желают покорить и что их ждет там – почти на самом ее пике.
   Надеемся, что читатели не осудят нас за некоторые жаргонизмы и слегка вольные выражения. Иногда сложные вещи проще объяснить обычным, человеческим языком. Тем более, что в нашем отечественном бизнесе, буквально захлебывающемся от потока иноязычных терминов, практически нет устойчивых определений. А русский язык настолько богат, что позволяет простыми словами объяснить любую иноземную хитрость.
   Возможно, кому-то из читателей покажется, что мы говорим в книге об элементарных вещах. Да, это действительно так. И делаем мы это совершенно сознательно. Книг, подробно и качественно излагающих методики и технологии, достаточно много. Но мы видели свою задачу в том, чтобы простым и понятным языком изложить основную логику процессов в области управления человеческим ресурсом. Ибо без понимания этой логики любые попытки использования самых замечательных методик и технологий в лучшем случае бесполезны, а в худшем – губительны как для бизнеса, так и для человеческих ресурсов. Понимание же логики дает возможность осмысленно и верно применять любые технологии.
   В предисловии принято выражать благодарность тем, кто помог авторам в создании книги, внес какой-либо вклад, вдохновил на творчество и т. д. Мы решили выразить благодарность сотрудникам всех компаний, в которых мы работали. Потому что именно эти сотрудники и были тем самым человеческим ресурсом, на котором мы старательно постигали основы управления, совершали свои ошибки, отрабатывали технологии, набивали шишки себе и персоналу, приобретали опыт.
   К любой работе нужно подходить с легким сердцем. Никто не любит работать с руководителем, который всегда мрачен и серьезен. Прежде чем браться за что-нибудь действительно важное, нужно сначала научиться относиться к делу с некоторой иронией. Немного юмора помогает смягчить самые напряженные ситуации.
М. Рустам, индийский ученый

ГЛАВА 1
«В НАЧАЛЕ СЛАВНЫХ ДЕЛ»: ПЕРВЫЕ ШАГИ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ

   • 1.1. «Пришел, увидел, обомлел»: с чего следует начинать
   • 1.2. «Труд из обезьяны сделал…»: роль HR в компании
   • 1.3. Организационная структура компании
   • 1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании
   • 1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании

1.1. «Пришел, увидел, обомлел»: с чего следует начинать

   К сожалению, несмотря на очевидную продвинутость сегодняшних владельцев бизнесов, неплохо осведомленных о том, чем должен заниматься в компании «самый главный по кадрам», в отечественных компаниях на практике это понимают недостаточно хорошо.
   Очень часто в российских компаниях можно встретить понимание должности «директор по персоналу» как «руководитель кадрового подразделения». Это не совсем верно. Директор – не просто руководитель подразделения. Само слово «директор» происходит от английского direct – направление. Соответственно, директор по персоналу – это руководитель целого направления, связанного с кадровой деятельностью в компании. В его подчинении может быть одно подразделение или несколько, а может и не быть подразделений вовсе (и такое возможно). Суть этой директорской позиции в статусе, полномочиях и соответствующих функциях, важнейшая из которых – кадровая стратегия. Таким образом, директор по персоналу должен быть наделен самыми высокими полномочиями, позволяющими ему разрабатывать кадровую стратегию компании как фундамент ее кадрового благополучия.
   Ну вот и настал долгожданный миг, когда должность директора по персоналу получена, задачи поставлены, а вся прогрессивная управленческая общественность компании ждет от вас чуда. Чудо в народе именуется «системой управления персоналом». Что же это такое – система управления персоналом?
   Любая система – некое множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое. Соответственно, применительно к области управления персоналом, система – множество взаимосвязанных элементов и процессов, составляющих единое целое, позволяющее оптимально управлять одним из основных ресурсов компании – персоналом. Просто? Только на словах. На деле система управления таким капризным ресурсом, как персонал, это тонко настроенная чувствительная сеть, опутывающая практически все бизнес-процессы компании. Вот эту сеточку и плетет директор по персоналу, как паук, обеспечивая попадание в нее нужных специалистов в нужное время и питание этим захваченным ресурсом всех процессов компании, тем самым обеспечивая жизнедеятельность всех ее органов. Очень страшная ассоциация, зато точная.
   Как уже было сказано, система управления персоналом связана практически со всеми узлами сложного механизма бизнеса компании. Построить ее не так-то просто. Мало того, когда новоиспеченный директор по персоналу приступает к работе по разработке этой системы, как правило, самое большее, на что он может рассчитывать, – это перечень неких «хочу» в исполнении высшего руководства компании. С чего же начать построение системы? С проекта, конечно. Первое, с чего следует начинать, – «архитектура». Но! Для того чтобы спроектировать систему, необходимо обладать если не техническим заданием (об этом директор по персоналу российской компании может только мечтать), то хотя бы достаточным количеством необходимых вводных данных.
   Нередко, увы, приходится сталкиваться с ситуацией, когда только пришедший на свой ответственный пост директор по персоналу начинает лихорадочно придумывать красивые документы, которые описывают систему управления персоналом. С ходу, опираясь на прошлый опыт или богатые теоретические знания, разрабатывает систему мотивации, ставит процесс подбора персонала, адаптацию, того хуже – затевает оценку персонала или аттестацию. И понеслось. Сложный организм компании начинает лихорадить, и – как следствие – буйным цветом расцветают различные кошмарные сорняки: уходят ключевые сотрудники, там и тут вспыхивают организационные и производственные конфликты, вся система компании начинает сопротивляться внедрению инородных элементов.
   А такого быть не должно. Ибо директор по персоналу призван повысить эффективность работы с персоналом, а не понизить.
   Приведем простую аналогию. Вы приходите к врачу, рассказываете, где у вас покалывает, побаливает, и говорите, что хотите чувствовать себя бодрым и здоровым, чтобы весь организм работал как часы. Врач выслушивает и назначает вам курс лечения, включающий множество разнообразных лекарств. Вам не кажется, что врач не сделал самого главного? Да, он не провел диагностику. Следовательно, принимать многочисленные прописанные им пилюли и выполнять его рекомендации в лучшем случае бесполезно, а то и вовсе опасно.
   Первое, с чего следует начинать, – не оценка персонала, а диагностика компании. Даже если буквально на следующий день после того, как вы приступили к работе, от вас пытаются затребовать какой-то результат (самый частый случай – когда на нового директора по персоналу сваливают ворох горящих вакансий, требуя, чтобы он немедленно их закрыл), все равно – начинать следует с диагностики. Какими методами и в каком масштабе – надо уже решать конкретно, с учетом «местности». Что можно сделать:
   ♦ снять видение ситуации с топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании;
   ♦ изучить внимательнейшим образом всю информацию, касающуюся стратегии компании;
   ♦ отсканировать организационную культуру компании (структуру, корпоративную культуру, стили руководства и т. д.);
   ♦ изучить те элементы управления персоналом, которые в компании уже есть (если таковые в принципе имеются);
   ♦ по возможности измерить уровень удовлетворенности персонала работой в компании и т. д.
   Учитывая, что на такие фокусы новоиспеченному директору по персоналу особо много времени никто не даст, следует использовать методики экспресс-диагностики. И помните, что ваша разведывательная деятельность никоим образом не должна мешать ритму жизни компании. Иными словами, занимайтесь сбором необходимых данных быстро и аккуратно, не отвлекая персонал компании от повседневных забот.
   И вот когда, хотя бы в первом приближении, вам станет понятно, что собой представляет чудесная компания, в которой вы начали трудиться, тогда и следует приступать к разработке системы управления персоналом или отдельных ее элементов. Поскольку теперь вам будет действительно понятен истинный смыл стартовых задач, поставленных перед вами при найме, все тонкие места, связанные с кадровой работой компании, и картинка организационной культуры, в которую вам предстоит встраивать все свои разработки.
   Второй, не менее важный «поступок», который необходим, когда вы делаете первые шаги в компании как директор по персоналу, – это собственное позиционирование. Не стоит довольствоваться тем статусом, которым вас наградило высшее руководство, принимая на работу. Этого мало. Вам предстоит работать не только с первым руководителем компании. К тому же стартовый авторитет – это своего рода кредит доверия, а не пожизненный почетный титул. Особенности организационного поведения в российских компаниях требуют от каждого руководителя высшего звена своего рода «очеловечивания». Вы не должны быть «небожителем» или «особой, приближенной к императору». Следует определиться со своим стилем поведения и сотрудничества, гармонично вписав его в корпоративную культуру. Практика показывает, что в российских компаниях, если директор по персоналу желает избежать в своей последующей деятельности столкновения с таким пренеприятнейшим явлением, как сопротивление изменениям, то… То ему следует в первое время вхождения в должность позиционировать себя как человека, который пришел помогать, а не надзирать. Даже если это компания, настроенная на революционные преобразования, а не на эволюционный путь развития. И в этом случае следует показать, что вы пришли помогать делать революцию, а не устраивать сотрясение по своему вкусу. Возможно, кому-то это все покажется слюнявой лирикой. Но многолетний опыт работы в самых различных российских компаниях показывает, что презревшие сей завет вылетают из компании, как снаряд из пушки, так и не совершив свой подвиг.
   Ну вот мы и разобрались с первыми шагами, которые следует предпринять. Теперь попробуем разобраться, какова роль главного HR.

1.2. «Труд из обезьяны сделал…»: роль HR в компании

Оскар Уайльд
   Попробуем разобраться с великим предназначением директора по персоналу. Давайте рассуждать логично. Функция управления персоналом осуществляется тем, в чьем подчинении этот самый персонал находится, т. е. непосредственным руководителем. Возможно ли, чтобы непосредственный руководитель, выполняя все свои основные управленческие функции, умудрился функцию управления своими подчиненными отдать «на сторону»? Конечно, невозможно. Следовательно, даже самая расчудесная служба персонала, возглавляемая профессиональным директором по персоналу, на деле ничьим персоналом не управляет. Управление персоналом – функция непосредственного руководителя. Соответственно, и директор по персоналу управляет только тем персоналом, который подчиняется непосредственно ему. Никакого права руководить чужими подчиненными у него нет. Он управляет не персоналом, а системой управления персоналом. Это, как мы говорили выше, и есть основное его предназначение. Система управления персоналом может включать очень разные элементы, личность главного HR также может быть весьма разнообразной, а отсюда и невероятное количество возможных ролей.
   ♦ Первая (наиглавнейшая и обязательная) – кадровый стратег.
   ♦ Вторая (также обязательная) – архитектор системы управления персоналом.
   ♦ Третья – строитель этой системы. А вот это уже не обязательно. При грамотно выстроенной службе персонала и достаточном обеспечении этой самой службы квалифицированными HR, директор по персоналу может сам ничего не строить, а лишь руководить процессом. Если уж честно, то это должно быть нормой. Увы, так случается не столь часто. Чаще в российских компаниях директор по персоналу – это «играющий тренер».
   ♦ Четвертая – консультант. Да, как ни странно, очень часто директор по персоналу играет роль внутреннего консультанта. Оно и не удивительно. Так как главный HR, в силу специфики своей деятельности, имеет доступ практически ко всем бизнес-процессам, видит «картину компании» целиком, то роль консультанта напрашивается сама собой.
   ♦ Пятая – методист. Как носитель опыта работы с кадровыми технологиями и зачастую разработчик оных директор по персоналу выполняет функцию методиста, несущего в управленческую среду компании свои методические наставления по работе в системе управления персоналом.
   ♦ Шестая – преобразователь. Именно директор по персоналу готовит компанию к решению новых бизнес-задач, а нередко разрабатывает программу преобразований и внедряет ее.
   ♦ Седьмая – идеолог. Можно привести ассоциацию с армией. В советские времена в любой воинской части обязательно был замполит – самый главный носитель идеологии и надзиратель за тщательным проникновением этой идеологии в мозг личного состава. Директор по персоналу по сути играет аналогичную роль.
   Мы перечислили самые важные и наиболее часто встречающиеся роли, которые играет директор по персоналу в театре под названием «Компания». Помимо перечисленных ролей, встречается еще множество иных, но уже менее типичных. Это связано с тем, что в российских компаниях всегда слишком много экзотических особенностей, а HR, как правило, личности харизматичные. Вот комбинация управленческой экзотики и харизматичности личности приводит порой к неожиданным сценариям в работе директора по персоналу.
   Но, пожалуй, единственная роль, которую никак не должен брать на себя директор по персоналу, это роль профсоюзного лидера. Иначе вся гармония будет нарушена, а директора по персоналу разорвет между чувством долга перед компанией и материнским инстинктом по отношению к доверившимся людям.
   Годы, проведенные в неусыпной заботе о персонале, выявили список основных компетенций, которыми должен обладать порядочный директор по персоналу для того, чтобы играть все эти многочисленные и разнообразные роли. А если они у него отсутствуют, то он обязан старательно ими обзаводиться.
   Естественно, в первую очередь директор по персоналу должен обладать всеми управленческими компетенциями. Это аксиома.
   Учитывая тот факт, что в практике российских предприятий директор по персоналу все чаще становится стратегическим партнером, следует выделить эту способность как одну из ключевых компетенций.
   Директор по персоналу, как никто другой из высшего руководящего состава компании, должен обладать компетенцией межличностного общения и навыками профилактики и разрешения конфликтов. Не стоит путать эту компетенцию с навыками психотерапевта-конфликтолога. Помните, что директор по персоналу работает с системой, соответственно и данная компетенция относится к работе с системой, а не с отдельно взятыми персонажами.
   Далее следуют компетенции, которые придают директору по персоналу признаки своеобразного универсала: экономическая компетенция; юридическая компетенция; архитектурная компетенция (конечно, в плане разработки архитектуры системы, а не архитектурных проектов зданий).
   Список компетенций можно продолжить в зависимости от множественных своеобразных ролей, которые, как мы уже говорили, может играть в компании директор по персоналу.
   В итоге вырисовывается картинка «человек-оркестр». Ничего удивительного в этом нет. Именно поэтому на позиции директора по персоналу могут оказаться люди разных профессий и образования. Именно поэтому директор по персоналу часто делает вираж в своей профессиональной карьере в смежные, на первый взгляд не имеющие к нему отношения, профессиональные области. Это и управление проектами, и организационное развитие, и PR, и многие другие.
   Директор по персоналу должен уметь видеть всю бизнес-систему в целом, понимать, как устроен бизнес. Дабы исполнять свою Ьг-функцию, являющуюся сопровождающей, полноценно и качественно. Если он ограничится исключительно своим hr-функционалом, то деятельность его будет ущербной. Только видение и понимание бизнеса целиком позволит директору по персоналу адекватно прогнозировать потребности в качественном и количественном составе человеческих ресурсов, что является необходимым условием успешной деятельности компании.
   Итак, дорогие читатели, мы надеемся, что вы уже прониклись величием роли главного HR компании. Прежде чем мы рассмотрим цели и задачи HR в компании, рассмотрим тему организационной структуры. Так как именно с этим наиважнейшим и наисложнейшим элементом директору по персоналу предстоит работать самым тесным образом.

1.3. Организационная структура компании

Т. Питере, Р. Уоттермен
   В любой уважающей себя организации, в которой трудится более одного человека, существует организационная структура. Созданию своему она обязана древним людям, которые породили в нашем обществе расслоение на богатых и бедных, а соответственно, на начальников и подчиненных. Если смотреть более глубоко, зачем нужна организационная структура и что в ней отражается, мы поймем, что имеется несколько основных функций, которые в себе эта структура несет.
   Понятие структуры было заложено в основы управления и стало появляться в литературе по менеджменту еще в 20-е годы прошлого века. Но основное значение организационные структуры приобрели в период становления современных систем менеджмента.
   В каких случаях в компании разрабатывается или изменяется организационная структура:
   ♦ в процессе образования новой компании;
   ♦ при переходе компании из семейного бизнеса в фирму;
   ♦ при попытке внедрения корпоративных информационных систем;
   ♦ при разработке системы бюджетирования;
   ♦ при разработке системы сбалансированных показателей;
   ♦ при изменении внешних условий (конкуренции, изменении спроса, изменении ситуации на рынке).
   Построение организационных структур – одна из функций службы персонала. Разработка организационных структур относится к новому научному направлению в современном менеджменте – теории организации. Теория организации занимается изучением законов и принципов создания, функционирования, реорганизации и закрытия предприятий, предполагает изучение организации как целостной системы, определяет принципы ее построения и развития. Также она занимается аудитом организационного проектирования, формированием организационных процессов и оценкой их состояния.
   Теория организации подразумевает подход к организации с двух сторон – структурной и поведенческой. При структурном подходе рассматриваются механизмы взаимодействия внутри организации, пути передачи ответственности, делегирование полномочий. При поведенческом подходе мы анализируем различные аспекты поведения персонала.
   Необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, степень его образования, корпоративная культура, способность к изменениям.
   При разработке организационных структур служба персонала должна ответить на следующие вопросы.
   1. Для установления правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями необходимо определить их цели, условия работы и механизмы стимулирования и отчетности.
   2. Сбалансированное и четкое распределение ответственности между руководителями позволяет ставить конкретные цели, определять контрольные точки и повышать уровень персональной ответственности на каждом конкретном участке работы.
   3. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, а главное, создание механизмов информирования персонала о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде организации.
   4. Структурирование организации документационных потоков и систем учета, подбор соответствующих технических средств для автоматизации.
   Для правильного построения организационных структур следует исходить из нескольких законов – принципов построения организации, изложенных в большом количестве литературы по менеджменту организации.
   Первый закон – закон разделения труда. В соответствии с ним применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации, естественно, приводит к разделению труда между ними.
   Второй закон – положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работников достаточно высока.
   Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что, начиная с некоторого момента, рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба.
   Четвертый закон – предельная норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления, естественно, ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.
   Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании полномочий вниз по иерархической лестнице от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.
   Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.
   На сегодня сформировались несколько основных типов организационных структур, описанных в большом количестве бизнес-изданий. К ним относятся линейная, матричная, дивизиональная и другие, на основных особенностях которых мы остановимся ниже.
   Организационная структура – это многомерное отображение состояния организации. В простейшем виде организационная структура изображается в виде схемы со стрелками, которые определяют порядок подчиненности структурных подразделений. В реальной жизни под этой схемой находятся другие слои, которые и определяют механизмы функционирования организации:
   ♦ схема взаимодействия между структурными подразделениями;
   ♦ схема документооборота между службами, департаментами и отделами;
   ♦ схема производственного процесса;
   ♦ внутренние логистические схемы.
   Вот далеко не полный перечень схем, лежащих в основе организационной структуры или являющихся ее следствием. В итоге при правильной разработке организационной структуры получается «слоеный пирог», в котором все слои имеют достаточно четкие связи и плавные переходы от одного к другому.
   Первоначально составление организационной структуры необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений.
   Построение организационной структуры позволяет создать систему, разработанную таким образом, чтобы работники, действующие в ее рамках, имели возможность наиболее эффективно решать поставленные перед ними задачи.
   Взаимодействие в рамках организационной структуры – это формальные и неформальные отношения между менеджерами отдельных структурных подразделений.
   Для построения эффективной организационной структуры требуется провести работу по трем основным направлениям:
   ♦ определение характера выполняемой работы и сопоставление «возможностей-потребностей» (на данном этапе решаются вопросы расчета необходимого объема работ для решения поставленных задач и устранения дублирования функций, а также и рассматриваются технологии процесса производства с учетом его особенностей);
   ♦ определение рабочих и производственных функций и распределение их между отдельными позициями менеджмента (на этом этапе разрабатываются и закрепляются нормы и стандарты управления, фиксируются функции и полномочия руководителей всех уровней);
   ♦ разработка иерархической классификации и определение принадлежности менеджмента к различным группам управления (построение рабочих групп производиться в соответствии с принципом ориентации, т. е. с учетом выполняемой работой или причастности к тому или иному процессу).
   Распределение обязанностей по структурным подразделениям осуществляется по четырем основным признакам.
   1. Потребительский признак – обязанности распределяются в соответствии с требованиями к обслуживанию клиентов. Как правило, чем выше стандарты компании по обслуживанию клиентов, тем большее число подразделений вовлекается в процесс.
   2. Функциональный признак – отделы создаются в соответствии с функциями. Сначала производится распределение структурных подразделений по следующим признакам: прибыльобразующие, вспомогательные, производственные, обслуживающие.
   Далее формируются отделы по функциям или процессам: производственные, логистические, коммерческие и маркетинговые, управления персоналом, рекламы и PR.
   3. Территориальный признак – отделы создаются в соответствии с географическим расположением структурных подразделений. Как правило, в чистом виде географический принцип отдельно используется при создании холдинговых структур.
   4. Продуктовый признак используется при большом ассортименте выпускаемой продукции и необходимости более глубокой специализации отдельных производственных звеньев.
   Все перечисленные признаки обычно используются в крупных корпорациях и при создании холдинговых структур.
   При формировании уровней и структур управления организацией во внимание принимаются следующие вопросы:
   ♦ стратификация – определение необходимых уровней управления;
   ♦ формализация, уровень формализации взаимодействия. Чем более бюрократичен стиль, тем более системной и формальной должна быть внутренняя структура. Данный признак лежит в основе формирования структуры документооборота в компании;
   ♦ централизация, т. е. иерархия доведения принятых решений до исполнителей;
   ♦ многоступенчатость организационной структуры, т. е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения;
   ♦ простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей, легкая для понимания работниками и руководителями низшего звена, в отличие от матричного типа построения структуры управления, где идет ориентация на работников более высокого уровня.
   При проектировании организационной структуры предприятия необходимо учитывать также аспекты корпоративной культуры, связанные со взаимоотношениями членов организации.
   Виды этих отношений между работниками организации, находящимися на различных уровнях, практически совпадают со структурой управления и подразделяются по следующим позициям: линейные взаимоотношения, функциональные взаимоотношения, взаимоотношения аппарата управления, латеральные взаимоотношения.
   Линейные взаимоотношения – обмен вербальной информацией в любых видах (письменной, устной и т. д.) между руководителем и его подчиненными. Например, начальник отдела-ведущий специалист, главный бухгалтер-бухгалтер. Полномочия линейных руководителей при их правильном делегировании сверху вниз дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать приказы и распоряжения, обязательные для выполнения сотрудниками, работающими в данном подразделении или переданными в его оперативное подчинение на время выполнения отдельных проектов.
   Функциональные взаимоотношения – обмен информацией между специалистом, уполномоченным выполнять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, директор по персоналу поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Главный бухгалтер взаимодействует со всеми руководителями структурных подразделений в вопросах учета основных средств, правильного списания материалов в производство и т. д.
   Взаимоотношения аппарата управления. Этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций и советов или сборе и анализе информации. Например, помощник генерального директора (не путать с секретарем-референтом) вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению руководителя, передавая пожелания или собирая информацию для составления аналитических материалов для директора. В этом случае помощник в определенной мере осуществляет полномочия, которыми обладает генеральный директор. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций на основании собранной информации своему непосредственному руководителю по различным вопросам. На неформальном уровне в некоторых организациях таких людей называют «серыми кардиналами». В такой ситуации директор по персоналу при приеме на работу новых руководителей структурных подразделений должен объяснять им роль и место помощника генерального директора, а также объем его полномочий во избежание недомолвок и конфликтных ситуаций.
   Латеральные взаимоотношения подразделяются на две категории: коллегиальные – между сотрудниками одного структурного подразделения, подчиненными одному начальнику, и параллельные, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. Примером таких отношений может служить обмен приказами между отделом кадров и бухгалтерией. Такие взаимоотношения возникают между сотрудником отдела кадров, отвечающим за документооборот с другими структурными подразделениями, и бухгалтером группы расчета заработной платы.
   Для создания правильной организационной структуры, а следовательно, и конкурентоспособной организации, необходимо руководствоваться несколькими основными принципами. Они в изобилии изложены в различных изданиях по менеджменту, но суть их сводится к следующему.
   Принцип ориентирования – построение компании происходит в соответствии с характером возложенных на них задач и не должно зависеть от субъективных факторов.
   Принцип соответствия полномочий – полномочия каждого работника должны строго соответствовать уровню ответственности.
   Принцип избирательности – руководителю необходимо получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса, в противном случае происходит информационная перегрузка, и шеф напоминает взмыленного воробья, отбивающегося от стаи ворон, в роли которых выступают сотрудники, стоящие в очереди с текущими нерешенными вопросами.
   Принцип делегирования полномочий подразумевает необходимость передачи части полномочий другим лицам по линии руководства.
   Принцип единства управления – независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек, здесь обнаруживается на первый взгляд явное противоречие с органическими организационными структурами, но необходимо четко понимать разницу между делегированием полномочий и ответственностью руководителя проекта. Полномочия делегируются всем членам команды, а ответственность за их исполнение лежит на проектном менеджменте; контроль осуществляется по «точкам», определяемым сроками выполнения того или иного задания. При этом ответственность за любого из своих подчиненных несет руководитель.
   Принцип единства подчинения – у любого работника может быть только один руководитель, в противном случае получается сюжет известной басни И. А. Крылова про лебедя, рака и щуку.
   Принцип масштаба управления – число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано; как правило, в нормальном оперативном управлении можно эффективно руководить не более чем семью работникам (если быть точнее, подразумеваются «точки управления» или «точки контроля»).
   Принцип дифференциации работы – различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции).
   Принцип информационного обмена – должны быть установлены и должны поддерживаться формальные и неформальные линии связи.
   Принцип доступности всех уровней организации – любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечания или предложения соответствующему руководителю.
   От масштабов делегируемых полномочий в значительной степени зависит уровень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
   Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.
   При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным. И соответственно накапливается груз нерешенных проблем, следствием которого является замедление процессов реагирования на изменение условий внешней среды, в результате снижается конкурентоспособность компании.
   Преимущества централизованного управления:
   ♦ более жесткий контроль за деятельностью предприятия;
   ♦ возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
   ♦ устранение возможного дублирования различных функций, усилий;
   ♦ более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.
   Недостатки централизованного управления:
   ♦ рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;
   ♦ задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте, решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
   Выбор типа организационных структур управления современными компаниями определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная), специализация фирмы (чем шире номенклатура производимых товаров или услуг, тем ниже специализация), специфика выпускаемой продукции, товаров или услуг, расположение производственных мощностей, ориентация на местные, национальные или зарубежные рынки, наличие дочерних компаний, ориентация на местные ресурсы, ориентированность на оказание услуг, присущих данному конкретному региону, и, наконец, степень монополизации рынка по данной товарной группе или группе услуг.
   Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
   В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (табл. 1.1).
   Исторически первым сформировался бюрократический тип.
Таблица 1.1. Сравнительные характеристики типов структур управления
МАКС ВЕБЕР И БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИИ
   В начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер[1] разработал концепцию подхода к построению организационных структур. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуру работы, отношений на производстве. В основу этой модели легло представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
   1) разделение труда и специализация, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
   2) жесткая иерархия управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
   3) детальная разработка формальных правил и процедур, обеспечивающих единообразие выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
   4) отсутствие персонификации функций (т. е. любой менеджер, находящийся на данной должности, должен действовать по определенным регламентам и строго их соблюдать);
   5) наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
   Главными понятиями бюрократического типа структуры управления автор называл рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться, исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.
   Четко сформулированные процедуры по каждой работе не дают возможности проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
   Бюрократические структуры управления хорошо зарекомендовали себя в крупных организациях, в условиях необходимости обеспечивать сбалансированную работу больших коллективов людей. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при реализации сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако они имеют недостатки, особенно заметные в контексте современных задач экономического развития.
   При использовании бюрократической структуры в чистом виде прежде всего снижается рост творческого потенциала работников, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Из-за того что все основные вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты слепым исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллектуальный потенциал.
   Так же слабо показывают себя бюрократические структуры в возможностях управления процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Высокая степень функциональной специализации элементов структуры приводит к неравномерности развития отдельных структурных подразделений и возникновению противоречий между отдельными частями структуры, значительной степени несогласованности совместных действий и расхождению интересов, что замедляет процесс развития всей организации в целом.
   Основными недостатками бюрократических структур можно назвать следующие, возникающие в процессе развития организации отрицательные эффекты.
   1. Эффект внутренней конкуренции, когда между отдельными структурными подразделениями организации возникает не сотрудничество, а конкуренция. Причем внутри фирменная конкуренция в некоторых организациях становится самоцелью руководителей различных уровней, что приводит к формированию кланов и иногда полностью занимает умы руководителей, оставляя без внимания быстро изменяющиеся внешние условия.
   2. Эффект дублирования функций и размывания ответственности – традиционный способ представления структуры, при отсутствии четко регламентированной ответственности и недостатка полномочий в некоторых организациях серьезно затрудняет определение целей и задач отдельных структурных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. Например, бухгалтерия не может составить квартальный отчет по заработной плате без предоставления данных отделом кадров, которому, в свою очередь, не предоставляет данные финансово-экономическая служба, которой тоже кто-то что-то не предоставил. При попытке руководителя разобраться в сложившейся ситуации совещание начинает напоминать ярмарку, на которой каждый кричит во все горло и ничего толком невозможно разобрать.
   3. Эффект еопротивления изменениям. Чем крупнее организация, тем выше степень бюрократизации и, соответственно, необходимость содержания штата работников, которые поддерживают обороты бюрократического маховика. Как следствие создается организация, сопротивляющаяся изменениям, особенно изменениям их структуры. Далее следует перерождение таких структурных подразделений в структуры, не поддающиеся адаптации. Болыпинст-во таких организаций обучается крайне медленно или создает видимость обучения.
   При формировании организационной структуры необходимо создавать динамическое равновесие, способное обеспечивать достаточно гибкую структуру (хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).
ВИДЫ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
   Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей. К данному типу структур относятся: линейная, линейно-штабная, функциональная (линейно-функциональная), дивизиональная.

   ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
   Простая линейная организационная структура основывается на принципе единоначалия, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Эта мера направлена на обеспечение единства управления. Данная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
   Эта организационная структура напоминает дом с несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной подсистемой организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, служба качества и т. д.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. В соответствии с этим строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
   Главной проблемой для структур этого типа принято считать ограничения, задаваемые возможным диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

   где n – число подчиненных, N – число связей.
   Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А-Б и Б-А.
   Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.
   В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».
   Преимуществами такой структуры являются:
   ♦ простое построение – четкая система взаимных связей функций и подразделений;
   ♦ ограничение задач, компетенции, ответственности, функциональных обязанностей, узкая специализация по определенным направлениям;
   ♦ четко структурированное руководство органами управления;
   ♦ четко прописанная ответственность за оперативность и точность управленческих решений;
   ♦ быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей.
   Недостатки:
   ♦ усложненное взаимодействие между структурными подразделениями;
   ♦ концентрация власти, а значит, и судьбы организации в одних руках;
   ♦ сильная загрузка средних уровней управления;
   ♦ отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней;
   ♦ тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
   ♦ малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
   ♦ разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;
   ♦ тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
   ♦ большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
   ♦ перегрузка управленцев верхнего уровня;
   ♦ зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
   Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями.
   Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. В некоторых источниках по менеджменту линейная организационная структура называется элементарной. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.
   Разновидностью данной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям, по Определенные функции, относящиеся ко всему предприятию) например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д., выделяются в функциональный отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжений. Руководители линейного и функционального отделов имеют право па совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для производственных подразделений в соответствии с регламентами делегируется службе подбора персонала и директору по производству. При возникновении конфликтной ситуации должна вмешаться вышестоящая инстанция (рис. 1.1).
   Рис. 1.1. Линейная структура управления
   ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
   Такой вид организационной структуры применяется в основном в вооруженных силах и, являясь немного более продвинутым относительно линейной, призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций (прежде всего функций стратегического планирования и анализа), дают консультацию и участвуют в подготовке решений. В основном линейно-штабная структура несет в себе все основные недостатки своей предшественницы, но в более ослабленном виде (рис. 1.2). Наделение штабов правами функционального руководства структурными подразделениями приводит к значительной централизации управления и создает дублирование руководящих функций с линейными руководителями.
   Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. В такой организационной структуре допускается привлечение внешних консультантов.
   Можно назвать следующие преимущества и недостатки линейно-штабной структуры.
   Преимущества:
   ♦ возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
   ♦ возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
   Рис. 1.2. Линейно-штабная структура управления
   ♦ способствование стандартизации, формализации и программированию процесса.
   Недостатки:
   ♦ затруднение горизонтального согласования;
   ♦ замедленная реакция на изменения внешней среды.

   ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
   Функциональная организационная структура возникает в структурах, где есть необходимость распределения ресурсов, разделения труда и специализации. В некоторых источниках функциональные организационные структуры называют департаментными. Как только отдельные функции, например производство, или маркетинг, или финансы, получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. В производстве этот тип организационных структур получил развитие в период промышленной революции конца XIX – начала XX века при создании крупных фабрик и заводов.
   В настоящее время значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Как правило, такой тип организационной структуры выстраивается при наличии большого количества обслуживающих подразделений, выполняющих высокоспециализированные работы.
   По каждой подсистеме обслуживающих подразделений формируется «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Конечные результаты работы отдельной службы оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач (по аналогии с линейной оргструктурой). Например, работа производственных служб – показателями выполнения плана выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, загруженности производственных мощностей, подразделения логистики – показателями оборачиваемости, коэффициентами использования транспорта. Для оценки служб персонала используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие (рис. 1.3).
   В описываемой организационной структуре присутствует группирование работ по принципу «Трех Т»:
   1) типу – массовое, опытное или штучное производство;
   2) технологии – механизация, автоматизация;
   3) тождественности – используется принцип схожести (т. е. бригада, отдел, цех).
   Рис. 1.3. Функциональная организационная структура
   Функциональная структура управления, используемая в основном в производстве, направлена на выполнение часто повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от возложенных на них задач, конкретные функции.
   Основным достоинством функциональной структуры управления является возможность осуществления той или иной работы наиболее быстрым и эффективным способом с минимальными финансовыми вложениями благодаря использованию высококвалифицированных специалистов по основным направлениям деятельности и степени развития функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Примером такой специализации может служить разделение конструкторского бюро мебельного производства на группы, занимающиеся конструированием фасадов, мебельной фурнитуры и других частей мебели под руководством главного конструктора, ретранслирующего главную идею проекта. Руководители специализированных функциональных служб располагаются на иерархической лестнице сразу за уровнем высшего руководства, что придает им необходимый уровень полномочий при выполнении важнейших функций.
   Таким образом устроены практически все крупные промышленные предприятия в России и за рубежом. Благодаря наличию крепких вертикальных связей и высокому уровню коммуникаций в организациях такого типа появляется возможность для укрупнения компании и улучшения качества ее работы. Считается, что функциональный подход в организационном планировании позволил перейти от кустарного к массовому производству, развивая механизацию и специализацию производства.
   Опасность при таком способе организации производства, как и в линейной организационной структуре, представляет сверхспециализация, которая ослабляет горизонтальные связи и не позволяет работникам мыслить дальше функциональных обязанностей и полномочий собственного отдела, что приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными подразделениями.
   Развитие преимущественно вертикальных связей способствует возникновению эффекта «бутылочного горлышка», когда все проблемы, возникающие на разных уровнях организации, решаются в основном на уровне руководителя, который вместо решения стратегических задач 80 % времени тратит на решение оперативных вопросов.
   В качестве примера такого подхода к организации производства можно привести отдельный цех мебельного производства, где указания рабочим дают главный технолог, главный конструктор, директор по производству. Указания в принципе не пересекаются, но, имея столько начальников, рабочий рано или поздно начинает «валять дурака» и делает все для того, чтобы поменьше работать. Главному технологу он рассказывает о том, что не дали документацию из конструкторского бюро, начальнику цеха – что не очень ясны технологические карты, – и так по кругу. В итоге главный конструктор жалуется директору предприятия на то, что рабочие не умеют читать чертежи. Происходит это из-за того, что отсутствуют механизмы воздействия по горизонтали.
   К преимуществам такой структуры можно отнести:
   ♦ сокращение звеньев согласования за счет расширения полномочий линейных руководителей;
   ♦ уменьшение дублирования работ;
   ♦ укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
   ♦ высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций за счет высокой специализации и объединения специалистов по функциональному признаку;
   ♦ возможность выполнять максимально сложные виды работ, профессионально и высокоэффективно применять оборудование для решения задач;
   ♦ возникновение эффекта масштаба за счет активного использования внутренней специализации.
   К недостаткам:
   ♦ неоднозначное распределение ответственности;
   ♦ затрудненную коммуникацию из-за высокой централизации– большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы;
   ♦ длительную процедуру принятия решений;
   ♦ перегрузку высшего руководства;
   ♦ возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
   Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.
   В любом случае, как показывает практика, несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего. В современных изданиях по менеджменту организации при освещении вопроса организационных структур присутствуют понятия «мягкие» и «жесткие» организационные структуры. К первым относят проектную и матричную структуры, а ко вторым – бюрократические структуры и их разновидности. Однако серьезных причин для такой классификации, по нашему мнению, нет. В качестве основной причины появления организационных структур, отличающихся от функциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного по функциональному принципу, на рыночные изменения. В качестве главного недостатка «дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельные части предприятия выделяют дублирование функций – нарушение закона разделения труда и эффекта масштаба.
   Рост приводит к усложненности, а усложненность – конец пути.
3-й закон Паркинсона
   ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
   Развитие предприятия в современных условиях, требующих повышения конкурентоспособности компании, вызывает необходимость пересмотра структурных решений. Как показывает практика, крупные промышленные корпорации предпочитают создавать холдинговые структуры с высокой централизацией управления стратегическими решениями на общеорганизационном уровне (так управляют финансами, маркетинговой и сбытовой стратегиями, капитальными вложениями), однако производственные звенья таких компаний имеют достаточную самостоятельность в рамках установленных бюджетов и корпоративных политик.
   Такая организационная структура называется дивизиональной и представляет собой объединение нескольких функциональных структур (англ. division – подразделение).
   Основная сущность дивизиональной структуры состоит в выделении производственных подразделений с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Структура управления организацией с введением дивизиональных принципов в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрирует усилия на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
   И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.
   В последние десятилетия наблюдается тенденция к группированию функций организации вокруг конкретного результата. При этом выделяются три основные специализации: по продукту (когда предприятия подразделяются на дивизионы по принципу «один дивизион – один продукт»), по потребительскому признаку (группировка осуществляется вокруг конечных групп потребителей) и по рынку, который охватывает данный продукт (группировка строится по географическому или региональному принципу). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
   К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести рост численности управленческого персонала, чаще всего до 25–30 % от числа работающих (обычно принято считать нормальным соотношение 1520 % от числа работающих). Соответственно растут расходы на его содержание. Также можно отметить, что при такой структуре велика вероятность расхождения интересов верхнего звена управления многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.
   Применение дивизиональной структуры успешно в тех организациях, которые ведут деятельность в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры – продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется специализирующаяся по продукту фирма внутри крупной корпорации.
   Организационная структура по продукту. Такая организационная структура является разновидностью дивизиональной организационной структуры и предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При таком подходе специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями производится как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отделения проводится координатором по продукту. Функциональные службы производственных отделений поддерживают контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
   Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горлышка» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в ряде стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.
   Организационная структура по региону. Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей.
   Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
   Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.
ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИИ
   Другой тип организации структур управления предприятием – органический. Органические, или адаптивные, структуры управления возникли в конце 1970-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения внешней среды, а с другой – стала очевидной неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые) и бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, заимствованные или оставшиеся по наследству от бюрократических структур, если не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
   В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры:
   ♦ более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами;
   ♦ использование групповой организации труда;
   ♦ решения, принимающиеся на основе обсуждения, а не базирующиеся на авторитете, правилах или традициях;
   ♦ командная работа на единую цель;
   ♦ миссия и стратегия развития организации;
   ♦ творческий подход к работе и кооперация;
   ♦ правила работы, формулирующиеся в виде принципов, а не установок;
   ♦ распределение работы в соответствии с характером решаемых проблем;
   ♦ готовность к проведению изменений.

   ВИДЫ ОРГАНИЧЕСКИХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
   К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
   Проектные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
   Одним из удачных примеров для создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта.
   Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ.
   Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
   Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: если проектная группа создается из перегруженных основной работой специалистов. В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. е. перед созданием рабочей группы необходимо оценить производственные возможности подразделений и специалистов относительно их фактической готовности к выполнению проектов.
   Бригадные структуры. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
   ♦ автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
   ♦ предоставление ей прав самостоятельного принятия решений;
   ♦ замена жестких связей бюрократического типа;
   ♦ отказ от принципов рациональной бюрократии.
   Для формирования бригадных структур требуется серьезная подготовка. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Одновременное наличие коллективной и индивидуальной ответственности за конечный результат работы значительно снижает необходимость в строгом контроле сверху и подведении промежуточных итогов. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
   Бригадную структуру управления организацией в целом изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
   Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.
   Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.
   Матричная структура. Это «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).
   В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.
   При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
   ♦ подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
   ♦ определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
   ♦ организация специальной службы управления программой.
   При создании матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре, создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
   При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
   Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
   Преимущества матричной структуры управления:
   ♦ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
   ♦ четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функциональных подразделений) – такие руководители совместно контролируют работы по составлению производственных заданий и их выполнению;
   ♦ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
   Матричная структура позволяет:
   ♦ сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
   ♦ обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
   ♦ ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
   ♦ усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
   ♦ организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
   ♦ применять современные методы управления;
   ♦ решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.
   Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.
   Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
   При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
   Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.
   Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую, с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.
   В теории организационных структур в последнее время активно развивается новая философия бизнеса: «малое – прогрессивно». Считается, что малый бизнес значительно гибче, динамичнее и, главное, эффективнее, чем крупные предприятия. Мелкие фирмы более чутко реагируют на современные инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Исследования показали, что небольшие фирмы (до 300 чел.) гораздо более эффективно реагируют на изменения рынка, чем крупные компании. Поэтому проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм во всем мире. Большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Деятельность директора по персоналу, направленная на создание организационной структуры, ставит целью создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с производственными потребностями. В силу этого организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу.
   При формировании организационной структуры необходимо учитывать такие существенные факторы, как корпоративную культуру, уровень подготовки персонала, способность и готовность людей к командной или индивидуальной работе, стереотипы существующей организационной структуры, особенности потребителей, географическое положение компании и удобство управления.
   И в завершение этого длительного рассказа об организационной структуре компании спешим обрадовать нашего читателя: все это директору по персоналу необходимо знать отнюдь не для общего развития. Любое несовершенство организационной структуры компании самым непосредственным образом отражается на качестве деятельности директора по персоналу. Ибо организационная структура компании – это та основа, на которой держится система управления персоналом.

1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании

Станислав Ежи Лец
   А, собственно, для того, чтобы достигать поставленных целей и решать соответствующие задачи. Как говорится, «все гениальное – просто».
   Мы все помним, что цели должны быть конкретны и измеряемы. А задачи – те конкретные шаги, которые ведут к достижению конкретных измеряемых целей. Опять все просто.
   Сначала разберемся с целями. Все разнообразие целей, которые могут быть поставлены перед директором по персоналу, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании. А это означает, что сначала должны быть сформулированы стратегические цели компании, а потом выделена из них кадровая компонента. При этом следует помнить, что цели директора по персоналу могут вытекать из стратегических целей компании напрямую, а также могут быть вшиты в них косвенно. И поверьте, если даже определить прямые цели, не заметив косвенных, то ничего путного из замечательной трудовой деятельности директора по персоналу не получится. И к слову сказать, косвенных целей, как правило, гораздо больше, чем прямых. Поэтому директор по персоналу должен уметь находить в стратегических целях компании не только свои прямые цели, но и множественные скрытые мелкие цели и подцели. Без всего этого непростого целеполагания вся деятельность директора по персоналу превратится в мелкую оперативную возню, не ведущую ни к каким значительным результатам, а лишь создающую малозначительное колебание системы управления компанией.
   Что делать, если вам выпало «счастье» оказаться в компании, где стратегических целей как будто бы не наблюдается?
   Во-первых, такого просто быть не может. Если компания не знает и не понимает, к чему она движется, то далеко она не уйдет. Другое дело, что эти цели могут быть не формализованы и не выражены в соответствующем документе. В таком случае они есть в самом важном носителе информации – голове собственника, первого руководителя компании, светлых умах топ-менеджеров компании. Соответственно, цели надо из этих сокровищниц вытащить.
   Во-вторых, если все же процесс изъятия стратегических целей из сиятельных голов не получается, то святая обязанность директора по персоналу – настойчиво инициировать процесс по стратегическому целеполаганию. Другого выхода просто нет. На сегодняшний день существует весьма удачная практика по проведению стратегических рабочих групп, стратегических сессий топ-менеджмента. Чаще всего организатором этих групп выступает именно директор по персоналу. И это реальный выход, дающий реальные результаты. Не стоит этого пугаться. К сожалению, директору по персоналу часто приходится выполнять такого рода задачки, не имеющие прямого отношения к его деятельности, но необходимые для того, чтобы он мог эффективно работать. Иными словами, директору по персоналу часто приходится самому себе создавать необходимые условия для работы.
   После того как удалось сформировать стратегические цели, соответственно, действуем привычным образом: составляем дерево целей. Думаем, что технологию построения дерева целей здесь объяснять не надо.
   Нарисовали дерево целей. А далее под каждую цель формируются задачи. То есть те шаги, последовательно-параллельное выполнение которых должно привести к достижению поставленных целей. И не забываем, что:
   ♦ директор по персоналу не сам себе режиссер, поэтому задачи тщательно согласовывает со своим непосредственным руководителем;
   ♦ непосредственный руководитель обладает замечательным свойством формулировать задачи независимо от сформулированных целей. Такие задачки следует интегрировать в свои, расставляя приоритеты по признакам важности и срочности.
   Кстати, о приоритетах. Основной критерий – важность задачи, а не срочность. И никак не наоборот. В противном случае вы утонете в выполнении срочных оперативных задач, потеряв важные. Потому что срочных задач всегда очень много, а вес каждой из них несоизмеримо меньше веса одной важной задачи. Этот навык – расставлять приоритеты по важности и срочности задач – является одной из основных управленческих компетенций, коими, как мы помним, должен обладать директор по персоналу. Кроме того, если сделать акцент на выполнение именно срочных задач, забыв про важные, то трудовая деятельность сведется опять-таки к мелкой оперативной возне. А мы помним, что директору по персоналу так работать не годится.
   Перечислять весь ассортимент возможных задач директора по персоналу мы не будем, так как все последующие главы книги посвящены именно этим задачам.
   Перейдем к следующему разделу нашего повествования – к весьма волнительной теме взаимодействия с собственником компании.

1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании

Александр Фюрстенберг
   Пожалуй, это будет самый краткий раздел. Основной его тезис: взаимодействовать с собственником жизненно важно для директора по персоналу. Ибо директору по персоналу этим самым собственником доверен один из наиважнейших ресурсов бизнеса – кадры. Те самые кадры, которые, если верить известному историческому персонажу, решают все. А значит, кадры решают судьбу бизнеса владельца компании. Совершенно независимо от того, является ли владелец бизнеса непосредственно первым руководителем компании, один ли владелец или их несколько.
   Вопрос взаимодействия с собственником по сей день один из самых тревожных, бурно обсуждаемый в профессиональной среде HR. Связано это с рядом причин. Во-первых, давайте смотреть правде в глаза: времена, когда HR берут в компанию, повинуясь не столько здравому пониманию его нужности, сколько веянию моды, увы, еще не миновали. Во-вторых, даже доверив свой кадровый ресурс наемному профессионалу, владелец бизнеса справедливо считает, что на самом деле этим ресурсом управляет он. А следовательно, директор по персоналу, несмотря на все свои полномочия и регалии, обязан сверять свои действия с помыслами владельца. В-третьих, то, о чем мы говорили чуть раньше: сегодня все чаще главный HR компании позиционируется как стратегический партнер. А партнеры должны уметь эффективно взаимодействовать. Именно поэтому директор по персоналу нередко входит в совет директоров в системе корпоративного управления.
   Таким образом, напрашивается единственно правильный вывод: взаимодействовать с собственником необходимо, это взаимодействие должно быть эффективным, кредит доверия, данный директору по персоналу на старте, нужно наращивать. Иначе проблемы будут не столько у собственника, сколько у самого директора по персоналу.
   И если собственник компании не проявляет активности и не делает попыток к взаимодействию, то директор по персоналу прямо-таки обязан предпринять эти шаги. Тем более, что навыки эффективных коммуникаций, являющиеся одной из компетенций директора по персоналу, позволяют сделать это легко и результативно.
   Несколько более сложными случаями являются ситуации, когда:
   ♦ владельцев бизнеса несколько;
   ♦ владельцем бизнеса является государство (не путать с госбюджетными организациями).
   Если у бизнеса не один, а несколько совладельцев, то ситуация осложняется лишь количеством лиц, с которыми необходимо наладить взаимодействие, и возможными существующими между ними разногласиями или иными особенностями взаимоотношений и партнерства. В такой ситуации директор по персоналу выступает в роли внутреннего политика. И это необходимо уметь. Такова уж судьба директора по персоналу. В этой ситуации можно дать два совета:
   ♦ оценивайте эти свои способности трезво еще до момента прихода в компанию;
   ♦ если совладельцы в своих разногласиях начинают раздирать вас на несколько частей, лучший выход – покинуть компанию. Помните народную мудрость: «Двое дерутся – третий не мешай». Как правило, в такой ситуации, даже в случае примирения сторон, в конечном итоге «внутренним врагом» будет объявлен именно тот, кого каждая из сторон пыталась перетянуть к себе.
   Если владелец бизнеса – государство, то директор по персоналу должен приготовиться к роли политика. Государство – владелец неосязаемый, действует через «подставных лиц» – государственные органы, уполномоченные государством управлять государственной собственностью. Соответственно, надо обладать определенными политическими навыками, чтобы с этими органами успешно взаимодействовать.
   В первой главе мы рассмотрели наиболее общие, вводные вопросы. А теперь перейдем к основному. И начнем с того, без чего кадровой работы практически не существует – с кадрового учета. А также рассмотрим проблемы, связанные с автоматизацией процессов управления персоналом.

ГЛАВА 2
«ОСМОТРЕЛИСЬ – НАДО ОКАПЫВАТЬСЯ»: КАДРОВЫЙ УЧЕТ И АВТОМАТИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

   • 2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства
   • 2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета
   • 2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности?»: как организовать и применять кадровые отчеты
   • 2.4. «Застава! В ружье!»: как организовать воинский учет
   • 2.5. «Летопись славных дел»: трудовая книжка и особенности ее ведения
   • 2.6. Трудовой кодекс в вопросах и ответах
   • 2.7. «Инструкция по составлению инструкций»: как разрабатывать положения и инструкции
   • 2.8. «Куда нам это все складывать?»: 10 советов по архивной работе
   • 2.9. «Нажми на кнопку – получишь результат»: информационные системы по кадровому учету и пути их интеграции в единую информационную систему компании
   Кто, по-вашему, этот мощный старик? Не говорите, вы не можете этого знать. Это – гигант мысли, отец русской демократии и особа, приближенная к императору.
Илья Ильф и Евгений Петров. «Двенадцать стульев»
   Эту главу не надо читать от корки до корки, здесь специально собраны все материалы, которые занимают 80 % рабочего времени и называются в обиходе «текучкой». Мы советуем обращаться к ней в случае, когда нужно получить совет или найти нужный материал. Тем не менее в данной главе вы найдете практически все для того, чтобы на первом этапе сформировать свой собственный отдел кадров и начать первые шаги к формированию службы персонала.

2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства

Джеймс X. Борен
   В этом разделе мы не хотим много и долго рассказывать о том, как необходимо в любой организации делопроизводство и правильное оформление документации. На каждом кадровом семинаре по делопроизводству именитые лекторы с упоением рассказывают о ценности и важности делопроизводства в организации. Приводятся десятки и сотни аргументов, из которых можно сделать вывод о том, что делопроизводство является почти основным видом деятельности в любой компании. Так ли это, судить не беремся, а просто приведем некоторую классификацию делопроизводства, которая, на наш взгляд, поможет разобраться с вопросами о необходимости того или иного документа.
   Итак, делопроизводство подразделяется на внутреннее и внешнее.
   Внутреннее делопроизводство ведется, как можно догадаться из названия, внутри компании и представляет собой единую систему управленческой документации по всем вопросам деятельности компании. Внутреннее делопроизводство включает:
   ♦ управленческую документацию;
   ♦ финансовую документацию;
   ♦ бухгалтерскую документацию;
   ♦ кадровую документацию;
   ♦ производственную документацию;
   ♦ маркетинговую документацию;
   ♦ логистическую документацию;
   ♦ коммерческую документацию;
   ♦ документацию по качеству и сертификации продукции;
   ♦ документацию по управлению персоналом.
   Внешнее делопроизводство частично входит в единую систему управленческой документации и ведется в силу необходимости поддержания контактов организации с внешней средой и информационного обмена между хозяйствующими субъектами, государственными и некоммерческими организациями. К нему относятся:
   ♦ переписка с контрагентами, партнерами, государственными структурами и гражданами;
   ♦ бухгалтерская отчетность;
   ♦ аудиторские заключения;
   ♦ маркетинговая и рекламная документация;
   ♦ коммерческая документация.
   Делопроизводство, в свою очередь, подразделяется на обязательное и рекомендуемое.
   Обязательное делопроизводство регламентируется нормативными актами различных государственных органов и является обязательным для ведения во всех учреждениях и организациях независимо от форм собственности и размеров. Отсутствие в компании документов обязательного делопроизводства может повлечь привлечение ответственных лиц к административной и уголовной ответственности. В работе службы персонала в большинстве случаев порядок ведения обязательного делопроизводства определяют следующие нормативные акты.
   ♦ Постановление Минтруда России от 10.10.03 № 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек».
   ♦ Постановление Правительства РФ от 16.04.03 № 225 «О трудовых книжках» (с изменениями от 6 февраля 2004 г.).
   ♦ Федеральный закон от 22.10.04 № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации».
   ♦ Федеральный закон от 27.07.06 № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации».
   ♦ Постановление Госкомстата РФ от 05.01.04 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».
   ♦ Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие постановлением Госстандарта России от 03.03.03 № 65-ст).
   ♦ Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения» (утвержден постановлением Госстандарта России от 27.02.98 № 28).
   ♦ Общероссийский классификатор специальностей по образованию.
   ♦ ОК 009-2003 (введен в действие постановлением Госстандарта России от 30.09.03 № 276-ст) (с изменениями и дополнениями 1/2005).
   ♦ Общероссийский классификатор управленческой документации.
   ♦ ОК 011-93 (ОКУД) (утвержден и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. № 299).
   ♦ Трудовой кодекс Российской Федерации.
   Это далеко не полный перечень регламентирующих документов, распоряжений и постановлений.
   Рекомендуемое делопроизводство может иметь любые размеры и содержать в себе все типы документации. Как правило, это локальные нормативные и регламентирующие акты, которые принимаются внутри организации с целью оптимизации и упорядочения деятельности по различным вопросам. Такими документами в сфере управления персоналом могут быть:
   ♦ Положения об отделах и службах;
   ♦ Положения о кадровом документообороте;
   ♦ Положения корпоративной политике в области управления персоналом;
   ♦ Положение о нормировании труда;
   ♦ Положение о кадровом резерве.
   Законодательно закрепленной необходимости в таких положениях и регламентах нет, но по мере роста организации возникает все большая необходимость в оптимизации деятельности и снижении издержек на персонал. Необходимость разработки и принятия таких положений определяется внутренней системой управленческого учета и отчетности, принятой в организации.
   Делопроизводство по своей сути подразделяется на:
   ♦ информационное;
   ♦ регламентирующее;
   ♦ аналитическое;
   ♦ отчетное.
   С целью изучения текущего положения дел проводится аудит состояния текущей документации на предмет:
   ♦ правильного ее оформления и соответствия нормам действующего законодательства;
   ♦ исправления ошибок в документообороте и отчетности;
   ♦ оптимизации процессов документооборота и устранения ошибок;
   ♦ адекватности действующей системы управленческой документации целям и задачам предприятия.
   В ведении делопроизводства службы персонала исключительно важен комплексный подход к вопросам его организации, совместимости с делопроизводством других структурных подразделений и всей компании в целом. В данном случае при выборе необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности, которые позволяют избежать лишних трудозатрат и помогают движению фирмы к конечной цели – получению прибыли. Правильное ведение делопроизводства в организации является достаточно затратной статьей при достижении документооборотом определенных масштабов. Документооборот, регламентированный государственными нормативными правовыми актами, под силу любой, даже очень маленькой организации. Его ведение не связано со значительными материальными затратами и необходимостью привлечения дополнительного персонала. В процессе роста компании возникает необходимость внедрения управленческого учета и, как следствие, потребность в ведении рекомендованного документооборота, который, в свою очередь, вызывает необходимость автоматизации процессов обработки документов. Стоимость информационных программ, поддерживающих управленческий учет на должном уровне, может достигать нескольких сотен тысяч долларов. После внедрения таких систем возникает необходимость их технической поддержки, что тоже требует привлечения дополнительных материальных ресурсов. В крупных российских компаниях документооборотом и информационным обеспечением занимаются порой целые департаменты. При значительных документационных потоках возникает необходимость контроля исполнения поручений. Таким образом, система вынужденно приобретает гипертрофированные формы. Главное в данной ситуации – не перегнуть палку и не «забюрократизировать» все процессы до состояния абсурда.

2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета

Сэмюэл Джонсон
   Для специалистов кадровых служб применение унифицированных форм имеет ряд существенных преимуществ. Основное преимущество в том, что у проверяющих инспекторов труда не возникает лишних претензий к ведению кадровых документов.
   Другое, не менее важное преимущество в том, что у кадровиков сокращается время на составление и оформление документов. Всем кадровикам известно, как тяжело разработать самостоятельно формы кадровых приказов, не унифицированных стандартом. Часто на практике возникают сложности именно с такими приказами – о смене фамилии, о дисциплинарном взыскании.
   В соответствии с п. 2 названного постановления унифицированные формы первичной учетной документации, утвержденные в п. 1.1 «По учету кадров», распространяются на все организации, независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, в п. 1.2 «По учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда» – на организации, независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, кроме бюджетных учреждений. Индивидуальные предприниматели без образования юридического лица указанные формы не заполняют.
ФОРМЫ ПО УЧЕТУ КАДРОВ
ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПРИЕМЕ РАБОТНИКА НА РАБОТУ (ФОРМА № Т-1). ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПРИЕМЕ РАБОТНИКОВ НА РАБОТУ (ФОРМА № Т-1 А)
   Эти формы применяются для оформления и учета принимаемых на работу по трудовому договору (контракту). Формы составляются и заполняются лицом, ответственным за прием, на всех лиц, принимаемых на работу в организацию.
   При оформлении приказа (распоряжения) о приеме на работу указываются наименование структурного подразделения, профессия (должность), испытательный срок (если работнику устанавливается испытание при приеме на работу), а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и др.).
   Подписанный руководителем организации или уполномоченным на это лицом приказ (распоряжение) объявляют работнику(ам) под расписку. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка (форма № Т-2 или № Т-2ГС), а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (форма № Т-54 или № Т-54а).
ЛИЧНАЯ КАРТОЧКА РАБОТНИКА (ФОРМА № Т-2). ЛИЧНАЯ КАРТОЧКА ГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО (ФОРМА № Т-2ГС)
   Заполняются на лиц, принятых на работу, на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма № Т-1 или № Т-1а), трудовой книжки, паспорта, военного билета, документа об окончании учебного заведения, страхового свидетельства Государственного пенсионного страхования, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе и других документов, предусмотренных законодательством, а также сведений, сообщенных о себе работником.
   Личная карточка государственного служащего (форма № Т-2ГС) применяется для учета лиц, замещающих государственные должности государственной службы.
   Коды в зонах кодирования проставляются в соответствии с общероссийскими классификаторами: информации о населении (ОКИН), профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), специальностей по образованию (ОКСО).
   При заполнении п. 5 «Знание иностранного языка» раздела I формы № Т-2 ГС указывается степень знания языка: «владею свободно», «читаю и могу объясниться», «читаю и перевожу со словарем».
   Стаж работы (общий, непрерывный, дающий право на надбавку за выслугу лет, дающий право на другие льготы, установленные в организации, и др.) рассчитывается на основании записей в трудовой книжке и (или) иных подтверждающих соответствующий стаж документов.
   При изменении сведений о работнике в его личную карточку вносятся соответствующие данные, которые заверяются подписью работника кадровой службы.
   Основными документами, на основании которых заполняется раздел II «Сведения о воинском учете», являются:
   ♦ военный билет (или временное удостоверение, выданное взамен военного билета) – на граждан, пребывающих в запасе;
   ♦ удостоверение гражданина, подлежащего призыву на военную службу, – на граждан, подлежащих призыву на военную службу.
   На граждан, пребывающих в запасе:
   1) п. 1 «Категория запаса» на офицеров запаса не заполняется;
   2) п. 3 «Состав (профиль)» заполняется без сокращения (например, «командный», «медицинский» или «солдаты», «матросы» и т. п.);
   3) п. 4 «Полное кодовое обозначение ВУС» – записывается полное обозначение (шесть цифр, например, «021101» или шесть цифр и буквенный знак, например «113194А»);
   4) п. 5 «Категория годности к военной службе» записывается буквами: А (годные к военной службе), Б (годные к военной службе с незначительными ограничениями), В (ограниченно годные к военной службе) или Г (временно не годные к военной службе). При отсутствии записей в соответствующих пунктах военного билета проставляется категория А;
   5) п. 7 «Состоит на воинском учете» заполняется (простым карандашом):
   ❖ строка а) – в случаях наличия мобилизационного предписания и (или) штампа о выдаче и изъятии мобилизационных предписаний;
   ❖ строка б) – на граждан, забронированных за организацией на период мобилизации и на военное время.
   На граждан, подлежащих призыву на военную службу:
   1) п. 1 «Категория запаса», п. 3 «Состав (профиль)», п. 4 «Полное кодовое обозначение ВУС» и п. 7 «Состоит на воинском учете» не заполняются;
   2) п. 2 «Воинское звание» – делается запись «подлежит призыву»;
   3) п. 5 «Категория годности к военной службе» записывается буквами:
   ❖ А (годные к военной службе);
   ❖ Б (годные к военной службе с незначительными ограничениями);
   ❖ В (ограниченно годные к военной службе);
   ❖ Г (временно не годные к военной службе);
   ❖ Д (не годные к военной службе).
   Эти данные вносятся на основании записи в удостоверении гражданина, подлежащего призыву на военную службу.
   Заполнение пунктов, специально не оговоренных в Инструкции, производится на основании информации из перечисленных документов.
   В п. 8 раздела II личной карточки гражданина, достигшего предельного возраста пребывания в запасе, или гражданина, признанного не годным к военной службе по состоянию здоровья, в свободной строке делается отметка «снят с воинского учета по возрасту» или «снят с воинского учета по состоянию здоровья».
   В разделе III «Прием на работу, переводы на другую работу» с каждой записью, вносимой на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма № Т-1 или № Т-1а) и приказа (распоряжения) о переводе на другую работу (форма № Т-5), администрация обязана ознакомить работника под расписку в графе 6 формы № Т-2.
   В разделе «Отпуск» ведется учет всех видов отпусков, предоставляемых работнику в период работы в организации.
   Раздел «Дополнительные сведения» заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и др.
ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ (ФОРМА № Т-3)
   Применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением).
   Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченного им лица.
   Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченного им лица.
   Более подробно порядок заполнения и оформления штатного расписания описан в главе «Бюджет».
УЧЕТНАЯ КАРТОЧКА НАУЧНОГО, НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКОГО РАБОТНИКА (ФОРМА № Т-4)
   Применяется в научных, научно-исследовательских, научно-производственных, образовательных и других учреждениях и организациях, осуществляющих деятельность в сфере образования, науки и технологии, для учета научных работников.
   Заполняется на основании соответствующих документов (диплома доктора наук и кандидата наук, аттестата доцента и профессора и пр.), а также сведений, сообщенных о себе работником.
   В п. 4 «Послевузовское профессиональное образование» указывается наименование организации (учреждения), в которой (котором) была окончена аспирантура, адъюнктура, докторантура, дата ее окончания, а также номер, серия и дата выдачи соответствующего удостоверения.
   Пункт 5 «Учетная степень» заполняется на основании представленных документов (дипломов), включая сведения об отрасли науки и специальности научных работников.
   В п. 6 «Учетное звание» сведения об ученом звании профессора и старшего научного сотрудника по специальности (для научных работников), доцента и профессора по кафедре (для научно-педагогических работников) заполняются на основании соответствующего аттестата.
   На каждого научного и научно-педагогического работника ведется также личная карточка (форма № Т-2).
ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПЕРЕВОДЕ РАБОТНИКА НА ДРУГУЮ РАБОТУ (ФОРМА № Т-5). ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПЕРЕВОДЕ РАБОТНИКОВ НА ДРУГУЮ РАБОТУ (ФОРМА № Т-5А)
   Применяются для оформления и учета перевода работника(ов) на другую работу в организации. Заполняются работником кадровой службы, подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работнику(ам) под расписку. На основании приказа (распоряжения) о переводе на другую работу делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2 или № Т-2ГС), лицевом счете (форма № Т-54 или № Т-54а), вносится запись в трудовую книжку.
ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ОТПУСКА РАБОТНИКУ (ФОРМА № Т-6). ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ОТПУСКА РАБОТНИКАМ (ФОРМА № Т-6А)
   Применяются для оформления и учета отпусков, предоставляемых работнику(ам) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором (контрактом).
   Составляются работником кадровой службы или уполномоченным лицом, подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2 или № Т-2ГС), лицевом счете (форма № Т-54 или № Т-54а) и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск, по форме № Т-60 «Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику».
ГРАФИК ОТПУСКОВ (ФОРМА № Т-7)
   Применяется для отражения сведений о времени распределения ежегодных оплачиваемых отпусков работников всех структурных подразделений организации на календарный год по месяцам. График отпусков – сводный график. При его составлении учитываются действующее законодательство, специфика деятельности организации и пожелания работников.
   График отпусков визируется руководителем кадровой службы, руководителями структурных подразделений, согласовывается с выборным профсоюзным органом (при его наличии) и утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом.
   При переносе срока отпуска на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения в график отпусков вносятся соответствующие изменения.
   Дополнительную информацию об отпусках и особенностях формирования графика отпусков можно посмотреть в главе 7.
   Трудовой кодекс РФ предусматривает необходимость закрепления очередности отпусков в графике предоставления отпусков. Согласно ст. 123, график отпусков должен быть составлен во всех организациях, независимо от формы собственности, не позднее, чем за две недели до наступления нового календарного года. При переносе срока отпуска на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения в график отпусков вносятся соответствующие изменения с разрешения лица, утвердившего график, или лица, уполномоченного им на это. Перенос отпуска производится в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, на основании документа, составленного в произвольной форме.
ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПРЕКРАЩЕНИИ ДЕЙСТВИЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА (КОНТРАКТА) С РАБОТНИКОМ (ФОРМА № Т-8). ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПРЕКРАЩЕНИИ ДЕЙСТВИЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА (КОНТРАКТА) С РАБОТНИКАМИ (ФОРМА № Т-8А)
   Эти формы применяются для оформления и учета увольнения работ-ника(ов). Заполняются формы работником кадровой службы, подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работнику(ам) под расписку. На основании приказа о прекращении действия трудового договора (контракта) делается запись в личной карточке (форма № Т-2 и № Т-2ГС), лицевом счете (форма № Т-54 или № Т-54а), трудовой книжке, производится расчет с работником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора (контракта) с работником».
   В зависимости от конкретных оснований увольнения, установленных ТК РФ (ст. 77, 81 и ряд других), к приказу должны быть приложены документы, подтверждающие обоснованность увольнения (акты, справки, заключения, подтверждающие результаты испытаний, аттестации, состояния здоровья и пр.).
ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О НАПРАВЛЕНИИ РАБОТНИКА В КОМАНДИРОВКУ (ФОРМА № Т-9). ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О НАПРАВЛЕНИИ РАБОТНИКОВ В КОМАНДИРОВКУ (ФОРМА № Т-9А)
   Применяются для оформления и учета направления(й) работника(ов) в командировку(и). Заполняются работником кадровой службы, подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом. В приказе о направлении в командировку указываются фамилия(и) и инициалы, структурное подразделение, профессия (должность) командируемого(ых), а также цель, время и место(а) командировки.
   При необходимости указываются источники оплаты сумм командировочных расходов (например, «За счет средств предприятия», «За счет принимающей стороны», «Оплату питания и проживания работников во время командировки берет на себя принимающая сторона»), другие условия направления в командировку.
КОМАНДИРОВОЧНОЕ УДОСТОВЕРЕНИЕ (ФОРМА № Т-10)
   Является документом, удостоверяющим время пребывания в служебной командировке (время прибытия в пункт(ы) назначения и время убытия из него (них).
   В каждом пункте назначения делаются отметки о времени прибытия и выбытия, которые заверяются подписью ответственного должностного лица и печатью организации. Занимаясь подбором региональных представителей при организации филиала «с нуля», нам зачастую приходилось ставить в командировочные удостоверения печати гостиниц или аэропортов.
   Выписывается в одном экземпляре работником кадровой службы на основании приказа (распоряжения) о направлении в командировку (форма № Т-9).
   После возвращения из командировки в организацию работником (подотчетным лицом) составляется авансовый отчет с приложением документов, подтверждающих произведенные расходы.
   Нормы выдачи командировочных и средств на оплату жилья определяются Постановлением Правительства Российской Федерации.
СЛУЖЕБНОЕ ЗАДАНИЕ ДЛЯ НАПРАВЛЕНИЯ В КОМАНДИРОВКУ И ОТЧЕТ О ЕГО ВЫПОЛНЕНИИ (ФОРМА № Т-10А)
   Применяется для оформления и учета служебного задания для направления в командировку, а также отчета о его выполнении.
   Служебное задание подписывается руководителем подразделения, в котором работает командируемый работник. Утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом и передается в кадровую службу для издания приказа (распоряжения) о направлении в командировку (форма № Т-9 или № Т-9а).
   Лицом, прибывшим из командировки, составляется краткий отчет о выполненной работе, который согласовывается с руководителем структурного подразделения и предоставляется в бухгалтерию вместе с командировочным удостоверением (форма № Т-10) и авансовым отчетом.
ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКА (ФОРМА № Т-11). ПРИКАЗ (РАСПОРЯЖЕНИЕ) О ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКОВ (ФОРМА № Т-11А)
   Применяются для оформления и учета поощрений за успехи в работе.
   Составляются на основании представления руководителя структурного подразделения организации, в котором работает работник.
   Подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работнику(ам) под расписку. На основании приказа (распоряжения) вносится соответствующая запись в трудовую книжку работника.
   При оформлении всех видов поощрений, кроме денежных вознаграждений (премий), допускается исключение из формы № Т-11 «Приказ (распоряжение) о поощрении работника» реквизита «в сумме __ руб. __ коп.».
ФОРМЫ ПО УЧЕТУ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ И РАСЧЕТОВ С ПЕРСОНАЛОМ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА
ТАБЕЛЬ УЧЕТА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ И РАСЧЕТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ (ФОРМА № Т-12). ТАБЕЛЬ УЧЕТА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ (ФОРМА № Т-13)
   Применяются для учета использования рабочего времени работников организации, для контроля соблюдения работниками установленного режима рабочего времени, для получения данных об отработанном времени, расчета заработной платы, а также для составления статистической отчетности по труду. В случае раздельного учета использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда допускается использование раздела 1 «Учет использования рабочего времени» табеля по форме № Т-12 в качестве самостоятельного документа. Составляются в одном экземпляре уполномоченным лицом, подписываются руководителем структурного подразделения, работником кадровой службы, передаются в бухгалтерию.
   Отметки в табеле о причинах неявок на работу или о работе в режиме неполного рабочего дня, о работе в сверхурочное время и других отступлениях от нормальных условий работы должны быть сделаны только на основании документов, оформленных надлежащим образом (листок нетрудоспособности, справка о выполнении государственных обязанностей и т. п.).
   Для отражения использования рабочего времени за каждый день в табеле (в форме № Т-12 графы 4-18, 20–35; в форме № Т-13 графа 4) отведено две строки – одна строка для отметок условных обозначений видов затрат рабочего времени, другая – для записи количества часов по ним.
   Учет использования рабочего времени осуществляется в табеле методом сплошной регистрации явок и неявок на работу либо путем регистрации только отклонений (неявок, опозданий и т. п.).
ФОРМА № Т-13 «ТАБЕЛЬ УЧЕТА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ»
   Применяется в условиях автоматизированной обработки данных. Бланки табеля по форме № Т-13 с частично заполненными реквизитами могут быть созданы с применением средств вычислительной техники. К таким реквизитам относятся структурное подразделение, фамилия, имя, отчество, профессия (должность), табельный номер и т. п., т. е. данные, содержащиеся в справочниках условно-постоянной информации. В этом случае форма табеля изменяется в соответствии с принятой технологией обработки данных.
   Условные обозначения отработанного и неотработанного времени, представленные на титульном листе формы № Т-12, применяются и при заполнении формы № Т-13.
РАСЧЕТНО-ПЛАТЕЖНАЯ ВЕДОМОСТЬ (ФОРМА № Т-49). РАСЧЕТНАЯ ВЕДОМОСТЬ (ФОРМА № Т-51). ПЛАТЕЖНАЯ ВЕДОМОСТЬ (ФОРМА № Т-53)
   Применяются для расчета и выплаты заработной платы работникам организации. При применении расчетно-платежной ведомости по форме № Т-49 другие расчетные и платежные документы не составляются. Ведомости составляются в одном экземпляре в бухгалтерии.
   Начисление заработной платы (формы № Т-49 и № Т-51) производится на основании данных первичных документов по учету выработки, фактически отработанного времени и других документов. В графах «начислено» проставляются суммы по видам оплат из фонда оплаты труда, а также другие доходы, например стоимость различных социальных и материальных благ, предоставленных работнику, оплаченных за счет прибыли организации и подлежащих включению в налоговую базу.
   Одновременно производится расчет всех удержаний из суммы заработной платы и определяется сумма, подлежащая к выплате.
   На титульных листах расчетно-платежной ведомости (форма № Т-49) и платежной ведомости (форма № Т-53) указывается общая сумма, предназначенная к выплате, разрешение на выплату заработной платы подписывается руководителем организации или уполномоченным лицом. В конце ведомостей указываются суммы выплаченной и депонированной заработной платы.
   В расчетно-платежной ведомости (форма № Т-49) и платежной ведомости (форма № Т-53) по истечении срока выплаты против фамилий работников, не получивших заработную плату (выплату), соответственно в графах 6 и 22, 23 делается отметка «Депонировано».
   При необходимости в графе «Примечание» формы № Т-53 указывается номер предъявленного документа. В конце платежной ведомости, после последней записи проводится итоговая строчка по общей сумме ведомости. На выданную сумму заработной платы составляется расходный кассовый ордер (форма № КО-2), номер и дата которого проставляются на последней странице ведомости.
   В расчетных ведомостях, составляемых на машинных носителях информации, состав реквизитов и их расположение определяются в зависимости от принятой технологии обработки информации. При этом форма документа должна содержать все реквизиты унифицированной формы.
ЖУРНАЛ РЕГИСТРАЦИИ ПЛАТЕЖНЫХ ВЕДОМОСТЕЙ (ФОРМА № Т-53А)
   Применяется для учета и регистрации платежных ведомостей по произведенным выплатам работникам организации.
   Ведется работником бухгалтерии.
ЛИЦЕВОЙ СЧЕТ (ФОРМА № Т-54). ЛИЦЕВОЙ СЧЕТ (ФОРМА № Т-54А)
   Применяются для отражения сведений о заработной плате, выплаченной работнику.
   Заполняются работником бухгалтерии.
   Форма № Т-54 применяется для записи всех видов начислений и удержаний из заработной платы работника на основании первичных документов по учету выработки и выполненных работ, отработанного времени и документов на разные виды оплат.
   Форма № Т-54а применяется при обработке учетных данных с применением средств компьютерной техники и содержит только условно-постоянные реквизиты о работнике. Данные по расчету заработной платы, полученные на бумажных носителях, вкладываются ежемесячно в лицевой счет. Вторая страница используется для печатания кодов видов оплат и удержаний.
ЗАПИСКА-РАСЧЕТ О ПРЕДОСТАВЛЕНИИ ОТПУСКА РАБОТНИКУ (ФОРМА № Т-60)
   Применяется для расчета причитающейся работнику заработной платы и других выплат при предоставлении ему ежегодного оплачиваемого или иного вида отпуска.
   При расчете среднего заработка для оплаты отпуска в графе 3 показывается общая сумма выплат, начисленных работнику за расчетный период, согласно правилам исчисления среднего заработка. В графах 4, 5 указывается количество рабочих (календарных) дней, часов, приходящихся на отработанное время в расчетном периоде. Графа «Количество часов расчетного периода» заполняется при расчете оплаты отпуска работнику, которому установлен суммированный учет рабочего времени.
ЗАПИСКА-РАСЧЕТ ПРИ ПРЕКРАЩЕНИИ ДЕЙСТВИЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА (КОНТРАКТА) С РАБОТНИКОМ (ФОРМА № Т-61)
   Применяется для учета и расчета причитающейся заработной платы и других выплат работнику при прекращении действия трудового договора (контракта). Составляется работником кадровой службы или уполномоченным лицом. Расчет причитающейся заработной платы и других выплат производится работником бухгалтерии.
   При расчете среднего заработка для выплаты компенсации за неиспользованный отпуск, а также удержания за использованный авансом отпуск в графе 3 показывается общая сумма выплат, начисленных работнику за расчетный период согласно правилам исчисления среднего заработка. В графах 4, 5 указывается количество рабочих (календарных) дней, часов, приходящихся на отработанное время в расчетном периоде.
   Графа «Количество часов расчетного периода» заполняется при расчете выплаты компенсации за неиспользованный отпуск работнику, которому установлен суммированный учет рабочего времени.
АКТ О ПРИЕМКЕ РАБОТ, ВЫПОЛНЕННЫХ ПО ТРУДОВОМУ ДОГОВОРУ (КОНТРАКТУ), ЗАКЛЮЧЕННОМУ НА ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕННОЙ РАБОТЫ (ФОРМА № Т-73)
   Применяется для оформления и учета приемки-сдачи работ, выполненных работником по трудовому договору (контракту), заключенному на время выполнения определенной работы.
   Является основанием для окончательного или поэтапного расчета сумм оплаты выполненных работ.
   Составляется работником, ответственным за приемку выполненных работ, утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом и передается в бухгалтерию для расчета и выплаты исполнителю работ причитающейся суммы. Немного странно, что форма, принятая после введения Трудового кодекса, измененная уже во второй редакции, до сих пор содержит понятие Трудового договора (контракта), которое в Трудовом кодексе исключено.
   Нельзя забывать о том, что кадровые документы – это первичные учетные документы, которые являются основой для производства любых выплат и, следовательно, для начисления налогов. И если какой-нибудь приказ, распоряжение или ведомость будут оформлены не так, как предписывает Госкомстат, у проверяющих появится лишний повод для претензий к бухгалтеру и кадровику. Поэтому, принимая решение об отказе или об использовании унифицированных форм, обратитесь к Федеральному закону «О бухгалтерском учете».
   В соответствии со ст. 9 Федерального закона «О бухгалтерском учете» бухгалтерский учет ведется на основании первичных учетных документов, которые принимаются к учету, если они составлены по форме, содержащейся в альбомах унифицированных форм. Таким образом, обязанность по применению унифицированных форм первичной учетной документации, утвержденных постановлением Госкомстата, возникает у организаций в силу ст. 9 указанного закона.
   В то же время отказ от применения унифицированных форм является нарушением законодательства о бухгалтерском учете, но не трудового законодательства. Но одно влечет за собой другое.
   Остается напомнить, что в организации унифицированные формы вводятся в действие приказом директора. Также приказом утверждаются вносимые в унифицированные формы изменения и дополнения.

2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности?»: как организовать и применять кадровые отчеты

Блез Паскаль
   Управляя любым направлением деятельности организации, будь то финансы, производство, коммерция, мы, так или иначе, управляем персоналом. Поэтому анализ и аудит персонала важнейшая составляющая эффективной оценки и планирования дальнейших направлений деятельности организации. Открывая новое предприятие, собственники прежде всего задумываются над тем, кто будет воплощать их идеи в жизнь. Аналогичный анализ проводится при открытии новых филиалов, направлений деятельности, организации проектов. Это первый и самый простой шаг в вопросах аудита персонала. В настоящее время существует множество подходов к управлению персоналом. В основе любого из них лежит управление персоналом через оценку его потенциала.
   Управление персоналом через оценку потенциала позволяет решить три основные задачи:
   1) максимальное приближение производственного потенциала каждого работника к специфике требований, предъявляемых работодателем к определенным рабочим местам;
   2) создание на предприятии оптимальных условий для наиболее полного использования способностей и возможностей каждого работника;
   3) обеспечение безопасности и развития личности работника.
   После проведения детального анализа персонала появляется возможность разработки системы взаимосвязанных мер, позволяющих обеспечить выполнение поставленных задач.
   В современном управлении персоналом нам приходится анализировать два основных момента:
   1) трудовой потенциал работника;
   2) трудовой потенциал организации.
   Трудовой потенциал работника – это способность каждого конкретного человека достигать определенных результатов производственной деятельности при наличии определенных условий. Также понятие трудового потенциала работника охватывает его способность к совершенствованию и обучению в процессе трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений, происходящих в организации.
   Трудовой потенциал – понятие комплексное, но на практике, как правило, мы знаем, что выбор кандидата на ту или иную должность или работу определяется по преобладанию отдельных качеств работника, наиболее значимых для наилучшего исполнения должностных обязанностей.
   Чаще всего мы оцениваем психофизиологический, квалификационный и личностный потенциал сотрудников.
   Психофизиологический потенциал включает в себя способности и склонности человека, его привычки, состояние здоровья, устойчивость к стрессу. Оценка такого потенциала часто преобладает в отборе специалистов экстренных служб, военных, рабочих, специальности которых предусматривают работу во вредных и опасных условиях труда.
   Квалификационный потенциал объединяет в себе знания и опыт, накопленный работником в процессе работы, умения и навыки, способности человека к работе определенного содержания и сложности. Исследование квалификационного потенциала важно при отборе наиболее квалифицированных специалистов на работы, требующие значительного умственного и интеллектуального потенциала.
   Личностный потенциал рассматривает ценностные ориентации, запросы и потребности человека, степень эмоциональной и моральной зрелости, нравственные принципы. Рассматривается в основном при профессиональной ориентации и при отборе на работу с людьми, требующую определенных душевных затрат. Например, очень пристальное внимание личностному потенциалу уделяется среди учителей, врачей, работников социальной сферы. В жизни всегда очень важно, чтобы положительный личностный потенциал работника оказывал стимулирующее воздействие на коллег и подчиненных.
   Трудовой потенциал организации складывается из трудового потенциала работников и организационной структуры предприятия и кадровой политики как единой системы. О формировании организационной структуры мы уже писали в главе 1. Конечной целью оценки трудового потенциала организации является формирование такой кадровой политики, которая бы позволила мобилизовать силы персонала на самостоятельное и осознанное выполнение трудовой функции в соответствии с внутренними убеждениями.
   Кадровая политика организации служит для поддержания оптимального баланса всех процессов в организации, связанных с сохранением и обновлением трудовых ресурсов организации в соответствии с текущими и перспективными задачами. В идеальной ситуации кадровая политика разрабатывается и фиксируется в соответствующих документах и положениях. Примером такого документа может быть Коллективный договор, в котором описываются все основные политики в области управления персоналом. В соответствии с Трудовым кодексом РФ Коллективный договор является обязательным для всех организаций. При определенной творческой доработке Коллективного договора отпадает необходимость разработки Положения о кадровой политике, так как эти документы по основным своим постулатам совпадают полностью.
   Перед проведением аудита персонала мы должны задуматься над вопросами: «Зачем нам это надо?» и «Что мы хотим получить в итоге?». Аудит персонала по способу его проведения подразделяется на внешний и внутренний. Внутренний аудит проводится силами сотрудников службы персонала компании. Внешний аудит подготавливается сторонними специалистами с привлечением службы персонала компании. В обоих случаях заказчиком выступает генеральный директор или собственник.
   Аудит персонала часто путают с оценкой персонала, по, несмотря на кажущееся сходство, он отличается от оценки персонала по следующим направлениям, представленным в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Аудит персонала

   Основные направления анализа, используемые при аудите персонала организации, включают в себя три основных этапа.
   На первом – предварительном – этапе проводится сбор информации за определенный период деятельности организации, предшествующий проведению аудита персонала. Уточняются задачи аудита и формируется список вопросов для проведения второго этапа.
   На втором этапе – сбора и обработки информации – собирается информация о текущем состоянии дел по перечню вопросов и заданным параметрам. Проводится корректировка целей или вопросов, если в процессе проведения анкетирования или исследования становится ясно, что ответы на поставленные на первом этапе вопросы не дают точной картины или сформулированы некорректно. Обобщается собранный материал и проводится сопоставление данных, собранных на первом и втором этапах, на предмет их соответствия друг другу и корректности в части унификации сбора показателей.
   На третьем этапе – формирования аудиторского заключения – проводится систематизация сведений, полученных на первом и втором этапах, сопоставление методов сбора информации и приведение в соответствие друг с другом сведений, собранных разными способами в разные периоды жизни организации. Проводится анализ показателей, на его основе делаются выводы. После этого формируется аудиторское заключение и разрабатываются рекомендации для заказчика.
   Основные направлениями аудита персонала следующие.
   Эффективность и производительность труда – направление при проведении внутреннего аудита, которое финансово-экономическая служба оценивает в количественных показателях, а рекомендации по улучшению показателей разрабатывает служба персонала совместно с руководителями структурных подразделений.
   Данный показатель позволяет:
   ♦ сравнивать результаты труда;
   ♦ оценивать вклад работников в общие итоги деятельности организации;
   ♦ рассматривать возможности увеличения количества выпускаемой продукции или оказываемых услуг:
   ♦ определять условия снижения издержек на персонал.
   Трудовой потенциал организации (составляющие факторы описаны выше).
   Комфорт и безопасность условий труда – рассматриваются основные параметры безопасности труда, режим отдыха, уровень тяжести и интенсивности труда.
   Организация труда и его нормирование – рассматриваются рациональные формы распределения труда, оценка рабочих мест, оптимизация производственных процессов с целью минимизации ручного труда.
   Мотивационный профиль персонала компании с учетом ожиданий персонала и основных направлений деятельности компании (подробнее о мотивационном профиле и правилах его формирования можно прочитать в главе 6).
   Планирование численности персонала – рассматриваются возможности привлечения и удержания персонала на основе анализа ситуации на рынке труда.
   Система оплаты труда и компенсационный пакет.
   Система управления персоналом.
   Социально-трудовые отношения и коллективный договор.
   Наиболее часто службе персонала приходится проводить анализ структуры динамики персонала.
   Анализ проводится по следующим направлениям.
   1. Структура сотрудников по категориям персонала. Персонал организации подразделяется на три категории. Производственный персонал – основные и производственные рабочие (в компаниях, занимающихся только торгово-закупочной деятельностью, к такому персоналу могут относиться рабочие, занятые непосредственно на обслуживании товарного потока). Вспомогательный или обслуживающий персонал – рабочие и специалисты, занятые на работах, связанных с обеспечением производственного процесса, например инженерная служба, складская служба. Административный персонал (включая сотрудников отдела продаж). Анализ проводится с целью отнесения издержек на персонал различных категорий на себестоимость продукции в соответствии с действующим налоговым законодательством.
   2. Половозрастная структура персонала интересна для анализа с точки зрения перспективного развития компании и формирования кадрового резерва.
   3. Образовательная и квалификационная структура.
   4. Текучесть персонала.
   5. Показатели абсентеизма – количества самовольных невыходов на работу по уважительным и неуважительным причинам. Абсентеизм приводит к значительным издержкам в связи с необходимостью замены отсутствующих работников, простоя оборудования и дополнительных выплат, не зависящих от присутствия или отсутствия работника на работе.
   6. Внутренняя мобильность и адаптация персонала – характеризуют изменения сотрудниками места работы в пределах организации и успешность адаптации новых работников и работников, сменивших должности внутри компании.
   7. Показатели зарплатоемкости отдельных структурных подразделений – показывают экономическое значение структурного подразделения или группы персонала.

2.4. «Застава! В ружье!»: как организовать воинский учет

Р.-В. Фасбиндер
   Основные принципы организации воинского учета в нашем государстве изложены в Постановлении Правительства Российской Федерации от 22 марта 1995 года № 292 «Об утверждении Положения о воинском учете». Воинский учет граждан Российской Федерации организуется в соответствии с четырьмя основными документами:
   1) Конституцией Российской Федерации;
   2) Законом Российской Федерации «Об обороне»;
   3) Законом Российской Федерации «О воинской обязанности и военной службе»;
   4) Положением о воинском учете в РФ.
   Под воинским учетом понимается государственная система учета и анализа имеющихся в стране призывных и мобилизационных ресурсов. Функционирование системы воинского учета обеспечивается Министерством обороны Российской Федерации, Министерством внутренних дел Российской Федерации и органами местного самоуправления. Воинский учет осуществляется постоянно и охватывает все категории граждан, подлежащих призыву на военную службу в мирное или военное время. Полнота и достоверность данных, характеризующих количественное и качественное состояние призывных и мобилизационных ресурсов, являются основными требованиями, предъявляемыми к воинскому учету.
   Воинский учет преследует три основных цели:
   1) обеспечение исполнения гражданами воинской обязанности, установленной законами Российской Федерации «Об обороне» и «О воинской обязанности и военной службе»;
   2) определение количественного и качественного состава призывных и мобилизационных ресурсов в интересах их эффективного использования для обеспечения нужд обороны;
   3) проведение плановой работы по подготовке необходимых военных специалистов из числа граждан, пребывающих в запасе, для обеспечения мероприятий по переводу Вооруженных сил и других войск с мирного на военное время и последующего их доукомплектования личным составом.
   Воинскому учету подлежат граждане:
   1) мужчины в возрасте от 16 до 60 лет, годные по состоянию здоровья к военной службе;
   2) женщины, достигшие 18-летнего возраста, годные по состоянию здоровья к военной службе и имеющие специальность по перечню специальностей, при наличии которых граждане женского пола подлежат постановке на воинский учет, а также граждане женского пола, имеющие воинские звания офицеров и не достигшие возраста 50 лет (не имеющие таких званий – 45 лет). Например, все медицинские работники подлежат особому учету и независимо от пола имеют военный билет и воинское звание.
   Не подлежат воинскому учету:
   1) граждане, освобожденные от воинской обязанности в соответствии с Законом Российской Федерации «О воинской обязанности и военной службе»;
   2) женщины, не имеющие военно-учетной специальности;
   3) граждане, уже проходящие военную службу;
   4) сотрудники органов внутренних дел;
   5) отбывающие уголовное наказание в виде лишения свободы;
   6) достигшие предельного возраста пребывания в запасе;
   7) убывшие на постоянное место жительства за границу.
   Существует два вида воинского учета – общий и специальный.
   ♦ На общем воинском учете состоят граждане, которые не забронированы (закреплены) за предприятиями, учреждениями и организациями независимо от ведомственной подчиненности и форм собственности на период мобилизации и военного времени.
   ♦ На специальном воинском учете состоят граждане, которые в установленном порядке закрепляются за предприятиями на период мобилизации и военного времени.
   Воинский учет граждан осуществляется военными комиссариатами по месту их жительства. В населенных пунктах, где нет военных комиссариатов, первичный воинский учет граждан осуществляют органы местного самоуправления. Предприятия осуществляют воинский учет граждан, пребывающих в запасе, и граждан, подлежащих призыву на военную службу.
   Число работников по воинскому учету и бронированию кадров на предприятиях, в учреждениях и организациях определяется, исходя из следующих норм нагрузки:
   1) при наличии на предприятии на воинском учете от 500 до 2000 граждан, пребывающих в запасе, и граждан, подлежащих призыву на военную службу, – один освобожденный работник;
   2) от 2000 до 4000 граждан – два освобожденных работника;
   3) от 4000 до 7000 граждан – три освобожденных работника и на каждые последующие 3000 граждан еще по одному освобожденному работнику.
   Если на предприятии работает менее 500 сотрудников, работа по ведению воинского учета и бронированию (закреплению) кадров может возлагаться по совместительству в установленном порядке на одного из работников предприятия. Расходы, связанные с организацией на предприятиях воинского учета, производятся за счет средств этих предприятий.
   Воинский учет граждан, пребывающих в запасе, и граждан, подлежащих призыву на военную службу, ведется на предприятиях по утвержденной Государственным комитетом Российской Федерации по статистике личной карточке формы № Т-2, раздел 2 которой содержит сведения о воинском учете.
   Основными документами воинского учета, на основании которых заполняется раздел 2 личной карточки формы № Т-2, являются:
   1) для граждан, пребывающих в запасе, – военный билет (временное удостоверение взамен военного билета);
   2) для граждан, подлежащих призыву на военную службу, – удостоверение гражданина, подлежащего призыву на военную службу (приписное свидетельство).
   Для осуществления воинского учета администрация предприятия обязана:
   1) проверять при приеме на работу (учебу) у граждан, пребывающих в запасе, военные билеты (временные удостоверения взамен военных билетов), а у граждан, подлежащих призыву на военную службу, удостоверения граждан, подлежащих призыву на военную службу. При приеме указанных документов от граждан им выдается расписка;
   2) установить, состоят ли граждане, принимаемые на работу (учебу), на воинском учете;
   3) направлять граждан, подлежащих постановке на воинский учет, в соответствующий орган, осуществляющий воинский учет по месту жительства;
   4) обеспечить полноту и качество воинского учета граждан, пребывающих в запасе, и граждан, подлежащих призыву на военную службу, из числа работающих (обучающихся) на предприятии (в образовательном учреждении);
   5) сверять не реже одного раза в год сведения о воинском учете граждан в личных карточках формы № Т-2 с документами воинского учета военных комиссариатов, а в населенных пунктах, где их нет, с учетными данными органа местного самоуправления;
   6) направлять по запросам военного комиссара необходимые для занесения в документы воинского учета сведения о гражданах, встающих на воинский учет, и гражданах, состоящих на воинском учете;
   7) своевременно оформлять бронирование (закрепление) граждан, пребывающих в запасе, за предприятиями на период мобилизации и военного времени;
   8) представлять ежегодно в соответствующие военные комиссариаты района или города (без районного деления) в сентябре списки юношей 15– и 16-летнего возраста, в декабре – списки юношей, подлежащих первоначальной постановке на воинский учет;
   9) оповещать граждан о вызовах в военный комиссариат;
   10) обеспечивать гражданам возможность своевременной явки по вызовам военного комиссариата;
   11) сообщать в двухнедельный срок в военные комиссариаты обо всех гражданах, пребывающих в запасе, и гражданах, подлежащих призыву на военную службу, принятых на работу (учебу) или уволенных с работы (отчисленных из образовательных учреждений);
   12) направлять по запросам военного комиссара сведения о численности работников, в том числе забронированных за предприятием на период мобилизации и военного времени.
   И еще заполнять несколько десятков отчетных форм, которые появляются и отменяются ежегодно.
   В личных карточках формы № Т-2 граждан, достигших предельного возраста пребывания в запасе, или граждан, признанных не годными к военной службе по состоянию здоровья, делается отметка «снят с воинского учета по возрасту» или «снят с воинского учета по состоянию здоровья».
   Документы воинского учета должны содержать следующую информацию о гражданине:
   1) место постоянной регистрации;
   2) семейное положение;
   3) степень годности к военной службе по состоянию здоровья;
   4) основные антропометрические данные;
   5) сведения о прохождении военной или альтернативной гражданской службы;
   6) сведения о прохождении военных сборов;
   7) сведения об образовании;
   8) указания о наличии военно-учетных и гражданских специальностях военнообязанного;
   9) наличие спортивных разрядов и званий;
   10) сведения о привлечении к уголовной ответственности;
   11) сведения о наличии судимости;
   12) бронирование (закрепление) за предприятием на период мобилизации и военного времени.
   Документы воинского учета не должны содержать сведения о национальности, об отношении к религии, о политических взглядах и принадлежности к общественным объединениям и движениям, другие сведения, которые могут стать причиной дискриминации гражданина, за исключением случаев, когда гражданин сам настаивает на включении таких сведений в документы воинского учета. Гражданам, пребывающим в запасе, выдается военный билет (временное удостоверение взамен военного билета), а гражданам, подлежащим призыву на военную службу, – удостоверение гражданина, подлежащего призыву на военную службу.
   Формы бланков военных билетов (временных удостоверений взамен военных билетов), удостоверений граждан, подлежащих призыву на военную службу, других документов воинского учета разрабатываются Министерством обороны Российской Федерации и рассылаются военными комиссариатами в органы местного самоуправления и по предприятиям.
   Формы удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу в период мобилизации и военного времени, о зачислении на специальный воинский учет устанавливаются Межведомственной комиссией по вопросам бронирования военнообязанных.
   Документы по ведению воинского учета граждан на предприятиях изготавливаются предприятиями.
   Граждане, работающие на морских и речных судах, не проживающие постоянно в населенных пунктах, к портам которых приписаны эти суда, состоят на воинском учете по месту расположения кадровых органов соответствующих пароходств, управлений и баз флотов и флотилий. В случае перебазирования морских и речных судов на период зимней навигации из портов приписки в другие порты граждане, работающие на этих судах, остаются на воинском учете в тех органах, где они состояли на воинском учете ранее.
   Постановку на воинский учет и снятие с воинского учета граждан, работающих в населенных пунктах, расположенных за Полярным кругом, а также в северных районах Республики Бурятия, Республики Саха (Якутия), Республики Коми, Хабаровского и Красноярского краев, Иркутской, Читинской, Магаданской, Камчатской и Сахалинской областей, по решению военного комиссара соответствующего района или города разрешается производить без явки этих граждан в органы, осуществляющие воинский учет. При этом документы граждан, подлежащих постановке на воинский учет или снятию с воинского учета, доставляются в органы, осуществляющие воинский учет, администрацией предприятий, на которых работают эти граждане. Граждане, работающие на гидрометеостанциях, расположенных на островах и в отдаленных населенных пунктах Крайнего Севера, Дальнего Востока, состоят на воинском учете в военных комиссариатах по месту нахождения управлений гидрометеослужбы и арктических радиометеоцентров.
   Постановку на воинский учет граждан, принимаемых на работу на указанные предприятия, или снятие с воинского учета граждан, увольняемых с работы, осуществляет администрация этих указанных организаций.

2.5. «Летопись славных дел»: трудовая книжка и особенности ее ведения

Пифагор
   Казалось бы, по вопросам заполнения, хранения и ведения трудовых книжек написаны десятки книг, но на практике выясняется, что многие работники кадровых служб их не читают и относятся к ведению трудовых книжек недостаточно внимательно. В нашей практике мы неоднократно встречали случаи, когда записи в трудовых книжках делались с большим количеством ошибок, неправильные записи замазывались и поверх них делались новые. Перечислять все случаи недобросовестного отношения работников отдела кадров к ведению трудовых книжек нет необходимости.
   Трудовая книжка является основным документом, подтверждающим стаж работы при назначении пенсий и социальных пособий. Когда работник кадровой службы берет в руки трудовую книжку, он должен осознавать, что речь идет о судьбе человека, и каждая его ошибка может стоить работнику очень дорого. Хочется, чтобы люди всегда с благодарностью вспоминали наших коллег и не испытывали трудностей в дальнейшей жизни. Именно поэтому мы рекомендуем читать этот раздел в случае необходимости и внимательно относиться ко всем его рекомендациям.
   Трудовая книжка является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Порядок ведения трудовых книжек регулируется ст. 66 ТК РФ, Правилами ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 16.04.03 № 225, и Инструкцией по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением Минтруда РФ от 10.10.03 № 69. В данной Инструкции во многом сохранились положения, предусмотренные ранее действовавшей. Вместе с тем имеются и новшества, одно из которых состоит в том, что теперь не допускаются никакие сокращения. Так, например, не допускается писать «пр.» вместо «приказ», «расп.» вместо «распоряжение, „пер.“ вместо „переведен“ и т. п.
   Оформление трудовой книжки работнику, принятому на работу впервые, осуществляется работодателем в присутствии работника не позднее недельного срока со дня приема на работу. Работодатель – физическое лицо не имеет права производить записи в трудовых книжках работников, а также оформлять трудовые книжки работникам, принимаемым на работу впервые.
   В трудовую книжку при ее оформлении вносятся следующие сведения о работнике:
   1) фамилия, имя, отчество, дата рождения (число, месяц, год) – на основании паспорта или иного документа, удостоверяющего личность. Фамилия, имя и отчество указываются полностью, без сокращения или замены имени и отчества инициалами, дата рождения записывается полностью (число, месяц, год) на основании паспорта или иного документа, удостоверяющего личность (например, военного билета, заграничного паспорта, водительских прав и др.);
   2) образование, профессия, специальность – на основании документов об образовании, квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки). Запись об образовании (основном общем, среднем общем, начальном профессиональном, среднем профессиональном, высшем профессиональном и послевузовском профессиональном образовании) осуществляется только на основании надлежаще заверенных документов (аттестата, удостоверения, диплома и т. п.). Запись о незаконченном образовании соответствующего уровня может быть произведена на основании представленных надлежаще заверенных документов (студенческого билета, зачетной книжки, справки образовательного учреждения и т. п.). Профессия и (или) специальность указываются на основании документов об образовании, квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки) либо других надлежаще оформленных документов.
   Все записи о выполняемой работе, переводе на другую постоянную работу, квалификации, увольнении, а также о награждении, произведенном работодателем, вносятся в трудовую книжку на основании соответствующего приказа (распоряжения) работодателя не позднее недельного срока, а при увольнении – в день увольнения и должны точно соответствовать тексту приказа (распоряжения). Записи в трудовой книжке производятся без каких-либо сокращений и имеют в пределах соответствующего раздела свой порядковый номер. С каждой вносимой в трудовую книжку записью о выполняемой работе, переводе на другую постоянную работу и увольнении работодатель обязан ознакомить ее владельца под расписку в его личной карточке, в которой повторяется запись, внесенная в трудовую книжку.
   В случае выявления неправильной или неточной записи в трудовой книжке ее исправление производится либо по месту работы, где была внесена соответствующая запись, либо работодателем по новому месту работы на основании официального документа работодателя, допустившего ошибку. Работодатель обязан в этом случае оказать работнику при его обращении необходимую помощь. Если организация, которая произвела неправильную или неточную запись, реорганизована, то исправление производится ее правопреемником, а в случае ликвидации организации – работодателем по новому месту работы на основании соответствующего документа. Тем не менее необходимо напомнить работнику, что выбрасывать этот документ после внесения записи в трудовую книжку не нужно. Он может понадобиться при назначении пенсии. Работники Пенсионного фонда РФ при оформлении пенсии обязательно потребуют документального подтверждения всех записей, произведенных в трудовой книжке, если такие записи сделаны другими организациями.
   Исправленные сведения должны полностью соответствовать документу, на основании которого они были исправлены. В случае утраты такого документа либо несоответствия его фактически выполнявшейся работе исправление сведений о работе производится на основании других документов, подтверждающих выполнение работ, не указанных в трудовой книжке. Свидетельские показания не могут служить основанием для исправления внесенных ранее записей, за исключением записей, в отношении которых имеется судебное решение, а также случаев массовой утраты работодателем трудовых книжек работников в результате чрезвычайных ситуаций. Изменения записей в трудовых книжках о фамилии, имени, отчестве и дате рождения производятся на основании паспорта, свидетельства о рождении, о браке, о расторжении брака, об изменении фамилии, имени, отчества и других документов со ссылкой на их номер и дату. Указанные изменения вносятся на первой странице (титульном листе) трудовой книжки. Одной чертой зачеркиваются прежние фамилия, имя, отчество и дата рождения и записываются новые данные. Ссылки на соответствующие документы делаются на внутренней стороне обложки трудовой книжки и заверяются подписью работодателя или специально уполномоченного им лица и печатью организации (или печатью кадровой службы). Изменения (дополнения) на первой странице (титульном листе) трудовой книжки записей о полученных новых образовании, профессии, специальности осуществляются путем дополнения имеющихся записей (если они уже имеются) или заполнения соответствующих строк без зачеркивания ранее внесенных записей.
   В разделах „Сведения о работе“ и „Сведения о награждении“ трудовой книжки зачеркивание ранее внесенных неточных, неправильных или иных признанных недействительными записей не допускается. Так, например, при необходимости изменения конкретной записи о приеме на работу в разделе „Сведения о работе“ после соответствующей последней в данном разделе записи указываются последующий порядковый номер, дата внесения записи, в графе 3 делается следующая запись: „Запись за номером таким-то недействительна“. После этого производится правильная запись: „Принят по такой-то профессии (должности)“, в графе 4 повторяются дата и номер приказа (распоряжения) или иного решения работодателя, запись из которого неправильно внесена в трудовую книжку, либо указываются дата и номер приказа (распоряжения) или иного решения работодателя, на основании которого вносится правильная запись. В таком же порядке признается недействительной запись об увольнении, переводе на другую постоянную работу в случае признания незаконности увольнения или перевода самим работодателем, контрольно-надзорным органом, органом по рассмотрению трудовых споров или судом и восстановления на прежней работе или изменения формулировки причины увольнения (например: „Запись за номером таким-то недействительна, восстановлен на прежней работе“). При изменении формулировки причины увольнения делается следующая запись: „Запись за номером таким-то недействительна, уволен (указывается новая формулировка)“. В графе 4 делается ссылка на приказ (распоряжение) или иное решение работодателя о восстановлении на работе или изменении формулировки причины увольнения.
   Раздел „Сведения о работе“ заполняется следующим образом. В графе 3 раздела „Сведения о работе“ трудовой книжки в виде заголовка указываются полное наименование организации, а также сокращенное наименование организации (при его наличии). Под этим заголовком в графе 1 ставится порядковый номер вносимой записи, в графе 2 указывается дата приема на работу. В графе 3 также делается запись о принятии или назначении в структурное подразделение организации с указанием его конкретного наименования (если условие о работе в конкретном структурном подразделении включено в трудовой договор в качестве существенного), наименования должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации, а в графу 4 заносятся дата и номер приказа (распоряжения) или иного решения работодателя, согласно которому работник принят на работу. Допустим, что работник принят слесарем 4 разряда в сборочный цех. В этом случае в графе 1 раздела „Сведения о работе“ проставляется порядковый номер записи, в графе 2 указывается дата приема на работу, в графе 3 делается следующая запись: „Принят в сборочный цех слесарем 4 разряда“, в графе 4 указываются дата и номер документа, на основании которого внесена запись, со ссылкой на его дату и номер.
   Записи о наименовании должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации производятся, как правило, в соответствии со штатным расписанием организации. В случае если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, предусмотренным соответствующими квалификационными справочниками. Изменения и дополнения, внесенные в установленном порядке в квалификационные справочники, штатное расписание организаций, доводятся до сведения работников, после чего в их трудовые книжки на основании приказа (распоряжения) или иного решения работодателя вносятся соответствующие изменения и дополнения.
   Если работнику в период работы присваивается новый разряд (класс, категория и т. п.), то об этом в установленном порядке вносится соответствующая запись. Установление работнику второй и последующей профессии, специальности или иной квалификации отмечается в трудовой книжке с указанием разрядов, классов или иных категорий этих профессий, специальностей или уровней квалификации. Допустим, что слесарю-ремонтнику была установлена вторая профессия „электрогазосварщик“ с присвоением 3 разряда. В этом случае в трудовой книжке в графе 1 раздела „Сведения о работе“ ставится порядковый номер записи, в графе 2 указывается дата установления второй профессии, в графе 3 производится следующая запись: „Установлена вторая профессия „электрогазосварщик“ с присвоением 3 разряда“, в графе 4 указываются соответствующее удостоверение, его номер и дата. Записи о присвоении разрядов делаются со ссылкой на протокол квалификационной комиссии.
   При восстановлении в установленном порядке непрерывного трудового стажа в трудовую книжку работника по последнему месту работы в графу 3 раздела „Сведения о работе“ вносится следующая запись: „Непрерывный трудовой стаж восстановлен с такого-то числа, месяца, года“, в графе 4 делается ссылка на соответствующее наименование документа, на основании которого внесена запись, со ссылкой на его дату и номер.
   По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся по месту основной работы в трудовую книжку на основании документа, подтверждающего работу по совместительству. В графе 1 раздела „Сведения о работе“ трудовой книжки проставляется порядковый номер записи, в графе 2 указывается дата приема на работу в качестве совместителя, в графе 3 делается запись о принятии или назначении в качестве совместителя в структурное подразделение организации с указанием его конкретного наименования (если условие о работе в конкретном структурном подразделении включено в трудовой договор в качестве существенного), наименования должности, специальности, профессии с указанием квалификации, в графе 4 указывается наименование документа, на основании которого внесена запись, со ссылкой на его дату и номер. В таком же порядке производится запись об увольнении с этой работы.
   Если за время работы работника наименование организации изменяется, то об этом отдельной строкой в графе 3 раздела „Сведения о работе“ трудовой книжки делается следующая запись: „Организация такая-то с такого-то числа переименована в такую-то“, а в графе 4 проставляется основание переименования – приказ (распоряжение) или иное решение работодателя, его дата и номер.
   Необходимо помнить, что при переименовании государственных учреждений и организаций необходима ссылка на соответствующее постановление федерального или муниципального государственного органа, в чьем ведении находится данное предприятие.
   Сведения о переводе на другую работу вносятся только в том случае, если работник переводится на постоянную работу.
   Запись о переводе на другую временную работу не производится.
   В трудовую книжку по месту работы также вносится запись с указанием соответствующих документов:
   1) о времени военной службы в соответствии с Федеральным законом „О воинской, обязанности и военной службе“, а также о времени службы в органах внутренних дел и таможенных органах;
   2) о времени обучения на курсах и в школах по повышению квалификации, по переквалификации и подготовке кадров.
   При прекращении трудового договора по основаниям, предусмотренным ст. 77 ТК РФ, за исключением случаев расторжения трудового договора по инициативе работодателя и обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (п. 4 и 10 данной статьи), в трудовую книжку вносится запись об увольнении (прекращении трудового договора) со ссылкой на соответствующий пункт указанной статьи, например: „Уволен по соглашению сторон, пункт 1 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации“ или „Уволен по собственному желанию“, пункт 3 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации».
   При расторжении трудового договора по инициативе работодателя в трудовую книжку вносятся запись об увольнении (прекращении трудового договора) со ссылкой на соответствующий пункт ст. 81 ТК РФ либо иные основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя, предусмотренные законодательством, например: «Уволен в связи с ликвидацией организации, пункт 1 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации» или «Уволен в связи с прекращением допуска к государственной тайне, пункт 12 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации».
   При прекращении трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон, в трудовую книжку вносится запись об основаниях прекращения трудового договора со ссылкой на соответствующий пункт ст. 83 ТК РФ, например: «Уволен в связи с неизбранием на должность, пункт 3 статьи 83 Трудового кодекса Российской Федерации» или «Трудовой договор прекращен в связи со смертью работника, пункт 6 статьи 83 Трудового кодекса Российской Федерации».
   При прекращении трудового договора по дополнительным основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации или иными федеральными законами, в трудовую книжку вносятся записи об увольнении (прекращении трудового договора) со ссылкой на соответствующую статью Трудового кодекса Российской Федерации или иного федерального закона, например: «Уволен в связи с повторным в течение года грубым нарушением устава образовательного учреждения, пункт 1 статьи 336 Трудового кодекса Российской Федерации», или «Уволен в связи с достижением предельного возраста, установленного для замещения государственной должности государственной службы, пункт 2 (1) статьи 25 Федерального закона от 31.07.1995 № 119-ФЗ „Об основах государственной службы Российской Федерации“».
   При расторжении трудового договора по инициативе работника по причинам, с которыми законодательство связывает предоставление определенных льгот и преимуществ, запись об увольнении (прекращении трудового договора) вносится в трудовую книжку с указанием этих причин, например: «Уволена по собственному желанию в связи с переводом мужа на работу в другую местность, пункт 3 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации» или «Уволена по собственному желанию в связи с необходимостью осуществления ухода за ребенком в возрасте до 14 лет, пункт 3 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации».
   Запись об увольнении (прекращении трудового договора) в трудовой книжке работника производится в следующем порядке: в графе 1 ставится порядковый номер записи, в графе 2 указывается дата увольнения (прекращения трудового договора), в графе 3 делается запись о причине увольнения (прекращения трудового договора), в графе 4 указывается наименование документа, на основании которого внесена запись, – приказ (распоряжение) или иное решение работодателя, его дата и номер.
   Датой увольнения (прекращения трудового договора) считается последний день работы, если иное не установлено федеральным законом, трудовым договором или соглашением между работодателем и работником. К примеру, при прекращении трудового договора с работником в связи с сокращением штата работников 11 января 2007 года определено последним днем его работы. В трудовой книжке работника должна быть произведена следующая запись: в графе 1 раздела «Сведения о работе» ставится порядковый номер записи, в графе 2 указывается дата увольнения (11.01.2007), в графе 3 делается следующая запись: «Уволен по сокращению штата работников организации, пункт 2 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации», в графе 4 указываются дата и номер приказа (распоряжения) или иного решения работодателя об увольнении.
   При увольнении (прекращении трудового договора) в связи с переводом работника на другую постоянную работу к другому работодателю (в другую организацию) в графе 3 раздела «Сведения работе» трудовой книжки указывается, в каком порядке осуществляется перевод – по просьбе работника или с его согласия, например: «Уволен в связи с переводом на работу в (указывается наименование организации) по просьбе работника, пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации». При приеме на новое место работы в трудовой книжке работника в графе 3 раздела «Сведения о работе» производится соответствующая запись с указанием при этом, что работник принят (назначен) в порядке перевода.
   При увольнении (прекращении трудового договора) в связи с переходом работника на выборную работу (должность) к другому работодателю (в другую организацию) в трудовой книжке делается следующая запись: «Уволен в связи с переходом на выборную работу (должность) в (указывается наименование организации), пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации». На новом месте работы после указания полного наименования выборного органа, а также сокращенного наименования выборного органа (при его наличии) в графе 3 раздела «Сведения о работе» трудовой книжки производится запись о том, на какую работу (должность) избран работник, а в графе 4 указывается решение выборного органа, дата и номер его принятия.
   При увольнении работника (прекращении трудового договора) все записи, внесенные в его трудовую книжку за время работы в данной организации, заверяются подписью работодателя или лица, ответственного за ведение трудовых книжек, печатью организации (кадровой службы) и подписью самого работника.
   Если трудовая книжка заполнялась на государственном языке Российской Федерации и на государственном языке республики в составе Российской Федерации, то заверяются оба текста.
   Работодатель обязан выдать работнику в день увольнения (последний день работы) его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении. При задержке выдачи работнику трудовой книжки по вине работодателя, внесении в нее неправильной или не соответствующей федеральному закону формулировки причины увольнения работника работодатель обязан возместить работнику не полученный им за все время задержки заработок. Днем увольнения (прекращения трудового договора) в этом случае считается день выдачи трудовой книжки. О новом дне увольнения работника (прекращении трудового договора) издается приказ (распоряжение) работодателя, а также вносится запись в трудовую книжку. Ранее внесенная запись о дне увольнения признается недействительной.
   В случае, если в день увольнения работника (прекращения трудового договора) выдать ему трудовую книжку невозможно в связи с его отсутствием либо его отказом от получения трудовой книжки на руки, работодатель направляет работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на ее отправление по почте. Пересылка трудовой книжки почтой по указанному работником адресу допускается только с его согласия. Со дня направления указанного уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи работнику трудовой книжки.
   В случае смерти работника трудовая книжка после внесения в нее соответствующей записи о прекращении трудового договора выдается на руки одному из его родственников под расписку или высылается по почте по письменному заявлению одного из родственников.
   Сведения о награждении вносятся следующим образом: в графе 3 раздела «Сведения о награждении» трудовой книжки в виде заголовка указываются полное наименование организации, а также сокращенное наименование организации (при его наличии), далее в графе 1 ставится порядковый номер записи (нумерация, нарастающая в течение всего периода трудовой деятельности работника), в графе 2 указывается дата награждения, в графе 3 записывается, кем награжден работник, за какие достижения и какой наградой, в графе 4 указывается наименование документа, на основании которого внесена запись, со ссылкой на его дату и номер.
   

notes

Примечания

1

   Макс Вебер (1864–1920) – великий немецкий философ, социолог, культуролог. Родился 21 апреля 1864 года в Эрфурте. Обучался в Гейдельбергском университете юриспруденции, политической экономии, экономической истории, политике. С 1884 года – профессор того же университета. Макс Вебер внес существенный вклад в становление общей теории и практики управления организацией. Его относят к административной школе менеджмента, однако, в отличие от большинства представителей этой школы, он опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с культурологическим пониманием «машинной модели организации». Известен как один из создателей модели рациональности, а также как исследователь моделей бюрократии, механизмов функционирования власти, легитимности. Выделял легитимную и нелегитимную власть. Легитимность в его трактовке означает возможность обеспечения устойчивых отношений в сфере руководства-подчинения. Различал три основания легитимности. Основная проблематика – два типа носителей организационного и экономического поведения: традиционный и этический субъекты деятельности; сущность власти, авторитет, структура власти; формы и принципы легитимной власти; принципы формальной организации человеческой деятельности. Автор концепции трех типов исполнительской власти и концепции рациональной бюрократии.

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →