Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Скорость роста жемчужин — примерно 0,1 мм. в год.

Еще   [X]

 0 

Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене (Перминова Вера)

Хотите ли вы узнать реальную историю о российских предпринимателях и о том, как практически с нуля создавались сегменты современной российской экономики?

Год издания: 2014

Цена: 428 руб.



С книгой «Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене» также читают:

Предпросмотр книги «Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене»

Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене

   Хотите ли вы узнать реальную историю о российских предпринимателях и о том, как практически с нуля создавались сегменты современной российской экономики?
   Данное издание – третье из серии, описывающей особенности ведения бизнеса в России за последние двадцать лет. Приведя в пример одну из лучших российских дистрибьюторских компаний на фармацевтическом рынке, автор рассказывает о ее работе в составе грандиозной всемирно известной корпорации и превращении в российское подразделение огромного монстра.
   Вы узнаете, как российский бизнес адаптировался к мировым правилам игры и как мировой бизнес адаптировался к России. Может быть, многих это удивит, но далеко не всегда оказывалось, что «отсталой» России надо догонять «передовую» Европу. Очень часто получалось наоборот!
   Книга адресована всем желающим стать профессиональными управленцами или начать свой бизнес, а также будет полезна тем, кто интересуется историей и особенностями развития бизнеса в России.


Вера Николаевна Перминова Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене

   В книге использованы рисунки Елены Устиновой и Ирины Богачевой.

   © ООО Издательство «Питер», 2014

   Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Короткое предисловие к третьей книге серии о фармбизнесе

   Эта книга – третья из небольшой серии, описывающей наш опыт работы в российском бизнесе за последние 20 с лишним лет. Первая книга называется «Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях» и посвящена тому, как мы начинали работать в 90-х годах прошлого века, когда практически с нуля создавался этот сегмент современной российской экономики. К сожалению, созданная нами тогда компания (в книге она названа «Фармапомощь», а в жизни имела другое название) долго не прожила. Она обанкротилась в разгар кризиса 1998 года, когда мы ее уже покинули из-за часто встречающейся ситуации – конфликта основных акционеров. Что поделаешь, не она первая, не она последняя.
   Вторая наша компания, созданная как раз во время этого кризиса, оказалась гораздо более успешной. Ее созданию и судьбе посвящена вторая книга серии, вышедшая в 2013 году, – «Аптечный бизнес. Огонь, вода и медные трубы». Компания сумела привлечь довольно крупные иностранные инвестиции, быстро стала национальным дистрибьютором медикаментов и заняла очень достойное место на российском фармрынке. Мало того, нам удалось осуществить мечту многих российских предпринимателей – успешно присоединить ее к огромному мировому концерну, который занимается фармдистрибуцией практически по всему миру. То есть, попросту говоря, продать свои акции данному концерну и сделать фирму «Аптечный бизнес» российским подразделением этого монстра. Как я говорила, о таком завершении своей карьеры мечтают многие наши предприниматели, рассчитывая при этом одновременно получить для своего детища надежную «международную крышу» и как следует заработать. Однако не все так просто.
   Во-первых, весьма непрост сам процесс поиска покупателя и продажи компании. Надо сказать, что в этом нам очень помог наш первый инвестор – американский инвестиционный фонд, названный у меня скромно КК, в лице нашего председателя совета директоров Роберта. Этот Роберт курировал русское направление деятельности фонда и сделал очень большую часть этой «международной» работы. В частности, он руководил тяжелейшими переговорами, которые с нами вел от имени будущих покупателей некий Патрик. Вся эта история подробно рассказана во второй книге серии, она может быть интересна тем российским предпринимателям, кто, подобно нам, хочет пройти по этому пути. Рада сказать, что с Робертом мы до сих пор поддерживаем приятельские отношения и что он превратился в весьма успешного бизнесмена у себя в Америке.
   Во-вторых, «уйти на покой» с вырученными деньгами не удалось. Да и «международная крыша» принесла нашей фирме, наряду с несомненной пользой, немало сложностей. Нам пришлось еще шесть лет проработать в составе этого самого Мирового концерна уже в качестве наемных работников, а не хозяев. В результате мы получили бесценный опыт работы в огромной международной структуре, имели возможность сравнить, как функционируют фармацевтические рынки разных стран. Очень интересно было также сравнивать достоинства и недостатки, а также подходы к делу у людей в разных странах мира. Казалось бы, все делают одно и то же – развозят по аптекам и больницам медикаменты, произведенные огромными международными компаниями на их заводах. Однако при взгляде немного со стороны становится ясно, какие удивительные перспективы существуют на этом рынке и какие колоссальные трудности ждут того, кто дерзнет их реализовывать!
   Всем этим увлекательным (с моей точки зрения) темам и посвящена третья книга, которой я завершаю данную серию.

Глава 1. Знакомство с Мировым концерном


   Итак, у нас появился новый акционер – огромная международная компания, которую я дальше буду называть Мировым концерном или просто Концерном. С Робертом из фонда КК мы распрощались, пожелав друг другу удачи в бизнесе, и стали с любопытством ожидать, кто же к нам приедет от новых хозяев. Первая встреча состоялась в начале апреля – Патрик, который вел с нами переговоры от имени Концерна, снова прибыл в Москву и привез с собой двух человек, которых Концерн назначил к нам в совет директоров вместо прежних директоров от КК. Они же теперь отвечали за интеграцию российской фирмы во всю систему Мирового концерна.
   Патрик очень волновался перед встречей, сказал нам по телефону, что специально просил руководство выбрать нам двух самых лучших кураторов, что они очень приятные в общении и бизнес-ориентированные люди, что нам они обязательно понравятся и т. д. Нам даже показалось странным такое волнение. Однако уже потом кто-то объяснил, что такое вот первое знакомство – очень важный момент в процессе покупки новой компании. Оказывается, иногда бывают случаи, что люди не понравятся друг другу, прежний менеджмент возьмет да и сбежит – и покупателю приходится с этой новой фирмой крутиться самому как может. А он там ничего на самом деле не знает – как что устроено, – и получаются большие проблемы.
   Но с нами такого не случилось, новые начальники нам вполне понравились. Один был голландец по имени Жак, второй – британец (он подчеркнул: я валлиец, а не какой-нибудь там англичанин!) по имени Джон. Вдобавок оказалось, что с Жаком мы почти знакомы. Я писала в первой части, что еще во времена «Фармапомощи» мой муж и руководитель нашей фирмы Сергей Максимович (далее С. М.) как-то устраивал для наших менеджеров ознакомительную поездку в европейские дистрибьюторские компании и они ездили, в частности, к некой голландской фирме. Так вот, Жак в этой фирме как раз в те годы работал директором по маркетингу, кажется. Они с С. М. не смогли вспомнить, виделись ли они в тот раз, но все равно было приятно – почти старые друзья! Как выяснилось, впоследствии Концерн купил эту самую голландскую фирму, так же, как теперь купили наш «Аптечный бизнес», и Жак некоторое время поработал там «директором по стране», управляя фирмой уже от имени Концерна. А потом перебрался на работу в лондонскую штаб-квартиру. Жил он по-прежнему в Голландии – там так можно. Дорога от его дома до лондонской штаб-квартиры занимала у него чуть больше двух часов – примерно столько же, сколько у нас из ближнего Подмосковья до центра Москвы с учетом пробок. И ездить в Лондон надо было вовсе не каждый день – Жак курировал всю Восточную Европу, к которой Концерн относил Голландию, Германию, Турцию, Чехию и теперь вот Россию (те страны, где у них были дочерние или зависимые предприятия). Так что он ездил по этим странам в основном в командировки, а в Лондон – только иногда, на особые совещания и сдавать отчеты. Говорить с Жаком надо было по-английски, но мы его английский довольно хорошо понимали. Возможно, потому, что этот язык для него все-таки тоже был неродной. Он говорил по-английски, разумеется, гораздо свободнее нас, но все-таки медленнее, чем настоящие англичане, и без кошмарного американского акцента, который сильно мешал нам понимать Роберта. Так что вполне можно было беседовать, и он нас тоже довольно хорошо понимал с нашим акцентом и постоянными ошибками в спряжении глаголов.
   Что касается Джона, то он занимался обычно совсем особым бизнесом, который тоже имелся у Мирового концерна, – так называемым «предоптом». Я уже употребляла этот термин, когда описывала ту самую ознакомительную поездку по Европе в стародавние времена. Вкратце напомню, что так называется бизнес по содержанию системы складов, расположенных почти по всей Европе, где производители хранят свой основной товарный запас на несколько месяцев вперед, причем товар принадлежит самим поставщикам, а дистрибьюторам они только платят за хранение. Так вот, Джон командовал всеми этими складами Концерна, которых по Европе у них насчитывалось довольно много, общался с производителями по поводу заключения новых контрактов и т. д. А до того, как заняться этим «предоптовым» бизнесом, Джон руководил дистрибуцией Концерна в Португалии, где прожил несколько лет. По-английски он говорил с валлийским акцентом, который понимать было почти так же трудно, как американский акцент Роберта, но тут уж ничего не поделаешь. Вообще, он был очень симпатичный и разумный, и у нас с ним сохранились очень хорошие отношения вплоть до окончания нашего шестилетнего срока работы на Концерн.
   Мы встретились с ними и с Патриком в ресторане гостиницы, где они жили, и Патрик, увидев, что разговор у нас пошел вполне дружелюбный, сразу успокоился и расслабился. Уж не знаю, чего он ожидал – наверное, что мы будем рычать и кусаться, как непредсказуемые русские дикари. А тут он быстро перестал слушать беседу, начал куда-то названивать по мобильному телефону, а потом вообще встал, извинился, что должен на минуту отойти по делу, и так и исчез. Жак потом шутил, что с Патриком всегда так, он вообще трудноуловимый человек, «как мыло в душе».
   Джона и Жака мы на следующий день отвезли к себе в офис и кратко заново рассказали им о компании. Тут нас ожидало первое потрясение. Мы почему-то думали, что раз Патрик потратил два года на детальное изучение нашей фирмы перед покупкой, то уж, наверное, хоть что-то им о нас рассказал перед их визитом в Москву или, скажем, передал материалы аудита. По крайней мере мы на его месте так и поступили бы, чтобы «товарищам по оружию» было легче работать. Ан нет! Они не знали о новом российском бизнесе Концерна РЕШИТЕЛЬНО НИЧЕГО! Ни объема продаж, ни того, какие у нас филиалы, – ничего! В то, что у нас цены на лекарства не фиксированные, а меняются каждый день, они вообще не поверили, по-моему, даже не поняли, подумали, что мы по-английски выразились неправильно. Тогда у нас как раз в разгаре была борьба за так называемое ДЛО[1] и мы все думали: не поможет ли нам новый акционер с этим делом? И мы хотели было им объяснить наши проблемы, но тут же остановились – стало видно, что это совершенно преждевременно.
   Кстати, это оказалось обычной практикой для Европы – переданная туда информация почему-то очень плохо распространяется внутри компании, которой ты ее передал. Мне впоследствии пришлось видеть удивительные для русского человека вещи. Например, в лондонской штаб-квартире нашего Концерна все работают в одном общем зале, столы сотрудников стоят прямо вплотную, без всяких перегородок, только у самых старших руководителей есть небольшие отдельные кабинеты, причем со стеклянными стенами. Казалось бы, атмосфера полной открытости и «прозрачности», как они говорят. Но при этом люди АБСОЛЮТНО не в курсе того, чем занимается их сосед и какая информация к нему пришла, даже если они работают над одной проблемой – например, вместе «курируют» Россию. Они друг другу почему-то ничего не сообщают и, как видно, не обсуждают между собой ничего вне специальных рабочих совещаний. Допустим, мы с С. М. собрались в отпуск с такого-то числа и отправляем информацию об этом в штаб-квартиру одному из наших кураторов. По российской привычке мы, разумеется, воображаем, что, сообщив одному из них эту информацию (совершенно не секретную и вполне необходимую для его товарищей по работе), мы сообщили ее всем. То есть мы предполагали, что они между собой этой информацией в рабочем порядке неформально поделятся, благо сидят в одной комнате. Но дудки! Они почему-то никогда этого не делали. Это открытие было для нас небольшим культурным шоком. Конечно, в этом нет ничего страшного – просто надо посылать свои сообщения всем-всем-всем, кого ты хочешь проинформировать, а не надеяться на их неформальное общение. В России, разумеется, наоборот, как говорится, «скорость звука сильно превышает скорость света» – информация распространяется по компании прямо-таки мгновенно, даже в случаях, когда это вовсе не нужно. После того как мы уже уволились из Концерна, директором российского подразделения некоторое время был некий француз по имени Эрик. Так вот, этот Эрик пытался привести наши здешние порядки к общеевропейской «норме», например издавал специальные приказы «о запрещении слухов и сплетен». Правда, боюсь, от этой его деятельности большого толка не было.
   У них было со своей стороны несколько эмоциональных встрясок от вида нашего офиса и знакомства с главными действующими лицами компании. Во-первых, зачем вам так много народу? Что делают все эти люди? Действительно, у них в офисах сидит человек по 30–40, а у нас в Москве – около 200. Начинаем объяснять: эти три комнаты – люди из отдела закупок, переговоры с поставщиками. А зачем переговариваться с поставщиками, что за странность? Ну как же – контракты, цены… ведь они же НЕФИКСИРОВАННЫЕ и каждый год меняются… да иногда еще и в течение года тоже… и поставщиков этих более 500 штук… Жак и Джон переглядываются… Ладно, говорят, а это что? А это отдел продаж по Москве, а эта комната – представительства, которые расположены вокруг Москвы и снабжаются с московского склада… А тут наши «таможенники» сидят… Таможенники? Смотрим на них и видим – слово знакомое, но какое отношение это все имеет к дистрибьюторскому бизнесу, они решительно не понимают… В Европе-то таможенных границ между странами нет – у них же Европейский союз! Товар, прибывший из Швейцарии в Англию, «растаможивать» не надо! Они про это давно забыли и, как это делается, даже не знают… Заходим в бухгалтерию. Боже мой, почему здесь столько бумаг? А у нас все действительно только на бумажных носителях, с подписью и печатью, никакие электронные документы не действуют. Суем им в руки пакет «закрывающих документов» по какому-то договору. Вот, смотрите: счет, счет-фактура, акт за первый квартал, за второй – это все требуется по закону, все это кто-то должен печатать, проверять, подписывать, заносить в компьютер, архивировать, предъявлять в проверяющие органы… В бухгалтерии всего 30 человек в Москве и по одному-два бухгалтера в филиалах… Перебирают бумаги, смотрят, чувствуется, что-то хотят спросить и не спрашивают…
   Второй момент был и вовсе неожиданным. Уже закончили ходить по офису и знакомиться с руководителями подразделений, сидим в конференц-зале. Вдруг Жак спрашивает: «Слушайте, а почему у вас тут столько женщин? И среди руководителей подразделений тоже много женщин. Такое впечатление, что этой компанией управляют почти одни женщины…» Оказывается, у них в Европе все-таки женщины почти не работают. Ну, то есть мало работают на «офисных» должностях, и если у мужа хорошая зарплата, то уж, как правило, жена сидит дома. Поэтому на складе действительно много женщин (негритянок и азиаток), а в офисе все-таки в большинстве своем мужчины. Не то чтобы их не пускали работать – пускают, конечно, но в основном они как-то не особо рвутся. А женщина на руководящей позиции – вообще скорее исключение, а не правило. В некоторых случаях даже какие-то квоты устанавливают для соблюдения «равноправия» – не меньше такого-то процента женщин на позициях руководителей подразделений… А у нас главный бухгалтер – женщина, немыслимое дело! Операционный директор – женщина! Директор по маркетингу – женщина! Вообще чудеса!
   Ну мы, конечно, посмеялись, пошутили, что в России женщинам обычно поручают даже гасить пожары и останавливать взбесившихся лошадей, а мужиков в офисах держат вообще только для престижа, но сами подумали, что долго еще они будут привыкать к нашей реальности.
   Собственно, на этом первое знакомство и закончилось. Они сообщили, что в июне к нам приедет самое главное начальство – Хозяин, которого мы уже видели пару лет назад, и Хозяйка, которая работает его заместителем (вроде как у нас с Сережей – тоже работают семейной парой). И что надо готовить хорошую презентацию о компании и финансовый план на три года вперед, и все это прислать сначала Жаку и Джону, чтобы они проверили и посоветовали, что надо исправить.
* * *
   С подготовкой финансового плана сразу же возникли некоторые проблемы. На самом деле у нас был готовый план развития – ведь КК тоже заставлял нас его ежегодно составлять и обновлять, причем не на три года, а на пять лет вперед. И мы даже показывали этот план Патрику. Но, как и прочая информация, этот финансовый план почему-то никуда дальше в недра Концерна не продвинулся. Мало того, когда мы заново отправили его нашим кураторам, то тут же выяснилось, что он им не годится. Слишком маленький рост прибыли, с их точки зрения, был намечен. Нам начали писать и звонить, уговаривая во что бы то ни стало переделать план, повысив ряд показателей. Мы упирались, потому что, с нашей точки зрения, план и так был достаточно напряженным. Они настаивали. Так этот вопрос и не был решен до приезда большой группы англичан во главе с Хозяином и Хозяйкой в июне.
* * *
   Действительно, в июне приехало, наверное, сразу человек 10 или 15, в том числе все наши кураторы – Патрик, Жак и Джон. Мы торжественно встретили их в аэропорту и привезли к себе в офис, где в течение дня должно было происходить общее обсуждение планов работы и вообще текущего состояния дел в новом подразделении Концерна. В повестке дня были также общий ужин в ресторане и беседы с Хозяевами и нашими кураторами. Все это мероприятие называлось «кантри визит» («визит в страну») и проводилось, как выяснилось, ежегодно во всех странах, в которых у Концерна был бизнес. Вообще, надо сказать, это произвело на нас сильное впечатление. Мы представили себе череду перелетов из страны в страну, которую должны были ежегодно предпринимать наши Хозяева. А стран в тот момент, кажется, у них было 26. И вот что получается: один день на сам перелет в следующую страну плюс, скажем, два дня на месте. Если не брать субботы-воскресенья, то потребуется около четырех месяцев только на выполнение этой программы. Причем это же не развлекательные поездки, это тяжелая работа: в каждой стране надо «врубиться» во все ее текущие проблемы, выслушать людей, работающих на месте, выслушать лондонских кураторов и принять какие-то решения. И все это в режиме нон-стоп, без перерыва и отдыха, в разных часовых поясах. А наши Хозяева были уже весьма немолодыми людьми: ему было сильно за 70, а ей – точно больше 60. Их работа явно была очень тяжелой, и они вкалывали без всяких скидок на возраст. Это вызывало большое уважение.
   Надо сказать, что от более близкого знакомства с ними наше уважение даже еще возросло. Расскажу о двух эпизодах, которые произошли как раз в этот их приезд.
   Первый связан именно с тем финансовым планом, который Лондон требовал пересмотреть в сторону повышения прибыльности, а мы никак не соглашались. План, как я уже говорила, был и так довольно напряженным, а мы по опыту работы с КК знали, что если вдруг не дай бог что-нибудь пойдет не так, то нам придется непрерывно давать пояснения и выслушивать претензии по поводу его недовыполнения. Так что принимать на себя еще какие-то обязательства дополнительно мы категорически не хотели. Однако Лондон был твердо намерен этого добиться и сумел это сделать. Для этого в процесс уговоров С. М. пришлось включиться лично Хозяйке. Еще до начала общего совещания она сама пришла в кабинет С. М. и попросила его кратко охарактеризовать ситуацию на рынке, в компании и показать ей этот самый спорный финансовый план. Я присутствовала тоже, и еще был переводчик, потому что С. М. хоть и говорит по-английски, но с очень сильным акцентом, а когда переговоры такие нервные и касаются сложных предметов, то он устает и начинает еще вдобавок путать слова и времена глаголов.
   С. М. вкратце описал ей ситуацию и продемонстрировал еще раз цифры нашего плана, специально остановившись на том, что рост к прошлому году и так очень приличный и что все силы компании находятся в напряжении. Она выслушала, посмотрела на цифры и спросила, как именно С. М. собирается достичь тех цифр, которые он ей предъявил. Он очень воодушевился, потому что любит рассказывать о технических деталях управления своим бизнесом, и принялся описывать конкретные действия, которые намерен предпринять в том и в этом направлении. Она слушала внимательно, когда не понимала перевода или что-то ей казалось странным – переспрашивала, но не спорила. Рассказ длился, наверное, полчаса. Сережа рассказывал подробно, останавливаясь на том, каковы риски, что какой-то пункт не получится, или, наоборот, какие есть скрытые резервы и что может выйти при удаче. Хозяйка слушала-слушала и под конец говорит: «Сергей, я вижу, что вы очень увлечены нашим бизнесом и детально разбираетесь даже в мельчайших его деталях. Вы подробно рассказали об открывающихся возможностях и сопутствующих рисках. Такой человек, как вы, наверняка знает, как избегать рисков и задействовать скрытые резервы. Видите ли, наша Группа (так европейцы между собой именуют свой Концерн) очень нуждается в том, чтобы на текущий год был составлен действительно сильный финансовый план. Прошу вас еще раз пересмотреть ваши плановые цифры как минимум до такой-то величины. Я не сомневаюсь, что на самом деле у вас найдутся резервы для этого, хотя это очень сложная задача. Но я люблю работать с людьми, которым по плечу сложные задачи».
   И все – дело было сделано. С. М. заулыбался, подумал и согласился (хотя действительно план с повышенными цифрами, которые они просили, был уже на грани выполнимости). Но она сумела его убедить – внимательно выслушала рассказ, отдала должное сложности стоящих перед нами задач, польстила его самолюбию менеджера. В этом подходе чувствовался колоссальный опыт ведения сложных переговоров.
   Она попросила быстренько изменить цифры в презентации, чтобы к общему собранию они уже соответствовали новым нашим обязательствам, и дала на это 30 минут. Ее цель была достигнута.
* * *
   Кстати, обратите внимание на это выражение – «сильный финансовый план». Европейцы очень любят использовать это словечко – «сильный» – применительно к бизнесу или политике, и при этом оно может иметь самые разные значения, для русскоязычного человека не всегда очевидные. Это своего рода эвфемизмы, для европейца мгновенно приобретающие нужный смысл и иногда ставящие русского человека в тупик. Я, например, стала обращать внимание на то, что подобные выражения часто попадаются в речах европейских политиков и в газетных статьях. Например, слово «сильный» может применяться в следующем контексте (перечень далеко не полный):
   • «сильный финансовый план» – план с повышенными обязательствами, а вовсе не «тщательно продуманный и хорошо обоснованный»;
   • «сильная политика» – политика компании (или правительства), которая должна обеспечить выход из абсолютно тупиковой ситуации. Употребление этого выражения, например «Мы нуждаемся в сильной политике в этом вопросе», скорее всего, означает, что дело очень плохо и никто не знает, как его исправить. А если говорят: «Правительство страны предложило сильную политику в этой области», то это может означать на самом деле следующее: «Мы тут придумали какой-то выход, но не очень понятно, насколько удастся его реализовать»;
   • «сильное послание (мессидж)» – громкое заявление. «Доклад правительства содержит сильное послание европейским инвесторам» – это, скорее всего, значит: «Мы намеренно громко заявляем о том-то и том-то, потому что надо добиться, чтобы хоть кто-то в это поверил».

Глава 2. Первый визит в Лондон


   Через некоторое время нам пришло приглашение прибыть в Лондон на некое общее совещание и доложить о бизнесе в «новой стране» более подробно расширенному кругу слушателей. На совещании должен был присутствовать и кто-то из Хозяев.
   Мы подготовили презентацию с большим количеством всяких деталей. К тому времени мы уже знали, по опыту общения с Жаком и Джоном, что многое на нашем рынке будет для европейцев странным и удивительным. Кроме того, у нас была своя собственная цель. Как я уже упоминала, в России хорошие условия по контрактам производители обычно предоставляли компаниям с большими оборотами (то есть не нам с нашей долей рынка 4–5 %, а нашим крупным конкурентам с долями 15–20 %). И мы твердо верили в то, что в Европе царит такая же система, и надеялись, что наше присоединение к Мировому концерну даст нам в связи с этим некие новые возможности. Например, можно будет добиваться увеличения скидок с учетом общих закупок Концерна, которые, разумеется, должны быть огромными. Поэтому мы хотели получить поддержку новых акционеров в работе с производителями. Итак, мы отправились в Лондон.
   На совещании собралось довольно много народу, председательствовала Хозяйка. Рассказ С. М., сопровождаемый слайдами, занял, наверное, минут 40 и включал подробности о ситуации на рынке, о внутреннем устройстве компании, о наших целях, о том, какие перед нами стоят препятствия для развития и как мы собираемся их преодолевать, а также где мы хотели бы получить помощь от Лондона – упомянуты были поставщики и программа ДЛО, которая тогда как раз была в начале своего пути (это был 2006 год).
   Когда доклад был окончен, слушатели начали задавать вопросы. И тут пришел момент нашего прозрения – в Европе, оказывается, ВООБЩЕ ВСЕ УСТРОЕНО СОВСЕМ НЕ ТАК! Настолько не так, что присутствующие нам сначала даже не очень-то верили, а мы не очень-то понимали их вопросы. Например, я помню, что очень долго не могли пробраться через дебри терминологии. Они все задавали вопросы типа: «Объясните, к чему стремятся в России фармацевты?» – что ставило нас в полный тупик. Для неспециалистов поясню, что «фармацевт» в России – это название человека, получившего данную специальность в училище (то есть даже не высшее образование, а среднее). Обычно эти люди работают в аптеке на низовых должностях, даже за прилавком в хороших аптеках обычно стоит не фармацевт, а провизор (именно так именуется специалист с высшим фармобразованием). А уж директор аптеки – практически всегда провизор. При этом хозяином аптеки может быть в России решительно кто угодно – провизор, человек без образования, вообще юридическое лицо – это абсолютно неважно. Наше законодательство регламентирует только, чтобы аптекой УПРАВЛЯЛ специалист с фармобразованием, желательно с высшим, и за прилавком стояли тоже люди этой специальности (тут допускается и среднее специальное образование, то есть фармацевты). Поэтому нам было совершенно неясно, почему это Лондон так интересуется пожеланиями этих низовых сотрудников аптек, которым у нас очень часто доверяют только разборку товара в подсобном помещении?
   Мы с нашими лондонскими начальниками потратили, наверное, час, пока разобрались, что, оказывается, в большинстве стран Европы фармацевт – это носитель именно высшего фармобразования и одновременно владелец аптеки. Во многих случаях у них основное требование государства при выдаче лицензии на аптеку – это требование, чтобы ее владельцем был именно фармацевт. При этом за прилавком может стоять кто угодно – пусть даже лицо без специального образования. А вот новые лицензии на открытие аптек иногда вообще государство не выдает. В некоторых странах требуется, чтобы этот самый фармацевт был еще вдобавок законным наследником (например, сыном) предыдущего хозяина аптеки, тоже фармацевта – только тогда ему дают лицензию. И когда лондонцы спрашивали нас про интересы фармацевтов, они на самом деле имели в виду интересы наших клиентов-аптек по всей стране. О том, что у нас множество аптек принадлежит государству, или, скажем, другим дистрибьюторским компаниям, или вообще частным лицам, не имеющим никакого фармобразования, они и вовсе не догадывались и страшно удивились, когда узнали.
   Ну ладно, тут после некоторого недоумения вопрос все-таки разрешился понятным для обеих сторон образом. Я, собственно, привела этот пример для того, чтобы было понятно, насколько глубоки различия между российским и европейским фармрынком – настолько, что люди иногда пользуются одними и теми же словами, вкладывая в них совершенно противоположный смысл. Мы, например, тоже страшно удивились: как это можно позволять за прилавком аптеки стоять девушке без специального образования? Она же должна советовать покупателям, какое купить лекарство, следовательно, она должна знать хотя бы названия препаратов и от каких они болезней. Ничуть не бывало – в Европе девушки, стоящие за прилавком, ничего не должны никому советовать. К ним приходят по электронной связи рецепты, выписанные врачом на данного пациента, и они, как роботы, только достают с полки и передают покупателю соответствующую упаковку. А безрецептурные препараты выложены обычно в открытом доступе, и покупатель берет их с полки сам. В крайнем случае девушка из аптеки, которая ориентируется в этих «безрецептурных продуктах» немногим лучше, чем ее покупатели, может что-то подсказать, просто исходя из своего жизненного опыта и рекламы.
   Кстати, это отличие имеет очень важное влияние на весь рынок (о чем, правда, мы узнали позже). Влияние такое: у НАС аптекарь фактически очень часто выполняет функцию врача, рекомендуя то или иное лекарство, и это позволяет лечиться людям, проживающим в населенных пунктах с нехваткой врачей, или просто не стоять в очередях в поликлиниках. И, соответственно, в аптеках не очень-то строго спрашивают с пациентов рецепты (и правильно делают, так как врачей во всей стране не хватает). А в Европе без рецепта лекарство не получишь никак, хоть сдохни. Потому что врача в аптеке заменить некому. Там вообще может не оказаться ни одного человека с профильным образованием, если хозяина нет на месте (а он человек, как правило, богатый и сам в аптеке с утра до ночи не торчит).
   Но это я отклонилась в сторону. Если вернуться к тому достопамятному совещанию, то по мере того как мы начинали обсуждать то один вопрос, то другой, удивление обеих сторон все возрастало и возрастало.
   Еще об одном фундаментальном различии с Европой мы уже знали давно и даже обсуждали его с нашими кураторами Жаком и Джоном. Это обсуждение привело нас к пониманию, что данную проблему просто необходимо детально обсудить с высшим руководством, иначе Лондон никогда наших проблем не поймет. Это различие заключалось в механизме формирования цен на лекарства (и, соответственно, всей нашей прибыли). Как я уже много раз писала в первых двух книгах серии, в Европе цены практически везде фиксированные, причем на всех уровнях – и при продаже от производителя оптовику, и при продаже в аптеки, и из аптеки – населению. И когда мы сообщили, что у нас на большей части рынка (кроме «программы ДЛО») цены образуются свободно, путем конкуренции между оптовиками, мы поняли, что нам просто не верят.
   – Вы хотите сказать, что вы время от времени вынуждены менять свои продажные цены? И как часто?
   – Постоянно меняем, иногда каждый день. Причем в каждом регионе страны эти цены меняются независимо. Всего регионов больше 80. Приходится изучать цены конкурентов и подстраивать свои.
   – И как же можно технически выполнить эту огромную работу?
   – Разработаны специальные компьютерные программы сравнения цен. Они работают практически в каждом регионе. Это своего рода электронные биржи (электронные площадки), куда все дистрибьюторы закачивают свои прайс-листы. Электронная площадка автоматически выстраивает цены по каждому медикаменту от меньшей к большей, и аптека может, глядя на эту таблицу цен, сделать выбор. У многих аптек есть собственные компьютерные программы такого же типа. И у нас есть подобные программы для работы наших аналитиков. Это очень распространенный механизм.
   Наступило молчание. С. М. подумал и счел нужным добавить:
   – А крупные конкуренты уже в некоторых случаях меняют цены по два раза в день…
   – Два раза в день… Что это, рыбный рынок, что ли? – фыркнула Хозяйка.
   – Я все-таки не совсем могу поверить, что всем дистрибьюторским бизнесом в вашей стране управляет компьютер, – деликатно глядя в стол, пробормотал один из наших кураторов.
   – Получается, что вы не можете знать заранее, какая маржа у вас получится в данном месяце? Как же вы тогда планируете? – спросил некий человек из финансового отдела.
   Мы переглянулись. С. М., к счастью, всегда возил с собой ноутбук, в котором были всякого рода «выгрузки» из наших баз данных, использовавшихся им в ежедневной работе. Например, у него с собой оказался список цен, по которым мы продавали препарат «Но-шпа» разным аптекам в течение такой-то недели.
   Он попросил разрешение показать его в качестве примера и вывел информацию на большой экран конференц-зала, где проходило совещание. Некоторое время все оторопело смотрели на непривычный русский алфавит на экране, но с этим быстро разобрались – С. М. прямо в компьютере быстро переделал заголовки колонок на английские. Стало видно, что действительно продажи одного и того же препарата идут совершенно по разным ценам – то по 40 рублей, то по 56, то что-то промежуточное (я сейчас не уверена в точных цифрах, разумеется). И все продажи сделаны примерно в одно время, правда, в разных регионах страны. В списке попадались аптеки и Екатеринбурга, и Москвы, и Питера и т. д.
   Наши европейцы долго рассматривали эту удивительную для них картину. Скепсиса и прямого недоверия несколько поубавилось. Потом последовал вопрос:
   – А почему у вас иногда покупают этот продукт по 56, если, как мы видим, на рынке есть и по 42?
   – Скорее всего, в этот день у наших конкурентов в данном регионе (Екатеринбург) этот продукт на складах кончился. Вот нам и удалось поднять цены до того момента, пока его не подвезли.
   – То есть у наших конкурентов часто бывают перебои с товаром?
   – И у нас бывают. Никто из российских компаний не может пока обеспечить 100 %-ное наличие товара на всех складах. Самые лучшие цифры – 85 %-ное наличие.
   – То есть мы каждый месяц теряем 15 % продаж? Но это же скандал!
   Это обсуждение продолжалось достаточно долго. Под конец все (и мы и они) измучились от попыток понять удивительный мир друг друга. Наконец нам сообщили, что наше время истекло и придется провести еще несколько встреч, «чтобы лучше понять бизнес в России». Скажу сразу, что действительно встреч было проведено очень много и на их и на нашей территории, и где-то через год мы начали чуть-чуть ориентироваться в жизни друг друга (но только чуть-чуть). Причем никак не могу сказать, что только мы объясняли новым хозяевам всякие законы нашего рынка. От них тоже пришло несколько блестящих идей, о которых я напишу дальше. То есть было некое взаимное обогащение друг друга опытом.
* * *
   Например, одно из таких полезных заимствований у Запада заключалось в существенном повышении производительности труда при сборке заказов на складе.
   Действительно, мы довольно быстро обнаружили, что наша производительность труда в этом процессе заметно ниже, чем у них. И даже на неавтоматизированных складах, где работают женщины-сборщицы с тележками, как было тогда у нас (а таких складов за границей полно, не надо думать, что там все на свете собирается на автоматике), выработка на человека в час оказывалась значительно выше.
   Европейцы измеряют производительность труда на складе в «линиях в час на человека». Имеется в виду, что линия – это строчка в заказе от клиента, содержащая название товара и то, сколько упаковок клиент заказал, например: «Баралгин, таблетки, № 10, 6 упаковок». За час, например, сборщице удается собрать 60 линий, и это довольно высокая скорость – по одной минуте на одну линию. А ведь за эту минуту надо докатить тележку до нужного места на складе, найти там на полке коробку с нужным товаром и отсчитать необходимое количество упаковок. В таком темпе работать целый день – очень непросто. Это возможно, только если товар очень грамотно разложен по складу, помещение отлично освещено, а люди хорошо натренированы. Если по складу бежит конвейерная лента, вдоль которой расставлены сборщицы, и каждая из них отвечает только за несколько стеллажей с товаром на своем участке (то есть ей не надо перемещаться по всему складу с тележкой), то скорость сборки возрастает до 120 линий на сборщицу в час. Скорости по 200 линий на человека в час доступны уже только автоматизированным складам, где часть заказов собирает автомат.
   При этом мы скоро выяснили, что, когда европейцы говорят «столько-то линий на человека в час», то они имеют в виду не только сборщиц, а весь персонал склада – и грузчиков и начальников. И это на самом деле правильно, потому что стимулирует руководство к тому, чтобы не раздувались штаты всевозможных подсобников и мелких складских «начальников». Конечно, сколько-то грузчиков, начальники смен и еще кое-какой персонал на складе необходимы, и от этого цифры в «линиях на человека в час» несколько понижаются и выглядят для Европы примерно так:
   • только тележки – 40–50 линий в час на человека (с учетом грузчиков и пр.);
   • конвейер – 60–80 линий в час на человека;
   • конвейер + сборка автоматами – 90–120 линий в час на человека.
   У нас в то время был в Москве четырехэтажный склад без конвейера, с большим количеством грузчиков, которые должны были перемещать товар с этажа на этаж, и на нем производительность из этого расчета вообще была ужасная – кажется, по 20 линий на человека. Но и в филиалах, где склады были одноэтажные и бегать по этажам было не нужно, тоже выше 30 не поднималась. Потребовалась большая работа по перестройке всей внутренней складской технологии, прежде чем мы стали выходить на более или менее «европейские» цифры. Набираться опыта мы ездили в Чехию, Голландию и Турцию. Кстати, самая высокая производительность была в Турции, причем без всякой автоматики – молодые турецкие ребята просто лазили по стеллажам с потрясающей ловкостью и огромной скоростью. Вот рассказ С. М. об «обмене опытом» с турками:
   «Вначале турки искренне хотели помочь нам в работе с производителями (у себя на родине они имели 40 с лишним процентов доли и поэтому считали, что могут управлять производителями). Через 3–4 месяца они поняли, что на русские команды производителей повлиять не могут, и наш контакт перешел в обмен опытом. Вернее, мы к ним ездили за опытом. Не потому, что турки знали что-то больше в “целом” А потому, что всегда можно найти чему поучиться, и если к тебе хорошо относятся, то этим надо пользоваться.
   Вот несколько наблюдений.
   1. На складе люди не ходят, а бегают, причем работают только мужчины. Работают, если надо, сверхурочно, если надо – по ночам. Конвейеров, сложной механизации нет и не планируется. А производительность труда велика. Причин две – точное соответствие “товар – место”, то есть сборщик берет товар с известной полки, не тратя времени на поиски. И главное, уровень безработицы в местах, где расположены склады, – 25–30 %. Вот тебе и мотивация и технология.
   2. С безработицей напрямую связан вопрос “семейственности” в хорошем понимании. Нельзя прийти даже на склад, не имея рекомендации уже работающего сотрудника. Если ты что-то плохое сделал, то увольняют и тебя, и твоего рекомендателя. Но если хорошо работаешь, то твоих детей гарантированно берут на работу и даже могут оплатить высшее образование.
   3. В Турции было 80 филиалов, и каждый работал с ключевыми производителями каждый день. Товар перестал продаваться – тут же начинают применять маркетинговые меры по “пропихиванию” его в аптеки (за счет производителя). Слишком быстро стал продаваться – осуществляется срочный подъем продажных цен (маржи). Четыре-пять представителей производителя каждый момент присутствуют в офисе и помогают разбираться в тех или иных проблемах.
   4. Несмотря на то что в каждой аптеке есть компьютеры, электронная почта, оказывается, что у турок 95 % заказов от аптек приходит по телефону. Пятьдесят аптек приходится на одного оператора, который делает “своим” клиентам по пять звонков в день. При этом в среднем в аптеку товар доставляется три раза в день. У операторов есть не только план по отгрузке товара на каждого клиента, но и план по продажам ряда препаратов конкретных производителей. Нужно, конечно, упомянуть, что операторы преимущественно мужчины. При этом премия, получаемая оператором по результатам месяца, может достигать величины двух его обычных зарплат.
   5. Доставка товара в аптеки ведется 24 часа в сутки. Для доставки маленьких партий используют мотоциклы».
   Кратко скажу здесь, что после изучения опыта других подразделений нашего Концерна мы почти на всех своих складах поставили автоматические или хотя бы полуавтоматические конвейеры для сборки, изменили систему раскладки товара, улучшили освещение, переобучили людей и в конце концов вышли на среднеевропейские показатели по скорости сборки заказов. Чай, не ленивее и не глупее их будем!
   Вообще, рассказ С. М. об обмене опытом с Турцией стоит продолжить, хотя там дальше вообще ничего про склад нет. Но рассказ такой колоритный, что наверняка всем будет интересно.
   «Были мы в Турции три или четыре раза. Один раз попали на 20-летие нашего турецкого подразделения. Три дня. Вначале все было хорошо и ничто не предвещало подвоха. Тысяча человек в зале. Все в костюмах. Мы, правда, хотели сесть на галерке, но нас загнали в первый ряд (слава богу, не на сцену). Рассказ на турецком, синхронный перевод на английский, который половина нашей маленькой группы в шесть человек не знала вообще, а остальные знали не настолько хорошо, чтобы два дня слушать. И ничем не займешься – сидишь в первом ряду. Но главный подвох нас ждал на третий день. Вечером второго дня раздают фирменные майки компании. Чтобы все были одинаково одеты. Хотя и до этого все местные были одинаково одеты – черные костюмы, только белые рубашки, темные галстуки. Это мы были в синих, серых костюмах и цветных рубашках. Спрашивают:
   – Сергей, вам какой размер?
   – XXX… L, – говорю на всякий случай, черт знает, какие у них размеры.
   Но майка оказалась действительно XXX… L и, несмотря на то что тогда я весил 100 килограммов при росте 176 сантиметров, висела на мне как мешок. А спереди, как ни одергивай назад, получается декольте. А я, надо сказать, ношу крестик серебряный, 7 × 5 сантиметров – немаленький. Но это подарок, и я его храню. Вот все утро я одергиваю майку, чтобы крест не светился. Все-таки мусульманская страна! И сижу себе тихо в первом ряду. Вдруг объявляют – слово представляется Сергею из России. Без предупреждения и объявления войны. (Потом говорили, что хотели посмотреть мою реакцию на внезапное изменение ситуации.) Выхожу. Знания английского средние. Слушатели, правда, по большей части, вообще английского не знают… Но вот удача, за последний месяц два или три раза я рассказывал о нашей компании и российском рынке. Начинаю говорить. О майке и кресте, конечно, забываю, а там прямая трансляция по ТВ (наше турецкое подразделение – почти странообразующее предприятие) и плюс огромные экраны в зале. И вот я посередине зала смотрю на экраны. Я в оттянувшейся майке – и огромный крест на мне…
   На этом приключения не кончились. Доклад сделал, майку подтянул и сел переводить дух. Но не тут-то было. Объявляют конкурс детских стихов, а я, как выяснилось, член комиссии. Стихи на турецком. Кто лучше, кто хуже – неизвестно, не понимаю. Но, подумав, решил, что лучше тот, кто чаще повторяет имя директора турецкой части нашего Концерна. И не ошибся. Причем “постановка” была на 5 баллов. Не только первого, но и еще четверых хвалили. Топ-менеджеры брали их под покровительство, обещали оплачивать учебу из своей зарплаты и т. д. Я же, доведенный этим днем до головной боли, никого под покровительство брать не стал и сбежал со сцены при первой возможности.
   Но на этом дело не кончилось.
   Потом вместе с главой турецкого подразделения резали торт саблей. Причем топ-менеджмент по-английски не говорит, а переводчик пропал. И мы долго на пальцах объяснялись на сцене, что надо взяться за руки, взять саблю вместе и разрезать торт. Он был 2 × 2 метра и как минимум 20 сантиметров высотой.
   Потом был банкет на корабле. Тут пригласили не 1000 человек, а избранных – около 200. Были первые лица государства (помним о слиянии партии и народа, города и деревни, мужчины и женщины). Их дети тоже пели, сопровождаемые на сцену молчаливыми телохранителями.
   Надо сказать, что турки спиртное не пили, а для меня принесли виски. И я пил один. И, утомленный этим днем, выпил много.
   Но все кончилось благополучно».
* * *
   Второй полезный урок нам дал лично Хозяин, и этот урок касался общей экономики компании. Мы твердо верили в то, что суммарно расходы должны расти с ростом оборота, и находили этому подтверждение в учебниках – мол, есть расходы постоянные, которые обычно не растут (например, аренда склада), а есть переменные, которые зависят от оборота (например, транспортные издержки). Они суммируются, и обычно получается, что с ростом оборота компании примерно с такой же скоростью растут и ее суммарные расходы. С. М. все это изложил на совещании чуть ли не в первый же наш приезд в Лондон. Тут-то Хозяин и сказал: «Сергей, ты не прав. В хорошей компании можно сделать так, чтобы суммарные расходы с ростом оборота были практически постоянны в течение очень долгого времени. Мне неоднократно удавалось этого добиться». Мы сначала не поверили, но, надо сказать, он смог это обосновать и продемонстрировать нам действительно удивительные примеры эффективного управления издержками. С. М. в это в конце концов поверил и принялся с упорством танковой колонны двигаться по этому пути.
   Скорее всего, мне нельзя раскрывать детали, из соображений коммерческой тайны, но я наверняка имею право сообщить о результате – действительно, почти все шесть лет, что мы работали с Мировым концерном, наши расходы были практически постоянны! Не считая, конечно, потерь от прыгающего курса иностранных валют (у нас стоимость аренды большого склада по договору была привязана к курсу евро). Но о наших мучениях с курсом валют рассказ еще впереди.
* * *
   Третья совершенно блистательная идея, почерпнутая нами в Европе, связана с так называемой виртуальной аптечной сетью. Я уже рассказывала, что во многих европейских странах создание аптечных сетей запрещено законом – все аптеки должны принадлежать исключительно физическим лицам с фармобразованием, да еще есть ряд дополнительных ограничений на их создание. Поэтому аптеки, казалось бы, не могут получать те преимущества, которые обычно предоставляет аптечная сеть, – например, пользоваться единым узнаваемым брендом и рекламировать его, делать совместные закупки у оптовиков и за счет больших объемов выжимать из них дополнительные преференции, вести общую политику в работе с производителями и т. п.
   Но хитрые европейцы все-таки нашли совершенно гениальный выход. Они стали объединять аптеки в «виртуальную сеть», то есть, сохраняя независимость юридических лиц, образовывать некий союз аптек на договорной основе, и на основании этих заключенных между собой договоров действовать как единая аптечная сеть. И центром одного из самых удачных таких проектов был как раз наш Концерн, который, собственно, все это придумал и организовал. Этот проект отлично прижился на нашей российской почве, и я в дальнейшем напишу о его развитии отдельную главу.

Глава 3. Программа ДЛО: подготовительный этап


   Немного отвлекусь в своем рассказе от «заграничных» чудес и особенностей ради того, чтобы вернуться к нашим российским событиям, с которыми была связана ежедневная жизнь нашей компании.
   К моменту появления в нашей жизни Мирового концерна мы уже в течение четырех лет старались превратить свою фирму в одного из крупных и успешных игроков на российском фармрынке. Об этом, собственно, подробно рассказано в моей книге «Аптечный бизнес». Поэтому я только кратко скажу, что все это время наша компания быстро росла, увеличив свою долю на рынке с практически нулевой величины примерно до 5 %. Это, конечно, не очень много (максимум, до которого нам удалось добраться в 2010–2011 году, как я уже упоминала, – 10 % (некоторые оценки давали 12 %)). А на нашем рынке прибыльность компании очень сильно зависит от ее размера и от доли на рынке, потому что наценка совсем небольшая, ограниченная и законодательно, и в силу естественной конкуренции. Поэтому зарабатывать можно только на больших оборотах. Мы всячески старались увеличить свою долю дополнительно, в частности, за счет выхода в новый для нас сегмент рынка – в сегмент обслуживания государственных заказов (тендеров). На самом деле это довольно тяжелый для разработки сегмент, и в те времена вход в него был очень труден. Я специально хочу описать историю наших первых неудачных попыток прорваться на этот рынок, чтобы было понятно, какими методами его участники преграждали вход «чужим» на свою поляну, и вообще чтобы сохранилось описание того, как там все было организовано. Забегая вперед, хочу сказать, что в конце концов мы с боем ворвались-таки на этот рынок, но это произошло значительно позже и в основном благодаря Игорю, который пришел к нам из погибшей компании «Х.» и через некоторое время стал нашим новым генеральным директором (об этом тоже уже рассказывалось ранее).
   Итак, наши первые попытки получить приличный кусок рынка госзаказов связаны с так называемой программой ДЛО (дополнительного лекарственного обеспечения), объявленной в 2004 году. Расскажу подробнее, что это такое.
   Дополнительное лекарственное обеспечение – это попросту те лекарства, которые для некоторых категорий граждан нашей страны должны были закупаться за счет госбюджета. В отличие от лекарств, применяемых в больницах (которые тоже по большей части закупаются за счет госбюджета), лекарства по программе ДЛО должны были выдаваться соответствующим людям на руки, чтобы те принимали их дома. Таким образом, затраты нашего госбюджета на лекарства, которые используются населением бесплатно, состоят из двух частей – «больничной» (на закупку лекарств для больниц практически всегда в той или иной форме проводились тендеры) и «аптечной» (лекарства через аптеки бесплатно раздаются на руки так называемым льготным категориям населения, а государство потом их оплачивает). После перестройки и в кризис 1998 года в госбюджете денег не хватало ни на что и обе эти программы очень плохо финансировались.
   На практике это означало, что в больницу пациентам сплошь да рядом приходилось ложиться, купив себе сначала лекарства из собственного кармана, а в аптеках старались по льготным рецептам лекарств не выдавать или выдавать поменьше, потому что потом аптека чуть ли не год не могла получить с государства обещанные за эти рецепты деньги и, соответственно, заплатить за полученные в свое время от дистрибьюторов лекарства. Однако по мере того как понемногу росли цены на нефть и деньги в госбюджете появлялись, лекарственное обеспечение финансировалось все лучше и лучше и работать на этом поле становилось все более выгодно.
   В конце концов льготные рецепты превратились для аптек из источника сплошной головной боли в очень приличный гарантированный кусок хлеба с маслом. Даже начались всевозможные злоупотребления. Льготные рецепты отоваривались в основном через государственные аптеки, которых в стране оставалось еще довольно много, несмотря на бурное развитие частных сетей. Управление государственной аптечной сетью практически везде было довольно плохим, контролировать розницу как следует и пресекать воровство государство никогда не умело. Поэтому, естественно, возникали всякие махинации: руководители аптек старались завысить закупочную цену на льготные лекарства и получить от дистрибьютора скидку на эти закупки «вчерную», в виде наличных денег под столом. И, как говорят, эти так называемые откаты достигали 10–15 % от стоимости лекарств, соответственно были завышены и закупочные цены на них. Больше всего страдал от этого именно сегмент льготных лекарств, оплачиваемых из бюджета, и понятно почему. Те лекарства, которые государственная аптека выкладывала на прилавок и продавала за наличные деньги населению, не могли иметь цену на 10–15 % выше, чем в соседней частной аптеке – население очень внимательно относится к сравнению цен и с такой разницей ничего покупать не будет. А государство цены в разных аптеках сравнить не в состоянии, оно даже в пределах одной аптеки с этим никогда не справлялось. Если в крайнем случае какой-нибудь дотошный контролер замечал, что данная аптека для продажи за наличные закупает медикамент XXX по цене 100 рублей, а для отпуска по льготным рецептам – по 115 рублей, то умная заведующая тут же могла парировать соответствующий вопрос тем, что, мол, отсрочка платежа разная или поставщик другой и т. д. Так что государство действительно при такой схеме распределения льготных лекарств постоянно платило за них на 10–15 % больше. И, что самое неприятное для государственных чиновников, эти деньги постоянно оседали в карманах сотрудников аптек и не было никакой возможности их на этом поймать. Поэтому, как только в данный сегмент стали направляться сколько-нибудь заметные денежные потоки, возникла идея изменить схему раздачи лекарств, чтобы рядовые «аптечницы» больше не могли пользоваться этой золотой жилой. В идеале воровство в системе должно было прекратиться совсем, а на практике – доступ к золотой жиле должен был теперь открываться совсем на другом уровне – не в районной аптеке, а где-нибудь повыше – и чиновники совсем другого ранга могли бы теперь решать – запускать руку в государственный карман или не делать этого.
   Поэтому Минздрав объявил, что государство приступает к разработке новой программы ДЛО, которая будет гораздо лучше обеспечивать население льготными лекарствами, и что эта программа войдет составной частью в пакет мер по так называемой монетизации льгот.
   О монетизации льгот надо сказать пару слов дополнительно, так как эта история вызвала впоследствии много скандалов, и дело там было не только в лекарственном обеспечении. Одна из самых больших проблем была в том, что льготников в стране было неведомо сколько, они имели право на самые разнообразные льготы. Государство наобещало много: от бесплатных поездок в санатории до скидок на проездные билеты в городском транспорте, и никто не занимался централизованным учетом этих прав, а также планированием денег, которые на это должны ежегодно тратиться.
   В кризисные периоды все равно никто даже не пытался полностью выполнять эти обещания, хоть они и были гарантированы законом, потому что денег в бюджете все равно не хватало. Просто принимался еще один закон – о секвестре государственного бюджета, согласно которому все, на что денег не хватило, одним духом вычеркивалось, и дело с концом. Но когда появились какие-то деньги, надо было попытаться хоть как-то навести порядок в этой помойке, это было совершенно правильное государственное решение.
   Первым делом льготников надо было как-то сосчитать. По большей части это были инвалиды и пенсионеры, а также мамаши с маленькими детьми, военные, были и еще какие-то категории. Вот уточнение, сделанное по моей просьбе Валентиной Михайловной, которая бессменно руководила нашим отделом ДЛО в течение нескольких лет.
   «Инвалиды Гражданской и Великой Отечественной войн, участники боевых действий, несовершеннолетние узники концлагерей, жители блокадного Ленинграда, награжденные медалью “За оборону Ленинграда”, чернобыльцы, инвалиды по заболеванию 1-й и 2-й групп, дети-инвалиды, а также отдельные группы населения, страдающие тяжелыми заболеваниями. Перечень групп населения и категорий заболеваний, при амбулаторном лечении которых лекарственные средства и изделия медицинского назначения отпускаются по рецептам врачей бесплатно, определен постановлением Правительства от 30 июля 1994 г. № 890.
   Поименного списка, как это ни удивительно, НЕ СУЩЕСТВОВАЛО. По словам Валентины Михайловны, «на территориях были региональные списки лиц, пользующихся льготами, однако велись в удобной для данной территории форме. Например, эндокринологи вели списки больных сахарным диабетом, существовали списки больных гемофилией и т. д.»
   Знали только, что федеральных льготников (тех, чьи льготы предусмотрены федеральным бюджетом) примерно 10 % от состава населения, то есть около 15 миллионов человек на всю страну, да еще примерно столько же региональных (тех, о ком должен заботиться бюджет региона). Одна эта задача – составить полный список и пересчитать всех – была совсем непростой, особенно учитывая то, что список был нестабилен – люди умирали, рождались, получали инвалидность или пенсию и переезжали из региона в регион каждый день. Таким образом, возникла необходимость не только составить этот список, но и обновлять его минимум раз в месяц, а лучше каждый день. Никакие допотопные технологии с ведением всевозможных «карточек» и «перечней» тут явно не работали – было достаточно очевидно, что надо делать все на базе современных ИТ-технологий. Сразу скажу, что государственные органы к такой задаче были готовы очень слабо. Если в «продвинутой» Москве уже у многих чиновничьих начальников стояли на столе компьютеры (часто – только «для престижа»), то в регионах запросто мог быть один компьютер на все местное правительство, например, и то умненькая секретарша использовала его в основном как печатную машинку. А тут нужны были программисты, умеющие управляться с огромными базами данных, множество обученных операторов, чтобы в каждом районном городе кто-то мог вести эти списки, и т. д. Таким образом, задача на самом деле была весьма непростая, и, оглядываясь назад, я должна признать заслугу тогдашнего министра здравоохранения Ю. Зурабова, который так или иначе сумел с ней справиться. Потом его много ругали и в конце концов уволили за многочисленные косяки, допущенные в этой «программе монетизации льгот» вообще и в ДЛО в частности. Но, чтобы быть справедливыми, надо признать, что дело было очень сложное.
   Для того чтобы подкрепить свои умозаключения, приведу выдержку из «Википедии», посвященную монетизации льгот.
«Правительственные обоснования проведения монетизации льгот
   Система льгот возникла в советское время, когда действовала система социальных гарантий, характерная для государственной экономики. Льготы являлись поощрением определенных (сравнительно немногочисленных) категорий граждан, имеющих особые заслуги перед страной. В 1980–1990-е годы количество льгот было резко расширено, а сами льготы превратилась в систему социальной поддержки населения в условиях инфляции и отсутствия денег в госбюджете. Многие льготы так и не были реально обеспечены, а количество формальных льготников превысило половину населения страны.
   Система льгот способствует хищению госсредств и коррупции. Например, в сфере лекарственного снабжения были налажены каналы получения госсредств за бесплатный отпуск лекарств льготникам, при этом реальный отпуск лекарств осуществляется на гораздо меньшую сумму (в том числе за счет отказа обслуживать льготников). Высокая себестоимость транспортных услуг, причиной которой зачастую является коррупция, оправдывается заинтересованными чиновниками обслуживанием льготников. В санаторно-курортном обслуживании ветеранов имелись массовые злоупотребления; рядовые ветераны не получают этой услуги или вынуждены находиться в многолетних очередях.
   Льготы в сфере проезда на транспорте приводят к деградации муниципального транспорта, поскольку люди, больше всего пользующиеся транспортом, стремились получить эту льготу и в результате больше половины поездок не оплачивалось. Одновременно отсутствие данных о реально оказанных услугах льготникам позволяют в ряде случаев с помощью коррупции выбивать непропорционально высокие дотации для муниципальных и даже частных транспортных компаний. Помимо муниципального транспорта, льготы оказывают негативное влияние на железные дороги, которые теряют на этом 6 миллиардов рублей в год, что сказывается на состоянии железнодорожной инфраструктуры.
   Система льгот несправедлива к тем, кто льготами не пользуется, например к жителям деревень. Монетизация устраняет несправедливость неравномерного доступа к льготам, а льготники получают возможность потратить деньги по своему усмотрению.
   Наличие льгот сдерживает проведение реформ в сфере транспорта, ЖКХ и естественных монополий. Введение конкурентных отношений на соответствующих рынках затруднено до тех пор, пока остается неясным, кто будет оплачивать льготы. Привлечение частных инвестиций в сферу транспорта, ЖКХ и естественные монополии затруднено, так как инвесторы не уверены в полной оплате услуг всеми потребителями (а значит, в окупаемости инвестиций). Федеральная монетизация касается только “федеральных льготников” (инвалиды, военнослужащие, участники ВОВ и некоторые другие – 14 миллионов человек). Монетизированы три вида льгот: транспорт (проезд на городском транспорте и пригородных электричках), лекарства и санаторно-курортное лечение. Отмену льгот по оплате жилищно-коммунальных услуг правительство отложило на период после выборов 2008 года.
   На замену льгот денежными компенсациями (для “федеральных льготников”) в бюджете 2005 года было предусмотрено 171,8 миллиарда рублей. Реально была потрачена существенно бо́льшая сумма».
   Собственно, вся идея самой монетизации упрощенно сводилась к тому, чтобы пересчитать льготников, точно выяснить, кому что полагается, сосчитать затраты на это в деньгах и по возможности выдать людям на руки деньги вместо предоставления натуральных льгот – пусть уж они сами решают, каким образом эти деньги потратить. Может быть, кто-то вместо поездки в санаторий свои деньги пропьет, но это, в конце концов, его личное дело. Я дальше буду рассказывать в основном о «лекарственной» стороне проблемы, о которой больше знаю, и отсылаю тех, кто заинтересовался транспортной, санаторной и прочими составляющими, к Интернету.
   Для того чтобы как-то решить вопрос с пересчетом льготников, приняли достаточно грамотное решение – за основу взяли базу данных Пенсионного фонда, которая, слава богу, уже существовала в тот момент, и принялись ее дорабатывать. В конце концов выяснилось, что федеральных льготников не 15 миллионов, а около 14. Кроме того, было решено, что выдаваться бесплатно им будут не все лекарства, а только некий утвержденный список с фиксированными ценами, который еще предстояло составить, и не от всех болезней, а тоже только от тех, которые окажутся еще в одном специальном списке. Так государство пыталось сэкономить деньги, потому что как ни крути, а основной целью затеянной реформы была, конечно, экономия бюджетных средств. Кроме того, составление списков всегда очень привлекательно для чиновничьего аппарата – каждый список способен приносить кучу денег и других благ для тех, кто должен принять решение – включать в него то или иное лекарство или не включать.
   В то время приняли и еще одно решение, впоследствии оказавшееся для программы роковым. Было известно, сколько примерно денег в прошлые годы тратилось на одного льготника для обеспечения его бесплатными лекарствами. Для этого просто взяли общую сумму затрат (на примере прошлых лет) и разделили на количество льготников, которых, слава богу, удалось кое-как сосчитать. И вышло что-то около 500 рублей в месяц на человека в среднем, если мне не изменяет память. И вот, следуя общему тренду заменять натуральные льготы денежными выплатами, Минздрав предложил, чтобы каждому льготнику осенью 2004 года было разрешено сделать выбор – получить эти 500 рублей деньгами в виде прибавки к пенсии или все-таки продолжать получать льготные лекарства в аптеке по той или иной схеме. Удивительно, но это решение было принято, хотя его глупость становится очевидной всякому, кто хоть пять минут над ним подумает. Ясно ведь, что все льготники очень неодинаковые. Кто-то болеет чаще, кто-то реже. Кто-то живет в таком месте, где нет ни врача, ни аптеки, – например, в глухой деревне. Кто-то не так уж беден – например, дети хорошо помогают родителям-пенсионерам и при необходимости они покупают лекарство за свои деньги, а не мыкаются по очередям в поликлиниках с этими льготными рецептами – и такое тоже бывает. И, следовательно, часть льготников пользуется бесплатными лекарствами часто и много, а часть – практически не пользуется. 500 рублей в месяц государство выделяет на каждого, но в результате кто-то получает бесплатных лекарств на 1000 или даже на 2000 в месяц, а многие вовсе ничего не получают. Это действует так называемый страховой принцип – точно так же страховые компании страхуют всех и со всех собирают денег понемногу, а получают страховку немногие, и при этом суммы гораздо бо́льшие, чем в свое время заплатили, потому что страховая компания докладывает им из денег тех счастливчиков, которым страховкой пользоваться не пришлось.
   Так вот, нетрудно догадаться, что произойдет, если каждому льготнику предложить выбор – 500 рублей в месяц на сберкнижку или сохранение права на получение бесплатных лекарств. Ясное дело, что всякий, кто бесплатными лекарствами по той или иной причине пользуется мало, попросит положить ему деньги на сберкнижку. И если таких людей будет достаточно много (а их впоследствии оказалось 40 % от общего количества), то произойдет катастрофа. Раньше их невостребованные деньги шли на дотацию остальным, которые пользовались лекарствами в гораздо большем количестве. А теперь деньги-то разойдутся по сберкнижкам! И чтобы выдать обещанные бесплатные лекарства остальным, государству придется существенно увеличить свои затраты! Иначе заложенных в бюджете денег на всех не хватит!
   Мне кажется это простое рассуждение совершенно очевидным. И надо сказать, что уже тогда, в 2004 году, когда реформа лекарственного обеспечения только готовилась, практически все на рынке понимали эту опасность. Особенно осенью, когда оказалось, что целых 40 % льготников попросили выдать положенные им деньги наличными, стало ясно, что беды не миновать. Почему этого не понимал Зурабов – не знаю, он ведь очень неглупый человек. Может быть, понимал, но с самого начала ожидал, что бюджетные ассигнования по этой статье будут значительно увеличены. Но этого не произошло, вернее, произошло только через два года, уже после того как Зурабова сняли с должности, воспользовавшись именно этой скандальной ситуацией… Но это я опять забежала вперед.
   Вернемся к лету 2004 года, когда было объявлено о том, что в недрах Минздрава разрабатывается совершенно новая концепция распространения среди населения льготных лекарств.
   Вскоре после этого нам позвонил один из наших конкурентов, Игорь из «С.», и сообщил, что Минздрав планирует провести несколько совещаний с участием представителей бизнеса, для того чтобы определить общие контуры нового подхода. Он сказал, что все это более чем серьезно, и спросил, интересует ли нас это и пойдем ли мы на собрание в Минздрав. Мы, конечно, подтвердили свою готовность, и на некоторое время все затихло. На самом деле концепция разрабатывалась уже довольно давно, и Игорь из «С.» играл, как я понимаю, одну из ключевых ролей в ее разработке. Очевидным это стало значительно позже, когда он уволил из «С.» некую девушку, которая в поисках новой работы забрела к нам. Собеседование с ней проводила я и, как водится, спросила, какого рода работу ей приходилось выполнять у предыдущих работодателей. И тут она мне рассказала, что целый год сидела у Игоря именно за разработкой основополагающих документов для программы ДЛО, которые впоследствии и были утверждены. Именно в «С.», а вовсе не в Минздраве была придумана основная схема работы – как именно «льготные лекарства» будут совершать свой путь от завода-производителя до льготника, как будет вестись их учет, какова будет юридическая схема работы и ответственность каждого из участников цепочки поставок и т. д.
   Сразу скажу, что не вижу в этом решительно ничего плохого. Наоборот, хочу отдать дань уважения Игорю, потому что разработанная под его руководством схема работы сама по себе была совсем неплоха, хотя продержалась недолго. Как бизнесмен, он сделал блестящий ход – создал новый рынок там, где его не было, а была только сплошная нерешенная проблема, – и, разумеется, занял достойное место на этом рынке. Печальная судьба, которая постигла программу ДЛО в дальнейшем, в минимальной степени связана с недостатками его схемы – вину за это должны принять на себя совсем другие люди.
   Собрание в Минздраве, посвященное будущим контурам программы ДЛО, действительно состоялось через некоторое время. Вернее, это была коллегия Минздрава, на которую пригласили довольно много представителей бизнеса, в том числе и нашу компанию. От нас участие в этой коллегии принимала как раз я, поэтому могу рассказать о проблемах, которые там обсуждались, более подробно. Вел собрание один из наиболее уважаемых минздравовских чиновников того времени Р. Хабриев.
   Он начал с того, что предложил основным документом для работы программы объявить льготный рецепт, оформленный по определенному стандарту, позволяющему вести компьютерный учет, и подписанный врачом. Обсудили форму этого рецепта. Он должен был содержать несколько кодов (для надобностей компьютерного учета), а именно личный код больного и врача, код лекарства, код болезни. Таким образом, предполагалось впоследствии собрать статистику о том, какими, собственно, болезнями болеют льготники, какие лекарства им выписывают, о региональном распределении этих болезней и лекарств и т. д. В тот момент это все было совершенно неизвестно – а ведь только с помощью детальных сведений такого рода можно хоть как-то планировать расходы на льготные лекарства, их закупку для того или иного региона, планировать их производство, в конце концов.
   Во-вторых, стали обсуждать, каким образом лекарства будут доходить до пациентов и раздаваться им на руки. Тут прозвучала идея, автором которой, как я понимаю, был Игорь, о том, что собственность на все льготные лекарства должна принадлежать заводам, которые их производят, а вместе с собственностью – и все риски. Например, если то или иное лекарство окажется невостребованным в регионе и в конце концов протухнет, то это должно лечь на убытки завода, а вовсе не на аптеки и не на дистрибьютора. Дистрибьютор и аптека, участвующие в цепочке поставок, по этой мысли, являются лишь техническими элементами данной цепочки, вроде извозчиков, и несправедливо заставлять их рисковать своими деньгами, закупая медикаменты, если в стране нет решительно никакой статистики – кому и сколько этих медикаментов понадобится. Пусть заводы рискуют – у них прибыльность больше.
   Эта идея мне, как представителю дистрибьюторской компании, очень понравилась. Выходило, что мы все должны будем получать льготный товар от заводов-производителей на комиссию и точно так же передавать его на комиссию аптекам. Когда наконец врачи по всей стране выпишут множество льготных рецептов и больные с этими рецептами придут и получат свои лекарства в аптеках, то аптеки, занеся эти рецепты в свои компьютеры, смогут составить отчет о том, какие именно лекарства выданы больным. Такой отчет получат и дистрибьютор и государство. Государство увидит, сколько надо платить за эти таблетки денег, и заплатит их из предусмотренных в бюджете средств напрямую дистрибьюторам. Дистрибьютор тоже посмотрит в отчет каждой своей аптеки и вышлет каждой из них положенный ей процент за обслуживание населения. А также соберет все эти отчеты в один список (компьютерным образом), сформирует из него отдельные списки для каждого завода-производителя, отправит их на заводы и в соответствии со списками следом отправит и деньги. Если какая-то таблетка не была востребована, то в списки она, соответственно, не попадет и, значит, платить за нее не придется. Если она, например, так и не будет никогда никому выдана и в конце концов протухнет – значит, аптека ее спишет, мы, как дистрибьютор, получим отчет о списании, перешлем его на завод и платить за эти самые списанные лекарства не будем. Убыток ляжет на плечи завода. Ну что ж, кто-то должен рискнуть. Если завод не хочет – может в программе ДЛО не участвовать. Таким образом выходило, что у дистрибьютора нет практически никаких особенных рисков, требуется только честно работать – развозить таблетки по регионам, собирать отчеты с аптек, честно перечислять деньги всем участникам цепочки… отличный бизнес! Повторяю – схема в таком виде, как ее придумал Игорь, мне очень понравилась. Чувствовалось, что автором идеи был человек, связанный именно с дистрибуцией и понимающий ее сложности.
   Возник вопрос: какие аптеки следует привлекать к программе для раздачи бесплатных лекарств населению. Решено было не изобретать заново велосипед, а опираться по традиции на государственную аптечную сеть. Впрочем, решили также не запрещать это занятие и частным аптекам. С каждой аптекой или аптечной сетью дистрибьютор должен был оговорить, за какой процент от стоимости лекарств (от 10 до 20 %) она согласна работать, и заключить соответствующий договор.
   Дальше было решено, что все дистрибьюторы, которые хотят участвовать в программе, должны заключить особые договоры с заводами-производителями, в которых будет, во-первых, оговорено, что оплата на заводы будет поступать по мере отпуска медикаментов населению, после получения за них денег от государства, а во-вторых, цены на медикаменты будут зафиксированы в соответствии с тем списком, который предполагается утвердить на государственном уровне.
   И вот наконец настал момент обсуждения самого интересного для нас вопроса: кто именно из дистрибьюторов будет допущен к работе на этом рынке и по какому принципу работа будет делиться между ними? Было достаточно ясно, что какая-то одна компания, даже самая крупная и сильная, не потянет этот проект в масштабах всей страны. И все отчетливо представляли себе, что работа предстоит колоссальная, потому что схема этой деятельности довольно сильно отличалась от наших обычных операций. Например, было очевидно, что придется кому-то (кому? наверняка дистрибьюторам) срочно создавать специальное программное обеспечение для учета этих рецептов, их статистической обработки и написания разного рода отчетов. Данное программное обеспечение надо будет установить во всех государственных аптеках страны, во всех региональных минздравах и т. д., научить кучу аптекарей и чиновников им пользоваться, организовать у себя на предприятиях специальные новые отделы для работы по этой новой технологии, набрать в них людей и обучить их тоже всем этим специфическим операциям, обойти ножками все аптеки и всех производителей, с каждым из них поторговаться насчет процентов и условий и подписать соответствующие договоры, сделать заказы на товар, развезти его по регионам… короче, работы был явно непочатый край, но в качестве приза на горизонте маячил отличный кусок рынка. Все предполагали, что можно будет год или даже несколько лет спокойно работать в предсказуемых условиях, с фиксированной доходностью, практически в монопольных условиях в своем регионе…
   О том, что один дистрибьютор будет обслуживать один регион, договорились сразу же – иначе было очень трудно организовать необходимую систему отчетности. Так что теперь предстояло поделить 89 регионов нашей страны между желающими участвовать в программе компаниями. Было также ясно, что в проект попадут только крупные компании. Конечно, у каждого губернатора вполне могла быть «карманная» небольшая фирмешка с дистрибьюторской лицензией, которая потенциально хотела бы выиграть тендер на работу в данном регионе. Но минздравовцы ясно дали понять, что «с этим зоопарком» будут бороться. С их точки зрения, все денежные потоки должны были быть централизованы в руках по возможности меньшего числа компаний – иначе ситуация не слишком отличалась бы от того, что происходило на рынке «льготных лекарств» в прежние времена. Аргументировалось это так: пусть одна компания не сможет обслуживать всю страну, пусть их будет три-четыре, пусть даже шесть, но ни в коем случае не 89! Минздраву должно быть удобно управлять процессом, поэтому критерии отбора компаний будут сформулированы так, чтобы не допустить «зоопарка». На самом деле предложенная система работы по программе ДЛО и сама по себе делала практически невозможным участие в проекте мелких компаний, обслуживающих один или два региона. Для таких фирм стало бы непосильным трудом создание программного обеспечения для проекта, заключение договоров с абсолютно всеми производителями, лекарства которых должны были участвовать в программе. Таких производителей насчитали, кажется, больше 80, причем у некоторых не было даже представительства в России. Такая работа была под силу только крупной компании и требовала довольно больших затрат. Так что «карманные» компании губернаторов, пожалуй, отпадали сами собой. Но было ясно, что между крупными дистрибьюторами (к которым мы относили и себя) бой за «раздел страны» развернется нешуточный.
   Когда обсуждение дошло до критериев отбора, все насупились и стали злобно поглядывать друг на друга, ожидая всевозможных подвохов. Кто-то пробормотал, что надо все-таки как-то учитывать и точку зрения регионов, ведь не у всякой компании в данном регионе сильные позиции, может быть, даже и филиала у нее там нет… Может быть, стоит в число критериев отбора включить все-таки поддержку от губернатора, скажем?.. Однако насчет критериев на общем собрании так ничего и не решили. Было ясно, что такое важное решение будет приниматься как-то по-другому и более кулуарно. Все стали вдруг говорить, что уже поздно, пора заканчивать, надо еще подумать и т. д. Хабриев закрыл собрание, и все разошлись.
   Через некоторое время, в начале осени, был опубликован какой-то документ (кажется, информационное письмо), где были перечислены общие принципы, по которым дистрибьюторы будут допускаться к конкурсу на участие в программе ДЛО. Туда входило наличие поддержки (в форме официального письма) от губернатора региона, соответствующего программного обеспечения, всех договоров с 80 производителями, заключенных по особой форме, наличие договоров с аптеками и аптечными сетями в данном регионе (договоры тоже должны были быть заключены по некой особой форме) и т. д.
   Срок проведения конкурса точно не указывался – было сказано, что он пройдет «в конце года». До конца года оставалось около трех месяцев. Началась лихорадочная подготовительная работа.

Глава 4. Первый наш заход в ДЛО: неудача


   Мы к тому времени явно были достаточно большой компанией для того, чтобы претендовать на участие в ДЛО, но при этом не входили в число «совсем больших» типа «П.» или «С.», которые попадали туда, со всей очевидностью, просто потому, что без них обслужить всю страну было бы попросту невозможно. Поэтому наше положение с самого начала было подвешенным – то ли попадем, то ли и без нас обойдутся. Был достаточно велик шанс, что мы потратим силы, деньги и время впустую – сделаем все, что положено для участия в конкурсе, а нас потом выкинут из программы. После некоторых размышлений мы пришли к выводу, что надо рискнуть. Сегмент рынка был явно очень перспективным, и заранее отказаться от участия означало своими руками лишить себя значительной части перспектив, причем заодно отказаться от освоения важной для рынка новой технологии работы. Так мы считали тогда, но сейчас уже ясно, что «классическое ДЛО» по разным причинам все время сжималось, сжималось и в конце концов растаяло как дым… К 2010 году первоначальной схемой работы, которую я описала выше (то есть когда товар передается аптекам на комиссию, они пишут отчеты, дистрибьюторы переправляют эти отчеты производителям и т. д.), пользовались уже только два региона из всей страны, а потом и они перешли на закупку лекарств по обычным тендерам. Я дальше опишу, почему так получилось, но сейчас не хочу забегать вперед – тогда все на рынке верили, что крупном и достаточно доходном сегменте рынка создаются новые правила игры и новые технологии работы, и все серьезные компании должны стараться их освоить.
   Начинать надо было с определения регионов, на которые мы могли бы претендовать. Поскольку требовалось получить официальное письмо о том, что наше участие там «поддерживают», мы выбрали несколько мест, где у нас были наилучшие отношения с местными, и предварительная разведка дала информацию, что нас там будут рады видеть. Набралось четыре региона – два в Центральной России и два в Уральском округе, а именно Брянская, Ярославская, Курганская и Тюменская области. В принципе, это количество соответствовало нашим мощностям – мы достаточно легко смогли бы обслуживать эти области. Сразу же стало ясно и то, с кем из наших конкурентов нам придется воевать. Оказалось, что с двумя самыми крупными – с «П.» и «С.».
   Дело в том, что к этому моменту наши конкуренты тоже озвучили свои претензии. «П.» заявил, что он намерен обслуживать всю европейскую часть России, «С.» собралась «забрать себе» Урал и юг, «Р.» – Сибирь и Дальний Восток, еще один игрок, «Б.», – Поволжье. Об этой компании, «Б.», я раньше подробно ничего не писала, потому что она была не очень-то заметна на рынке – небольшая фирма без каких-то грандиозных успехов. Однако с точки зрения участия в крупнейшей государственной программе у нее было одно мощнейшее преимущество. Эта компания была аффилирована с одним из наших сенаторов (членов Совета Федерации), причем именно с тем, который возглавлял в те годы Комитет по здравоохранению. Разумеется, этот человек обладал очень мощным административным ресурсом. В отличие от всех остальных бизнесменов, которым надо было долго согласовывать свою встречу с властями какого-либо региона, потом ехать к ним на прием и т. д., он, например, мог прилететь в какой-нибудь аэропорт Поволжья и вызвать к себе прямо в зал ожидания несколько министров здравоохранения соседних регионов – и они ехали к нему! О характере его взаимоотношений с компанией «Б.» ходили разные слухи, чаще всего утверждали, что она ему принадлежит на 100 %. Но сам он это отрицал – сенаторам не положено заниматься бизнесом. Так или иначе, многие переговоры от имени «Б.» вел именно этот человек, и непосредственные указания ее генеральному директору давал тоже именно он. Поэтому, хотя в тот момент размеры и, так сказать, квалификация «Б.» (если исключить специфическую «квалификацию по лоббированию») были не выше наших, она явно имела самые серьезные основания рассчитывать, что ей «отпилят» все Поволжье для участия в ДЛО.
   Таким образом, страна была фактически поделена заранее без нашего участия задолго до того, как конкурс состоялся. Тем не менее мы решили не отступать и не мытьем, так катаньем влезть в программу ДЛО, тем более что формальные критерии конкурса были уже объявлены и в них не было ничего невыполнимого.
   Пока наши региональные директора филиалов вели переговоры с местными властями насчет получения официальной поддержки, в головном офисе силы были брошены на два направления – переговоры с поставщиками и создание программного обеспечения. В компьютерном отделе сформировали специальную группу из шести самых умных программистов и посадили их за работу. Программисты стонали: мол, объем неподъемный, времени не хватит. Говорили, что в компании «П.» на этой же работе уже два месяца как сидит команда из 30 человек (не знаю, правда или нет). Тем не менее глаза боятся, а руки делают. Был выбран язык программирования, определены основные контуры работы, и через некоторое время появился даже первый работающий прототип программы. Программа должна была устанавливаться одновременно на компьютерах в аптеках, обслуживающих льготников, и у нас в офисе. Она позволяла действительно регистрировать отоваренные льготные рецепты, поддерживать учет завезенного в аптеку «льготного» товара и составлять все требуемые отчеты как для властей, так и для поставщиков. В этот момент государство озаботилось проблемой охраны персональных данных (а это действительно было необходимо, поскольку надо было хранить сведения о реальных больных людях с указанием их фамилий, диагнозов и т. п.). Возник вопрос о том, что необходимо передавать эти данные только в зашифрованном виде и с соблюдением других мер предосторожности. Для этого наша программа должна была обрасти соответствующими специальными «примочками» – пройти специальную сертификацию, и, кажется, речь шла даже о какой-то специальной лицензии на выполнение такого рода работ. Это было довольно труднопреодолимое дополнительное препятствие, но, так или иначе, барьер был взят и все соответствующие требования мы выполнили. Это, кстати, показывает, что наш компьютерный отдел достиг к тому времени действительно очень высокого уровня. Работа продолжалась, и мы уже были достаточно уверены, что к дате начала работы программы ДЛО (1 января 2005 года) будем располагать программным обеспечением как минимум не худшим, чем у наших конкурентов.
   Вторая часть работы была связана с заключением специальных «дээлошных» контрактов с теми производителями, которые войдут со своими лекарствами в новую программу. У производителей в это время тоже царили лихорадочная деятельность и полупаническое состояние. Им также в кратчайшие сроки (чуть ли не в три месяца) надо было принять решение о том, входить ли в программу вообще, какие именно свои продукты (то есть лекарства) туда включать, какие фиксировать на них цены, а потом подать документы в Минздрав, получить от них все необходимые одобрения и проделать кучу другой работы. Никто не мог с точностью сказать, будет ли работа в программе выгодна для производителя. Точной статистики использования своих продуктов именно льготными категориями населения производители (как и все остальные участники рынка) не имели. Согласно предложенным правилам игры в случае, если часть лекарств не будет востребована в срок, их предполагалось списать за счет производителя. То есть убытки были вполне возможны, и, может быть, даже очень большие. Все метались в поисках решения. Времени не было. В конце концов возобладала точка зрения, что включаться в ДЛО будет все-таки выгодно и поэтому все должны к этому стремиться. Наступил этап определения списка продуктов для каждого завода и списка специальных «дээлошных» цен на эти продукты. Именно по этим фиксированным специальным ценам государство намеревалось оплачивать заводам розданные льготникам лекарства.
   На этом этапе всеобщий «сумасшедший дом» усилился свыше всех возможных пределов, потому что надо было принять решение, какие именно цены фиксировать в государственных списках и по какому принципу. Заводам-то все было ясно – они все как один намеревались подать для фиксации самые высокие цены, заложив в них все мыслимые риски, в том числе риск списания достаточно большой части товара, а также, разумеется, хорошую прибыль, чтобы было чем вознаградить себя за все эти мучения. Но, конечно, Минздрав ставил перед собой цель прямо противоположную. Ходили слухи, что «наш» министр обещал Министерству финансов, что благодаря новой прекрасной централизованной системе закупок и распространения лекарств общая сумма затрат будет снижена чуть ли не на 20 %. Не знаю, давал ли он такое обещание, но комиссия по фиксации цен, сидевшая в Минздраве, старалась отстаивать именно такое снижение тех цен, которые им приносили заводы. Кроме того, был неясен сам принцип составления списка. Для неспециалистов я вынуждена написать здесь несколько простеньких пояснений. Как я уже говорила ранее, если некий препарат не является вновь изобретенным, а представляет собой довольно старый дженерик, то его имеет право выпускать (и выпускает) практически кто угодно. При этом действующее вещество в таких лекарствах одно и то же (Минздрав употреблял обычно термин МНН – «международное непатентованное наименование»). Так вот, МНН у них у всех одно и то же, а разными могут быть дозировка, форма выпуска (капли или таблетки, например), количество таблеток в упаковке (у кого-то шесть штук, у кого-то, скажем, 15) и даже на самом деле различается качество – на одном заводе очистка лучше, на другом хуже. Это еще не все, бывают и другие тонкости, но и этого достаточно для понимания сложности ситуации.
   И вот представьте, получает минздравовская комиссия от разных заводов такой список с ценами, чтобы зарегистрировать одно-единственное МНН:
   • МНН – АААВВВССС, таблетки, 10 штук в упаковке, дозировка 100 мг, завод ХХХ, Россия – 100 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, таблетки, 18 штук в упаковке, дозировка 80 мг, завод УУУ, Россия – 400 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, капсулы, 10 штук в упаковке, дозировка 120 мг, завод ZZZ, Германия – 800 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, ампулы, 20 штук в упаковке, дозировка 300 мг, завод NNN, Швейцария – 2000 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, сироп, 1 штука в упаковке, дозировка 100 мг, стеклянная бутылка 350 мл, завод ХХХ, Россия – 500 рублей;
   • МНН – АААВВВССС, сироп, 1 штука в упаковке, дозировка 100 мг, пластиковая бутылка 350 мл, завод УУУ, Россия – 200 рублей.
   И что, по-вашему, должна сделать комиссия? Почему такие разные цены на одно и то же лекарство? Допустим, комиссия страх какая честная и только и думает, как бы сохранить государственные деньги. Она вызывает представителя завода УУУ и говорит ему:
   – Дорогой, вы там что, совсем обалдели? Почему у вас цена 400 рублей, притом что у завода ХХХ она 100? Мало ли что у вас там в одной упаковке таблеток 18 штук, а у тех 10. Ну пусть у вас тогда стоит 180 рублей! На самом деле даже меньше надо ставить цену, потому что у вас дозировка меньше!
   – Э, нет, – отвечает представитель завода, который отлично знал, что его вызовут на ковер, и прекрасно подготовился, – ни в коем случае! Мало ли что дозировка! Мы обновили производство, у нас, посмотрите, какая современная блистерная упаковка и еще коробочка крепкая картонная в качестве внешней упаковки! А у них, сами знаете, доисторическая бумажная упаковка, в которой не соблюдается режим влажности и лекарство быстро теряет качество! И возить нам надо из Сибири, а им – из Москвы, есть разница? Да у нас!.. Да у них!..
   (Разговор, конечно, я привела целиком вымышленный, чтобы не обидеть никого из реальных заводчан.)
   – Ладно, – думает представитель комиссии. – Сейчас попробуем заставить снизить цену завод ZZZ, у них-то вообще целых 800 рублей за 10 штук!
   Однако представитель немецкого завода ZZZ начинает воздевать руки к небесам и объяснять, что всякому должно быть ясно, что у него продукт европейского качества и изготовляется по самым строгим правилам стандарта GMP! И пусть этот завод УУУ помалкивает про свою блистерную упаковку новейшую, вы только зайдите к ним на производство – они там только что не в резиновых сапогах по цехам ходят, такая грязища!
   После беседы с представителями заводов ХХХ и УУУ насчет лекарства в форме сиропа, который разливают в стеклянные и пластиковые бутылочки, и о том, почем нынче стекло и пластик, а также о проценте боя стеклотары комиссии становится совсем грустно.
   Так что по всем статьям получалось, что привести все цены к единому образцу, да еще в очень сжатые сроки, чрезвычайно трудно. Но и регистрировать не глядя то, что подают заводы на регистрацию – тоже никак невозможно, потому что тут же становится ясно, что расходы государства от такого подхода вовсе не сократятся на 20 %, а загадочным образом вырастут на все 30 %!
   Минздрав начинает проводить «воспитательные беседы» с заводами, заводы, со своей стороны, не сдаются, а «нажимают на все кнопки», пишут письма в правительство о поддержке российского производителя, пытаются сунуть конверт под столом исполнителю, короче – бой в Крыму, все в дыму!
   По рынку в то время ходили какие-то чудовищные слухи о том, что в Минздраве чуть ли не в подвале есть тайная комната, о расположении которой говорят далеко не всякому, и в ней сидит специальный человек без имени и фамилии. И если до него добраться и дать ему денег, то чудесным образом все препятствия исчезают и продукты данного завода регистрируют вмиг и по той цене, по какой завод просит. Вот уж не знаю, было ли это на самом деле.
   Но, так или иначе, списки в конце концов были составлены, цены утверждены и дистрибьюторам надо было заключать «дээлошные» контракты с заводами по этим утвержденным ценам. А времени до начала работы программы оставалось меньше двух месяцев! А заводов-то больше 80 штук! А каждый контракт должны написать и проверить юристы с обеих сторон (а если речь идет об иностранном заводе, то еще очень часто нужна виза европейской штаб-квартиры, которая в принципе не приходит быстрее чем за месяц)! А коммерческие службы обеих сторон должны обсудить скидки! А каждый завод требует прямо сейчас сказать, какой именно регион данный дистрибьютор будет обслуживать, потому что есть большая разница – обслуживаешь ты объем потребления Москвы и Подмосковья или, скажем, Чукотской области. Ясно, что за Москву скидка тебе пойдет особая. А дистрибьютор сам не уверен, что именно он будет обслуживать, потому что ему письмо о поддержке из региона, конечно, обещали и сказали, что губернатор подпишется, но только этого письма все нет и нет…
   В те дни наш отдел поставок работал, по-моему, по 18 часов в сутки. Заводы были тоже страшно перегружены, потому что, кроме «больших слонов» вроде «П.», «С.» и нас, в бой ринулись еще несколько компаний среднего калибра, и все непрерывно требовали немедленно решить оставшиеся по контракту вопросы прежде всего именно с ними.
   Время от времени по рынку с быстротой молнии прокатывался слух о том, что «дистрибьютор ААА получил письма у губернаторов четырех регионов»! И все производители, которые только что от него отбивались как могли, бросали все дела и начинали срочно «ваять» контракты именно для ААА. Впрочем, иногда происходило обратное – появлялся слух о том, что «Минздрав сказал, что дистрибьютора ВВВ никуда не пропустят, что бы там ему ни подписывали губернаторы!», – и работа над контрактами неудачливой компании тут же останавливалась, пока не выяснялось, что этот слух злонамеренно распускает ее конкурент ССС…
   Мы тем временем действительно смогли «получить поддержку» от шести регионов страны. Это стоило, как мне кажется, нескольких лет жизни каждому из тех, кто был вовлечен в переговоры – от директоров наших филиалов до нас с Сережей. «Поддержка» была выражена в письменной форме, в виде письма в адрес центрального Минздрава, причем, кажется, три наших письма имели подпись регионального министра здравоохранения и три – подпись губернатора, что, конечно, было гораздо круче. Однако мы чувствовали себя очень неуверенно. Правила конкурса, в котором нам предстояло участвовать, были сформулированы весьма расплывчато, насколько будет учитываться мнение регионов – было неясно, по нашему месту на рынке мы не были столь огромной компанией, чтобы без нас было нереально обойтись. «Лоббистский ресурс» на уровне центрального Минздрава у нас был никакой, по сравнению, скажем, с «Б.», взятку у нас никто не просил… Короче, уверенности в том, что нас не «выкинут» в любой момент, не было.
   В этой обстановке мы решили попробовать воспользоваться нашим единственным так называемым «конкурентным преимуществом» – наличием иностранного акционера, да еще какого влиятельного, близкого к президенту США! Мы позвонили Роберту, объяснили ему ситуацию и спросили, не может ли он организовать нам какую-нибудь поддержку с их стороны. Он сначала долго не мог понять, что мы от него хотим, потом удивился, что за странные у нас тут правила игры, и в конце концов обещал подумать. Через некоторое время от него пришло по факсу очень смешное письмо, демонстрирующее, как мне кажется, что американцы очень слабо представляют себе, что здесь у нас принято, а что – нет…
   В переведенном виде письмо выглядело так:
   «Дорогой г-н Зурабов!
   Фонд ККК имеет интересы в России, являясь акционером фармацевтического дистрибьютора “А”. Мы очень заинтересованы в том, чтобы наша компания “А” выиграла конкурс, объявленный в Вашей стране, на участие в программе ДЛО в декабре 2004 года. Распространившиеся в прессе слухи о сотрудничестве нашего фонда с Усамой бен Ладеном не имеют под собой реального основания. Если у Вас возникнут дополнительные вопросы, не стесняйтесь обращаться ко мне по электронной почте такой-то…
   Старший менеджер фонда ККК … (подпись)».
   Предполагалось, что это письмо мы должны послать министру здравоохранения России и что это и будет поддержка нашего акционера.
   Смотрели мы, смотрели на это письмо и в конце концов решили, что послать его в таком виде – прямое самоубийство для нашей затеи, а пытаться заново объяснять американцам, что они должны сделать для пользы дела, – бессмысленно. Не то чтобы американцы никогда не занимались «пробиванием» интересов частных компаний в так называемых коридорах власти – нет, они этим очень даже успешно занимаются, и именно наш фонд ККК проявляет часто очень большую ловкость у себя в Америке. Несколько позже именно компании, принадлежавшие ККК, выиграли какие-то грандиозные подряды по поставке продуктов и еще чего-то американским войскам в Ираке, и причем по каким-то сказочным ценам. Я помню, как в мировой прессе это оживленно обсуждалось. Так что с лоббированием у них все в порядке, но они умеют хорошо играть по своим, американским правилам. А обучать их «нашим» правилам лоббирования у нас не было ни времени, ни сил. Так что письмо так и осталось неотправленным.
   Кстати, о бен Ладене – это вовсе не дурная шутка. Наши акционеры из ККК действительно имели некоторое отношение, правда, не к самому бен Ладену, а к его семье, и это действительно тоже обсуждалось в прессе. Вот выдержка из Интернета на эту тему (их можно найти достаточно много).
«Вложения в оборонный сектор
   Многочисленный клан бен Ладенов, который усиленно дистанцируется от Усамы, ведет весьма разносторонний бизнес. В числе прочих направлений этого бизнеса – инвестиции в фонд, созданный банком ККК и специализирующийся на приобретении пакетов акций предприятий оборонной и аэрокосмической отраслей.
   Представитель ККК сообщил, что в 1995 году бен Ладены инвестировали миллиона в фонд ККК, общий объем инвестиций которого составил ,3 миллиарда. Осуществив 29 сделок, фонд приобрел несколько аэрокосмических компаний. Бен Ладены уже вернули ,3 миллиона из первоначальных вложений, а в итоге их среднегодовой доход от этих инвестиций составит 40 %. Впрочем, один иностранный финансист, знакомый с бен Ладенами и просивший не называть его имени в печати, утверждает, что объем общих вложений семьи в этот фонд еще более значителен. По его словам, эти миллиона были лишь первым вкладом.
   Тем не менее сотрудники фонда признаются, что боятся получать от пресловутого семейства новые инвестиции. “Сейчас все изменилось, – говорит один из сотрудников ККК. – Мне не хочется провести остаток жизни в беседах с журналистами”.
Обширные связи
   Благодаря этим инвестициям, а также покровительству со стороны правящей в Саудовской Аравии династии бен Ладены обзавелись связями с виднейшими представителями Республиканской партии США. Штаб-квартиру семейной компании, расположенную в городе Джидда, в свое время посещали президент Буш-старший, бывший госсекретарь Джеймс Бейкер и бывший министр обороны Фрэнк Карлуччи.
   Как утверждают сотрудники экс-президента Буша, он встречался с представителями семьи дважды, в 1998 и 2000 годах, но сейчас не поддерживает с ними связей. В начале 2000 года экс-президент Картер в Атланте общался с 10 братьями Усамы. Клан вложил тогда 0 000 в строительство Картер-центра в Атланте. Нынешний президент с представителями семейства не встречался, но его старый приятель по военной службе Джеймс Бат сотрудничал с 1976 по 1988 год с Салемом бен Ладеном, главой строительного бизнеса семьи, впоследствии погибшим в авиакатастрофе.
   Усама – один из 52 детей Мохаммеда бен Ладена, основавшего семейный бизнес. Сейчас принадлежащая бен Ладенам компания Saudi Binladin Group имеет годовой оборот в миллиардов. Руководит компанией единокровный брат Усамы Бакр. Участие террориста в семейном бизнесе было кратким. Усама получил в наследство от отца порядка миллионов, хотя, как заявляют представители Saudi Binladin, прямого доступа к активам фирмы у террориста нет. Усама был лишен саудовского гражданства в 1994 году. У него, по словам родственников, нет права на собственность в пределах королевства».
http://laden.elk.ru/black/school/
   Но вернемся к нашей теме. По мере приближения даты конкурса напряжение все нарастало. Становилось ясно, что без мощной «крыши» на самом верху нам, пожалуй, в программу никак не войти. Кроме того, мы не успевали подписать все 80 контрактов с поставщиками (не хватало двух), а они были обязательной составной частью пакета документов. В таком положении, по слухам, были многие, даже из числа «больших» компаний, но это нам никак не могло помочь – формальное основание выкинуть нас из игры было налицо. Все очень нервничали, некоторые наши сотрудники, вовлеченные в подготовку проекта, жаловались мне, что не могут спать ночью без снотворного из-за постоянного возбуждения и стресса.
   Кстати, именно в те дни в первый и последний раз в моем опыте мы нашли у себя в офисе подслушивающие устройства. Они были вмонтированы в электрические розетки в кабинете Дмитрия Викторовича и в директорской переговорной комнате, где мы обычно обсуждали продвижение проекта ДЛО. Мы их вытащили и провели небольшое следствие, пытаясь установить, кто и когда их сумел туда вмонтировать. Это требовало некоторого времени для работы в пустом помещении – развинтить розетку, подключить «жучок» к сети, опять собрать розетку, – то есть хоть и недолго, но несколько минут надо было повозиться. Подумав, мы пришли к заключению, что это невозможно было сделать днем в рабочий день – значит, участником операции был кто-то из ночных охранников, у которых были запасные ключи от кабинетов на случай ЧП. Мы поменяли состав охраны, стали на ночь пломбировать самые важные кабинеты и раз в две недели проверять их на наличие «прослушки». Больше такого никогда не случалось.
   Кто тогда поставил нам эти «жучки», мы, конечно, со 100 %-ной вероятностью так и не узнали, но подозрения у нас были, и очень сильные, на одного из конкурентов. Впрочем, я не уверена, что эта «прослушка» сыграла сколько-нибудь серьезную роль в дальнейших событиях.
   За пару недель до проведения конкурса произошло Всероссийское селекторное совещание центрального Минздрава с регионами, которое вел, кажется, чуть ли не сам Зурабов. После этого совещания все, собственно, стало ясно – страна будет разделена между четырьмя основными игроками («С.», «П.», «Р.» и «Б.») и мнение регионов учитываться не будет. Всякого представителя региона, который пытался заявить, что они со своей стороны хотели бы доверить обслуживание какой-то другой дистрибьюторской компании, кроме этих четверых, достаточно жестко обрывали из Центра: «Работать будете с теми, кого вам дадут, а не с теми, с кем вы привыкли!» К нашему удивлению и восхищению, «наши» регионы (то есть те, кто обещал свою поддержку нам) вовсе не пугались и снова и снова очень настойчиво пытались привести свои аргументы в нашу пользу. Они объясняли, что дело не в привычке, а в том, что аптекам региона предложены более выгодные условия сотрудничества, что наше программное обеспечение имеет ряд преимуществ и уже опробовано в аптеках, что у нас хороший склад и на данной территории работают опытные специалисты и т. д.
   Однако быстро стало ясно, что все эти аргументы никого не интересуют, что решение уже принято, хотя конкурс еще и не состоялся. Всех заставили умолкнуть в довольно безапелляционной манере, и для нас единственным результатом совещания стало заявление одного из минздравовских чиновников: «Надо же, какие у вас оказались связи в регионах! Кто бы мог подумать! Еще и спорят!»
   Надо было решать, что делать дальше. Можно было, в принципе, сложить оружие и отказаться от участия в конкурсе – просто не подавать документы. Но, подумав и посоветовавшись с «нашими» регионами, мы решили их подать – вдруг все-таки это была просто психическая атака, а конкурс и правда проведут «по-честному»? Слово «по-честному» я ставлю в кавычки, потому что, собственно, прямой нечестности тут никакой не могло быть – правила были сформулированы таким образом, что конкурсная комиссия при желании могла бы нас пропустить, но точно так же имела полное право и отказать. Это же целое искусство – написать правила конкурса таким образом, чтобы потом можно было безнаказанно повернуть события в любую сторону.
   Чуда, разумеется, не случилось. Перед самым конкурсом наши девочки из отдела ДЛО сутки не спали, собирая и опечатывая шесть коробок конкурсной документации – по коробке на регион. В каждой коробке лежали все 78 копий подписанных с производителями контрактов, копии договоров со всеми аптеками региона, протоколы испытания и внедрения программного обеспечения, письма о «поддержке регионов» и еще бог знает что – результат огромной работы, проведенной в крайне сжатые сроки героическим трудом наших ребят. В 10 утра опечатанные коробки были переданы под расписку конкурсной комиссии. Еще через три дня был объявлен результат – ни одного региона нам не досталось.
   Разумеется, мы все очень расстроились. Правда, через некоторое время два из «наших» регионов не мытьем, так катаньем смогли договориться с нашими конкурентами, которые «выиграли их по конкурсу», о том, что, сохраняя все формальности в силе, нас все-таки допустят к обслуживанию региона «с учетом всех обстоятельств». Основным подрядчиком государства по обслуживанию региона при такой схеме выступал по-прежнему наш крупный конкурент (в одном случае это был «П.», а в другом – «С.»), но мы считались субподрядчиком и делали всю основную работу. Процент прибыли мы каким-то образом поделили с этими крупными конкурентами, и поскольку у них и так работы было по горло в других местах, а программа ДЛО с самого начала двигалась с большими трудностями, то, собственно, им это было даже удобно. Такая схема слегка уменьшала их головную боль, которой у всех теперь в связи с ДЛО было очень много. А мы не потеряли главное – мы как-то все-таки сумели «зацепиться» за проект, получали необходимый нам опыт работы по новой технологии и имели тем самым шанс развить этот скромный успех в будущем.
   Кстати, прошла пара месяцев после этого конкурса и у меня состоялся любопытный разговор с одним человеком, который довольно близко знал «внутреннюю кухню» всех этих событий. «Вы знаете, почему вас не пустили в ДЛО? – спросил он, посмеиваясь. – Знаете, что сыграло окончательную роль в принятии такого решения? Ну так я вам скажу. Все дело в вашей “иностранной” сущности. У вас же акционеры – американцы. И было решено, что нельзя доверять государственное дело американской компании. Ясно?»
   Вот и привлекай после этого иностранные инвестиции!

Глава 5. ДЛО в действии ужас, ужас, ужас


   Итак, на первом этапе работы программы ДЛО мы оказались вне игры. И это дало нам возможность наблюдать процесс несколько со стороны и, честно говоря, немного позлорадствовать.
   Начало пресловутой «программы монетизации льгот» было просто катастрофическим и ознаменовалось массовыми уличными выступлениями льготников (в основном пенсионеров), перекрытием федеральных трасс возмущенными толпами и т. п. Причем в самом начале «лекарственная» проблема мало, как мне кажется, повлияла на ситуацию – основную роль в народном возмущении сыграли изменения в транспортном обслуживании льготников и другие факторы. Это все вызвало массовое недовольство прямо с 1 января 2005 года. А про то, что бесплатных таблеток в аптеках тоже теперь долго не будет, льготники узнали несколько позже. Разумеется, от этого возмущение только усилилось. Впрочем, я лучше приведу выдержки из прессы того периода.
«Непродуманные правительственные реформы толкают население на путь массовых акций протеста
   Вчера утром около тысячи пенсионеров из подмосковных Химок в знак протеста против замены льгот денежными выплатами на три часа полностью заблокировали движение по Ленинградскому шоссе. Аналогичным образом недовольные льготники, с 1 января ощутившие на себе действие новых законов, действовали в Самаре, Альметьевске, Владимире, Солнечногорске. Похоже, что вслед за “рельсовой войной”, бушевавшей в России в 90-х годах прошлого века, страну может захлестнуть война “дорожная”. Причина очевидна – проведенная второпях монетизация льгот оставила недовольными миллионы граждан страны.
   Вчерашний несанкционированный митинг химкинских пенсионеров стал уже третьим в наступившем году. Он оказался самым многочисленным, ведь объявление о грядущей акции было напечатано накануне в одной из местных газет. И оно не осталось незамеченным. К 10 утра у здания городской администрации собрались более тысячи человек.
   “Это не 100 человек, как на прошлой неделе. Это весь город, – радостно говорила пенсионерка Никонова, участвовавшая во всех предыдущих мероприятиях. – Теперь они никуда не денутся, будут с нами говорить. Мы хотим, чтобы нам сохранили льготы, как и московским пенсионерам”.
   “Мы все равно заставим власть слушать людей, – объясняла Мария Семенова. – Ведь нам после замены льгот деньгами жить не на что. Раньше мы за все платили 50 %. А теперь нам взамен пытаются сунуть 500 рублей. Вот и думай, что с ними делать, ведь квартплата тут же поднялась на 40 %. Я теперь плачу за квартиру 860 рублей, плюс телефон, плюс лекарства. И дорога подорожала. Вон они, автобусы, с надписью “льгот нет”. Теперь, чтобы съездить в Москву, нужно 100 рублей. А у меня вся пенсия 2000. Как жить? А ведь еще и кушать надо!”
   “Верните наши льготы, – скандировали старики и звали мэра Химок. – Стрельченко, выходи!”
   Но в течение часа к митингующим так никто и не вышел, и тогда возмущенные льготники двинули к Ленинградскому шоссе. А в толпе появились на скорую руку нарисованные плакаты. Химкинские милиционеры не пытались помешать старикам. Некоторые снисходительно улыбались. “У меня у самого льготы отменили, – шептал какой-то сержант. – Молодцы, старухи!”
   К 11:30 Ленинградское шоссе было полностью блокировано. Машины пытались объехать митингующих по прилегающим улицам, но узенькие дороги не справлялись с потоком автомобилей, то и дело возникали пробки. Только после этого очнулись представители городской администрации, решившие “поговорить с народом”. Но разгоряченный народ их уже не слушал. Тогда к месту митинга подтянулось несколько грузовиков и автобусов с ОМОНом и солдатами внутренних войск.
   “Громов отказался с нами общаться, – сказал какой-то пенсионер. – Он московский ОМОН вызвал для разгона демонстрации”.
   “Неужели осмелятся бить?” – тут же стали возмущаться старики.
   “Пусть бьют. Мы отсюда не уйдем”, – сжимали кулаки другие.
   Удаление стариков с трассы началось после продолжительного инструктажа. Первыми шли рослые омоновцы. Они вклинились в толпу и стали разделять ее на две части.
   “Позор!” – скандировали пенсионеры.
   “Посмотрите, с кем вы воюете. Ведь мы же вам в матери и отцы годимся. Ведь мы же вас всех вырастили!” – плакали бабки.
   Омоновцы, стиснув зубы, продолжали двигаться сквозь толпу. “У нас у самих зарплата маленькая, – цедили некоторые из них. – Мы же трассу не перекрываем”.
   Маленькие старушечьи кулачки тонули в цепких руках камуфлированных здоровяков, которые перехватывали все удары. Силы были неравны, и через пять минут митингующие были разделены на две части. После этого к омоновцам присоединились солдаты внутренних войск. Вскоре на проезжей части пенсионеров не осталось. Но, глядя на цепи омоновцев и на собравшихся журналистов, старики радостно галдели.
   “Они думают, что вот нас прогнали с дороги и победили, – сказала пенсионерка Нина Пантелеева. – Нет. Это мы победили, ведь наконец-то о наших проблемах начнут задумываться власти. И мы все равно своего добьемся. Мы будем постоянно перекрывать трассу, пока не отменят монетизацию”.
На другой стороне льгот
   Во многом недовольство химкинских стариков кроется в том, что монетизация льгот резко разделила москвичей и жителей Подмосковья. Так, правительство Москвы подписало с Московской железной дорогой соглашение, по которому столичные пенсионеры – ветераны труда с середины октября по середину мая будут оплачивать половину стоимости проезда в пригородных поездах. Подмосковные власти не смогли договориться с МЖД и решили компенсировать своим ветеранам отмену этой льготы деньгами. Следовательно, отныне ветеран-москвич платит за проезд в электричках половину стоимости, а подмосковные ветераны – полную. Между тем в Москве пенсионеров из Подмосковья – как ветеранов труда, так и обычных – ожидает еще один неприятный транспортный сюрприз. Столичные власти сохранили для пенсионеров бесплатный проезд на городском транспорте, но льгота эта распространяется только на обладателей московской прописки или “социальной карты москвича”.
   Работники станций метрополитена нововведению, мягко говоря, не обрадовались. Весь день старший контролер пропускного пункта на станции “Аэропорт” Нина Филимонова только и успевает объяснять горожанам, как попасть в подземку. “Уже голос сорвала, – сказала она. – У нас вся смена сипит. Горожане совершенно ничего не знают, что делать с “картой москвича”. Одни упорно предъявляют ее нам, другие вообще забывают про нее, показывая удостоверения. А я не могу пропускать по удостоверениям, если у людей есть социальная карта”.
   Контролеры с ужасом ждут начала рабочих дней. “В час пик у нас будут страшные давки, – убеждена Нина Филимонова. – У всех надо проверить наличие социальной карты и отправить их назад, к пропускным пунктам. Говорят, на метро “Полежаевская” женщина-контролер уже получила сотрясение мозга, когда льготники, толкаясь, спешили зайти в метро”.
   Пока что социальная карта есть далеко не у всех категорий льготников: из-за больших очередей в районных управах люди просто не успевают ее получить. Чтобы переход на новый порядок был безболезненным, льготникам разрешили до 30 июня проходить в метро по обычным удостоверениям. Только теперь контролеры будут требовать “в дополнение” паспорт с московской пропиской.
   “Получается, что из нас вообще изгоев сделали – поездка за пределы родного города превратилась в настоящую проблему, – пожаловалась жительница подмосковного города Лобня, ветеран труда Людмила Маетная. – После вступления закона о льготах в силу, чтобы съездить в Москву, придется тратить огромные деньги. А с нашими пенсиями сделать это весьма проблематично. Кроме того, некоторые маршруты перешли на безльготный режим еще в конце 2004 года, когда закон еще не вступил в силу. И сейчас бесплатно можно проехать только на нескольких маршрутах, и то вокруг города. Что же касается материальных компенсаций, то тут вообще ничего не понятно. Нас как-то собрали в местном собесе и попросили всех, у кого нет сберкнижек, завести их. На них якобы будут деньги начислять. Но сколько и когда – непонятно. Пока мы никаких средств не получали. Получается, что льготы отменили, квартплату повысили, цены взвинтили, а денег никто нам не перечислил. Так что на пенсию в 2 тысячи рублей биологически выжить очень сложно”.
   До сих пор не получили компенсаций и столичные пенсионеры. “В конце прошлого года в военкомате нас попросили написать заявление на право предоставления льгот и предъявить соответствующие документы, – говорит пенсионер-военнослужащий Аркадий. – При этом нас не просили конкретизировать, какие льготы хотим сохранить, а какие – перевести в денежные компенсации. И тут начинается самое интересное – сотрудники военкомата сами будут решать, кому сохранить льготы, а кому выделить “живые” деньги. Мне должны прибавить к пенсии 550 рублей, которые должны были выделить уже в январе. Пенсию я получил, но никаких компенсационных выплат не было. Будем ждать февраля – заплатят или нет. Надеюсь, что-нибудь перечислят”.
   Возникшие нестыковки могли бы объяснить по телефонам горячей линии, созданным в каждом округе столицы. Как признаются работники, сразу после первого января возросло количество обращений. “Самый частый вопрос – каким категориям пенсионеров какие льготы сохранены и как получить материальную компенсацию”, – сказали по телефону горячей линии Управления социальной защиты населения Центрального округа Москвы. Правда, назвать, кому же все-таки сохранены льготы, наша собеседница не смогла. “Сейчас нет специалистов, которые могут ответить на этот вопрос, позвоните попозже”, – сказала работница управления.
   В собесах других округов вообще отказались разговаривать с корреспондентом. “Понимаете, мы не уполномочены говорить, кто, зачем и по каким вопросам звонит. Да, люди обращаются, мы им отвечаем, все в рабочем режиме”, – сказали в собесе Восточного округа.
   Не удалось получить разъяснений и по широко разрекламированной федеральной горячей линии по вопросам монетизации льгот. На протяжении всех праздничных дней служба просто не работала.
Дорожная война
   Примеру химкинских пенсионеров вчера последовали и жители подмосковного Солнечногорска. Несколько сотен льготников перекрыли трассу Москва – Санкт-Петербург. Поддержали стихийную акцию протеста и более 300 пенсионеров в Самаре. Они перегородили одну из наиболее оживленных трасс – Революционную улицу. Они также протестовали против отмены бесплатного проезда в городском общественном транспорте. Предусмотренных компенсационных выплат хватает лишь на 18 поездок. Однако самая массовая акция прошла в Татарстане. Около 5 тысяч жителей Альметьевска провели несанкционированный митинг на центральной площади, требуя восстановить бесплатный проезд для пенсионеров на городском транспорте и отменить 100 %-ную плату за квартиры и коммунальные услуги.
   А во Владимире, как сообщает наш корреспондент Юрий Борисов, на днях на Театральной площади прошел санкционированный митинг, посвященный проблеме монетизации льгот. Все шло по намеченному плану, митинг закончился примерно через час. Неожиданно сразу по окончании мероприятия 300 пенсионеров вышли на проезжую часть Дворянской улицы. Движение транспорта было остановлено. Пенсионеры требовали повышения суммы компенсации за утраченные льготы, сохранения бесплатного проезда в троллейбусах, а также приезда губернатора Владимирской области Николая Виноградова и главы Владимира Александра Рыбакова. Г-н Рыбаков приехал спустя два часа. Он попросил протестующих покинуть проезжую часть, но его слова не возымели действия. Пенсионеры кричали мэру: “У вас зарплата – 55 тысяч, у губернатора – 94 тысячи, а нам подачку кинули в 200 рублей! А мы за вас голосовали!” Потом митингующие все же освободили улицу, но обещали продолжить акцию протеста у здания мэрии».
www.demoscope.ru/weekly/2005/0185/gazeta018.php
   Это я привела выдержку из одной из многочисленных статей, демонстрирующих, так сказать, «живую картинку с улицы». «Википедия» дает более или менее взвешенный анализ причин и последствий столь неудачного начала «программы монетизации льгот».
   

notes

Примечания

1

v>

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →