Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

David Peopes. Продажи снизу вверх

Copyright © David Peopes

Date: 13 Mar 97
Copyright © Сергей Шиков (shikov@rinet.ru) Transation. part 0-7
Copyright © В.М.Козлов. Transation. part 8-10

1. От автора бестселлера Presentations Pus
2.
3. David A. Peopes
4.
5. Оглавление
6.
7. О чем эта книга?
8.
1. Как это было?
9.
10. Почему сверху вниз?
11.
1. Пирамида беспокойства
2.
3. Какой удобный случай!!
4.
5. Еще 30 процентов в резерве

6.
7. Реальности корпоративной жизни
8.
9. Итоги
10.
11. Последний пример
12.
13. Как выявить принимающего решения?
14.
1. Принимающий экономические решения
2.
3. Пользователи
4.
5. Влиятельные лица?
6.
7. Привратники
8.
9. Тренер?
10.
11. Главное влиятельное лицо
12.
13. Нокаут конкуренту
15.
16. Выиграю я или проиграю?
17.
1. Купят ли они у меня?
2.
3. Стратегия “Быстрота и натиск”
4.
5. Стратегия “Точечного удара”
6.
7. Стратегия “Ювелирного маркетинга”
8.
9. Стратегия “Проходи мимо”
18.
19. Как встретиться с Большим Боссом?
20.
1. Но я заблокирован на нижнем уровне
21.
22. Совершенно секретно
23.
1. Ну а как быть с Большим Боссом?
24.
25. Оценим Большого Босса
26.
1. Скрытная личность
2.
3. Открытая личность
4.
5. Лидер
6.
7. Ведомая личность
8.
9. Характеристики Рулевого
10.
11. Характеристики Аналитика
12.
13. Характеристики Дружелюбного
14.
15. Характеристики Экспрессивного
16.
17. Стили поведения и место работы
18.
19. Модификация поведения
20.
21. Большая проблема - два решения
27.
28. О чем говорить?
29.
1. Техника "по конкретным продуктам"
2.
3. Экспертный подход
4.
5. Система ключевых индикаторов
6.
7. "Большая наука"
8.
9. Критические факторы успеха
10.
11. Что сложнее всего сделать
12.
13. Как услышать, что говорит клиент
14.
15. Вы готовы?
30.
31. Искусство убеждения
32.
1. Ответ Аристотеля
2.
3. Почему люди покупают
4.
5. Почему люди делают покупки?
6.
7. Третье требование Аристотеля
8.
9. Вариант "выигрыш/выигрыш" потерял свое значение
10.
11. Я выиграл - ты потерял
12.
13. Я потерял - ты выиграл
14.
15. Наш самый важный капитал
16.
17. Как вести дела с людьми - Создание доверия, уверенности и привлекательности
18.
1. Вы надежны и заслуживаете доверия?
2.
3. Вы искренни?
4.
5. Вы компетентны?
6.
7. Ваше внимание сосредоточено на заказчике?
8.
9. Вы нравитесь мне?
19.
20. Как наладить взаимосвязи
21.
22. Почему нужен контакт на верхнем уровне
33.
34. Донести ответ до собеседника
35.
1. Использование стратегии прорыва
2.
3. Прислушивайтесь к соображениям правого полушария
4.
5. Использование стратегии наименьшего риска
6.
7. Продажа коммерческой философии
8.

9. Первый кандидат на второе место
10.
11. Проведение анализа ESS
12.
13. Проведение презентации
14.
15. Вы будете человеком нового поколения
16.
17. Больше дела - меньше усилий - меньше времени
18.
19. Назначение высокой цены
20.
21. Как продвинуться вперед
36.
37. Мечта, желание и огонь
38.
1. Вам не нужно быть выдающимся
2.
3. Вам не нужно быть талантливым
4.
5. Вам не нужно быть трудоголиком
6.
7. Не нужно иметь прекрасное образование
8.
9. Жизнь не игра случая Жизнь игра выбора
10.
11. Мы контролируем игру жизни
12.
1. Вы контролируете время
2.
3. Вы выбираете своих собственных друзей
4.
5. Вы контролируете свою речь
6.
7. Важнейшая вещь для Вашего здоровья - это Вы
8.
9. Вы контролируете свое финансовое будущее
10.
11. Вы контролируете Ваше отношение
13.
14. Если это должно случиться, то почему не со мной
15.
16. Настойчивость
17.
18. Вы на правильном пути?
19.
20. Есть ли у Вас терпение
39.
40. Эпилог

От
автора бестселлера Presentations Pus

David
A. Peopes

SELLING
TO
THE
TOP

Продажи сверху вниз

David Peopes

Опыт продажи руководству

Переводчики: С.А. Шиков (Введение, главы 1-7),
В.М. Козлов (главы 8-10,
эпилог)

Другие книги этого автора

Presentations Pus (первое издание)

Presentations Pus (второе издание)

Supercharge Your Seing:
60 советов за 60 минут

Оглавление

· Четыре стиля поведения

· Концепция КФУ

· Лучшее, что следует делать при первом звонке

· Вопросы, которые нужно задать

· Самая сложная вещь в мире

· Как услышать, что говорить клиент

· Не забывайте ключ, шпаргалку и письмо

· Почему и как люди покупают

· Как выиграть и как проиграть

· Три вещи, нужные чтобы убедить другого

· Как добиться доверия

· Факты против убеждений

· Деловые аргументы против личных

· Стратегия прорыва

· Стратегия наименьшего риска

· Продажа философии бизнеса

· Проведение анализа ESS

· Продажа первого выбора второй раз

· Не разговаривайте через стол

· Мечта в голове

· Желание в сердце

· Огонь в душе

· Контролировать судьбу

· Сила настойчивости

· Только убежденный может убедить

О
чем эта книга?

Эта книга о преимуществах обращения наверх и риске обращения вниз. Она о
мудрости целенаправленой работы с лицами, принимающими решения, вместо попыток
продажи массам.

Она о понимании того, почему люди покупают, и знании, когда следует пройти
мимо. О том, как обходить привратников и как добраться до босса.

Эта книга о том, как добиться уважения и доверия, изучая бизнес клиента и
понимая его проблемы.

Она об оценке людей заранее, даже не встречаясь с ними, и об изменении своего
поведения, чтобы достичь лучшей совместимости с нашими заказчиками и
клиентами.

Эо книга о том, что надо говорить, и как на самом деле услышать, что говорит
клиент. Она о решении проблем бизнеса, а не продаже возможностей и функций. О
мнениях в сравнении с фактами и личных причинах в сравнении с деловыми.

Она не о торговле, а о создании деловых и партнерских отношений. Эта книга
говорит вам: "Если нет серьезных отличий между вашим продуктом либо услугой и
их аналогами у вашего конкурента, тем больше должно быть отличие в том, как вы
ведете дела с людьми".

Эта книга о шести стратегиях, которые позволят вам отличаться от конкурента и
добиться успеха в конкуренттой борьбе.

Она о необходимых ингредиентах успеха и реальности, в которой может убедить
только убежденный.

Как
это было?

Что-то было не так - и очень плохо. Четверть века IBM устанавливала стандарты
роста, качества и сервиса для корпоративной Америки. Она постоянно признавалась
самой восхитительной и хорошо управляемой компанией в стране. Ее главной силой
были ее весьма активные торговые представители - утверждалось что они лучшие и
наиболее сильные в мире.

Но дни славы быстро увядают. 15 процентов прироста сменяются 6, затем наступает
равновесие. И наконец происходит то, о чем не могли и подумать: в некоторых
секторах рынка наблюдается кризис.

И IBM не одинока. В большинстве компаний корпоративной Америки история
аналогична, или еще хуже. Что произошло? Что было не так? Ответы сложны и
многогранны. Эта книга посвящена одной из тем - продажам.

Чтобы получить некоторые ответы, IBM провела большое исследование при помощи
независимой консультационной фирмы. Исследователи пытались раскрыть следующие
вопросы:

1. Навыки, наиболее критичные для достижения успеха в продаже продуктов и
услуг, когда имеют место:

· Большие деньги.

· Несколько лиц, принимающих решения.

· Длительный цикл продажи.

· Утверждение со стороны высшего руководства.

· Постоянные взаимоотношения.

2. Достигнутый в IBM уровень для наиболее критичных навыков.

Вот список пяти навыков и умений, в порядке их важности для достижения успеха.
Они же характеризуются наиболее низким реально достигнутым уровнем.

1. Обращение наверх.

2. Навыки конссультаций.

3. Умение слушать.

4. Умение влиять на людей.

5. Умение задавать вопросы.

Последние два фактора одинаково важны.

Исследование показало, что:

1. Наибольшим приоритетом обладает навык обращения непосредственно к высшему
руководству, и этот же навык наименее развит.

2. Когда торговых представителей спрашивали, почему они не обращаются на самый
верхний уровень, они давали два ответа: "Я не знаю, о чем говорить", и "Я не
чувствую себя уверенно, обращаясь наверх".

Серьезные изменения были нужны в области консультаций, которые требовались для
понимания проблем бизнеса клиента и разработки соответствующих решений.

3. Торговые представители говорили слишком много, слушали слишком мало и не
знали, какие вопросы задавать.

Как сотрудника Института Передового Бизнеса IBM меня попросили разработать
новую программу обучения для опытных торговых представителей, которая решила бы
эти проблемы. Это был волнующий проект.

С тех пор мне удалось усовершенствовать и создать заново многие подобные
концепции, которые далее проверялись и одобрялись на практических занятиях и
семинарах с участием большого количества сотрудников разных компаний Америки.
Эта книга - окончательный результат проделанной работы.

Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если вообще
работают. С точки зрения клиента или заказчика старые методы столь хорошо
знакомы, что они не только неэфективны, а фактически оскорбительны. Рассмотрим
пример. Если вы имеете десять контактов с целью продажи в неделю, это означает
500 контактов в год. Сколько разных методик продажи вы наблюдаете? Ответом
будет одну - а именно вашу. Но если вы клиент и видитесь с десятью торговыми
представителями в день, это тоже 500 контактов в год. Сколько разных методик
продажи наблюдает клиент? Ответом будет - много. Итак, кто больше знает о
различных методиках продаж, вы или клиент?

Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между ними не
более чем на 10 копеек. О да, имеют место разные термины и методы, а также
разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и приемов.

Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возможностях наших
продуктов или услуг, как будто мы единственный поставщик. Но с точки зрения
клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выглядеть совершенно одинаково, и
отличия между ними минимальны. Для клиента сегодня все продукты, услуги и
торговые представители на одно лицо. Если вы предлагаете качественный продукт,
с отличным обслуживанием за прекрасную цену, как вы думаете, что делает ваш
конкурент? Тоже самое. Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что
есть несколько поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.

Основное заблуждение большинства курсов обучения маркетингу состоит в том, что
"один размер подходит для всех". Вот некоторые примеры ошибок, к которым это
обычно приводит:

· Продажа продукта за миллион долларов также, как продажа финтифлюшек.

· Продажа одному человеку тем же способом, что и комитету.

· Уверенность, что продажа за один телефонный звонок и годичный цикл одно и тоже.

· Уверенность, что вы будете продавать президенту точно также, как агенту
по закупкам.

· Уверенность, что лучший способ бороться с возражениями - запомнить
ответы для 48 наиболее типичных.

· Уверенность, что лучший способ заключения сделки - попрактиковаться в 20
способах вроде "сделка с молокососом".

Времена меняются. Старые методы более не пригодны. Потенциальный покупатель не
враг, продажа - не соревнование, а заказ - не приз за победу. Трюки и вопросы с
подвохом легко распознаются. Отношения с поставщиком как с противником
заменяются на понимание важности партнерских отношений, а постоянные и прочные
связи становятся сегодня типичными. Старомодные ценности типа доверия,
честности и надежности снова возрождаются.

Есть ли у меня ответы на все вопросы? Есть ли у меня пойманные "пчелы убийцы",
которых вы можете выпустить на своего конкурента? Открыл ли я мифическое
лекарство, которое можно применять к клиенту? Конечно нет. У меня есть здоровые
принципы установления взаимоотношений и партнерства, а также решения проблем
клиентов путем изучения их потребностей и предоставления им того, в чем они
нуждаются.

Если вы хотите достичь большего с меньшими усилиями, поступая правильно с
первого раза, пойдемте со мной. Давайте пройдем этот путь вместе. Я верю, что
вы найдете, как это уже сделали другие, что мужчина или женщина, которые хотят
делать дело вместе с вами, могут компенсировать все остальное.

Давид Пиплс (David Peopes)
п/я 8850
Лонгбат Ки (Longboat Key), Флорида
34228

1

Почему
сверху вниз?

(Больше пользы - меньше усилий)

Если при продаже вашего продукта или услуги имеют место:

· Большие деньги.

· Несколько лиц, принимающих решения.

· Длительный цикл продажи.

· Утверждение со стороны высшего руководства.

· Постоянные взаимоотношения,

то вы попали куда надо - и эта книга для вас.

Мы начнем с одной наиболее важной вещи, которую нужно знать, чтобы достичь
успеха на рынке. (Я знаю. Я десять лет делал это неправильно). Позвольте мне
поделиться своим опытом.

Чем ниже уровень, на котором я работал со своими клиентами, тем более удобно я
себя чувствовал. Уровень инспектора обычно был максимумом, на что я отваживался
в организационной структуре. Я обычно не обращался на самый верхний уровень.
Там, думал я, все ростом 8 футов, закончили Гарвард и имеют ученую степень.
(Позже я узнал, что они разного роста, не заканчивали и не имеют).

Я обычно обнаруживал, что прежде чем добиться серьезного интереса от
инспектора, ему захочется увидеть, пощупать, пнуть это ногой и
проанализировать. Так что мне приходилось возвращаться обратно на ферму и
готовить "демонстрацию". И вот наступало утро намеченного Дня демонстрации.
Отличное шоу и прекрасное выступление, но инспектор говорит: "Наш бизнес слегка
отличается. Мы должны более точно понять, как это будет работать в нашем
случае". И я отвечал: "Отлично. Позвольте мне зайти еще раз и провести
исследование". Теперь я занимался интервью, анализом, измерением и подготовкой
предложений. Я возвращался к инспектору с хорошими новостями о возможном
сокращении запасов, численности персонала и улучшении обслуживания клиентов. К
сожалению, взгляды клиента на будущее далеко не всегда столь кристально ясны,
как мои. Они обычно бормочут страшные слова вроде: "Нам это нужно в письменной
форме". Я ненавижу писать предложения, но они приходят вместе с клиентами.

Так или иначе, а время идет. На сегодня я потратил на это три или четыре
недели.

Наконец, я отдаю свои предложения инспектору.

Предположим, что шансы на положительный ответ инспектора равны 50 процентам. Я
получил эту сделку - инспектор говорит да - и теперь он идет подписывать
контракт, верно?

Если вы ответите нет, вы правы. Опытные торговые представители знают, что для
продуктов или услуг, удовлетворяющих критериям, перечисленным в начале главы,
инспектор не может подписывать контракт никоим образом. Значит я потратил
недели на общение с кем-то, кто не может подписать контракт. Теперь он должен
получить подтверждение наверху; а я зависим от того, как он продаст мой продукт
вместо меня. Но как вы думаете, насколько хорошим продавцом является некто, кто
всю жизнь занимался дебетом и кредитом?

Для принимающего решения лица наверху это также может быть одним из самых
важных деловых решений за год. Вы думаете, он или она будет самостоятельно
проверять шины или копаться под капотом? Конечно нет. Так что мне придется
повторить все шаги еще раз. Наконец, я выдаю свои предложения лицу,
принимающему решения. Предположим, что шансы на его положительный ответ равны
50 процентам. И к чему я пришел? Я имею шансы 50 процентов и еще 50 процентов на положительный ответ инспектора - 25 процентный шанс сделать свое дело. Но
когда руководитель говорит эти страшные слова (вы слышали их?), "Я обязан
посмотреть, что предлагают другие поставщики". Мои шансы сделать дело 25
процентов, и налицо ситуация конкуренции. Допустим, что мы выигрываем у
конкурентов в 50 процентах случаев. Тогда как показано на рис. 1.1, это
означает, что наши шансы на успех всего 12 1/2 процента, а я потратил на это
шесть недель. Наверняка есть лучший способ потратить деньги, слова, и
добиваться славы, чем торговать так. И будьте уверены, он действительно есть.
Это называется Правило 1: Обращайтесь прямо наверх.

Обычно с человеком на верхнем уровне проще всего встретиться, и он либо она
дадут вам знать, стоит ли тратить свое время. Этот человек может дать вам
критерии принятия решения, разъяснить ваше положение и рассказать, что вам
следует сделать, чтобы добиться своего. Наконец, ему будет интересно то, что вы
скажете, если вы знаете о чем говорить (это мы узнаем в главе 7).

Высшее руководство

1 контакт Инспектор

Демонстрация
Обследование
Предложения
Презентация

Прогноз продаж
50%
25%
12 1/2%

Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/2
процентам.

Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.

Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам вопрос.
Вы слышали когда-либо, чтобы руководитель высшего уровня сказал: "На это нет
средств в бюджете"?

Пирамида
беспокойства

Другой подход к мудрому решению обращаться наверх приводится в иерархии личных
приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на рис. 1.3. Здесь мы видим
приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:

1. Выживание "Я хочу жить".

2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".

3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".

4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".

5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".

Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации, мы получим
некоторое представление о том, что думают и о чем беспокоятся люди на разных
уровнях, как показано на рис. 1.4.

Требуется для достижения успеха

Чувство достоинства

Общественные

Безопасность

Выживание

Рис. 1.3. Иерархия личных приоритетов.

Прибыль и выживание корпорации

Продажи, затраты и производство

Проекты

Качество работы

Работа

Рис. 1.4. Иерархия деловых проблем.

На нижних ступенях организации люди беспокоятся о наличии работы
(выживание). Когда потребность в работе удовлетворена, их заботит улучшение
качества своей работы или получение лучшей работы (безопасность). Когда и эта
потребность удовлетворена, внимание смещается на проекты и задачи их отдела
(общественные потребности). Только перейдя на четвертый уровень мы начинаем
серьезно интересоваться повышением продаж, снижением затрат и
совершенствованием производства (чувство достоинства). И только на самом верху
нас заботит прибыль и выживание корпорации.

Пирамида беспокойства вызывает значительные отличия в оценке относительной
важности (стоимости) маркетинговых соображений на верхних и нижних уровнях. В
правой части рис. 1.5. мы видим, что ценность бантиков и рюшечек вашего
продукта растет по мере движения сверху вниз по организационной структуре и
падает, когда вы поднимаетесь вверх. Относительная важность долларов (затрат,
цены) больше внизу, чем вверху. И третий фактор должен привлечь наше внимание
как никакой другой. Почти всегда конкуренция внизу больше, нежели наверху.

В левой части рис. 1.5. мы видим, что значимость неуловимых личных соображений
увеличивается снизу вверх. В тоже время, как мы знаем из книги Мишеля Портера
Competitive Strategies (Стратегии конкурентной борьбы), взаимоотношения с
поставщиком весьма важны для успеха и выживания компании. Эту истину намного
лучше понимают наверху, нежели внизу. Наконец, также как защитник в футболе
управляет взаимодействиями в команде, мы видим, что лично вы можете
иметь большее значение для человека на вершине, нежели на нижних уровнях.

На нижнем уровне вы вовлекаетесь в классическую борьбу за полезностью и цену в
условиях конкуренции, показанную на рис. 1.6.

В тоже время на верхнем уровне вероятно имеется более законченное и
реалистичное понимание соотношения цены и полезности. Более вероятно и
понимание того, что компонентами полезности являются качество и сервис. Так что
взаимоотношения, скорее всего, видятся такими:

Качество + Сервис = Цена

Более низкая цена возможно означает более низкое качество, или худший сервис,
или то и другое одновременно. Фактически для многих (если не большинства)
продуктов цена стоит весьма низко в списке критериев покупки.

Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том виде,
который приведен на рис. 1.7.

Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества качества,
вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от покупки чего-то
хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат получается в вашу
пользу.

При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс изменить
правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополнительных соображений
- и изменить баланс между ценой и полезностью, как показано на рис. 1.8.

Важно ли это? Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит - медведь
гризли или крокодил? Ответ: это зависит от места схватки. Если на земле,
победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изменить правила игры,
вы обязательно победите.

Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических
неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой продукт
или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы бизнеса в
Гарварде: “Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услуги
отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк Пердью. Он
говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы можете
дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).

Всеобщее правило

"Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".

Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все. Когда вы
платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что купленная вещь
непригодна для того, для чего вы ее купили.

Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и получить нечто
- этого нельзя сделать.

Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему немного,
чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас есть достаточная
сумма, чтобы купить кое-что получше.

John Ruskin
(1819-1900)

Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.

Ваша значимость

Взаимоотношения

Неуловимости

Ценность

Цена

Рис. 1.8. Продажа сверху.

К какому типу продавцов вы относитесь? Как вы вписываетесь в широкий мир
продаж? Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы находитесь.

Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в правой части".
Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы поместили торгового
представителя, которого видите каждый день?", они скажут: "Слева".

Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей, которые
надо знать для достижения успеха.

· Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.

· Если ваша стратегия базируется на дифференциации.

· Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.

· Если вы подгоняете решения под конкретного клиента,

то вам нужно следовать Правилу номер 2:

ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ

Догадайтесь, каким будет Правило номер 3?

Типы торговых представителей

Лотошник Традиционный Высокоэффективный Бизнес-партнер,
торговец торговый консультант представитель
К кому Агенту по Пользователю Среднему Высшему
обращается закупкам управленческому руководству
звену
Намерения Добиться Продать Установить Контроль за
рассмотрения постоянные работой с
отношения клиентом
Фокус Цена Возможности и Добавленная Цели и задачи
функции стоимость клиента
Взаимоотношения Выстрелил и Случайные Выиграл/

Выиграл Доверие и
бежать уверенность
Стратегия Цена

Эффективно Прикладные Проблемы бизнеса Стратегические
сть решения направления
для клиента

Рис. 1.9. К какому из типов вы относитесь?
Какой удобный случай!!
Редко когда в курсе истории бизнеса представлялась подобная возможность перехитрить конкурента. Ваш конкурент не обращается на верхний уровень. Даже в фирме IBM (якобы известной контактами с высшим руководством) только 5 процентов времени торговых представителей тратится на контакты с высшим руководством, подготовку к ним и последующие действия. Взгляните на рис. 1.10. Время Принятие решения клиентом Контакты торгового представителя Нижний Средний Высшее руководство Рис. 1.10. Как торговые представители тратят свое время в корпоративной пирамиде. Когда торговых представителей просили объяснить значительное расхождение между тем, где принимаются решения и тем, куда направлена их активность, были приведены следующие причины, почему они не обращались на верхний уровень: 1. У меня нет ценностей, которые можно предложить на верхнем уровне. Ответ: когда вы проведете полдня в ЦРУ (глава 5), вы не только сможете предложить нечто - вы будете иметь ответы на некоторые критические проблемы клиента. 2. Я не знаю, о чем говорить. Ответ: когда вы прочтете главу 7, вы не только будете знать, о чем говорить - у вас будет страница со шпаргалкой, которой можно следовать. 3. Мне нужен большой калибр (руководитель), который пошел бы со мной. Ответ: да, часто это действительно нужно, и они ждут этого. Просто попросите. 4. Я не чувствую себя уверенно на таком уровне. Ответ: мы не можем сделать так, чтобы бабочки вдруг пропали, но когда вы дочитаете эту книгу, они будут летать строем. 5. Я не чувствую потребности в обращении наверх - дела идут хорошо. Ответ: уверяю вас - это тоже пройдет. У всех из нас были клиенты, где хорошие отношения с конкретным человеком приводили к тому, что удавалось достичь всего (или почти всего). Но поверьте мне, одна или две вещи могут произойти рано или поздно. Придет день, когда этот человек будет уволен, повышен, переведен, поменяет фирму или умрет, наконец. А заменивший его будет иметь прекрасные отношения с фирмой X. Это называется "Скажите чао вашей карьере". Второе, что может случиться - это неспортивный поступок руководителя одного из ваших конкурентов. В отчаянии или поумнев они сделают то, чего вы не ожидали. Они обратятся на верхний уровень к руководству вашей фирмы-клиента. Вот что он или она скажут: "У нас есть личный и обоснованный интерес к каждому из наших клиентов. Мы назначим одного из наших высших руководителей для прямых контактов с вашей компанией. Наша цель делать больше, чем оплачено и предоставлять лучший сервис, чем тот, за который вы заплатили. В любое время, если вы решите, что мы не достигаем нашей цели, вы можете воспользоваться прямой линией связи с нашим корпоративным офисом. Лично я отвечаю в нашем офисе за вашу компанию. Мы хотим обслуживать ваш бизнес и заслужить ваше доверие”. Если это был ваш клиент, то налицо тяжелый медицинский случай. Что если эта компания платила вашей компании зиллион долларов в год в течение нескольких лет, а никто из ваших руководителей даже не позвонил их руководителям чтобы поблагодарить за совместную деятельность? Только вопрос времени, когда вы дождетесь телефонного звонка с плохой новостью. Несколько лет я изучал случаи потери клиентов, пытаясь найти что-то общее для их объяснения. Причины найти трудно. Нет предела воображению торговых представителей в попытках объяснить и рационализировать потерю. Я прекрасно делал это сам. Тем не менее, есть одна общая черта, которая проявляется весьма часто - потеря контактов с руководством клиента. Вот правдивая история, которая должна растрогать ваше сердце. После потери крупного заказчика один из руководителей корпорации решил позвонить руководителю фирмы-клиента, принимающему решения. Никто в этой компании никогда не встречался и не звонил этому человеку за все время работы с этой фирмой. Руководитель сказал ему: "Мы хотели бы понять, почему вы выбрали их продукт в свете уникальных преимуществ нашего" - и перечислил их. На что тот ответил: "Я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне об этом 30 дней назад".
Еще 30 процентов в резерве
Если вы похожи на меня, вы знаете, что могли бы делать больше (и лучше), если бы просто имели побольше времени. Да, только одна вещь, которая отпущена нам в одном количестве - это время. Но самое большое отличие между нами в том, как мы используем его. Рассмотрим, для примера, тот факт, что 30 процентов времени потенциальный покупатель не покупает продукты и услуги ни у кого. Если мы сможем определить эти 30 процентов на ранней стадии, мы также сможем пройти мимо и потратить эти 30 процентов времени на остальные 30 процентов клиентов, которые собираются покупать. Вы можете получить этот ответ, обратившись наверх. Человек на верхнем уровне может и прямо скажет вам, серьезны ли его намерения или вы зря тратите свое время. Значительно чаще люди на нижних ступенях либо не знают этого, либо не захотят сказать.
Реальности корпоративной жизни
Давайте рассмотрим эффект обращения или не обращения наверх, заглянув в списки текущих дел руководителя, пользователя и сотрудника. В сценарии 1 (рис. 1.11) предположим, что вы не общались с руководством. Очевидно, что мы не составляем список текущих дел руководителя. Допустим, что мы разговаривали с пользователем. Мы привлекли ее внимание и интерес, и попали в ее текущий список, но не с высоким приоритетом, а скорее ближе к концу. Затем она обращается к своим сотрудникам и предлагает им рассмотреть ваши деловые предложения. Поскольку сотрудники работают на пользователя, и поскольку большинство людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих дел. Это хорошо, но очень плохо что сотрудники не принимают решений. Теперь рассмотрим сценарий 2 (рис. 1.12). Мы разговаривали с руководителем. Мы привлекли его интерес и внимание, и также попали в текущий список дел, вероятно не в самое начало, но главное что мы там. Руководитель обращается к пользователям и предлагает им рассмотреть ваши деловые предложения. И снова, потому что большинство людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих дел. Пользователи предлагают сделать тоже самое сотрудникам, и мы опять попадаем в начало списка. Руководитель Пользователь Сотрудник Список текущих дел ВЫ Рис. 1.11. Если мы не обращаемся наверх. Руководитель Пользователь Сотрудник Список текущих дел ВЫ Рис. 1.12. Если мы обращаемся наверх. Какой сценарий вы предпочитаете, 1 или 2? В каком случае более вероятно достижение успеха? Возникает два дополнительных вопроса. Когда я вместо пользователя обращаюсь к руководителю, что происходит с денежной суммой, которой он может распоряжаться? Она увеличится на 20 процентов или скорее в 20 раз? И что происходит со временем до принятия решения, когда я обращаюсь наверх? Оно может измениться с четырех месяцев до четырех дней и даже до четырех часов. Это именуется больше дела, меньше усилий, меньше времени.
Итоги
Ключевые причины, по которым стоит обращаться наверх, суммируются на рис. 1.13. Имеется и еще одна причина. Она связана с "проблемой левого полушария", которую мы вскоре рассмотрим.
Если обращаться наверх Если не обращаться
Преимущества Проще продавать Быстрее
продавать Меньше работы Вы
сами значите больше Меньше
конкуренция Можно назначить
более высокую цену
Сопутствующие Возможность одурачить самого Труднее продавать
Медленнее
риски себя · Вряд ли, если вы продавать
Больше работы
Вы
прочтете Главу 7 значите меньше
Сильнее
конкуренция
Меньше цена

Рис. 1.13. Почему стоит обращаться наверх?
Последний пример
Если вы дошли до этого места, вы готовы к последнему примеру. Заполните пробелы на рис. 1.14. Если вы наберете меньше 100 баллов, вам следует записаться на сеанс фронтальной лоботомии и передать эту книгу соседу или соседке. 1. В большинстве компаний самый приятный человек это ______ 2. Несмотря на популярный миф, часто самый доступный человек в фирме - ___________________________ 3. Человек, чья повестка дня скорее всего хорошо известна, это _______________________. 4. Будущее бизнеса находится в руках____________________ 5. Окончательное решение принимает ______________ 6. Человек, который лучше всего знает, что ему нужно для дела, это ______________________ 7. Единственный верный способ убедиться, совпадает ли ваша стратегия со стратегией клиента, это спросить у _______ Рис. 1.14. Чтобы пройти тест, надо ответить на 100 процентов вопросов. 2
Как выявить принимающего решения?
(Кто главные игроки) Исследование Уэсли Джонсона из университета штата Огайо и Томаса Бонома из школы бизнеса в Гарварде выявило, что, как правило, при покупке продуктов решения принимают в среднем семь человек. Для большинства случаев приобретения услуг решения принимают в среднем пять человек. Если вы являетесь будущим продавцом или поставщиком услуг, вам лучше бы знать, кто занимает нужную должность, и кто может сказать Да. Если вы не знаете, куда идете, вы никогда не попадете туда. И если вы не знаете, кто покупает, вы вряд ли выполните свою задачу. Мы должны знать ответы на следующие вопросы: · Сколько людей принимает решения? · Кто они? · Кто влияет на принятие решения? · Кто "привратник"? · Кто главное влиятельное лицо? К счастью для нас, многие из самых умных людей в бизнесе в разное время посвятили этим вопросам множество усилий. · Фредерик Уэбстер из школы Amos Tuck в Дартмуте, и Йорам Винд из университета Пенсильвании разработали "Центральную Концепцию Закупок" в своей книге “Organizationa Buing Behavior”. · Томас Бонома и Бенсон Шапиро (оба из Гарварда) в своей книге “Segmenting the Industria Market”, описывают различные роли участников процесса в различных ситуациях покупок. Они также обсуждают важность наличия внутреннего защитника или адвоката (тренер). · Роберт Миллер и Стефен Хайман в своей книге “Strategic Seing” упростили классификацию ролей. Мы возьмем некоторые идеи из каждой книги и представим новую составную картину центра закупок. Мы также сделаем еще шаг вперед и создадим концепцию главного влиятельного лица. Имеется четыре типа принимающих решения лиц, которые коллективно принимают решения в центре закупок.
Принимающий экономические решения
Характеристики лица принимающего экономические решения суммируются на рис. 2.1. Для конкретной ситуации продажи имеется один - и только один человек, принимающий экономические решения. Он или она имеет прямой доступ к деньгам и является единственным лицом, кто имеет право выделить деньги на оплату вашего продукта или услуги. Принимающий экономические решения также имеет право вето. Независимо от пожеланий и требований остальных участников, принимающий экономические решения может наложить вето на весь проект. Идентификация принимающего экономические решения не так проста, как вам может показаться. Например, как вы думаете, в какую сторону ошибается большинство людей, предсказывая его положение в организационной схеме? Ответом будет - слишком низко. Большинство людей занижает его положение на один уровень иерархии (а часто на два уровня и более). Мы можем получить некоторое представление о принимающем экономические решения, задав вопрос: "На каком уровне принимаются подобные решения в моей компании?" Лучшим способом идентификации будет задать вопрос любому в компании, с которой вы имеете дело: "Каков процесс принятия решения?" Внимательно прислушайтесь к их описанию процесса, поскольку они рассказывают вам, как добиться успеха. И особое внимание обратите на последний шаг, поскольку он определит вам принимающего экономические решения. Вы можете подтвердить это, обратившись к предполагаемому лицу и задав ему следующие вопросы: 1. "Вы будете вырабатывать рекомендации или окончательно принимать решение?" 2. "Кто может наложить вето на весь проект?" Как можно предположить, ответы на эти вопросы покажут вам, является ли он либо она принимающим экономические решения лицом. Принимающий экономические решения · Только один для каждой продажи · Имеет прямой доступ к деньгам · Может выделить деньги · Право вето · Для идентификации: кто имеет право выделять деньги? Рис. 2.1. Принимающий экономические решения. Время, потраченное на расследование в поисках Принимающего экономические решения, потрачено не зря. Он или она - центральное лицо в правилах 1, 2 и 3. Есть, однако, некоторая проблема. Такова человеческая натура, что другие люди в компании будут пытаться уверить вас, что именно они принимают экономические решения. Иногда вы услышите комментарии вроде: "Мистер Джонсон? О, он только ставит печать на наши рекомендации". Ложь, все ложь.
Пользователи
Характеристики пользователей суммируются на рис. 2.2. Как вы можете предположить, часто имеется множество пользователей. Их главная черта в том, что ваш продукт или услуга будут непосредственно влиять на производительность их работы. Не удивительно, что они имеют собственно суждение об этом влиянии. Если, например, вы продаете продукт, их интересы могут лежать в области: · Надежности · Обучения · Времени простоя · Простоты использования · Обслуживания Для идентификации пользователей мы зададим вопрос: "Кто будет использовать или управлять использованием этого продукта или услуги?" · Ваш продукт или услуга непосредственно влияют на производительность их работы · Имеют собственно суждение о влиянии на работу · Для идентификации спросим: "Кто будет использовать или управлять использованием этого продукта или услуги?" Рис. 2.2. Пользователь.
Влиятельные лица?
В игре могут принимать участие и другие лица, которые имеют свое мнение и дают советы. Это влиятельные лица, качества которых обобщаются на рис. 2.3. Их мнения и советы могут быть настойчивыми и не очень. Если у них имеются уникальные знания или опыт по рассматриваемому продукту либо услуге, их мнение часто принимается во внимание. Не являясь непосредственными пользователями, они, тем не менее, могут участвовать в принятии решения. Например, отдел продаж может обоснованно интересоваться выбором электронной системы диспетчирования и ввода данных для отдела управления. Им будет интересен прием системы клиентами и их удовлетворенность системой. Отдел обработки данных также может интересоваться новой системой, если требуется программирование или связи с существующими системами. Влиятельные лица также могут быть сотрудниками, которые интересуются, входит ли рассматриваемый предмет в круг их производственных обязанностей.
Привратники
Роль привратника суммируется на рис. 2.4. Они решают, какие поставщики или производители будут участвовать. Они не могут принять положительное решение, но зато могут исключить вас из рассмотрения. Иногда мы проигрываем, так и не узнав почему. Правда может быть в том, что нас никогда не рассматривали всерьез, потому что привратник исключил нас из рассмотрения. Привратник может быть: · Системным программистом, который сказал: "Время реакции вашего компьютера не удовлетворяет обязательным требованиям, изложенным в нашем запросе (Request for Proposa)”. · Руководящим сотрудником, заявившим: "Вы не имеете опыта работы в нашей отрасли". · Бухгалтером, который утверждает: "Ваши условия аренды неприемлемы". · Юристом компании, который не утвердит ваш контракт. Некоторые компании формализовали и структурировали роли привратников, создав "Список утвержденных поставщиков". Привратник · Решает, кто участвует в игре · Не может сказать Да · Может сказать Нет · Часто сосредоточен на: · спецификациях · технических соображениях Рис. 2.4. Привратник
Тренер?
Наш последний участник игры - это тренер, описанный на рис. 2.5. Иногда тренер является наиболее важным игроком. Если у вас нет тренера, вы почти наверняка продаете в темноте. Тренер · Ваш проводник при этой продаже · Хочет, чтобы вы добились успеха · Располагает доверием в компании · Доверяет вам Рис. 2.5. Тренер Опытные торговые агенты именуют своих тренеров "внутренними продавцами". Его или ее роль - руководить вами при продаже. Высокоэффективные продавцы идентифицируют, создают и культивируют тренеров. Часто тренер - это человек, который имеет успешный опыт (я выиграл/ты выиграл), полученный вместе с вами. Хороший тренер может сообщить вам имена других игроков в центре покупки для данного случая. Мы обычно думаем о тренере как сотруднике клиента или заказчика, однако он может быть и в другом месте: · Консультант по отрасли · Член ассоциации общественных бухгалтеров (CPA) · Бывший сотрудник · В вашей собственной компании - например, бывший торговый представитель в этой компании Конечно, идеальной будет ситуация, когда принимающий экономические решения будет также и тренером. На втором месте - когда тренером является пользователь или влиятельное лицо. Если у вас имеется более одного тренера в данном случае, что может быть лучше? Игроки в центре покупки, которые имеют право голоса (хотя их голоса и не равны), перечислены на рис. 2.6. Теперь перейдем к тесту. Подумайте над ситуацией, в которой участвуете в данный момент, и где победитель еще не определен. Впишите имена игроков на рис. 2.7. Если вы не знаете или не уверены, не нужно угадывать. Ставка слишком велика. Вместо этого оставьте в рамке знак вопроса. Если вы не знаете или не уверены, что перечислили всех, также поставьте знак вопроса. Если вы не уверены, что у вас есть тренер, значит его нет. Оставьте в рамке для тренера знак вопроса. Центр покупки
Принимающий экономические решения Пользователи Влияет на их работу Что
Окончательное утверждение это означает для меня?
Распоряжается деньгами Право вето
Влиятельные лица Знания/опыт Привратник Решает, кто принимает
Обоснованный интерес Персонал? участие Не может говорить Да Может
говорить Нет

Ваш тренер Рис. 2.7. Центр покупки Когда на моих семинарах я прошу показать это на примерах, 80 процентов слушателей ставят знаки вопроса в большинстве позиций. Догадайтесь, кто из игроков имеет больше всего знаков вопроса? Вы угадали - принимающий экономические решения, наиболее важная фигура на странице. Трудно выполнить правила 1, 2 и 3, если вы не знаете, кто принимает экономические решения. Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя
Влиятельные лица Имя Привратник Имя

Тренер Обведите главное влиятельное лицо Главное влиятельное лицо отсутствует Рис. 2.7. Тест. Заполните имена участников. Единственный вопрос может оказать решающую помощь в идентификации принимающих решения. Вот что следует спросить у всех, с кем вы общаетесь: "Кто еще принимает участие в решении вопроса?" Обычно в результате появляется четкая картина. Так что если у вас остались знаки вопроса, пора садиться на телефон или за руль вашего авто и получить некоторые ответы. Помните, компании не покупают - это делают люди.
Главное влиятельное лицо
Знать все имена в центре покупки недостаточно. Они не все равны между собой, и не имеют равного права голоса. Принятие решения в корпорациях - не демократический процесс. Организационная структура может сильно дезориентировать в отношении власти и влияния в процессе принятия конкретного решения. Просто задайте себе следующие вопросы: · Слушаете ли вы более внимательно, когда говорят некоторые люди? · Учитываете ли вы мнения и аргументы одних людей больше, чем мнения других? · Приходилось ли вам слышать от кого-то фразу: "Так думает X"? Вспомните некоторые совещания, на которых вам приходилось бывать в вашей собственной компании (или PTA?), посвященных принятию решения по конкретному проекту. Иногда кажется, что после многочасового обсуждения "за и против" мы зашли в тупик. Наконец кто-то (лицо, принимающее экономические решения) поворачивается к Джоан (которая промолчала большую часть обсуждения), и спрашивает: "Джоан, что вы думаете?" Неожиданно мы слышим кристально ясную и логичную речь, которая расставляет все за и против по своим местам; относительная важность различных вопросов становится совершенно ясна. Неожиданно правильное решение становится очевидным. Когда кто-то говорит: "Джоан права", остальные лишь кивают головами. Решение принято внезапно. Мы были свидетелями деятельности ГВЛ (главного влиятельного лица). Если ваш продукт или услуга обсуждаются на этом совещании, вы успешно сделаете свое дело, если продадите их всего одному человеку - Джоан. Очевидно, что мы можем сэкономить массу времени, работать эффективнее, и повысить свои шансы, если сможем определить и продавать прямо ГВЛ. Итак, как определить ГВЛ? Они встречаются в двух ипостасях: 1. Авторитет или признанный эксперт в обсуждаемом вопросе. 2. Доверенное лицо и советчик Принимающего экономические решения. Авторитеты и эксперты легко идентифицируются в качестве ГВЛ, поскольку ясно видны и их опыт признают остальные участники. Рассмотрите, например, роль первого пилота компании в процессе приобретения нового самолета. Роль ГВЛ обычно принадлежит единственному (или одному из немногих) экспертов по данному вопросу в своих компаниях, превосходные знания или опыт которых признаны другими лицами, принимающими решения. Это может контрастировать, например, с компьютерными экспертами компании, которых может быть множество, с разными взглядами на вещи, и ни один явно не выделяется среди остальных. Поэтому в области компьютеров ГВЛ может быть доверенное лицо и советчик, который может иметь (а может и не иметь) вес в компьютерах. Второй тип ГВЛ - доверенное лицо и советчика, вообще определить труднее. Они не слишком на виду и не очень разговорчивы. Кроме того, они часто скрыты в лабиринте организационной структуры. Но даже самые влиятельные лица, принимающие экономические решения, сами подвержены влиянию ГВЛ, у которых есть неплохой послужной список хороших советов и достигнутых результатов. Это люди, которые благодаря своей рассудительности и эффективности заслужили доверие и уважение Принимающего экономические решения. Вот некоторые их характеристики: · Когда они говорят, остальные слушают · Редко удивляются происходящим событиям, имея внутренние источники информации · Понимают цели, задачи и стратегию компании · Ориентированы на результат · Высокая степень личной порядочности · Расчетливы и принимают риск на себя · Хорошо организованы · Всегда подготовлены · Их мнением и советом интересуются · Получатели внутренней корреспонденции, связанной с принятием решения по предполагаемой покупке · Чувствуют приоритеты · Хорошие слушатели Конечно, никто не гуляет по улицам с подобной надписью на лбу, и мы не можем допрашивать людей. Так что нам нужен практичный (и надеюсь простой) способ определения этого типа ГВЛ. Мы можем сделать это, задав тренеру четыре вопроса: 1. Когда принимающий экономические решения получил повышение на свою текущую должность, кто перешел вместе с ним или с ней с предыдущей работы? 2. С кем принимающий экономические решения общается, играет в карты, обедает или тренируется? 3. Кто часто присутствует на совещаниях у принимающе&heip;