Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Психология очереди
Дональд Норман
Источник:  "jnd.org/dn.mss/the_psychoogy_of_waiting_ines.htm" jnd.org/dn.mss/the_psychoogy_of_waiting_ines.htm
Перевод на русский язык:  "b17.ru/bogs/nikonov/"
Владимир Никонов

Ожидание часто становится неотъемлемой частью нашей жизни, хоть это вовсе не означает, что мы получаем от него удовольствие. Но если нам все-таки не избежать очередей, что можно сделать, чтобы это времяпрепровождение стало для нас менее болезненным?
Несмотря на огромное количество практических рекомендаций по этой теме, распространенных обычно в среде управляющих компаниями и корпорациями, лишь немногие из них публиковались для широкой публики. Один из таких трудов предлагает классический рецепт: это «Психология очереди» (Psychoogy of Waiting Lines) Дэвида Майстера (David Maister).
Майстер предлагает применять несколько принципов, которые способны помочь привнести удовольствие в процесс ожидания. Хотя этот труд являет собой блестящее начало разработки данной темы, он был опубликован в 1985 году, а с тех пор мы наблюдаем значительный прогресс в ее развитии. В этом документе я постарался обновить учение об ожидании, подойти к нему с точки зрения современного человека, сохраняя при этом дух оригинального труда Майстера, хотя и со значительной долей корректировок в свете современных знаний и открытий.
Как вы смогли бы убедиться из учебников по изучению очередей, они хорошо исследованы в практической области, – или, уж если на то пошло, это поиски «основ построения» очереди. Но в этих исследованиях акцент делается на арифметику эффективности: какие схемы обращения с клиентами наиболее эффективны при наименьших затратах? Как один продавец товара или услуги должен действовать, чтобы максимально эффективно обслужить вероятное количество клиентов при определенном предполагаемом значении времени, затрачиваемого на обслуживание каждого клиента?
Все это, без всякого сомнения, очень важно, но здесь не учитывается человеческий фактор; что означает понятие «очередь» для каждой из сторон – для продавца и для клиента?
Ориентация преимущественно на математику в таких исследованиях привела на сегодняшний день к ужасным последствиям, когда цена и эффективность стали главными единицами измерения, а такие понятия, как справедливость, честность, жизненный опыт полностью игнорируются. О них говорят, да, но поскольку они никак не соответствуют требуемому уравнению, в конечном итоге все это отбрасывается. Эта глава посвящена именно жизненному опыту. Жизненный опыт важнее понятия эффективности для выживания бизнеса.
Хорошо запомните эти принципы, потому что они применимы ко всем жизненным сферам, не только к ожиданию в очередях. Конечно, детали будут варьироваться в зависимости от ситуации, специфики, скажем, области применения, но основы, на самом деле, – это есть основы устройства общества в части ожидания в очередях, продаж и обслуживания.

8 основополагающих принципов очереди
Преобладающее влияние эмоций.
Исключение беспорядка.
Ожидание должно быть соответствующим ситуации.
Сформируйте ожидания клиента
Постоянно занимайте чем-то людей, ожидающих в очереди.
Будьте честны.
Заканчивайте красиво – начинайте красиво.
Воспоминание о событии важнее самого события.

1. Преобладающее влияние эмоций
Эмоции доминируют – это самый важный и критичный принцип.

Эмоции не только доминируют над всеми остальными факторами, но и вообще все остальные правила ориентированы на достижение позитивной эмоциональной реакции. Весь наш жизненный опыт окрашен эмоциями, и более того, эмоции определяют, каким этот опыт отложится в памяти. Как констатирует восьмой принцип, память о событии важнее самого события.
Эмоции влияют на суждения людей. В своем труде «Эмоциональный дизайн» (Emotiona Design) я осветил большинство исследований по теме “Привлекательное работает лучше”. Мойте и полируйте свой автомобиль, и он будет лучше ездить; соблюдайте гигиену и одевайтесь в модную одежду, и мир будет выглядеть лучше.
Очевидно, что мойка автомобиля не улучшает его технических характеристик, но это делает восприятие окружающих более снисходительным. Когда человек находится в позитивном настроении, печальные обстоятельства выглядят менее печальными, не ставятся во главу угла. Но когда человек встревожен или раздражен, те же самые отрицательные обстоятельства становятся главной проблемой.
Как использовать эту схему: сделайте окружающее ярким и веселым, привлекательным и желанным. Убедитесь, что все вокруг пребывают в хорошем настроении.
Дисней-парки посылают своих работников в ярких костюмах (героев известных мультфильмов) веселить людей, ожидающих в очереди. Окружающий мир для каждого участника очереди – это не просто физическое окружение; он включает в себя артистов, изображающих героев мультфильмов и других клиентов. Герои в костюмах должны выглядеть веселыми и участливыми; и научить исполнителей уметь выглядеть таковыми, особенно в атмосфере постоянных стрессов взаимодействия с неуправляемыми и расстроенными клиентами, их семьями и детьми – самая важная задача в рамках данной схемы.
При всем этом, поведение костюмированных персонажей призвано производить совершенно разное впечатление. Вместе с тем очень важно преодолевать негативные эмоции недовольных клиентов. Мне говорили, что “работников Диснея учат обращать особое внимание на самых недовольных клиентов, и не только потому, что сами они чувствуют себя несчастными, а и потому, что негативные эмоции распространяются на других, о чем настойчиво говорят различные исследования, как заразная болезнь”.

Когда проблемы появляются, их надо немедленно решать. Эмоции заразительны. Сделайте людей счастливыми и улыбающимися, и все окружающие будут счастливыми и улыбающимися. Но если мы имеем одного расстроенного и рассерженного человека, эти эмоции быстро перекинутся на окружающих. Дайте людям хорошее настроение и поддерживайте его. Эмоции доминируют над всем остальным.

2. Исключение беспорядка
Создайте ясную, недвусмысленную концептуальную модель того, как ведет себя очередь, в которую людям приходится вынужденно вливаться, что следует от нее ожидать, и сколько времени это займет.

Вам приходилось когда-нибудь иметь дело с миллионной толпой, не зная, при этом, как правильно себя вести? Это задача для профессиональных этнографов. Не знаете, что делать? Делайте то, что все.
Эта практичная и здравая стратегия может оказаться вредной, если в этой толпе имеют место неадекватные отношения. Люди подчас становятся в очередь в полной уверенности, что это именно то, что они сейчас должны делать, и в результате оказывается, что это было лишь для того, чтобы узнать, что они стали не в ту очередь. Не слишком приятная новость, не правда ли? Такой человек, понятное дело, очень расстраивается, особенно, если это была длинная очередь.
Рефлективная эмоциональная система быстро сменяет настроение от простого удивления к обалдению, затем к злости и обвинению того, кто стал причиной неприятности. Когда человек совершает то, что считает правильным, здравомыслящим поступком, только скажите ему, что это было не нужно, неправильно, результирующие эмоции будут сильными и влиятельными. В бизнесе допускать возникновение таких эмоций очень немудро.
Существенно то, что окружающая обстановка сама дает ясную и недвусмысленную подсказку, как вести себя в очереди, как занять свое место в очереди и какой информацией или материалами следует обладать. Здесь важную роль играют ясные и однозначные социальные предпосылки. Создание грамотной модели очереди требует всей мудрости и искусства хорошего стратега: нужны качественные исследования, толковые идеи, четкие прототипы и непрерывное наблюдение, контроль и усовершенствования.
Одной из главных определяющих эмоциональной неудовлетворенности является страх неведения и неопределенности.
Как велика эта очередь? Обеспечьте качественную обратную связь. Оцените время ожидания, убедитесь, что вы оценили его максимально верно, настолько, что клиент не будет в итоге разочарован.
Весьма негативный эффект от лишь слегка большего, чем предполагалось вначале, времени ожидания, будет с лихвой компенсирован радостью и облегчением от результата (покупки или обслуживания), превосходящего первоначальные ожидания (см. правило 3).
Если возникают новые проблемы, пусть об этом узнают все. Это минимизирует неопределенность и в то же время придаст людям уверенность в том, что вы помните о них, что вы беспокоитесь о них, что они вам небезразличны. Даже если новость не из приятных, сам факт, что вы ее сообщили, перекроет многие отрицательные последствия.
Больше всего простора для возникновения обид и недовольств у клиентов больниц и клиник. Встревоженные пациенты и их родственники пребывают в неизвестности, часто в мрачной, пугающей окружающей обстановке, помогающей создать атмосферу тревоги и страха, Что, подчас наряду с полным отсутствием информации, стимулирует проявление всех уровней негативных эмоций.
Что это за заболевание? Насколько это серьезно? Сколько нам еще сидеть в этой комнате? Да скажет ли нам кто-нибудь хоть что-то? Обычно ответы на все эти вопросы «мы не знаем, никто не знает». Существует много обоснованных и вполне законных причин для несообщения информации, включая простую загруженность медперсонала. Когда все силы брошены на то, чтобы справится со сложившейся ситуацией.
В больницах возможны самые болезненные ситуации в процессе ожидания, учитывая некомфортную окружающую обстановку, потенциально болезненный итог ожидания и часто полное отсутствие информации.
Но чаще всего причиной является отсутствие простого желания подумать об этом и создать соответствующую схему.
Больницы предполагают обширную сопутствующую структуру: страховые компании, владельцы, администрация. Врачи, медсестры, прочий медперсонал. И, да, конечно, пациенты. Комнаты ожидания? Да, они нужны, и мы их имеем. Но редкая больница тратит деньги, усилия и время на лечение людей, ожидающих в этих комнатах известий о своих больных близких; или, другими словами, заботится об эмоциональном состоянии своих пациентов, включая их родственников и близких.

3. Ожидание должно быть соответствующим ситуации
Если человек вынужден терпеть ожидание, он должен знать, зачем это нужно. Более того, он должен быть согласен с тем, что ожидание неизбежно, то есть, что оно обоснованно, и ему придётся ждать.

Здесь мы призываем обратную связь и понимание, а также важным компонентом является фактор честности (принцип 6). Обоснованность зависит от ситуации. Вот где концептуальная модель особенно критична, потому что в процессе ожидания люди действительно будут интересоваться, зачем. Если у них есть хорошая модель действия, которое готовится для них за кулисами ожидания, они готовы принять это ожидание как необходимый и должный этап. Без предложенной им концептуальной модели они создадут ее сами, а эти самостоятельно созданные модели с большой вероятностью могут оказаться неточными и привести к жестокому разочарованию.
Убедитесь, что клиент, пребывающий в ожидании, имеет хорошее представление о ситуации: это поможет сделать ожидание соответствующим ситуации.
Если ожидание вызвано некими факторами, не поддающимися контролю, как, например, задержка рейса из-за погодных условий, то причина ожидания понятна и приемлема. Это вовсе не означает, что ожидание будет терпимым: другие правила все равно следует применять, но, по крайней мере, один из барьеров будет преодолен. Если задержка рейса объявлена по причине погодных условий, но клиенты настроены скептически (потому что клиенты обычно склонны к убеждениям типа “так всегда говорят”, что означает, что граница доверия между поставщиком услуги и клиентом трещит по швам: причина не работает должным образом до тех пор, пока клиент не получит веских доказательств).
Когда причина достаточно ясна, как, например, переполненный ресторан или парк развлечений, ожидание будет терпимым для клиента, пока его длительность соответствует причине. Таким образом, хоть мне и не нравится 15-часовой перелет из Чикаго в Гонконг, ожидание выглядит для меня неизбежным, а значит приемлемым. Когда нет очевидной причины, или, того хуже, причина ясна, но кажется несоответствующей, недостойной, ожидание подчас будет просто невыносимым.
Если обслуживание в очереди происходит медленно, но очевидно, что все сотрудники стараются изо всех сил, и все позиции заняты, тогда ожидание может быть сносным, как на таможне или в иммиграционных пунктах в аэропортах.
Но когда услуги ожидает большая толпа, а обслуживают ее всего несколько сотрудников, то терпение превращается в обвинение поставщика услуги за несоответствие потребностям клиентов. Еще хуже, когда дополнительный обслуживающий персонал имеется, но не спешит подключаться к работе, особенно если клиентам кажется, что эти сотрудники отдыхают или развлекаются. Даже при том, что все понимают, – обслуживающий персонал должен делать паузы и отдыхать от тяжкой рутины обслуживания бесконечного потока клиентов, – такие паузы следует делать вдали от бдительного взора раздраженного покупателя.
Ожидание должно восприниматься обоснованным и в части причины, и в части продолжительности. Одновременно и поставщик услуг должен восприниматься соответствующим требованиям клиента.

4. Сформируйте ожидания клиента; результаты должны им соответствовать или превосходить
Результат терпения должен превышать ожидания.

Одна из первейших определяющих уровня поведенческого эмоционального состояния – это ожидания. Во-первых, есть собственно ожидания. Так, вид человека в большом весе, пытающегося продвигаться по узкой дощечке, вызывает ожидания падения и травмы; и если этому человеку все-таки неизбежно придется пройти по этой дощечке, трудно что-либо сделать, чтобы изменить у наблюдающего восприятие ситуации.
Оперируя в мире конструкций, мы пытаемся преодолеть такие проблемы с помощью стен, поручней, использования более безопасных способов передвижения, то есть пытаемся скрыть очевидность возможного падения при преодолении дистанции. Но если мы имеем только ту самую узкую дощечку и не имеем возможности что-либо изменить, изначальное эмоциональное состояние воспринимающего ситуацию будет однозначно негативным.
Снова концептуальные модели: ожидания рождаются из концептуальной модели происходящего, поэтому убедитесь, что модель происходящего и действия людей, ожидающих в очереди, являются обоснованными.
Так всегда с очередями. Когда человек видит очередь, его состояние становится негативным. Некоторые места являются по определению просто воплощением отвращения, но там умеют сделать так, что очередь кажется гораздо короче, чем есть на самом деле. В развлекательных парках очередь постоянно поворачивает за угол, поэтому каждый конкретный отрезок очереди выглядит коротким, ведь продолжения очереди не видно – она поворачивает за угол. Обман? Да, но очень полезный.
Ожидания пребывания в очереди также определяются скоростью продвижения очереди, поэтому при всех прочих условиях сделайте так, чтобы очередь двигалась быстро. Предположим, толпу обслуживают 10 кассиров. Если толпа разделена на 10 отдельных очередей, каждая очередь уже является одной десятой частью единой очереди, но и средняя скорость продвижения каждой очереди будет быстрее на 1/10 от общей скорости.
Таким образом, комбинация из одной очереди, обслуживаемой десятью кассирами, плюс множество одновременно обслуживаемых покупателей создаст у клиента идеальные ожидания: быстрое продвижение очереди при визуально короткой ее протяженности.
Вот где обратная связь так важна: всегда поддерживайте ожидания клиентов на одной волне с реальностью. И если существует вариативность или неопределённость в оценке ситуации, обеспечьте самые высокие стандарты времени, так, чтобы клиенты с величайшей долей вероятности были в итоге скорее приятно удивлены сокращенным временем ожидания, а не рассержены тем, что обещанное время было превышено.
5. Постоянно занимайте чем-то людей, ожидающих в очереди. Заполненное время проходит быстрее
Это правило является производным от психологических характеристик времени и расстояния. 
Чтобы понять это правило, важно понять разницу между физическими и психологическими составляющими. Это совсем не одно и то же, даже хотя для их обозначения мы часто используем одни и те же термины. Таким образом, физическое время и расстояние в точности специфицированы и измерены физиками, но по отношению к человеку; восприятие расстояния и времени варьируется согласно контексту.
Более того, восприятие человеком длительности и расстояния в реальном времени может сильно отличаться от воспоминания об этом восприятии. На психологическое восприятие человеком длительности события чрезвычайно влияет его ментальная активность. Когда время заполнено какими-либо событиями, оно проходит по ощущениям гораздо быстрее, чем то же самое физическое время, ничем не занятое (пустой период), такой период запоминается как более длительный.
Время и расстояние имеют много общих психологических характеристик. Так заполненное пространство выглядит визуально длиннее, чем пространство такой же длины, но пустое. Один из побочных эффектов этого явления – иллюзия луны: луна выглядит больше, когда она на горизонте, чем когда над головой, вероятно, это потому, что небо визуально кажется дальше на горизонте, потому что наблюдатель, вглядываясь в линию горизонта, следит взглядом за объектами вдоль прямого пути, которое воспринимается как пустое пространство. Луна на самом деле одного и того же размера в обоих случаях (один и тот же угол зрения), но, если она кажется дальше по расстоянию, находясь на горизонте, система восприятия человека утверждает, что она больше по размеру. Все это происходит подсознательно и автоматически: это очень убедительная иллюзия.
Эти различия между заполненным и пустым временем, а также между заполненным и пустым пространством могут быть с пользой применены в организации поведения ожидающей очереди. Заставляйте людей двигаться; поддерживайте ощущение недолгого времени, проведенного в очереди; отвлекайте их интересными и занимательными вещами и событиями.
Один из трюков, который может сделать ожидание в очереди более приятным, – это создать ощущение, что это вовсе не очередь.
Хорошие примеры тому можно найти в индустрии развлечений, особенно в развлекательных парках. Дисней парки знамениты тем, как там умеют управлять очередями, искривляя их таким образом, что визуально они выглядят короче.
Обеспечивая развлечениями людей, вынужденных ждать в очереди; убеждая их, что на самом деле они получают удовольствие. Это помогает, если очередь продвигается быстро, так как длинная, быстро двигающаяся очередь может быть предпочтительнее короткой, но продвигающейся медленно, даже если реальное время ожидания одинаково в обоих случаях. Более того, длинные очереди можно заставить выглядеть короче с помощью грамотного расположения «маршрута» очереди, которая извивается, скрывая часть очереди впереди.

6. Будьте честны
Если очередь выглядит обоснованной, пусть это и не слишком приятное событие, совсем необязательно, что она вызовет сильные негативные эмоции. Негативные эмоции придут, если очередь оказывается произвольной, непредсказуемой и, что хуже всего, нечестной.

Почему у других есть незаслуженные преимущества? Что, другие тоже выстаивают в очередях? Что, есть особенные, выскочки, которым не нужно стоять в очереди? Все это может привести к преувеличенно негативному эмоциональному состоянию, гораздо более жестокому, чем необходимость ожидать дольше, чем предполагалось. Один из важнейших факторов, определяющих хорошее настроение в очереди, – это если она честная. В длинных очередях недовольство наступает, когда некоторые получают преимущество перед другими – идут без очереди. Существует масса ситуаций, где именно честность имеет решающее значение.
Одной из проблем при наличии нескольких очередей является то, что другая очередь всегда, кажется, двигается быстрее. Это относится к рядам автомобилей на скоростном шоссе и людям, ожидающим в очередях к кассам в супермаркете. К какой бы очереди вы не присоединились, другая всегда будет для вас двигаться быстрее. Такое восприятие наблюдается потому, что количество времени, уделяемого каждому клиенту, разнится.
Некоторые люди продвигаются быстрее, другие – невероятно медленно. И неважно, в какой вы очереди стоите, она всегда будет казаться вам самой медленной. Мы замечаем и запоминаем, когда люди в других очередях начинают двигаться быстрее, чем в очереди, в которой стоим мы. Мы имеем тенденцию не замечать, когда наша очередь начинает двигаться быстрее других. Это асимметрия, которая ведет к восприятию очереди, как нечестного явления.
Итак, даже если это лишь восприятие очереди искажено, каждый из нас чувствует себя несчастным из-за относительной скорости продвижения свой очереди по отношению к другим очередям. Решение этой проблемы существует: просто пусть клиент, находящийся во главе единой очереди, подходит к освободившемуся менеджеру/продавцу.
Также нельзя позволять людям лезть вперед других в очереди. Если все-таки возникла необходимость в этом, пусть такие клиенты входят в специальные двери без пометок, незаметно для других, ожидающих в очереди. Я скоро вернусь к этому моменту.

7. Заканчивайте красиво – начинайте красиво
Неоспоримые факты из области психологии показывают, что как начало, так и завершение события особенно критичны для формирования воспоминания о событии .

Частично результаты исследований также подтверждает тот факт, что спонтанное восприятие и ожидания формируются с первого мгновения вливания в очередь, и если у человека, ставшего в очередь, возникли негативные ожидания, их очень трудно преодолеть.
Но воспоминание о событии формируется главным образом в конце пребывания в очереди. Здесь уже было отмечено, что если два события были абсолютно идентичны, кроме того факта, что одно из них было дополнено чем-либо, воспринятым позитивно по отношению к предыдущему опыту, более длительное, но дополненное позитивным фактором событие воспринимается гораздо лучше.
Это парадоксально, потому что более длительное событие имеет невыгодные стороны, по сравнению с более коротким по времени событием, кроме одного – если оно имеет низкий уровень неприятных ощущений. Но доминирует при этом концовка события. По имеющимся у меня лично сведениям, никто подобных экспериментов не проводил, но я смею предположить, что самая малость дополнительного времени в конце ожидания в очереди, если оно будет нести невероятно позитивные эмоции и радость, оставит в целом более приятные воспоминания о данном событии.

8. Воспоминание о событии важнее самого события
Что самое важное: ощущения во время самого события или воспоминания впоследствии об этом событии? 
В абстрактном смысле, казалось бы, на этот вопрос трудно ответить, но учтите, что на ваше будущее поведение будут сильно влиять воспоминания о прошлом опыте. Память – гораздо более важный аспект, чем весь остальной опыт ожидания в очереди и одна из причин, почему концовка ожидания гораздо важнее его начала или середины.

Схемы решений для организации ожидания в очереди

Культура и поведение в очереди
Существует соблазн предложить универсальное решение проблемы ожидания в очереди, но там, где замешаны группы людей, их поведение и ожидания определяются в большой степени социальными, общественными и культурными предпосылками.
В различных культурах различные ожидания и поведение воспринимаются по-разному. В результате любые решения должны учитывать восприимчивость конкретной культуры.
Самая главная разница в отношении различных культур к данному вопросу – должна ли вообще существовать очередь.
Ожидание в очереди в разных частях мира принимает разные формы, потому что в разных культурах ожидание воспринимается по-разному.
В некоторых культурах национальный стереотип чисто английский: вежливая, упорядоченная очередь – это правило. В других странах правилами поощряются самые шумные и напористые, так что те, кто спокойно ожидают своей очереди, могут ее никогда и не дождаться.
Попутешествуйте по миру, и разница в отношении к очереди поразит вас: упорядоченные очереди в Лондоне; беспорядочные вопящие толпы, жаждущие билетов на поезд, в Китае. Ровные ряды автомобилей, ожидающих своей очереди на светофоре в одних странах, и хаотично пробивающие себе дорогу среди сборищ разного транспорта в других.
В некоторых местах допускается пропустить нового человека вперед себя или, наоборот, позволить ему стать за собой, не спрашивая при этом мнения других ожидающих; все они быстро пожалеют о таком поведении в другом месте, где это не одобряется обществом. Может ли один человек занять место в очереди для другого? В долгой очереди, можете ли вы на время покинуть свой «пост», с тем, чтобы потом вернуться на прежнее место в очереди? Часто ответом будет «да», но только если вы предварительно спросили позволения об этом у человека, стоящего за вами.
А как насчет того, чтобы продать свое место в очереди или нанять кого-то, чтобы он «подержал» его для вас?
Такое поведение приемлемо, если это очередь, например, на всю ночь, или, в экстремальных случаях, на несколько дней, что не так уж и редко встречается в случае продажи билетов на сверхпопулярное мероприятие; или когда в продажу поступил новый, кружащий потребителю голову товар.
Культуры могут претерпевать изменения. МакДональдс повлиял на поведение в очередях в Гонконге:
Колониальная атмосфера в Гонконге 1960-х годов была далеко не благородной. Выбить чек, сесть в автобус или купить билет на поезд – все это требовало буквально животной силы. Когда в 1975 году там открылись рестораны МакДональдс, покупатели толпились вокруг кассы, выкрикивая заказы и размахивая деньгами над головами впередистоящих людей.
МакДональдс отреагировал на такое поведение мониторингом очереди, — молодые женщины выстраивали покупателей в упорядоченные очереди.
Выстраивание в очереди постепенно стало знаком качества в многонациональном гонконгском обществе среднего культурного уровня. Старые жители критически оценивают привнесение системой МакДональдс такого социального элемента, как упорядоченные очереди, в их общество.
Итак, да, в культуру можно внести изменения, но не следует слишком на это рассчитывать. И даже если что-то поддается изменению, часто на это требуются годы или десятилетия. Из всех изменяемых вещей на свете культура – самая тяжелая на раскачку. Более того, та же самая статья Британской Энциклопедии, из которой мы взяли историю про МакДональдс, предупреждает:
“Тем не менее, было бы ошибкой предполагать, что … инновации имеют идентичный гомогенизированный эффект везде, где бы они ни появлялись. … Да, трудно поспорить, что глобализация технологий делает мир везде одинаковым. Гипотеза “одинаковости” выглядит жизнеспособной, только если игнорировать внутреннее понимание людьми культурных инноваций”.

Важность анализа поставленной задачи
Рассмотрим очередь в кассу кафетерия. В одном типичном варианте организации кассир восседает перед кассовым аппаратом и пробивает стоимость индивидуального заказа, демонстрируемого ему покупателем, который затем оплачивает и уходит. Если вы внимательно понаблюдаете за этой операцией, вы заметите, что оба, и кассир и покупатель тратят уйму времени, ожидая один другого. В результате вся операция выглядит довольно неэффективной.
Эффективность – одна из главных целей людей, принимающих участие в операции, и, хотя я не фанат эффективности, при всем богатом опыте покупателя и работника, но в данном случае неэффективность нежелательна с любой стороны. Существует тенденция игнорировать ощущения как покупателя, так и обслуживающего клерка, так же как и нежелание потратить деньги на то, чтобы нанять больше кассиров и установить больше точек обслуживания. Итак, даже если целью является оптимизировать процедуру обслуживания очереди и для покупателя, и для обслуживающего персонала, анализ и решения будут одинаковыми.
Где же здесь неэффективность? В моментах начала и конца операции, когда покупатель выкладывает покупки и убирает их после оплаты. Понаблюдайте за покупателем. Во-первых, покупатель ждет в очереди, пока предыдущий покупатель не уйдет, и клерк не освободится. Затем он подходит к кассе и выкладывает покупки на прилавок. Ждет, пока кассир пробьет каждую покупку и назовет стоимость. Затем роется в поисках кошелька и кредитной карты или денег. Судорожно оплачивает. Судорожно хватает сдачу и чек. Судорожно все это куда-то засовывает, сметает с прилавка покупки и удаляется прочь. Здесь происходит задержка, потому что следующий покупатель определяет, что кассир доступен, подходит к кассе, выкладывает покупки, так чтобы кассир мог их пробить, тем самым повторяя весь цикл. Кассир ждет массу времени, пока покупатель подойдет, выгрузит покупки, оплатит и уберет все, освободив место для следующего. В свою очередь, каждый следующий покупатель ожидает конца неэффективных действий предыдущего покупателя, затем добавляет к этому ожиданию все свои собственные «неэффективности», также ожидая, пока кассир пробьет его покупки и выдаст чек.
С точки зрения покупателя процесс выглядит так: ожидание, движение, распаковка, ожидание, оплата, упаковка, уход. С точки зрения кассира это: ожидание, пробивание товара, ожидание, получение оплаты, проведение платежа через кассу, ожидание.
Здесь видна вся важность анализа заданий. Это позволяет идентифицировать активность всех участников, лучше разработать решения, которые повысят эффективность операции. Как можно решить данную проблему? Один из способов – сократить время, выделенное на всю операцию. Другой способ – дать возможность кассиру обслуживать другого покупателя, в то время как первый покупатель готовится к оплате и затем убирает покупки с прилавка. Но есть и другой подход – предоставить буферное пространство для моментов выкладки и окончательной упаковки покупок, которое не пересекалось бы с пространством предыдущего или следующего покупателя. Давайте рассмотрим некоторые из известных решений.

Двойная буферизация
Рассмотрим катание на аттракционах и другие развлечения, на которые люди приглашаются группами. Тогда как первая партия развлекается, следующая партия ожидает в очереди. Как развлекать эту очередь? Что, попробуем превратить само ожидание в запоминающееся событие.
Грамотный организатор превратит малоприятную процедуру ожидания в полезное и позитивное событие, преобразовав залы ожидания в комнаты для “инструктажа” или “подготовки”. Итак, ожидающие в очереди клиенты тоже развлекаются, или тем, что им красочно рассказывают о «миссии», в которой они собираются принять участие; или, может быть, им рассказывают историю возникновения и план или сюжет предстоящего мероприятия. В результате люди воспринимают ожидание в очереди как часть всей программы развлечений. Их развлекают тем, что напрямую связано с предстоящим событием, так что они не воспринимают это время, как ожидание в очереди.

Пространственная двойная буферизация: двусторонние очереди в кассу
Двойная буферизация применяется при двустороннем кассовом обслуживании, что значительно сокращает время ожидания. Покупатели слева, покупатели справа, кассир посередине.
Кассир обслуживает покупателя слева, и когда заканчивает, разворачивается к покупателю справа, который уже должен быть готов к обслуживанию. Это дает возможность покупателю с левой стороны упаковать покупки и удалиться, освободив место следующему за ним покупателю, который в свою очередь должен подготовиться к обслуживанию.
Обслужив покупателя с правой стороны и снова развернувшись влево, кассир дает возможность покупателю с правой стороны упаковать покупки и удалиться, освободив место следующему за ним покупателю, который опять же должен подготовиться к обслуживанию. Техничнее, эффективнее и приятнее для всех. Но, да, это требует переустройства помещения и соответствующих затрат.
Настоящий секрет здесь кроется в понимании того, что покупателю нужно время и место, чтобы развернуться и подготовиться к необходимому действию, а потом – больше времени и места, чтобы упаковаться и завершить операцию. Предоставляя два оперативных пространства, два буфера, если угодно, один продавец может обслуживать очередного покупателя быстрее и эффективнее. Двойная буферизация – это выход.

Временная двойная буферизация: очереди в кассу
Двусторонняя очередь в кассу – это пространственная двойная буферизация, с отдельным буфером обмена по каждую сторону от кассы.
Следующий способ применения двойной буферизации – временная двойная буферизация, предоставляющая соответствующее линейное пространство для разделения операций: подготовка к процедуре, пробивание покупок, упаковка товара, что позволяет покупателю загрузить соответствующий буфер обмена еще до того, как предыдущий покупатель покинет место действия. Хороший пример тому – очереди в супермаркете.
Супермаркеты часто используют линейное пространство для того, чтобы разделить подготовку к обслуживанию, пробиванию товара по кассе и упаковку. Автоматическая движущаяся лента перемещает товары от места выкладки покупателем до места их обработки кассиром. Лента достаточно длинная, чтобы вместить покупки нескольких покупателей, часто имеет разделители. Когда приходит очередь следующего покупателя, лента доставляет товары кассиру, освобождая место следующему покупателю для выгрузки покупок. Более того, после учета каждая покупка двигается по автоматической ленте дальше к месту для упаковки товара, где либо другой работник, либо сам покупатель имеет возможность упаковать покупки в пакеты, позволяя кассиру обслуживать следующего покупателя.

Временная двойная буферизация: обслуживание в ресторанах посетителей на автомобилях
При обслуживании в ресторанах посетителей на автомобилях используется схема временной двойной буферизации.
Покупатели подводят свой автомобиль к окну заказа и размещают заказ. Затем они должны объехать здание к окну выдачи заказа. Этот второй проезд, который часто умышленно удлинен за счет того, что клиенту приходится объехать от одной до трех сторон здания, преследует две цели.
Во-первых, первый автомобиль вынужден освободить окно заказа для следующего клиента. Во-вторых, время, требуемое для перемещения от одного окна к другому, дает персоналу возможность приготовить заказ. Такое линейное разделение процессов оформления и выдачи заказа и оплаты также дает возможность освободить достаточно пространства для двух очередей: одной – ожидающей сделать заказ (когда время ожидания полезно еще и тем, что клиент имеет возможность изучить меню и принять решение); другая же очередь ждет выдачи заказа и оплаты.
Существует возможность произвести оплату в третьем месте, что в некоторых случаях еще более повышает эффективность.

Временная двойная буферизация: кафетерии
Многие кафетерии и заведения фаст фуда используют линейную временную двойную буферизацию, организовывая разные окна для оформления и выдачи заказа. Опять же, этот метод разделяет данные процедуры, повышая тем самым эффективность обслуживания. Человек, делающий заказ, не вынужден ждать, пока предыдущий заказчик оплатит заказ и получит свое блюдо; разделение дает пространство для создания нескольких очередей, что особенно важно в таких местах, потому что заказы могут выдаваться не в том порядке, в котором были получены. Заказ, который готовится быстро, выдается в случайном порядке. Сложные заказы требуют отсрочку времени. Линейная, единая очередь двигалась бы со скоростью выдачи самых медленных заказов.

Модель очереди
Одна очередь обслуживается несколькими клерками
Теперь рассмотрим очередь в банке или пункте регистрации на авиарейс, или на контрольно-пропускном пункте, или в любом другом месте, где люди вынуждены пройти некую процедуру, будет ли это приобретение товара, оформление сделки или же прохождение проверки для получения какого-либо разрешения.
Пять клерков, пять очередей. Вероятно, нам всем пришлось это пройти, кроме разве что тех стран, в чьих культурах вообще отсутствует понятие очереди, вследствие чего каждый желающий колошматится в общей толчее, в надежде обратить на себя внимание того, кто его обслужит.
Такая система имеет свой комплекс проблем, требующих решения, с учетом деталей, варьирующихся от ситуации к ситуации. Этот анализ мог бы забрести в глухие дебри: я не сомневаюсь, что целую книгу можно было бы посвятить различным способам управления очередями ожидающих клиентов. Обращение с покупателями – проблема моделирования, тщательного изучения проблемных моментов и пунктов, которые следует преодолеть; обслуживание часто можно изменить в лучшую сторону – сделать его более эффективным и приятным. Эффективность не обязательно должна быть достигнута путем перегрузки клерков или некачественного обслуживания клиентов. В конечном итоге это проблема моделирования.
Покупатели предпочитают честную единую очередь, обслуживаемую несколькими клерками, отдельным очередям перед каждым клерком. Единая очередь двигается быстрее, чем множество отдельных очередей, даже если общее количество обслуживаемых покупателей одинаковое. Более того, ощущение честной очереди в двух этих случаях сильно разнится.
Главная сложность схемы единой очереди – направить клиента к нужному клерку. Если одновременно работают несколько клерков, не всегда просто разобрать, какой из них свободен. Часто людям приходится определять это самостоятельно, т.к. те, кто уже получил обслуживание, не всегда горят желанием сообщить стоящим за ними, что этот клерк освободился. Проблема осложняется еще и тем фактором, что даже когда предыдущий клиент вышел из кабинета, эта позиция может еще быть не готова для обслуживания следующего клиента, так что нужно ждать некоего сигнала. В результате неэффективность обслуживания возрастает, т.к. каждый клиент ждет четкого сигнала для дальнейшего продвижения, потом подходит к пункту обслуживания, предоставляет необходимые материалы и инициирует обслуживание. Это требует еще одного решения с использованием метода двойной буферизации.
В некоторых случаях двойная буферизация достигается тем, что один работник действует как менеджер очереди, направляя каждого клиента в освободившийся пункт обслуживания. В некоторых случаях мне довелось наблюдать, как это делается в форме умышленно созданной перед каждым клерком второй очереди, состоящей обычно из одного-двух человек. С помощью очереди их одного-двух человек перед каждым клерком, время начала процедуры обслуживания для каждого человека минимизируется, хотя существует риск, что один из клиентов, стоящий впереди других, окажется клиентом, требующим длительного, сложного оформления, заставляя другого человека, стоящего за ним, чувствовать себя несправедливо обиженным и нечестно обслуженным. Внимательный менеджер очереди может решить эту проблему, быстро и технично переведя этого несчастного в другую очередь.
Все разумные варианты, доступные в этой процедуре, освоены или испробованы, включая использование электронных сигнальных систем, оповещающих клиентов о том, что один из клерков освободился. Я видел, как это делается с помощью мигающих лампочек и дисплеев экрана, стрелки на котором указывают нужное направление, название или номер пункта обслуживания.

Присвоение номеров
Присвоение номеров каждому прибывшему клиенту, иногда дифференцированное в зависимости от типа обслуживания, – это одна из версий единой очереди при множественном обслуживании, но в этом случае клиент имеет возможность посидеть или погулять где-нибудь, а не стоять все время в очереди.
Этот метод также имеет преимущество обслуживания клиентов из разных социальных слоев. Так в Департаменте Автотранспорта, который часто применяет эту схему, люди ожидающие прохождения экзамена по вождению и те, кому нужно получить права или просто обновить их находятся в разных номерных очередях. Номера сами по себе обеспечивают обратную связь, потому что люди могут отслеживать скорость продвижения очереди, а также определять, насколько далеко находится их номер от текущего обслуживаемого номера.
Конечно, возможны электронные варианты, что предполагает выдачу клиенту пейджера, который подаст сигнал, когда подойдет его очередь. Я еще не встречал, чтобы уведомление приходило по мобильному телефону, но не сомневаюсь, что это дело времени. Электронные варианты предоставляют клиентам большую свободу передвижения, но они снижают обратную связь, которая возможна при прямом наблюдении за длиной и продвижением очереди или осведомленности о текущем обслуживаемом номере.

Назначение времени приёма
Один из способов минимизировать травму от ожидания в очереди - бронирование.
Но это должно делаться честно и равным образом для всех клиентов, даже для тех, кто не имеет брони. Т.е. они должны быть уверены, что тоже могли бы воспользоваться преимуществами бронирования, если бы запланировали это заблаговременно. Одна из модификаций системы бронирования – обеспечить человека входным билетом с указанным гарантированным временем, даже если до этого нужно ждать определенный период времени. Таким образом, люди могут жить обычной жизнью, а не стоять в очереди, и прийти только тогда, когда система будет готова их обслужить.
Эта же философия заложена в основу системы бронирования столика в ресторане. Именно так развлекательные парки иногда оперируют длинными очередями на аттракционы: подписываясь на участие в аттракционе, люди получают электронный прибор, что дает им возможность свободно перемещаться и заниматься чем угодно, но они будут своевременно приглашены, когда подойдет их очередь. Рестораны так поступают с постоянными клиентами: записывают их в очередь и выдают пейджер. Когда подходит ваша очередь пейджер с помощью мигающих сигналов или вибрации извещает вас о том, что пора собирать вечеринку и идти занимать свой столик. У этих систем есть свой комплекс проблем, но все они представляют собой попытку моделирования длинных, некомфортных очередей.
По контрасту с этим Диснею, где вы можете получить специальный пропуск – Пропуск быстрого доступа, - удается избежать очередей. Пропуск доступен каждому, но вы можете получить только один пропуск одновременно. Это не позволяет людям лезть вперед очереди: существует гарантированное время обслуживания.
Вот как это работает. Когда люди приходят кататься, специальный знак показывает им, в какое время слот их пропуска будет активным. Если они решают воспользоваться пропуском, когда имеют на это право, они могут делать все, что угодно, и вернуться к своим аттракционам в течение часа после проставленного на пропуске времени. Им, возможно, все-таки придется немного подождать, но в это время они будут наслаждаться пребыванием в парке, возможно даже кататься на других аттракционах (на которые нет очереди, благодаря ограничению по использованию только одного Пропуска быстрого доступа единовременно).
Когда люди возвращаются к аттракциону по Пропуску быстрого доступа, они тоже выстраиваются в очередь, но она уже короткая и быстрая. Более того, другие люди, которым довелось ожидать в длинных, регулярных очередях, не чувствуют себя обманутыми: они знают, что тоже имели возможность приобретения Пропуска быстрого доступа, но не воспользовались ей. Для создания ощущения честного отношения к посетителям очень важно, чтобы только один Пропуск быстрого доступа мог использоваться единовременно. Это достигается довольно просто: билеты в парк идентифицируются специальным аппаратом, который распознает посетителя и его статус доступа, возвращая затем билет с отпечатанным на нем только в том случае доступом, если посетитель имеет на это право.
В другом развлекательном парке, Universa Studios Orando, люди, у которых побольше денег, могут приобрести пропуск “на шаг впереди”, который можно использовать на любой аттракцион в любое время. Это вызывает негодование остальных, Один человек, который посетил со своей семьей за одну поездку и Дисней, и Юниверсал объяснял, что система Диснея выглядела более честной и равной для всех, тогда как системой Юниверсал они были порядком раздражены: “Богатые проходят первыми”, - сказал он, “А это нечестно”. Гарпо, это ник человека, принимавшего участие в общественном форуме Atari, назвал это “отвратительным. Я возмущен тем, что тот, кто готов заплатить больше денег, после того как уже оплатил входной билет, имеет быстрый доступ к любым развлечениям”. Такие схемы нечестны по отношению к тем, кто преодолел большие расстояния, чтобы насладиться отдыхом в парке, но не обладает большими деньгами. Это не дает ощущения честности. Это не оставляет положительных воспоминаний о посещении.

Обеспечение позитивных воспоминаний
Принцип восьмой таков, что воспоминание о событии важнее самого события. Многочисленные исследования памяти показали, что она активно реконструирует события, а это означает, что возможны различные искажения. В юриспруденции ненадежность свидетельских показаний - хорошо известное явление, и было проведено много психологических исследований, которые показали, как просто исказить воспоминание о событии.
Представьте женщину, у которой остались приятные воспоминания от посещения Диснея в Орландо, Флорида, воспоминания о диснеевских персонажах, с которыми она контактировала: Багз Банни, Золушка, Микки Маус. Все правильно. Кроме того, что Багз Банни не является диснеевским героем, и, таким образом, не мог быть частью данного события. Просто она принимала участие в психологическом эксперименте, в ходе которого ей показали рекламу Дисней-парка, в которой фигурировал Бигз Банни. Простой показ фальшивой рекламы исказил воспоминания.
Боб Саттон (Bob Sutton), профессор менеджмента и инжиниринга Стэнфордского университета предположил, что значительную часть воспоминаний участников события формируют фотографии, которые они делают на месте события. Таким образом, запечатлевая счастливые моменты на фото, в то время, когда мы ожидаем в очереди, – например, семья счастливо обнимается на фото с одним из костюмированных персонажей парка, – мы уносим с собой в памяти эти счастливые моменты события. Каждый раз при просматривании, это фото будет вызывать приятные воспоминания, не воспроизводя при этом негативных. В конце концов, так приятно фотографировать счастливые события, а не агонию ожидания в длинной очереди. Кроме того, какая семья вообще будет фотографировать неприятные моменты?
Ожидание в очереди не есть самоцель. В очередь человек становится для того, чтобы получить доступ к чему-либо. Воспоминания об очереди могут быть улучшены позитивными событиями, происходящими в это время; тем, что концовка пребывания в очереди будет чрезвычайно позитивной, так же как и тем, что то, ради чего человек выстоял очередь, достойно этих мук.
На самом деле посредством психологического механизма, известного как “когнитивный диссонанс”, страдания усиливают радость при достижении конечной цели, (хотя диссонансная редукция - подсознательное явление, считайте, что это подсознательная установка - “каждое событие, которое требует таких тяжких усилий, должно быть по-настоящему важным и замечательным”). О влиянии когнитивного диссонанса впервые было заявлено в середине ХХ века Леоном Фестингером (Leon Festinger), когда он объяснял, чем руководствуются люди, когда события противоречат укоренившемуся, мощно закрепленному поверью. К изначальному удивлению самого Фестингера, такие противоречия часто скорее закрепляют эти поверья, нежели разрушают их. Теория когнитивного диссонанса объясняет, почему это происходит.
Некоторые вещи, обсуждаемые в рамках пятого принципа, который утверждает, что время ожидания должно быть заполнено позитивными событиями, казалось бы, противоречат принципу восьмому. Но в том же пункте я объяснял, что, несмотря на то, что заполненное время проходит быстрее, чем незаполненное, запоминается оно, как более длительный период, чем скучный, пустой период времени той же протяженности. Это верно, но если события позитивные, то память сохранит приятные воспоминания об очереди, и тогда количество затраченного времени уже не имеет значения. Из всех рассматриваемых факторов позитивные воспоминания перевешивают все остальное.

Вариации на тему
Хотя приведенные примеры относятся к довольно ограниченному кругу активности человека, те же принципы можно применить к любой ситуации в сфере обслуживания, где фигурирует больше клиентов, чем может быть обслужено без необходимости какое-то время подождать. Однако существуют многочисленные вариации на эти темы, и, очевидно, некоторые области и ситуации требуют применения особых техник для решения таких вопросов.
В некоторых ситуациях, представьте, например, самосвалы на шахте, или строительную площадку, или корабли в гавани, ожидание обходится в значительные издержки, как экономически, так и экологически. Летчики и другие специалисты официально осудили ограничения по времени, сколько часов им допустимо работать; если им приходится слишком долго ждать, становится невозможным выполнить работу по истечении срока ожидания. Простаивание тяжелого автотранспорта и кораблей влечет за собой существенные затраты труда и топлива.
Там, где имеет место ожидание сложного комплекса услуг, полезно разделить их на более гомогенизированные группы. Это упрощает всю схему таким образом, что не возникает неожиданных долгих задержек. Это также позволяет вводить поправку на специализацию обслуживающих специалистов, так что становится возможным организация необходимой качественной экспертизы там, где это необходимо.
В некоторых ситуациях очереди легко разделяются по типу проблем (как, например, в пунктах регистрации автотранспорта, которые организовывают отдельные очереди для разных услуг). В некоторых ситуациях каждый человек быстро продвигается в решении своих вопросов благодаря услугам специалиста, оценивающего суть потребностей клиента и определяющего его в соответствующую очередь. В ме&heip;