Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

В35 Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. — СПб.: Питер, 2005. — 240 с: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
15ВЫ 5-94723-798-9
Книга представляет собой уникальное и редкое для данной темы сочетание теории и практики. Автор рассматривает систему управления продажами в целом, а не «искусство продаж» или другие отдельные части процесса. Он затрагивает широчайший спектр вопросов: от построения организационной структуры отдела продаж до создания партнерской сети, при этом не учит, а щедро делится опытом, накопленным разными фирмами, и предлагает обсудить интересные идеи, связанные с организацией продаж и управлением ими. Текст иллюстрируется множеством примеров. Несомненным достоинством книги является живой, легкий язык изложения. В приложениях вы найдете обзор наиболее интересной современной литературы по продажам и блок профессионального «продажного» юмора.
ББК 65.9(2)0-59 УДК 339.138
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
15ВМ 5-94723-798-9 © ЗАО Издательский дом «Питер», 2005

Оглавление
Предисловие ко второму изданию 8
От автора 10
Глава 1. Стратегия продаж 13
Место стратегии продаж в деятельности компании 14
План продаж 16
Насколько реален ваш план продаж? 17
Необходимая информация из стратегии маркетинга 18
Необходимая информация из стратегии развития 20
Риски и их нейтрализация 20
Реализация стратегии продаж 22
Удержание клиентов как элемент стратегии 23
Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решенияхруководства компании? 25
Глава 2. Организационная структура отдела продаж 27
Зачем нужна организационная структура отдела продаж? 27
Продаем напрямую или через посредников? 29
Как должна продаваться ваша продукция? 32
Простая структура отдела продаж 33
Специализация сбыта по группам товаров или потребителей 34
Специализация по этапам продаж 35
Специализация по привлечению и удержанию клиентов 37
Как определить цели работы для менеджеров по продажам 38
«Проявляем и закрепляем» оргструктуру 38
Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж 40
Глава 3. Подбор персонала 42
Так вот ты какой, менеджер по продажам! 42
Идеальный продавец глазами покупателя 42
Какие качества необходимы хорошему продавцу-консультанту? 43
Сколько лет должно быть менеджеру по продажам? 44
«Требуются сотрудники в отдел продаж...» 45
Где искать хороших менеджеров по продажам? 45
Как составить описание вакансии? 47
Как найти руководителя отдела продаж? 49
Кандидаты найдены. Выбор за вами! 49
Управление продажами
На что стоит обратить особое внимание в резюме? 50
Сколько кандидатов приглашать на интервью? 50
Как подготовиться к проведению интервью 51
Как рекомендовать кандидату готовиться к интервью 52
Как проводить первое интервью 52
Выбор кандидатов 54
Кто покупает и кто продает? 55
Глава 4. Обучение персонала 58
А стоит ли вообще учить продавцов? 58
Какие знания необходимы продавцам? 59
Что нужно знать перед первым контактом с клиентом 60
Какое плановое обучение необходимо 62
Как организовать обучение в компании? 63
Как сделать обучающий семинар эффективным? 67
Что еще способствует эффективному обучению? 68
Фиксация знаний 70
Мы их обучим, а они уйдут! 70
Глава 5. Система мотивации 72
Каковы цели компании в области мотивации сотрудников? 72
Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам? 74
Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации
менеджеров по продажам? 75
Принципы разработки системы мотивации 75
Мотивация для новых сотрудников 77
Мотивация взаимодействия с другими подразделениями 78
Мотивация при посменной работе 79
Мотивация руководителя отдела продаж 79
Увольнение менеджера по продажам 80
Тестирование системы мотивации 81
Связь системы мотивации с организацией продаж 83
Как изменять систему мотивации? 84
Глава 6. Информационные технологии 87
А нужен ли компьютер менеджерам но продажам? 87
Создание единой информационной среды 89
Сбор информации о потребностях клиентов и работе с ними 91
Автоматизация работы менеджеров 93
Автоматическое составление отчетов 95
Оглавление
Защита клиентской базы компании 95
Лучше купить готовую систему для отдела продаж
или разработать свою? 97
Как создаются специализированные информационные системы 99
Как выбрать систему для себя? 99
Как внедрять информационную систему? 101
Как выбрать консультанта? 103
Сопровождение системы 104
Глава 7. Оперативное управление продажами 106
Что значит «управлять продажами»? 106
Управление активностью менеджеров 107
Целевое управление процессами работы с клиентами 108
Выделение этапов в процессе работы с клиентами 111
«Воронка продаж» 115
Разработка регламентов работы 117
Как регламентировать процессы продаж 118
Как регламентировать этапы продаж 121
Регламент взаимодействия менеджеров по продажам 121
Внедрение технологии целевого управления продажами 123
Как подготовить сотрудников к нововведениям 123
Связь регламентов с системой мотивации 124
Глава 8. Оперативное управление — II 126
Прогноз продаж на основе вероятности 127
«Воронка продаж» по результатам процессов 128
АВС-аиализ клиентской базы 130
Выявление факторов, влияющих на продажи 132
Экспертные оценки 132
Эконометрическое моделирование 134
Выявление однородных сегментов клиентов 136
Когда стоит применять данные методы? 138
Глава 9. Прогнозирование продаж 140
Зачем прогнозируют продажи? 140
Что нужно для прогнозирования продаж 142
Кто должен заниматься прогнозированием, и кому это
противопоказано 142
Прогнозировать объем продаж клиентам
или объем потребления клиентами? 144
6 Управление продажами
В какой момент надо прогнозировать 145
Допустимый уровень точности 145
Данные для прогнозирования 147
Выбор периода агрегации данных 148
Выбор интервала данных 149
Выбор метода прогнозирования 150
Прогнозирование на основе экспертных данных 150
Прогнозирование на основе данных о результатах процессов 151
Прогнозирование на основе данных о показателях процессов 151
Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 154
Какую роль должен играть отдел продаж в компании? 155
Зачем вам нужен отдел маркетинга? 156
РИМ — рекламно-информационные материалы 159
Оформление места продажи 160
Информационная работа с клиентами 160
Анализ информации о продажах 161
Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? 162
Чем вам могут быть полезны другие подразделения? 163
Как выстраивать отношения с другими подразделениями? 164
Чем вы будете полезны другим подразделениям? 164
Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать 165
Глава 11. Продажи через партнеров 168
Зачем вам нужна партнерская сеть? 168
Проектируем партнерскую сеть 172
Должна ли сеть заниматься продажами? 172
Когда нужна сеть? 174
Вы бы сами захотели стать своим партнером? 175
Какие партнеры вам нужны? 177
Каких результатов вы ждете от работы сети? 178
Сколько партнеров вам нужно и в каких сегментах? 179
Алло, мы ищем партнеров! 179
Формирование базы потенциальных партнеров 180
Привлечение потенциальных партнеров 181
Презентация партнерской программы 182
Как управлять партнерской сетью? 183
Инфраструктура работы с партнерской сетью 184
Работа с партнерами в режиме «нон-стоп» 185
Партнерская конференция 185
Оглавление
Конкуренция с другими сетями 187
Эволюция партнерской сети 188
Глава 12. Продажи государственным органам 190
Особенности продаж госорганам 190
Чем привлекательны продажи госоргапам 191
Обязательные требования к поставщику 191
Каким образом госорганы осуществляют закупки? 193
Какой он, государственный чиновник? 195
Как организовать работу по продажам в госсектор? 196
Кто должен заниматься продажами в госсектор? 198
Как можно повлиять на выбор госоргана? 199
Последствия продаж в госсектор 200
Глава 13. Продажи крупным клиентам 202
Чем крупный клиент отличается от остальных? 202
Что хорошего в крупных клиентах? 203
Что плохого в крупных клиентах? 204
Стоит ли работать с крупными клиентами? 205
Как организовать работу с крупным клиентом 206
Поиск крупных клиентов 206
С каким уровнем управления стоит работать? 207
Дополнительные направления работы с крупными клиентами 209
Координация работы с крупным клиентом 210
Кто несет ответственность за работу с крунным клиентом? 211
Можно ли аналогично организовать работу
со всеми остальными клиентами? 212
Стратегические «плюсы» сотрудничества с крупными клиентами 213
Глава 14. Мифы о продажах 215
Приложение 1. Классика «продажного» юмора 220
Приложение 2. Шесть лучших книг по продажам 228
Приложение 3. Регламент работы менеджера по продажам
по первичным контактам 232
Предисловие ко второму изданию
Первая книга, вышедшая в начале 2003 г. в издательстве «ОЛМА-Пресс Инвест» в серии «Успешный бизнес. Мастер-класс», нашла своего Читателя. Этот Читатель, покритиковав непривычный дизайн книги, больше всего расстроился от ее лаконичности: слишком много ключевых положений было представлено в формате «должно быть так» или «стоит пойти таким путем».
И, несмотря на то что со многими мыслями Читатель был согласен, немалая их часть все же требовала ответа на вопрос «а почему именно так?» или нуждалась в более подробном объяснении. Поскольку большинство читателей так или иначе имели отношение к продажам, то многим из них не составило труда найти автора книги и задать ему имеющиеся вопросы. В результате многочисленных обсуждений ответов на вопросы читателей и появилось это, дополненное и переработанное, второе издание.
В отличие от первой книги многие ключевые идеи во втором издании освещены значительно более детально, появились новые темы (главы 9-13), сама книга увеличилась в объеме почти в четыре раза. Книга стала более «осторожной», в ней чаще стали встречаться предостережения типа «если вы не уверены в... то ни в коем случае не стоит использовать только что описанный метод». Действительно, применение любого нового подхода в такой важной для любой компании деятельности, как продажи, требует глубокого понимания необходимости и последствий этого нового подхода. А если понимания нет или нет времени разобраться, то предпочтительнее в продажах следовать принципу «лучшее — враг хорошего».
Рассмотрение большинства тем стало предваряться вопросом «Зачем [это вообще нужно для управления продажами]?», а в описание многих методов добавилось описание преимуществ, недостатков и полученных результатов их применения. Значительно больше внимания было уделено способам внедрения различных методов в работу компании, что потребовало добавить информацию о том, как данный процесс должен быть отражен в нормативных документах компании.
Предисловие ко второму изданию
В результате получилась своеобразная книга-консультант. Она не учит, но предлагает воспользоваться накопленным опытом и обсудить различные идеи, связанные с организацией продаж и управлением ими. И, несмотря на то что где-то «консультант» настаивает, где-то всячески отговаривает, итоговое решение все равно принимать вам, уважаемый Читатель. Буду рад, если книга поможет вам сделать ваши продажи более эффективными.
Огромное спасибо многим специалистам, чьи идеи, советы, вопросы и критика помогли сделать второе издание книги более интересным и полезным: Наталье Зубковой, Евгению Писареву, Виталию Шемедель-скому, Денису Каминскому, Сергею Барабанову, Антону Валерьевичу Чехонину, Евгению Викториновичу Армейскому, Игорю Синюкову, Андрею Палевичу, Максиму и Ирине Макрушиным и многим другим.
От автора
Если ваша задача — создать подразделение, которое будет заниматься продажами продукции вашей компании, то эта книга для вас. Она посвящена разнообразным аспектам построения и развития системы продаж как центрального элемента компании.
В условиях современной экономики способность компании осуществлять продажи своей продукции часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персонал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие соответственно, тем стабильнее будет ее рыночное положение и тем сложнее будет конкурентам атаковать ее. Чем более надежной будет система продаж в компании, тем более успешно компания сможет развиваться.
В первой главе книги мы начнем с основ построения любой эффективной системы — с определения стратегии ее развития. Само наличие стратегии позволяет сказать, какие цели стоят перед нами, а значит, установить те показатели, по которым мы будем определять, добились ли мы того, чего хотели, или хотя бы в правильном ли направлении мы движемся. Стратегия — она как «линия партии»: есть линия — значит есть партия, нет линии — нет и партии. Отсутствие стратегии продаж предопределяет отсутствие целей работы системы сбыта и делает бессмысленной любую работу по ее улучшению, так как нельзя сказать, приблизило это улучшение нас к достижению цели или нет.
Опираясь на стратегию продаж, во второй главе мы построим каркас системы сбыта и определим организационную структуру подразделения, которое будет эту стратегию реализовывать.
В третьей главе мы займемся подбором исполнителей для нашей системы. Если верно утверждение, что «кадры решают все», то для отдела продаж это верно вдвойне. Каждый продавец — это, в первую очередь, лицо компании. Именно эти люди определяют впечатление клиента от компании в целом и его желание платить деньги за вашу продукцию.
От автора 11
В четвертой главе мы рассмотрим, какое обучение следует пройти сбытовому персоналу до начала работы с клиентами и, самое главное — какое обучение необходимо уже в процессе работы и каким образом его стоит организовывать.
В пятой главе основное внимание будет уделено тому, как лучше мотивировать специалистов по продажам, чтобы и «волки были сыты», и систему оплаты не пришлось резко изменять в случае непредсказуемого роста или падения объема продаж.
Шестая глава позволит нам ответить на вопросы, какие информационные технологии необходимы современным менеджерам по продажам и их руководителю и каким образом следует их внедрять в работу компании.
Систему сбыта иногда называют «черным ящиком» — на входе непредсказуемое число клиентов, на выходе — непредсказуемый объем продаж. В седьмой главе мы исследуем этот «ящик»: насверлим в нем контрольных отверстий, поставим датчики и научимся не только точно предсказывать объем продаж на выходе, но и поймем, с какой стороны и когда по «ящику» нужно постучать, чтобы объем продаж был выше.
Во многих книгах (и та, которую вы держите в руках, не исключение) вы найдете советы, что делать, если в сбыте есть проблемы. А вот что делать, если существенных проблем нет? Если все и так работает как часы и объем продаж вашей компании определяется только уровнем рождаемости потенциальных клиентов? Куда двигаться дальше? Восьмая глава представит вашему вниманию различные «продвинутые» технологии, которые также могут использоваться для повышения эффективности продаж. Объединяет их то, что для их использования необходима актуальная и качественная информация, характеризующая состояние сбытовых процессов в компании.
Девятая глава целиком посвящена вопросам прогнозирования продаж. Очевидно, что точность прогнозирования зависит от общего уровня развития продаж в компании: чем больше компания знает о своих клиентах, о рынке, на котором она работает, тем точнее она сможет предсказать его поведение в будущем. Если же прогноз случайно или Намеренно искажен, то это может повлиять на развитие компании в целом, ведь многие процессы планируются именно исходя из оценок спроса на продукцию компании.
В десятой главе мы поговорим о том, каким образом продавцам Выстраивать отношения с другими подразделениями компании для |ффективного взаимодействия. И хотя этот вопрос будет рассмотрен
12
Управление продажами
исключительно с позиции продавца, понятно, что решить его можно будет только путем диалога с коллегами.
После того как в рамках компании выстроена эффективная система работы с клиентами, часто оказывается, что для расширения рынков сбыта более выгодно работать с клиентами не напрямую, а через партнеров. Вопросы создания партнерской сети будут рассмотрены в одиннадцатой главе. Во многих случаях компании-партнеры способны с меньшими издержками и более оперативно, чем вы, обработать некоторые сегменты рынка. В этом случае вам стоит сделать упор на разработку взаимовыгодных «правил игры» и организацию работы с сетью партнеров.
Если же вы чувствуете себя на рынке довольно уверенно, то можно попробовать организовать продажи самому крупному клиенту в любой стране — государству в лице его государственных органов. Двенадцатая глава целиком посвящена вопросам этой довольно специфичной деятельности.
В тринадцатой главе мы поговорим о том, как работать с крупными клиентами. Несмотря на то что в таких случаях нередко приходится разрабатывать уникальные подходы к продаже, общие черты, безусловно, есть и они будут подробно описаны.
А завершающая книгу четырнадцатая глава посвящена основным мифам о продажах, которые, как правило, препятствуют организации нормальной работы отдела сбыта. Мифы будут победно развенчаны с помощью одного из самых известных в мире специалистов по продажам.
В приложениях к книге вы найдете обзор наиболее интересной современной литературы по продажам и блок профессионального «продажного» юмора. И то и другое будет вам интересно, если продажи — ваша профессия.
Глава 1 Стратегия продаж
Стратегия продаж — это точка отчета всей деятельности, связанной с продажами. Она определяет цели, методы их достижения и промежуточные «ориентиры», помогающие контролировать процесс достижения целей.
Анекдот в тему
Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:
— Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают: коты разные,совы. Что нам делать?
Филин подумал и говорит:
— А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка
сказала:
— Как же мы станем ежиками? — и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину. Прибежав, они спросили:
Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?И ответил филин:
Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.
Без определения целей продаж нет смысла и начинать эту деятельность, так как никогда нельзя будет определить, правильна она или Нет — ведь неизвестно, что должно получиться в результате. Лучше : уж точно знать, что вам надо в итоге стать ежиком, чем не знать ничего Юобще.
Итак, необходимо задать себе следующие вопросы.
Каких целей в области продаж хочет достичь компания?
Насколько реалистичны эти цели?
Отражает ли стратегия продаж стратегию развития компаниив целом ?
Но начнем мы с определения места стратегии продаж в рамках дру-ГИХ стратегических решений, которые принимаются в компании.
14
Управление продажами
Место стратегии продаж в деятельности компании
С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет последовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разработки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания будет производить, кому и каким образом продавать и какова будет стоимость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредственно определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями. Подробнее процесс стратегического менеджмента представлен на рис. 1.
При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:
? цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном выражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

Миссия компании4 1Зачем создана компания, и чем планирует заниматься?гСтратегия развития* Какие цели ставит перед собой компания, и как планирует их достигать?ГСтратегия маркетинга* Какие товары и услуги и каким образом нужно предложить на рынок, чтобы достичь цели компании?«гСтратегия продаж« Как организовать работу с клиентами, чтобы они стали покупателями нашей компании?Рис. 1. Последовательность принятия стратегических решений в компании
Глава 1. Стратегия продаж 15
целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены,сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количествепотреблять);
каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать»ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);
бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж вашакомпания планирует понести, чтобы достигнуть целей в областисбыта).
Обратите внимание на то, что стратегия продаж должна представлять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все иышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, то можете считать, что в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами создают себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксированной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет намного сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные письменно.
Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, зн состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнительные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудования, создание премиального фонда и т. п.
Информация к размышлению
Не путайте «стратегию продаж компании» и «стратегию конкретной продажи». Термин «стратегия продаж» широко применяется в специализированной литературе, но может иметь разный смысл. В данной книге под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию нродаж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.
Другое значение этого термина -- стратегия [конкретной] продажи — последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи
16
Управление продажами
вашей продукции конкретному клиенту. Чаще всего этот термин применяется при работе с крупными клиентами или при продаже сложной продукции и услуг, когда требуется участие группы специалистов со стороны компании-продавца, а решение о продаже также принимается группой специалистов со стороны клиента. Для реализации такой продажи вполне может вырабатываться локальная стратегия, координирующая работу с данным клиентом и содержащая разнообразные промежуточные цели, которые необходимо достичь.
Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании. Нельзя однозначно сказать, правильно это или нет, так как смысл определения стратегии продаж заключается не в наличии самостоятельного документа с таким названием, а в принятии компанией определенных решений в области сбыта. Если все решения приняты и зафиксированы, по ним определены исполнители, а также методы контроля их работы, то в большинстве случаев этого достаточно.
План продаж
Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы. Пример такого плана приведен в табл. 1.
Таблица 1 Сводный план продаж компании


Примечания: 1) У1Р — ключевые клиенты компании; 2) МР — Московский регион (Москва и Московская область); 3) цветом выделен планируемый рост продаж по сравнению с первым полугодием.
Глава 1, Стратегия продаж 17
Это простейший пример плана. Целевая аудитория в нем разбита на три группы. Видно, что компания уделяет особое внимание группе ключевых (У1Р) клиентов, продажи которым составляют более 40 % общего объема. Эти клиенты являются основными потребителями товаров группы В (рост продаж по которой практически не запланирован). По каким причинам цифры в плане именно таковы, почему данные продажи запланированы в указанных сегментах — все это должно быть определено в стратегиях продаж и/или маркетинга.
Информация к размышлению
Чем плохо для руководителя отдела продаж работать по принципу «Продать как можно больше!»:
нельзя запланировать объем производства/закупок — следовательно, возможны перебои с отгрузкой товара клиентам;
нельзя спрогнозировать поступление доходов — это может привести к неустойчивому финансовому положению компании в целом;
невозможно оценить количество необходимого сбытового персонала, обосновать покупку новых компьютеров или проведение корпоративного праздника — непонятно, вырастут после этого продажиили упадут, ведь сравнивать не с чем;
нельзя получить премию за превышение плана, потому что планпродаж не определялся.
Если у вас и такого плана нет, его придется сделать в любом случае. Вы будете выстраивать работу отдела продаж, во многом ориентируясь именно на положения плана.
Насколько реален ваш план продаж?
Об этом стоит подумать сразу, так как если вы беретесь за выполнение плана, то компания соглашается платить вам за это зарплату. А если вы потом не сможете выполнить этот план, то и компания вправе урезать вашу оплату. Иными словами, давайте уточним все «на берегу».
Если все ваши продукты давно известны на рынке, появления новых конкурентов не ожидается, а продаете вы в основном постоянным клиентам и они заранее информируют вашу компанию об объеме закупок, то для оценки реалистичности плана вам будет достаточно оценить ресурсы непосредственно отдела продаж:
достаточно ли сотрудников для решения поставленных задач;
достаточна ли квалификация сотрудников;
достаточна ли функциональность используемых компьютерныхсистем?
2-1661
Управление продажами
Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии маркетинга компании.
Необходимая информация из стратегии маркетинга
В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:
продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассортимент);
ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен,политика скидок);
продвижение (реклама, РК, стимулирование продаж, персональные продажи);
каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав,уровни запасов).
Информация к размышлению
Сколько «Р» должно быть в стратегии маркетинга? Комплекс маркетинга часто называют «4Р» как сокращение от английских терминов ргос1ис1 (продукт), рпсе (цена), рготоиоп (продвижение), р1асетепС (размещение), обозначающих названия его компонентов. Это наиболее известная маркетинговая концепция, ей уже несколько десятков лет. За это время различные авторы предлагали и другие концепции:
5Р;
7Р;
4Р + Сит.п.
Но, как вы понимаете, не столь важно, как называются компоненты комплекса маркетинга, и абсолютно все равно, сколько «Р» будет в стратегии маркетинга. Важно, чтобы данная стратегия предельно четко отвечала на стоящие перед компанией вопросы в области маркетинга и содержала информацию о маркетинговой деятельности, необходимую для работы всех подразделений компании. Приведенные концепции — это примеры теоретических обобщений реальных стратегий маркетинга в определенный исторический момент, но ни коим образом не догма.
Стоит еще раз подчеркнуть, что стратегия маркетинга ни в коем случае не разрабатывается исключительно для работы маркетингового отдела компании. Данный документ будет обязательно использоваться подразделениями, отвечающими за сбыт, сервис и производство, а нередко бывает востребован и отделом кадров, и службой безопасности.
Глава 1. Стратегия продаж
19
Для организации работы по продажам вам нужно будет найти ответы на следующие вопросы, которые обычно содержатся в стратегии маркетинга компании (табл. 2).
Таблица 2 Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга

Раздел стратегии маркетингаВопросы, актуальные для организации сбытаПродуктовая линейкаЧем наши товары лучше товаров конкурентов? Какую долю рынка мы сейчас занимаем? Какие заменители есть у наших товаров?Ценовая политикаКакие скидки от основной цены можно предлагать клиентам? Что входит в цену товара (сервисное обслуживание, доставка, установка и т. п.)? Какие скидки имеются на комплекты товаров, на крупные заказы, для постоянных клиентов и т. п.?ПродвижениеКогда и какие меры по продвижению конкретных продуктов будут предприняты? Будет ли поступать в отдел продаж информация о тех клиентах, на которых направлена реклама? Что будет сделано для нейтрализации акций по продвижению товара конкурентов?Каналы сбытаЧерез какие каналы сбыта планируется осуществлять продажи товаров? Какие каналы сбыта используют конкуренты?Однако, скорее всего, вам не удастся найти в стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:
каковы планы нашей компании по расширению ассортиментногоряда продукции;
какие еще товары мы планируем продавать в дальнейшем;
какие товары мы прекратим продавать в ближайшее время;
какие новые товары планируют выпускать конкуренты?
Эти вопросы не менее важны для оценки реалистичности плана продаж. Если ваша компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действиями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повлиять на результаты продаж.
20 Управление продажами
Необходимая информация из стратегии развития
Стратегия развития компании последовательно отвечает на следующие вопросы:
какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот вопрос вытекает из миссии компании и текущей позиции компании на рынке);
какой для этого должна стать компания через три года;
каких результатов для достижения этого компания должна добиться через один и два года;
какие структурные и организационные изменения необходимыв компании для этого;
каков необходимый объем финансирования;
какие товары и услуги необходимо производить?
Когда вы получите ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.
Анекдот в тему
— Это замечательно! Вы пришли на рынок всего шесть месяцев назад, и у вас уже миллион долларов. Как вы этого добились? — Ну, это очень просто. Я начал с двух миллионов...
Риски и их нейтрализация
Никогда не стоит забывать про один из законов Паркинсона: «Если что-то плохое может произойти, то оно наверняка произойдет». Без знания специфики деятельности конкретной компании сложно даже обозначить возможные риски. В дальнейшем в книге мы постараемся обозначить все вероятные источники проблем, но сейчас предлагаем вам взять бумагу и ручку и выписать те риски, которые понятны уже сейчас, и те действия, которые вы можете предпринять, чтобы снизить их влияние на результаты вашей работы. Пример анализа рисков приведен в табл. 3.
Как видно из приведенных примеров, не для каждого риска можно выработать список мер, которые однозначно позволят его устранить. В связи с этим данная таблица должна ежедневно находиться под пристальным вниманием руководителя отдела продаж (и других руководителей компании, несущих ответственность за результаты работы
Глава 1. Стратегия продаж
21
компании). При правильной организации работы в области сбыта, о чем мы, собственно, и будем говорить в этой книге, деятельность по нейтрализации рисков вообще станет основной для начальника отдела продаж, ведь все остальное должно стабильно работать и без постоянного руководства.
Таблица 3 Сводная таблица рисков и мер по их нейтрализации

РискМеры по их нейтрализацииОтток кадров из отдела продаж и как результат — потеря части клиентов1. Совместно с отделом кадров в срок до ... выяснить, насколько каждый сотрудник отдела продаж удовлетворен текущим положением в компании. Возможно, ввести изменения в систему мотивации (по результатам)
2. Создать единую базу клиентов по компании (в срок до ...), обязать сотрудников фиксировать в ней всю работу с клиентами (внести поправки в регламент работы в течение ... недель после создания базы)Уход к конкурентам ключевых клиентов1. Совместно с отделом маркетинга в срок до ... выяснить, насколько наше предложение лучше предложений основных конкурентов
2. Менеджеру по продажам, который работает с данным клиентом, в срок до ... подготовить информацию о ключевых сотрудниках клиента и их отношении к нашей продукции. На основе этого провести серию встреч с клиентом с участием руководства нашей компанииЗатраты на продажу нового продукта будут высоки, так как он еще не известен на рынке1. Поставить отделу маркетинга задачу по размещению информации о новом продукте на интернет-сайте компании и в профильных СМИ
2. Получить от отдела маркетинга информацию о целевой аудитории данного продукта. Сопоставить ее с текущей клиентской базой
3. Поручить отделу маркетинга провести прямую почтовую рассылку по текущим клиентам компании, которые потенциально могут стать потребителями нового продукта[...ваш риск...][...ваши действия по его нейтрализации...][...ваш риск...][...ваши действия по его нейтрализации...]|...ваш риск...][...ваши действия по его нейтрализации...]22 Управление продажами
Если «в общем и целом» стратегия продаж для вас ясна и вы с ней согласны, план продаж вы оцениваете как выполнимый, а риски — как допустимые, то самое время заняться анализом того, что вам потребуется для реализации стратегии.
Реализация стратегии продаж
Скорее всего, в вашей компании уже сформировано подразделение, которое занимается продажами, и, читая эту книгу, вы планируете найти в ней интересные идеи, способные помочь вам повысить эффективность его работы. Но эффект будет еще большим, если при реализации стратегии продаж вы сначала разработаете оптимальные решения и лишь затем сравните их с текущим положением дел в вашей компании. Представьте себя внешним консультантом и начинайте сразу все выстраивать правильно. В крайнем случае еще до начала внедрения этих решений вы все сможете изменить.
Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях:
организационная структура отдела продаж — каким образомдолжна быть распределена ответственность за реализацию стратегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций;
сотрудники и уровень их квалификации — какой квалификацией должны обладать сотрудники для выполнения соответствующих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо,как будет происходить контроль и аттестация по результатамобучения, каким образом должно идти накопление опыта в компании и его перераспределение;
система мотивации менеджеров по продажам — в последнеевремя человеческий фактор приобретает все большее значение вдеятельности любой компании, и не только на уровне руководства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся оченьдорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудниковк выполнению плановых показателей, взаимодействию с коллегами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;
информационные технологии — работа подразделения продаждолжна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратиливремя на выполнение тех операций, которые за них более эффек
Глава 1. Стратегия продаж 23
тивно выполнит компьютер. Кроме того, современные информационные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повысить качество этой деятельности;
взаимодействие отдела продаж с другими подразделениямикомпании — отдел продаж является лишь одним из подразделений компании, конечным результатом работы которой являетсяименно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективнойработы отдела продаж в компании должны быть четко определены процедуры командной работы сотрудников нескольких подразделений при продаже товара конкретному клиенту;
технологии управления продажами компании — как и любаядругая деятельность, продажи могут и должны управляться. Качественное управление предполагает, что требуемые результатыдолжны быть достигнуты в запланированных объемах и при запланированном бюджете.
Обо всем этом мы подробнее поговорим в следующих главах книги, в этой же главе напоследок рассмотрим несколько стратегически важных вопросов, ответы на которые не всегда очевидны.
Удержание клиентов как элемент стратегии
Несмотря на то что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планировании деятельности отдела продаж.
Часто такая ситуация вызвана тем, что хранящиеся в компании сведения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгалтерских документах, — реквизиты, сумма оплаты и номенклатура отгруженных товаров, — действительно сложно предугадать его потребности. В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь вы практически ничего не знаете о нем.
Аналогичная ситуация может иметь место и с теми клиентами, которые к вам уже обращались, но по тем или иным причинам отказались от покупки. Если вы потеряете информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом вам придется все начинать заново, если сохраните — потратите меньше времени (а значит, и денег) на Выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию
24 Управление продажами
о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время сотрудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.
Но даже если вы имеете информацию о ключевых сотрудниках организаций — ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в вашей компании стоит специализированная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, — этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.
Существует много причин, по которым менеджер по продажам может «забросить» клиента, которому он что-либо продал:
в ближайшее время новых покупок не предвидится;
менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента,требуя вовремя совершить платеж;
клиент по какой-либо причине испытал разочарование от продукта после покупки;
менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повторять это ему не хочется, и т. п.
Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко затеряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел продаж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного внимания уже купившим клиентам — его зарплата, как правило, определяется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, «перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще». Выполнение данных работ практически никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевидна для обеих сторон.
К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточно — он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не всегда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер
Глава 1. Стратегия продаж 25
координировал действия работников других подразделений и контро-япровал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.
Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие полномочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников других подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверждена руководством.
Надо ли рядовым сотрудникам знать
о стратегических решениях руководства компании?
Как известно, чем большему количеству человек известна определенная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтере-гонанных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конкурентам.
С другой стороны, известно, что начиная с определенного уровня дохода для большинства сотрудников зарплата становится менее важ-ш>1м мотивирующим фактором — человеку важно получать удоволь-ИГВие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть перспективы карьерного и профессионального роста. И в том числе — понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.
Дилемма очевидна. Но опыт подсказывает, что в российских усло-ниях конкурентам интересна информация о реальных результатах, р не о стратегических целях компании. Многие компании в нашей стране либо составляют долгосрочные планы только для проформы, либо вынуждены часто от них отклоняться, так как не состоянии достичь запланированных результатов. Поэтому информация из стратегии продаж может быть доступна менеджерам по продажам, которые принимают участие в ее реализации.
Тем не менее часть информации о развитии компании не может 1ыть доступна не только рядовым сотрудникам, но и топ-менеджерам. 11апример, если в ближайшее время планируется продажа компании, го информирование сотрудников об этом скорее навредит ситуации. Га кая информация является действительно конфиденциальной и про-|сто не должна входить в стратегические документы компании.
26 Управление продажами
| Хотите знать больше?
С Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. — М.: Юнити, 1998.
Это просто лучший западный учебник по стратегическому менеджменту. Читая его, вы будете подсознательно ловить себя на мысли, что большая часть книги написана именно про вашу компанию. Вы найдете ответы на давно мучившие вас вопросы и увидите множество аргументов в поддержку тех мыслей, которые вы никак не могли донести до руководства. В частности, станет гораздо понятнее, почему западные компании часто привлекают консультантов по стратегическому менеджменту, хотя те и являются одними из самых дорогих.
О МингоДж. Секреты успеха великих компаний. — СПб.: Питер, 1996.
Иногда, чтобы решить что-то для себя, полезно познакомиться с опытом других. Посмотрите, как известнейшие мировые компании добились успеха на рынке, и, возможно, это подскажет вам стратегические решения для вашей фирмы.
О Семинар «Разработка стратегии развития предприятия» компании «Про-Инвест Консалтинг», птт.р://ллллл/.рго-1т/е51.сот/сопз.
Не все знания можно получить из книг, и данный семинар это прекрасно иллюстрирует. Специалисты компании «Про-Инвест Консалтинг» обладают большим опытом стратегического менеджмента в российских условиях, и на этом однодневном семинаре интенсивно освещаются большинство вопросов, с которыми можно столкнуться при выработке стратегии компании.
Заложив первый камень в фундамент будущей системы сбыта и определив цели ее создания, начнем ее аккуратно выстраивать. И начнем мы в следующей главе с определения каркаса, а точнее — организационной структуры подразделения, которое и будет реализовывать стратегию сбыта компании.
Глава 2
Организационная структура отдела продаж
Итак, у вас есть цели, которые вам либо сразу не понравились, либо [Сразу воодушевили. В любом случае именно на них мы будем ориентироваться, создавая систему сбыта нашей продукции.
11ачнем мы с формирования организационной структуры подразде-Нсния, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит Мим распределить зоны ответственности и полномочия, а также опре-1 дел ить базовые механизмы контроля работы такой структуры. [ В этой главе мы получим ответы на следующие вопросы.
Зачем нужна организационная структура отдела продаж?
Что влияет на ее характеристики?
Какие виды организационных структур существуют?
Как проводить тестирование и закрепление организационнойструктуры ?
Как осуществлять изменения в организационной структуре?
Как писал в одной из своих книг гуру современного менеджмента II Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не принесет успеха... но плохая организационная структура делает успех Испозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менеджеры». Цель данной главы — помочь вам сформировать такую струк-|Гуру, которая даст возможность вашим сотрудникам раскрыть свой Иотенциал, принося при этом прибыль вашей компании.
Зачем нужна организационная структура отдела продаж?
11оскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских
компаний существует четкая организационная структура, определим
I сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать од28 Управление продажами
нозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отношение к компании:
акционеры (собственники) — для них наличие прозрачной и осмысленной организационной структуры в отделе продаж является своего рода гарантией того, что компания сможет выполнитьплан продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. По крайней мере отсутствиеоргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотреноакционерами в качестве серьезного риска;
руководители компании (директора, руководители подразделений) — для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилияих сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей привязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;
руководитель отдела продаж — вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобыон имел возможность эффективного управления сотрудниками,а в результате меньше времени уделял текучке, и больше — вопросам повышения эффективности работы;
менеджеры по продажам — для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиямиобладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой информацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точнопонимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий,он имеет возможность требовать от руководителя решения техвопросов, которые влияют на результаты его деятельности. Например, если отгрузка товара или выполнение контракта затягивается по причинам, которые менеджер сам устранить не может,он имеет полное право «передать» эту проблему своему руководителю.
Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является просто необходимым компоненГлава 2. Организационная структура отдела продаж 29
?Ом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно работать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.
Для определения оптимальной структуры отдела продаж предварительно необходимо ответить на следующие вопросы:
кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматьсяпродажами вашей продукции;
каким образом продается ваша продукция?
Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) М каким образом могут принимать участие в продаже вашей продукции (подробнее см. главу 11 «Продажи через партнеров»), и сравнив Эффективность привлечения посредников и выполн&heip;