Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ им. Г.В. ПЛЕХАНОВА

В.А. БАРИНОВ

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Рекомендовано УМО
в качестве УЧЕБНОГО ПОСОБИЯ для студентов,
обучающихся по специальности
060700 «Национальная экономика»
и по другим экономическим специальностям

Москва
ИД ФБК-ПРЕСС
2002

УДК 338.24
ББК 65.050.2
Б24

Автор:
В.А. Баринов — д-р экон. наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, член-корр. Международной академии наук высшей школы

Рецензенты:
В.А. Шаховой — д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой менеджмента персонала Российской академии предпринимательства;
А.И. Гретченко — д-р экон. наук, профессор, директор Налогового института Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова;
В.Н. Казаков — д-р экон. наук, профессор, проректор Высшей финансово-банковской школы

Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). -М., ФБК-ПРЕСС. - 2005. - 488 с.

ISBN 5-88103-058-3

Рассмотрены проблемы антикризисного управления в современных российских условиях. Значительное место отведено анализу системы санации неэффективных предприятий на двух уровнях: на уровне государственного регулирования и на уровне хозяйствующего субъекта. Большое внимание уделено изучению организационно-правовых вопросов, связанных с действием Федерального закона о банкротстве (несостоятельности). Подробно описан опыт организации работы предприятий в кризисном режиме; приведена необходимая арбитражная практика.
Особый акцент сделан на анализе проблем, возникающих в сфере реструктуризации производства и управления, а также в сфере управления персоналом. Реструктуризация производственных и управленческих процессов рассмотрена с точки зрения важнейших функций управления реформированием предприятия. При этом выделена такая важнейшая задача, как реинжиниринг. Подробно освещен опыт реструктуризации российских предприятий. Анализ управления персоналом в кризисных ситуациях проведен с позиции группового поведения. Ключевыми являются вопросы нестандартных технологий разрешения конфликтов в условиях кризиса, а также вопросы организации процессов формирования инновационного стиля мышления менеджера.
Для студентов и преподавателей экономических вузов и факультетов; экономистов, руководителей предприятий, аитикризисных управляющих, юристов, в том числе юрисконсультов предприятий, государственных и муниципальных служащих, регулирующих экономическую сферу, а также слушателей и преподавателей системы переподготовки руководителей.

УДК 338.24
ББК 65.050.2
© Баринов В.А., 2002
© Оформление. ИД ФБК-ПРЕСС, 2002

СОДЕРЖАНИЕ

 "введение"
ВВЕДЕНИЕ 6

 "раздел"
РАЗДЕЛ 1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ В РОССИИ
 "регулирование"
1.1. Государственное регулирование процессов санации экономики 11
 "управление"
1.2. Государственное управление и антикризисный менеджмент 17
 "оздоровление"
1.3. Государственное управление системой финансового оздоровления 26
 "антикризисное"
1.4. Антикризисное управление в современных российских условиях 32
 "методология"
1.5. Методология формирования экономических стратегий
антикризисного управления 41
 "финпотоки"
1.6. Финансовые потоки в условиях антикризисного управления 53
 "вопросы"
Вопросы для самопроверки 72
 "литература"
Литература 74

 "законодательство"
РАЗДЕЛ 2
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО О БАНКРОТСТВЕ
 "общие"
2.1. Общие вопросы нового законодательства о банкротстве 75
 "наблюдение"
2.2. Наблюдение. Временный управляющий 82
 "внешнее"
2.3. Внешнее управление. Внешний управляющий 89
 "конкурсное"
2.4. Конкурсное производство. Конкурсный управляющий 96
 "организация"
2.5. Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами 102
 "мировое"
2.6. Мировое соглашение 110
 "упрощенные"
2.7. Упрощенные процедуры банкротства 113
 "вопросы2"
Вопросы для самопроверки 115

 "раздел3"
РАЗДЕЛ 3
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ
 "правовые"
3.1. Правовые нормы несостоятельности (банкротства) 117
 "наблюдение"
3.2. Наблюдение как процедура банкротства 125
 "регулирование3"
3.3. Регулирование кредитных отношений 134
 "арбитражная"
3.4. Арбитражная практика 138
 "недействительность"
3.5. Недействительность сделок должника 153
 "арбитражное"
3.6. Арбитражное соглашение в арбитражной практике 168
 "вопросы3"
Вопросы для самопроверки 174
 "литература3"
Литература 174

 "раздел4"
РАЗДЕЛ 4
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
 "государств"
4.1. Государственное управление реструктуризацией 176
 "организац"
4.2. Организация процессов реструктуризации 179
 "планирование"
4.3. Планирование реструктуризации 185
 "реинжиниринг"
4.4. Реинжиниринг: сущность и методология 191
 "отечеств"
4.5. Отечественный опыт реструктуризации бизнеса 206
 "вопросы4"
Вопросы для самопроверки 240
 "литература4"
Литература 241

 "раздел5"
РАЗДЕЛ 5
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ
 "современное"
5.1. Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях 242
 "управлен"
5.2. Управление персоналом в кризисной ситуации 255
 "конфликт"
5.3. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации 269
 "формирование"
5.4. Формирование инновационного стиля управления менеджера 285
 "вопросы5"
Вопросы для самопроверки 296
 "литература5"
Литература 297

 "раздел6"
РАЗДЕЛ 6
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
 "особенности"
6.1. Особенности подготовки специалистов 298
 "деловые"
6.2. Деловые игры в обучении студентов 301
 "делов"
6.3. Деловые игры в подготовке руководителей 324
 "дело"
6.4. Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих 328
 "литература6"
Литература 337

 "приложения"
ПРИЛОЖЕНИЯ
 "приложение1"
Приложение 1 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия 339
 "приложение2"
Приложение 2 Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии 346
 "приложение3"
Приложение 3 Функции консультанта по инвестиционному проектированию 350
 "приложение4"
Приложение 4 Разработка стратегии развития предприятия 351
 "приложение5"
Приложение 5 Контрольные темы и вопросы для арбитражного управляющего 353
 "словарь"
Словарь основных терминов 359

ВВЕДЕНИЕ

Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть предприятий различных организационно-правовых форм.
Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции прицел и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом (рассмотрения в арбитражных судах. Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих предприятий.
Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской экономики. В связи с этим проблема формирования механизма банкротства, неминуемые издержки данного процесса являются обязательными атрибутами переходной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России. Если цель создания механизма банкротства — переход к новой структуре экономики, то критерием служит минимизация издержек при переходе. Такая постановка задачи управления ориентирует на создание структуры, обеспечивающей эффективное функционирование экономики России на рыночных принципах. Сечь идет о реформах как на уровне государственного регулирования экономики, так и на уровне предприятия, т.е. менеджмента. Ключевой задачей государственного управления экономикой в этом направлении является создание условий для эффективного хозяйствования предприятий. Главная задача руководителей предприятий — организация такого менеджмента, который будет эффективен в условиях ограничений, диктуемых полномасштабным действием механизма банкротства.
Уже получены определенные положительные результаты. Наиболее существенные из них зафиксированы в промышленности: удалось не только преодолеть спад, но и обеспечить увеличение объемов производства. В 2000 г. прирост объема промышленной продукции по сравнению с 1999 г. составил около 9%.
К сожалению, восстановление прежних позиций отечественной промышленности по объемным показателям пока не сопровождается существенным улучшением платежной дисциплины.
Вместе с тем 2000 г. побил все рекорды по количеству инициированных дел о несостоятельности. Если, по оценкам экспертов, за предыдущие шесть лет арбитражные суды рассматривали в среднем за год около тысячи таких дел, то в 2000 г. их число превысило шесть тысяч. По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой реструктуризации предприятий под условия рынка и не в том, что заработали механизмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструктура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффективных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадровых составляющих.
Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельности, а с другой — недостатком арбитражных управляющих.
В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима — устойчивое финансовое положение.
Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой В зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе — антикризисным управлением.
Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятии из этого состояния. Вместе с тем антикризисное управление необходимо трактовать выше, т.е. точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления. Прежде всего речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Иными словами, антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности.
С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.
Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.
В первую очередь мы рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства предприятия; а затем проблемы повышения его конкурентоспособности. Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:
1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких предприятий, по нашим оценкам, в Российской Федерации около 30—40%; это и основном государственные или бывшие государственные предприятия);
2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2—6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3—5 лет).
Типичные признаки критического состояния таких предприятий следующие:
1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);
2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.
В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др.
Главные причины во втором случае — болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.
Иными словами, финансовое неблагополучие — это результат плохого управления предприятием и непрофессионального менеджмента.
Возникает вопрос: что и как нужно делать предприятию, чтобы выйти из критического состояния?
Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квалифицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.
Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности. Где взять необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.
В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже имеющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с руководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» — команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.
Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, менталитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая предприятиям не под силу.
Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответствующие рекомендации могут быть подготовлены совместно российскими и зарубежными исследователями и преподавателями; результаты необходимо испытать на пилотных объектах и тиражировать для общего использования.
Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству предприятий. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем предприятий.
Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко специализирована и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сотни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуществляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь единицы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систему, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для преодолении реальных проблем предприятий этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.
Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализированных консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг, решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описывается далее). Все это относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного управления.
В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:
1) массовое и быстрое (за полгода — год) решение реальных проблем предприятиями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;
2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобучение руководителей верхнего и среднего уровня и создание на предприятии работоспособных команд.
Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае, если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то он может быть сыт всю жизнь.
Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85—90% российских предприятий и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20—30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.
Как мы уже говорили, для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.
Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация и пр.) возникают у предприятия слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).
Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (по нашим оценкам, они составляют 50—60%), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели — стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.
Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10%), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.
Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели — выживания, а затем долгосрочной цели — конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.
Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80— 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т.п.
По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.
Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых проблем.
1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).
2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые на российских предприятиях.
3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.
Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме данного вида управления реализуются следующие функции:
1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития предприятия по критерию финансового состояния;
2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;
3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;
4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;
5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.
Такая трактовка антикризисного управления предопределила логику и структуру этой книги.
Цель настоящего учебного пособия — дать представление об основных методологических подходах к антикризисному управлению в условиях переходной экономики России. Рассмотрено действие модели государственного регулирования процессов санации экономики. Особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством предприятий на уровне национальной экономики.
Для уровня предприятия рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уделено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.
Для удобства ознакомления с материалом данного учебного пособия приведены схемы бизнес-планирования для решения основных задач управления реструктуризацией предприятия, а также словарь основных терминов антикризисного управления.
Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов применения данного нормативного акта. На государственном уровне — это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в системе правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хозяйствующего субъекта — это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровления. К их числу относятся не только несовершенство и несистемность инструментария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются неоднократно описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.
В этих условиях в проекте нового Закона о банкротстве, широко обсуждаемом в периодической печати (см., например, публикацию в «Независимой газете», сентябрь 2001 г.), предусмотрен ряд направлений, ранее не урегулированных. Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения отношений в процессе антикризисного управления:
организация процедуры управления проблемным предприятием;
формирование методов управления, применяемых в этом режиме работы предприятия;
привлечение профессиональных общественных организаций для обеспечения эффективного контроля за деятельностью управляющего.
Вместе с тем независимо от комбинации мер по указанным направлениям, которая будет содержаться в новом Законе, можно утверждать одно — требования к уровню профессиональных знаний управляющих будут возрастать. Потребуется переход к качественно иной системе переподготовки и повышения квалификации корпуса антикризисных управляющих.

РАЗДЕЛ 1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ В РОССИИ

Проводимая государством экономическая политика уже дала положительные результаты как в финансовой сфере, так и в сфере производства. Можно говорить об ориентации на финансовую стабилизацию, ослаблении тенденций спада производства и ухудшения структуры экономики даже в условиях, когда резервы развития отечественного товаропроизводства за счет девальвации рубля к настоящему времени полностью исчерпаны.
Вместе с тем о реальном преодолении всех негативных тенденций говорить еще рано. Одной из основных причин замедления темпов реформирования экономики сейчас является неупорядоченность системы управления ею. Понимая под управлением целенаправленное воздействие на объект, рассмотрим особенности формирования целей, методов и форм организации такого воздействия на экономику, определяемые рыночными условиями хозяйствования и особенностями осуществляемой реформы.

1.1. Государственное регулирование процессов санации экономики

Основная цель экономики (цель первого уровня) состоит в обеспечении максимального благосостояния общества. Подобная глобальная цель представляет, по сути, многоуровневую систему целей. Так, совокупность задач второго уровня ориентирована на обеспечение свободного развития общества, правового порядка, внешней и внутренней безопасности. Решение задач третьего уровня, которые мы условно назовем системой прикладных экономических целей, состоит в обеспечении экономического роста, полной занятости населения, стабильности уровня цен, устойчивости национальной валюты и внешнеэкономического равновесия.
Все экономические задачи (цели) взаимосвязаны и взаимозависимы: результат решения нижестоящей задачи представляет собой средство для решения задачи более высокого уровня. Кроме того, ограниченность ресурсов делает невозможным одновременное достижение всех поставленных целей, поэтому некоторые из них в комбинации противоречат одна другой: достижение полной занятости и сохранение окружающей среды, высокой степени занятости и внешнеэкономического равновесия.
Определение упорядоченного множества целей экономической политики, включающей государственное регулирование, представляет собой сложный процесс, требующий взвешенного и профессионального подхода. Его сложность во многом определяется ограничениями, характерными для управления рыночной экономикой на уровне страны. Речь идет о неравенстве Я. Тинбергена, согласно которому количество целей не должно превосходить запас инструментов экономической политики, имеющийся в распоряжении государства.
Ограничим рассмотрение совокупности мер, используемых государством для достижения поставленных целей, двумя основными видами: финансовым, основанным на кейнсианских принципах макроэкономического регулирования, и кредитно-денежным, получившим в экономической науке название монетаризма.
Финансовая и кредитно-денежная политика (отличающиеся экономическим инструментарием) совпадают по целевым установкам.
Необходимыми требованиями эффективного государственного регулирования экономики являются системность и логическая урегулированность всех элементов реализации и той и другой политики. Основными элементами технологии логического обоснования воздействия на экономику являются следующие: выделение субъекта воздействия на экономику; обоснование его функций; определение экономических инструментов и проблем, возникающих при их практической реализации. Комплексными критериями рациональности государственного воздействия могут быть конъюнктурное, структурное, региональное и социальное на правления экономической политики.
К конъюнктурному направлению (в ряде работ известному больше как антициклическое регулирование) отнесем политику экономического роста и структурных перемен. Все направления экономической политики кроме социального необходимо анализировать с точки зрения двух упомянутых подходов и соответственно нужно выделять финансовые и кредитно-денежные инструменты воздействия на экономику.
Эффективная реализация данных направлений экономической политики предполагает выполнение ряда условий, прежде всего проведение структуризации управления экономикой. Организационная упорядоченность субъекта воздействия представляется необходимым признаком целеустремленных систем. В рамках такой упорядоченности можно организовывать как процессы достижения результатов, так и процессы функционирования систем.
Доказано, что в рыночных условиях хозяйствования необходима двухуровневая система управления экономикой: на государственном уровне и на уровне предприятий. Такая иерархия обусловлена различиями в характере взаимосвязей, осуществляемых на каждом уровне.
На государственном уровне реализуется вертикальное управление. В коммерческом секторе выделено два подуровня, в сфере федеральных отношений — три подуровня управления. На уровне предприятия взаимодействие строится по горизонтальному принципу и предполагает самоорганизацию хозяйствующих субъектов как во внутрифирменных отношениях, так и в налаживании внешних хозяйственных связей. Иными слонами, структуризация процесса управления по уровням позволяет упорядочить отношения партнерства и подчиненности, свойственные рыночной экономике. Подобная структуризация создает основу для формирования соответствующих механизмов регулирования вертикальных и горизонтальных управленческих отношений.
В связи с этим можно говорить о системе управления экономикой, состоящей из двух взаимосвязанных блоков: государственного управления, строящегося на отношениях подчинения, и менеджмента, базирующегося на горизонтальных взаимоотношениях. Достижение системы экономических целей, названных выше, обусловливается, с одной стороны, структурой управления, а с другой — функциями, выполняемыми на каждом уровне (рис. 1.1). В переходной экономике на государственный уровень ложится ответственность за решение традиционных задач.
Ключевой задачей является выбор методов смены механизма хозяйствования с учетом сложившихся условий. Главными показателями эффективности реформирования являются величина государственных средств, отводимая на эти цели, а также распределение расходов по формированию рынка между государством и предприятиями.
Другая важная задача по формированию рынка, решаемая на государственном уровне,— разработка системы законов, устанавливающих нормы поведения хозяйствующих субъектов. При этом законы не должны быть противоречивыми и должны существовать гарантии их соблюдения. По сути, решение этих основополагающих задач создаст необходимые условия формирования институтов рынка и обеспечит их действенность.
Набор рыночных институтов известен из опыта стран с развитой экономикой, их действенность обусловлена рядом факторов. Эти факторы условно можно разделить на фоновые и целевые. В первую группу входят факторы, определяемые общеправовыми нормами и нормами соответствующего права. Ко второй группе относятся факторы, связанные с конкретными институтами, характером отношений, затрагиваемых данной совокупностью правовых норм, например с институтом собственности на рынке. С одной стороны, частная собственность — это базовое понятие рыночной экономики, с другой — понятие «технологическое», связанное с эффективностью хозяйствования.



Рис. 1.1. Взаимосвязь государственного управления и менеджмента при регулировании экономики

Особенность государственного регулирования экономики через нормирование экономического поведения участников рынка состоит в разделении всего множества норм на функциональные группы:
общесистемные нормы, ориентирующие предприятия на самоорганизацию. Это прежде всего нормы, регулирующие корпоративное управление и менеджмент, т.е. механизм выживания на рынке при выполнении коммерческих критериев (в том числе нормативов функциональной структуры и деятельности предприятий);
специальные нормы — по сферам рыночной экономики, в частности финансовой сферы (производство товаров и оказание услуг). Подобное выделение сфер обусловлено упомянутыми выше двумя основными подходами (финансовым и кредитно-денежным) к достижению главных целей развития экономики;
целевые нормы (оздоровление финансов предприятий) — в соответствии с решаемыми проблемами инвестиционной активности.
К последней группе относятся и нормы, касающиеся санации предприятий всех форм собственности для поддержания эффективности рыночной системы.
Возможны и другие группировки норм (например, по формам собственности, т.е. нормы, регулирующие поведение участников рынка с различными формами собственности: государственной, частной, муниципальной, собственностью общественных организаций). Однако для устойчивого и эффективного экономического процесса в любом случае необходимо сочетание полноты набора и правильной функциональной ориентации норм.
Таким образом, первым направлением деятельности государства по регулированию национальной экономики является конъюнктурное управление, главной функцией которого выступает формирование рынка.
Можно выделить и другие задачи, входящие в систему государственного регулирования экономики и обеспечивающие максимальное благосостояние общества только в комплексном их решении. В числе системных задач государства выделим следующие.
Обеспечение развития и структурной перестройки экономики представляет второе направление деятельности государства. Формирование структурной политики в переходный период отличается тем, что любая негативная тенденция может быстро превратиться в главное направление развития экономики. Несовершенство рыночных механизмов, неполнота и некомплексность институтов рынка, недостаточный опыт государственного регулирования приводит к быстрому возникновению негативных явлений. Подобное положение обусловливает усиление вмешательства государства в экономику.
Речь идет о преодолении тенденций топливно-сырьевой специализации экономики России и утрачивания накопленного научно-технического потенциала и позиций в отраслях высоких технологий.
Третьим направлением деятельности служит выполнение государством социальных функций, прежде всего в области образования, здравоохранения и защиты социально уязвимых слоев населения.
Анализ российской практики решения социальных проблем переходного периода показывает, что проблема сводится к выбору одной из следующих альтернатив: инициировать необходимые для общества изменения, даже если они непопулярны среди населения (например, подорожание товаров и услуг), и тем самым поставить граждан перед необходимостью решать финансовые проблемы личного бюджета или двигаться и направлении все большего привлечения квалифицированных специалистов к участию в конкретных делах, иными словами, развиваться в направлении замены самостоятельной деятельности граждан работой чиновников. Обе альтернативы имеют положительные и отрицательные стороны, поэтому при выборе золотой середины следует помнить, что недовольные будут всегда, особенно в условиях недостатка средств. Такое положение хорошо иллюстрирует начальные этапы проведения жилищной реформы.
К четвертому направлению отнесем формирование федеральных отношений. Речь идет прежде всего о создании самодостаточных муниципальных образований.
Роль муниципальных образований в решении социальных проблем постоянно возрастает. В настоящее время законом на этот уровень управления передано решение конкретных задач в сферах: социально-экономического развития городов, поселков, районов; социальной защиты граждан; содержания здравоохранения, образования и транспорта, а также жилищного фонда. Признавая рациональной схему федеративных отношений «федеральный центр — субъект Федерации — муниципия», т.е. структуризацию решения социальных проблем, необходимо отметить недостатки, которые не позволяют эффективно работать новому для России институту муниципальной экономики.
Возложение решения основных социальных проблем на структурные подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с населением, позволяет снять с вышестоящих уровней большую нагрузку по оперативному управлению. Кроме того, подобная мера позволяет приблизить чиновника, исполнителя к населению, обеспечить адекватность характера и размера помощи местным особенностям (географическим, этническим, экономическим, экологическим и пр.). Однако делегирование обязанностей по решению этих проблем на уровень муниципии не подкреплено делегированием прав, прежде всего в экономических вопросах. Федеральный центр и субъект Федерации еще не превратились в полноценных субъектов управления муниципальной экономикой, главными задачами которого является формирование норм и инфраструктуры поведения муниципии.
Результатом такого рода усеченной структуризации управления муниципальной экономикой является по существу двухзвенная система федеральных отношений: «федеральный центр — субъект Федерации». Вследствие этого субъект Федерации оказался перегруженным экономическими проблемами муниципального уровня. При этом главные функции муниципии сведены к доведению бюджетных средств до определенных категорий получателей, а также к поддержанию основных средств бюджетных организаций нижнего звена.
Главным же следствием такого положения является то, что не создан механизм самоорганизации и саморазвития муниципии. Бюджет муниципии по-прежнему определяется субъектом Федерации, его доходной частью.
Структура государственного управления федеральными взаимоотношениями в экономической сфере приведена на рис. 1.2.


Рис. 1.2. Структура государственного управления федеральными взаимоотношениями в экономической сфере

Четыре рассмотренные направления деятельности и связанные с ними проблемы (формирование рынка, реформирование структуры хозяйства, решение социальных проблем, формирование федеральных отношений) определяют основные функции управления экономикой, которые схематично представлены на рис. 1.3.


Рис. 1.3. Основные функции управления экономикой

Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы в свою очередь непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр., устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата — повышения эффективности хозяйствования в выбранном секторе экономики.
Необходимо отметить, что наличие остро стоящих проблем финансового оздоровления предприятий, участвующих в структурной перестройке экономики (венчурные инновационные предприятия), социальных проблем переходного периода и новых федеральных отношений (муниципальные предприятия) предполагает дифференциацию нормативов финансового оздоровления. Более того, вопросы банкротства по этим направлениям деятельности государства должны решаться прежде всего на базе развитого методического обеспечения деятельности такого рода предприятий, специальных форм селективного планирования и систематического финансового контроля, характерных для рыночных отношений.
Итак, в нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений). Более того, характер этих норм должен отражать особенности решения поставленных задач. Речь идет о возможных особых формах банкротства.
В общеэкономическом смысле банкротство подразумевает изъятие хозяйствующего субъекта из экономической жизни. Его функции легко выполняют конкуренты, занявшие освободившуюся нишу. Для названных ранее областей регулирования экономики подобный подход неправомерен в силу того, что он может привести к прекращению исполнения одной из жизненно необходимых функций (для муниципальных предприятий) или к остановке процесса выработки эффективных технологий, определяющих научно-технический прогресс.
Безусловно, важной целью государства является формирование системы конкурентных отношений в рассмотренных направлениях. Однако необходимо отметить, что формирование механизма конкуренции для решения определенных задач представляется сложной проблемой. Достаточно привести для примера задачу уменьшения экологической угрозы промышленных выбросов, решенную Р. Коузом (лауреат Нобелевским премии 1991 г.).
В современных условиях, когда еще не сложилась позитивная практика создания механизмов конкуренции в отдельных сферах экономики, решение вопросов финансового оздоровления предприятий требует иного подхода. Ключевыми моментами для этого подхода являются, с одной стороны, комплекс мер, направленных на формирование предприятий и соответствующей инфраструктуры, с другой — специальные нормы и процедуры санации предприятий с подобной направленностью основной деятельности.
Схема государственного управления процессом санации предприятия в условиях переходной экономики с учетом отмеченных особенностей изображена на рис. 1.4 (с. 22).
Сущность процедуры банкротства предполагает определенную взаимосвязь проблем государственного уровня. Так, одновременно с реализацией мер по санации хозяйствующего субъекта планируется решение его социальных проблем. Высвобождаемый персонал нуждается в социальной поддержке и трудоустройстве. Масштабы подобной работы в российских условиях могут оказаться очень большими, например, с точки зрения градообразующих мероприятий.
Таким образом, сложность и важность задачи государственного управления процессами санации в условиях переходной экономики обусловливает необходимость создания специального органа по регулированию сферы финансового оздоровления хозяйствующих субъектов. Вместе с тем закрепление за государственным органом конкретных функций связано с дополнительным анализом организации управления финансовыми процессами.

1.2. Государственное управление и антикризисный менеджмент

Задача санации хозяйствующих субъектов в российских условиях представляется более значительной проблемой, чем в странах с развитыми рыночными отношениями. Так, по данным Московского арбитражного гула, число исков о признании банкротом в 1999 г. увеличилось по Московскому региону в 5 раз по сравнению с 1998 г., а только за два квартала 2000 г. — в 1,5 раза по сравнению с 1999 г.
По результатам рассмотрения исков более 80% предприятий доводятся до стадии конкурсного управления. Если в странах с развитой конкуренцией практически во всех сферах деятельности банкротство одного предприятия заметно не меняет экономическую и социальную ситуацию, то в России с высоким удельным весом предприятий-монополистов, укрупненными объемами производства, сосредоточением огромного числа работников на одном предприятии банкротство порождает множество социальных проблем. Эти проблемы часто гораздо сильнее воздействуют на экономику и социальную обстановку региона, чем наличие низкоэффективного предприятия, его неплатежи партнерам, налоговым органам и фондам. В связи с этим задача банкротства предприятия может рассматриваться как система мер по существенному повышению эффективности его деятельности. Вместе с тем российские особенности финансового оздоровления предприятия не умаляют самой проблемы организации систематической санации предприятия как способа поддержания необходимого уровня эффективности его деятельности. Это «технологическая» по содержанию, традиционная для рыночного хозяйствования мера регулирования состояния предприятий. Система санации обычно предусматривает удаление из хозяйственного поля предприятий на основании установленных организационно-правовых норм.
Главными рыночными критериями обычно выступают, во-первых, наличие потребителя производимой предприятием продукции или услуг, а во-вторых, ритмичность бизнес-процессов (сбытовых, производственных, финансовых, кадровых и пр.).
В качестве показателей, характеризующих состояние предприятия, принимаются обычно финансовые показатели, хорошо отражающие состояние дел в краткосрочной перспективе. Хотя опыт предприятий в условиях развитых рыночных отношений свидетельствует, что система показателей должна прежде всего фиксировать состояние конкретных бизнес-процессов и организации управления этими процессами.
Таким образом, санация сводится к удалению из системы «балласта», т.е. не функциональных по критериям рынка элементов.
Вместе с тем организация системы санации как способа нормативного управления рыночной экономикой пред&heip;