Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Babeship — синоним младенчества.

Еще   [X]

 0 

Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес (Браун Санни)

Великие вещи не могут появиться на пустом месте. Но создать благоприятную среду для творческого мышления и инноваций не так-то просто. Как реализовать это в условиях вашей фирмы? Ответ на этот вопрос может удивить вас: при помощи поиска новых идей в игре.

Эта книга содержит описание более 80 игр, помогающих ломать барьеры, совершенствовать коммуникативные навыки и генерировать новые идеи, догадки и стратегии. Авторы позаимствовали идеи и инструменты у профессионалов мирового класса, команды которых совершают настоящие чудеса. В результате появилось данное уникальное собрание игр, вдохновляющих на действие и на творчество и структурирующих рабочее пространство.

Год издания: 2012

Цена: 285 руб.



С книгой «Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес» также читают:

Предпросмотр книги «Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес»

Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес

   Великие вещи не могут появиться на пустом месте. Но создать благоприятную среду для творческого мышления и инноваций не так-то просто. Как реализовать это в условиях вашей фирмы? Ответ на этот вопрос может удивить вас: при помощи поиска новых идей в игре.
   Эта книга содержит описание более 80 игр, помогающих ломать барьеры, совершенствовать коммуникативные навыки и генерировать новые идеи, догадки и стратегии. Авторы позаимствовали идеи и инструменты у профессионалов мирового класса, команды которых совершают настоящие чудеса. В результате появилось данное уникальное собрание игр, вдохновляющих на действие и на творчество и структурирующих рабочее пространство.


Дейв Грей, Санни Браун, Джеймс Макануфо Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес. Восемьдесят игр, ломающих барьеры, генерирующих новые идеи, догадки и стратегии

   Майклу Дойлу, моему другу и учителю
Дейв Грей
   Моей матери, которая показала, что такое безграничная любовь
Санни Браун
   Дрю Кроули, самому хорошему человеку
Джеймс Макануфо
   Gamestorming
   A Playbookfor Innovators, Rulebreakers, and Changemakers

   Dave Gray, Sunni Brown, and James Macanufo

   O’Reilly®

   Права на издание получены по соглашению с O’Reilly. Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

   Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

   © Authorized Russian translation of the English edition of Gamestorm-ing, A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers, 1E, ISBN 9780596804176
   © 2010, Dave Gray, Sunni Brown, and James Macanufo. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., the owner of all rights to publish and sell the same.
   © Перевод на русский язык ООО Издательство «Питер», 2012
   © Издание на русском языке, оформление ООО Издательство «Питер», 2012

   Перевела с английского И. Рузмайкина

Предисловие


   В начале 1960-х годов известная детская писательница Пегги Перриш (Peggy Parrish) познакомила мир с Амелией Беделией, домохозяйкой, которая не понимала переносного значения слов. Она пыталась печь бисквиты (sponge cake) из губок (sponges), сажала сорняки (weeds), когда ее попросили прополоть сад (weed the garden), и била (hits) дорогу палкой, услышав, что семья собирается отправиться в туристический поход (hit the road). Мои дети заходились от восторга, читая про ее комические приключения.
   Я тоже готова смеяться вместе с детьми, пока не вспоминаю про всех Амелий Беделий, с которыми мне приходилось сталкиваться на работе. Вот только над ошибками, которые совершают люди, пытающиеся скрупулезно выполнять свои рабочие обязанности, смеяться вовсе не хочется. Эти ошибки возникают из-за непонимания целей и задач проекта или из-за неспособности предсказать последствия внесения изменений в сложную систему. Это ошибки команд как решивших отказаться от поиска альтернативных вариантов, так и поленившихся детально рассмотреть все предложенные альтернативы.
   Такие ошибки не только значительно снижают производительность труда, их последствия куда более плачевны. Это срыв графика из-за необходимости переделывать работу. Это дополнительное время на совещания – ведь после обнаружения ошибки нужно снова собрать весь коллектив и решить, что делать дальше. Это переполненная входящая почта – ведь если раньше человек четко знал, к кому с какой проблемой адресоваться, то теперь приходится рассылать многочисленные или даже скрытые копии.
   И всех этих ошибок можно избежать при помощи описанных в данной книге игр.
   Да-да, именно игр.
   Как объяснили Дейв, Санни и Джеймс, совместные игры помогают организациям в решении серьезных проблем. Взяв за основу свой богатый и разнообразный опыт и соединив его с теорией, Дейв, Санни и Джеймс начали с перечисления причин, благодаря которым эти игры могут сделать организацию более эффективной. Также они поделились с нами списком игр, дающих ключ к решению сложных проблем, возникающих при работе в команде.
   Как проектировщика подобных игр, меня поразило то, что Дейв, Санни и Джеймс включили в свой перечень как собственные наработки, так и скомпилированный чужой опыт. В результате появилась книга «Monday Morning Ready», которую можно прочитать за выходные и в понедельник выйти на работу с новыми идеями.
   Эту книгу следует всегда держать под рукой. Начав с одной или двух игр, вы, скорее всего, вернетесь к ее чтению или воспользуетесь информацией с сайта www.gogamestorm.com, чтобы узнать, какие еще игры, призванные помочь вам достичь желаемых целей, разработали Дейв, Санни и Джеймс.

   Люк Хохман, основатель и исполнительный директор фирмы «The Innovation Games»

   От издательства
   Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу электронной почты comp@piter.com (издательство «Питер», компьютерная редакция).
   Мы будем рады узнать ваше мнение!
   На веб-сайте издательства http://www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.

Введение


   В 1807 году братья Гримм начали собирать народные сказки, которые ранее никто не записывал. В 1812 году был опубликован сборник «Детские и семейные сказки» из 86 сказок. К моменту седьмого, последнего прижизненного издания количество сказок выросло до 211. Если бы не труд братьев, мы бы никогда не узнали про Румпельштильцхена, Белоснежку, Спящую красавицу, Рапунцель, Золушку, Гензеля и Гретель, Красную Шапочку и Короля-лягушонка.
   У Якоба и Вильгельма было несколько мотивов: как филологи они хотели понять лингвистические элементы сказок и их происхождение; как историкам им было интересно записать сказки в том виде, в котором они рассказывались в семьях; как авторы они хотели выпустить интересную книгу, а как немцы (в те времена еще не было единой Германии) они хотели понять и найти общее между всеми, кто говорил на немецком языке.
   Сходный проект был начат несколько лет назад соавторами данной книги: собрать группу методов и подходов к работе, которые появились в 70-е годы прошлого века и без которых сложно представить наш Век Информации.
   С момента изобретения компьютерной микросхемы произошел переход от индустриальной к постиндустриальной экономике, в результате которого поменялась сама природа работы. В индустриальном обществе рабочие должны были выполнять работу в соответствии со стандартным техническим заданием, следуя четкой методике и предписаниям. Высококвалифицированная работа – совсем другое дело: от работников требуется уже не соблюдение стандартных инструкций, а созидательный, творческий труд, результат которого удивляет и восхищает заказчиков и коллег. Нужно не просто выполнять свои функциональные обязанности, но и разрабатывать новые, улучшенные товары и услуги, иногда совершая настоящие открытия.
   Творчество и способность к изобретениям долгое время считались как бы «черным ящиком». Будучи коммерсантами, мы не пытались понять этот процесс. Считалось, что когда проектировщик, изобретатель или другой творческий работник входит в комнату с поставленной перед ним задачей, выходит из нее он уже с более или менее подходящим открытием или другим результатом. Даже наблюдение их за работой, вид предварительных набросков, оживленных разговоров, бардака на столе, бесконечных чашек кофе не снимали с происходящего покрова тайны.
   Проще всего оставить творческую работу тем, у кого есть к ней способности, сказав себе: «Я не творец». Но в сложной, динамичной, конкурентной экономике знаний нет места такой позиции. Любой работник умственного труда должен в какой-то степени являться творческой личностью.
   Это может прозвучать пугающе, но для получения нужных результатов успешные творческие люди стараются применять простые стратегии и практики. Разумеется, творческий акт вовсе не сводится к последовательному, повторяющемуся процессу. Речь идет скорее о мастерской с набором инструментов и стратегий для глубокого исследования, поиска новых идей, выполнения экспериментов и проверки гипотез, которые и приведут в итоге к озарению и нужному результату.
   Поэтому мы с соавторами намеревались, подобно братьям Гримм, собрать лучшее из обнаруженных подходов, особый акцент сделав на Силиконовую долину, инновационные компании и информационную революцию.
   Многие из этих подходов происходят, если можно так выразиться, из «силиконового супа» – глубоко связанной сети Силиконовой долины, внутри которой люди и идеи взаимно опыляют друг друга, подобно пчелам в гигантском улье. Передача информации происходит преимущественно устно. К примеру, консультант использует при работе с заказчиком некий принцип, и потом заказчик уже сам начинает применять этот принцип. Со временем, по мере того как принцип входит в арсенал все большего числа людей, он меняется, а сведения об источнике первоначальной идеи часто теряются. Некоторые методы записываются, в то время как другие, подобно народным сказкам, существуют в нескольких версиях.
   Мы назвали книгу «Игры, в которые играет бизнес», так как именно это словосочетание лучше всего описывает рассматриваемое явление. В первых главах мы постарались тщательно вскрыть лежащие в основе игр механизмы и архитектуру, а также принципы их разработки, которые могут помочь вам при переходе к практике.
   Это наша попытка написать такую книгу, которая будет одинаково полезна как новичкам, так и опытным практикам. Если вы новичок, надеемся, вы откроете для себя новый мир с множеством подходов к решению ваших рабочих проблем. Но даже если вы уже имеете опыт в подобных вещах, есть шанс, что в нашей книге вы обнаружите что-то новое и полезное.
   Мы попытались взять лучшее из найденных подходов и инструментов и оформить это в виде книги.
   Сложнее всего было установить происхождение каждой игры и корректно указать ее источник. Со временем становится не так-то просто получить информацию о том, кто разработал тот или иной инструмент и где он был применен впервые. Мы приложили массу усилий и по возможности снабдили описания примечаниями, стараясь не уходить в сторону от основного содержания. Часто возникало ощущение, что мы имеем дело с матрешкой – казалось, что первоисточник игры определен, а потом обнаруживалось, что и здесь мы имеем дело с заимствованием. Нам постоянно казалось, что из-за кулис вот-вот выйдет очередной претендент на авторство.
   Словосочетание «основано на» указывает, что в основе описания лежит некий письменный материал, который мы определили как первоисточник. А словосочетание «по мотивам» означает, что мы установили предпосылки, идею или ключевую концепцию, но при этом об игре мы только слышали или даже разработали ее самостоятельно. В тех же случаях, когда достоверно узнать источник не удалось, об этом говорится прямым текстом. Если вы можете поделиться сведениями о происхождении игры, не стесняйтесь написать нам об этом.
   Честно говоря, мы ожидаем, что благодаря организованному для данного проекта сообществу, мы узнаем о новых играх, улучшим уже имеющиеся описания и глубже поймем историю игр. Мы создали форум по адресу www.gogamestorm. com и будем рады вашим отзывам, пожеланиям, замечаниям. Надеемся, что и вы внесете свой вклад в прояснение истории идей и практических реализаций, а мы сможем полнее понять эту сложную и восхитительную область игр, способствующих росту продуктивности творческой деятельности.

   Дейв Грей, Сент-Луис, июнь 2010

1. Что такое игра?

   Забава и игра – не одно и то же. Представьте себе играющего в мяч ребенка. Он бросает мяч в стену, и тот отскакивает обратно в руки. Он останавливает движение мяча ногой, а затем пинает его. В результате ребенок связывает перемещения мяча в пространстве с определенными движениями своего тела. Это можно назвать ассоциативной забавой (associative play).
   А теперь представим, что мальчик с другом идут по тротуару, перекидывая друг другу мяч. Забава сразу переходит в социальную плоскость; действия каждого из мальчиков подразумевают ответ на них. Теперь забаву можно представить как своего рода импровизированную беседу, происходящую при помощи мяча. У нее нет четких начала и конца, забава просто плавно перетекает из одного состояния в другое. Ее можно назвать непрерывной забавой (streaming play).
   А теперь предположим, что мальчики пришли в небольшой парк и им надоело просто перекидывать друг другу мяч. Один из них предложил: «Давай попробуем попасть мячом в дерево! Вот от этой линии!» И мальчик провел ногой черту на земле. «Мы будем делать это по очереди. За каждое попадание начисляется очко. Выигрывает тот, кто первый наберет пять очков». Так мальчики начинают играть. Забава превращается в игру.
   В чем разница? Простую игру, в отличие от забавы, можно разложить на основные компоненты:
   ✔ Игровое пространство. В игре правила окружающего мира на время теряют свою силу и заменяются собственными правилами игры. По большому счету, создается альтернативный мир, модель мира. Для входа в него нужно добровольно согласиться на придуманные правила. Ключевое слово тут «добровольно». Если человека заставляют, это уже не игра. Соглашение всех игроков на время выключиться из реальности создает условия, при которых можно демонстрировать рискованное, неудобное, а иногда даже шокирующее в обычной жизни поведение. Приняв правила (оставаться за чертой, бить по мячу в порядке очереди и т. п.), мальчики попали в свой общий мир. Без указанных договоренностей игра стала бы невозможной.
   ✔ Границы. Игра ограничена во времени и пространстве. Можно выделить момент начала игры (вход игроков в игровое пространство) и момент ее окончания. Игру при согласии всех участников можно на время приостановить. Например, несложно представить, что игра прерывается для принятия пищи или потому, что кому-то из играющих потребовалось в туалет. Кроме того, игра имеет пространственные границы, за которыми правила уже не работают. Представьте, что рядом с мальчиками появился зритель. Очевидно, что если он начнет вставать между игроками и деревом или еще как-то отвлекать игроков, игра будет сорвана или по крайней мере сильно изменится.
   ✔ Правила взаимодействия. Внутри игрового пространства игроки действуют по правилам, определяющим свойства выдуманного мира. Эти правила задают ограничения, подобно тому как, к примеру, закон всемирного тяготения ограничивает перемещения объектов в реальном мире. Именно правила запрещают игроку бить по мячу с другой стороны линии. Разумеется, физически он может находиться с любой стороны, но это будет нарушением игрового пространства или просто мошенничеством.
   ✔ Артефакты. В большинстве игр применяются артефакты, то есть предметы, состояние или положение которых связаны с информационным наполнением игры. В нашем примере к таким объектам относятся дерево и мяч. Удар мяча по дереву засчитывается как одно очко. Это информация. Артефакты применяются для отслеживания хода игры и ее текущего состояния. Скажем, при получении очередного очка мальчик кладет в кучу еще один камешек или делает отметку на земле – это тоже своего рода информационный артефакт. Артефактами являются и сами игроки, ведь их положение может содержать информацию о состоянии игры. Игроков на поле можно сравнить с фигурами на шахматной доске.
   ✔ Цель. В игре всегда необходим способ, позволяющий игрокам определить момент ее окончания, ее заключительное состояние, понятное всем участникам. В некоторых играх применяется хронометраж, как, скажем, в футболе. В рассматриваемом случае цель достигается при попадании мяча в дерево. После того как кто-то из игроков попадет в дерево мячом пять раз, игра заканчивается.

   Эти элементы обнаруживаются в любой игре – в шахматах, теннисе, покере, в детских играх, в играх, которым посвящена данная книга.

Развитие игрового мира



   ✔ Представление мира. До начала игры следует представить себе возможный мир; временное пространство, в котором игроки могут исследовать различные идеи и возможности.
   ✔ Создание мира. Игровой мир формируется при помощи границ, правил и артефактов. Границы бывают временными и пространственными, это начало, конец и пределы мира. Правила определяют управляющие миром законы. Под артефактами понимаются вещи, наполняющие мир.
   ✔ Открытие мира. Вход в игровой мир осуществляется по согласию всех игроков. Согласие означает, что все понимают границы игры, ее правила и артефакты – что они собой представляют, как действуют и т. п.
   ✔ Исследование мира. Движущими силами, которые заставляют приняться за исследование, являются цели. Именно они создают необходимую напряженность между начальными условиями мира и состоянием, которого требуется достичь. Цели могут определяться как заранее, так и в контексте игры. После входа в игровой мир игроки пытаются реализовать цели с учетом наложенных системой этого мира ограничений. Они взаимодействуют с артефактами, проверяют идеи, испытывают различные стратегии и приспосабливаются к изменяющимся по мере развития игры условиям.
   ✔ Закрытие мира. Игра заканчивается после достижения намеченных целей. Несмотря на испытываемое при этом игроками удовлетворение, достижение цели является не сущностью игры, а скорее некоей меткой, позволяющей перейти к церемонии закрытия. Сущностью игры является сама игра, исследование придуманного мира и возникающие при этом догадки.

   Вообразите мир, создайте его, откройте, исследуйте и закройте. Первые две стадии являются конструированием игры, а собственно игру представляют собой оставшиеся три стадии.
   Как легко догадаться, в один раз придуманную игру можно играть бесчисленное количество раз. В этом случае остаются только три стадии: открытие мира, его исследование и закрытие.
   Наша книга посвящена созданию игровых миров, предназначенных для исследования деловых вопросов, улучшения качества совместной работы и новых идей, связанных с функционированием мира и с открывающимися в нем возможностями. Игровые миры являются альтернативной реальностью – параллельными вселенными, создание и исследование которых ограничиваются только нашим воображением. Игра может как тщательно разрабатываться заранее, так и спонтанно возникнуть на основе имеющихся материалов. Иногда для ее завершения достаточно 15 минут, а иногда для этого может потребоваться несколько дней. Число возможных игр, как и возможных миров, бесконечно. Придумывая, создавая и исследуя различные миры, вы открываете дорогу новаторскому мышлению и новым идеям.

Деловые игры

   Бизнес, как и многие другие виды человеческой деятельности, появился благодаря целям. Только наличие цели заставляет перемещаться из точки A в точку B; оттуда, где мы находимся, туда, куда мы хотим попасть. Возникает напряжение между текущим состоянием A – исходным условием – и желаемым будущим состоянием B – целью. То, что находится в промежутке, мы назовем пространством проблемы. Именно его нужно преодолеть для достижения цели.


   В отраслевой деятельности важно получение единообразных, повторяющихся и предсказуемых результатов. А значит, цели должны быть четко описанными и поддающимися количественному определению. Поэтому их нужно ставить максимально ясно и недвусмысленно. После их постановки лучше всего преодолевать пространство проблемы при помощи бизнес-процесса – последовательности шагов, которые при точном воспроизведении создадут причинно-следственную цепочку, приводящую к нужному результату.


   В случае же высококвалифицированной работы включается также творческий аспект – нам требуются не столько предсказуемость, сколько новаторские идеи, которые по сути заранее предугадать невозможно. Цель любой творческой попытки – не столько постепенно улучшить прошлое, сколько создать нечто принципиально новое. Новое по определению означает «то, чего раньше никто не видел». А значит, не существует способа заранее точно определить цель. Начиная проект такого рода, вы, можно сказать, отправляетесь в плавание для открытия новых земель. И подобно Колумбу в поисках Индии вполне можете открыть Америку – получить совершенно отличный от планируемого, но при этом еще более ценный результат.

Неясные цели



   Для творческой работы следует ставить расплывчатые цели.
   Поиск новых идей в игре является альтернативой традиционному деловому процессу. Цели, которые мы ставим перед собой, неточны, а значит, и подход к пространству проблемы нельзя ни предложить заранее, ни полностью предсказать.
   В то время как бизнес-процесс создает определенную цепочку причинно-следственных связей, приводящую к нужному результату, поиск новых идей в игре дает другой эффект: вы получаете платформу для исследования, экспериментов, проб и ошибок. Путь достижения цели заранее не определен, да и сама цель может со временем измениться.


   Это верно как в частности, так и в общем смысле. Создание промышленной продукции требует соединения множества процессов. После соединения вы получите разветвленную структуру с множеством зависимостей. При условии точного выполнения каждого шага и неизменности пути вы каждый раз предсказуемо будете достигать нужного результата. В процессе управления достаточно обращать внимание на точность, аккуратность и последовательность.


   Управление же творческим процессом требует совсем другого подхода. Так как заранее невозможно точно определить цель, проект должен двигаться, основываясь на интуиции, предположениях и догадках. Подобный подход часто практикуется в армии, где неоднозначная, неопределенная и непостоянная среда считается нормой.
   Всем известно, что для имитации боевых действий военные часто применяют игры. Но они также используют нечто, называемое концепцией операции, чтобы, во-первых, обрисовать общую картину системы и цели, которые требуется достичь, во-вторых, проинформировать об этой картине команду, которая будет работать над достижением целей. Замысел операции – это способ сообщить: «Вот наши исходные данные, вот как мы представляем себе будущую работу и вот каким способом мы планируем достичь цели».
   То есть концепция операции – это способ придумывания мира.
   На первый взгляд кажется, что это крайне сложная задача, но давайте вспомним играющих в мяч мальчиков. Этот пример демонстрирует, что создаваемый мир не обязан быть сложным, интересным и помогать нашему движению вперед. Сложность или простота воображаемого мира зависит только от вашего желания, вашей цели, ситуации и наличия свободного времени.
   Если большие и сложные процессы планируются заранее, то концепция операции постоянно пересматривается и корректируется в зависимости от того, какой результат требуется получить. Поэтому цель вам, конечно, требуется, но так как о пространстве вопроса вы практически ничего не знаете, не исключено, что в процессе проверки различных идей и поиска работающих в каждом конкретном случае методик цель изменится.
   Представленные в нашей книге игры – не звенья одной цепи, а скорее битвы внутри компании.


   В своей работе «Радикальная инновация: пересекаем границы познания с многопрофильными командами» (Radical innovation: crossing boundaries with interdisciplinary teams) исследователь из Кэмбриджа Алан Блэквелл (Alan Blackwell) с коллегами считают неясные цели существенным элементом, обеспечивающим успех инноваций. Именно расплывчатая цель «указывает общее направление работы, не мешая по мере продвижения вперед рассматривать дополнительные возможности». Один из руководителей описал этот подход как «стороннее управление». Из важных факторов, установленных исследовательской командой из Кэмбриджа, следует упомянуть баланс между концентрацией и интуитивными озарениями, а также координацию целей команды с целями отдельных сотрудников.
   Расплывчатые цели разделяют пространство на две противоречивые части. С одной стороны находится ясная, четкая, поддающаяся количественному определению цель, например 1000 единиц или 00. С другой же стороны оказывается нечто неопределенное и практически недостижимое, например мир во всем мире или теория всего. Подобные цели могут быть сколь угодно благородными и даже теоретически достижимыми, но они недостаточно определены, чтобы сконцентрироваться на их достижении. Расплывчатая цель должна давать команде чувство направления и представление о замысле, реализация же отдается на откуп интуиции.
   Как выбрать оптимальную степень неопределенности? Для задания расплывчатой цели вам потребуется своего рода экстрасенсорное восприятие: такие цели являются эмоциональными, сенсорными и прогрессивными.
   ✔ Эмоциональная составляющая. Расплывчатые цели должны поддерживаться энтузиазмом и энергией, направленными на реализацию проекта. Именно энтузиазм и энергия дают основной импульс творческим проектам. Таким образом, мы получаем, что в составе неопределенной цели должен присутствовать сильный эмоциональный компонент.
   ✔ Сенсорная составляющая. Чем более осязаемой вы сделаете цель, тем проще будет донести ее до остальных членов группы. Наброски и примерные физические модели помогут придать форму слишком неопределенным для восприятия идеям. Иногда можно визуализировать саму цель, в других же случаях визуализировать удается только эффект от ее воздействия, например, впечатления пользователей. В любом случае, перед тем как рассказывать о цели кому бы то ни было, ее следует сделать как можно более наглядной любым доступным способом.
   ✔ Прогрессивная составляющая. Неопределенные цели не статичны; с течением времени они меняются. Ведь начав двигаться к такой цели, вы не знаете, какой именно информации вам не хватает. Сам процесс движения является процессом изучения. Иногда его называют последовательным приближением (successive approximation). По мере накопления материала цель может измениться, поэтому важно периодически останавливаться для осмысления полученных результатов. Расплывчатые цели должны редактироваться (а иногда и полностью трансформироваться) на основе сведений, получаемых в ходе попыток их достижения.

   Новаторским командам приходится искать путь в неоднозначном, неопределенном и часто сложном информационном пространстве. Количество неизвестных факторов зачастую перевешивает изначально определенные сведения. Это можно сравнить с путешествием в тумане, без карт, путеводителей и примеров успешного прохождения подобных пространств. Такая деятельность сопряжена с большим риском и вероятностью провала. Но награда за конечный результат стоит того, чтобы рискнуть.

Конструирование игр

   Начнем с общей идеи. Каждая игра имеет некую форму. Ее можно сравнить с огрызком карандаша, заточенным с обеих сторон. Целью игры является переход из исходного состояния A в конечное состояние B. Именно между точками A и B находится огрызок карандаша – и вот в эту-то форму следует поместить вашу конструкцию.


   ✔ Конечное состояние. Конструирование игр следует начинать с конца: вы должны знать предназначение игры. Какие задачи должны быть решены вместе с завершением игры? Как будет выглядеть победа? Каким образом участники выходят из игры? Все это относится к результату игры, ее конечному состоянию. Мне нравится думать об этом состоянии в осязаемых терминах как о некоем прототипе, проектном плане или списке идей. Думаю, вы уже запомнили, что осязаемость помогает лучше ощутить цель, дает чувство удовлетворения. После окончания работы команда может увидеть, что же она создала.
   ✔ Начальное состояние. Не менее важно знать, как выглядят начальные условия. Что мы знаем? Чего мы не знаем? Кто у нас в команде? Какими ресурсами команда располагает?


   Собрав как можно больше информации о начальном и конечном состояниях (помните, что часто цели являются расплывчатыми!), можно заняться наполнением формы игры. Как и в хорошем фильме, в игре можно выделить три части.


   В первом акте происходит установка сцены, знакомство с игроками, разработка тем, идей и информации о новом мире. Затем приходит время исследования и экспериментов с указанными темами. В третьем акте приходят к заключениям, принимают решения и планируют, что произойдет потом – это может быть как следующая игра, так и что-то другое.
   Каждая из стадий игры имеет свое предназначение.


   ✔ Открытие. Именно этому аспекту посвящен весь первый акт – открытию намерений участников, открытию возможностей. Участники появляются в комнате, карты выкладываются на стол, излагаются информация и идеи. Эту стадию можно сравнить с взрывом фантазии и возможностей.
   Чем больше идей вы изложите на этом этапе, тем больше материала для работы будет в дальнейшем. Здесь не место критическому мышлению или скептицизму, это время творчества, мозгового штурма, энергии и оптимизма. Ключевым словом стадии является «расходящееся» (открытие), так как нам нужна как можно более широкая перспектива. Новый мир следует населить как можно большим количеством разнообразных идей.


   ✔ Изучение. Наполнив пространство идеями и энергией, нужно исследовать их и провести различные эксперименты. Именно на этом этапе начинается поиск шаблонов и аналогий, происходят попытки посмотреть на известные вещи под другим углом, отсеиваются и сортируются идеи, строятся и тестируются модели и пр. Ключевое слово этой стадии – «производное» (изучение). Вы пытаетесь создать условия, которые позволят появиться неожиданным, удивительным и потрясающим вещам.


   ✔ Завершение. В последнем акте приходит время выводов – решений, действий и следующих шагов. Пора дать оценку идеям, посмотреть на них критическим или реалистическим взглядом. Нельзя реализовать все и гнаться за каждой возможностью. Следует выбрать самые многообещающие. На что лучше всего потратить свое время и энергию? Ключевое слово этой стадии – «сходящееся» (завершение): вы максимально сужаете поле зрения, выбирая самые перспективные вещи для последующей работы.

   Разрабатывая упражнение или семинар, думайте, как композитор, распределяющий разные виды деятельности для достижения нужной гармонии между творчеством, размышлениями, обдумыванием, энергией и принятием решений. Не существует единственно правильного способа конструирования игр. Каждая компания и каждая страна имеют свою уникальную культуру, каждая группа обладает собственной динамикой. Некоторые могут двигаться быстрее остальных, другим же необходимо больше времени на размышления.
   К примеру, в Финляндии можно столкнуться с долгими паузами, в процессе которых собеседники обдумывают ответ на вопрос. Люди с другими культурными особенностями в такой ситуации зачастую ощущают дискомфорт. В качестве домашнего задания придумайте процедуру, подходящую как для группы, с которой вы работаете, так и для прорабатываемой ситуации.


   Открытие, изучение и завершение – ключевые принципы, помогающие выстроить процедуру и получить лучшие из возможных результатов для любой группы. Типичный семинар продолжительностью в один день может состоять из бесконечного разнообразия игр, связанных друг с другом множеством вариантов. Можно выстроить цепочку, в которой окончание одной игры будет создавать начальные условия для следующей.
   На приведенном ниже рисунке показана цепочка из трех игр. Каждая имеет четкие стадии начала, изучения и завершения. Результат предыдущей игры служит началом для следующей. Это очень простая конструкция, которую может понять любой член группы.


   А так схематично выглядит ситуация, в которой три длинные интенсивные игры перемежаются с двумя более короткими. Короткие игры могут использоваться как способ отдыха группы перед более напряженными действиями.
   Иногда, особенно в больших группах, имеет смысл рассматривать одновременно несколько целей. Ключевой в конструировании игр является идея варьирования открытий и закрытий игр, обозначаемая как разделение/доклад о результатах. Большая группа при этом делится на более мелкие подгруппы, которые после одной или двух игр снова объединяются и сообщают всем о достигнутых результатах. При таком параллельном подходе группы остаются небольшими и динамичными, а идеи становятся более вариативными.


   Не следует забывать и о том, что людям требуется время на размышление. Поэтому имеет смысл делать перерывы. Процесс разделения на более мелкие группы и последующего сбора для общего доклада как раз позволяет соблюсти баланс между обменом идеями и их обдумыванием, давая попутно немного свободного времени. К примеру, можно попросить членов группы выполнить индивидуальные упражнения, результат которых потом следует озвучить для всех.
   На следующей схеме в процессе открытия сессии были обозначены три различные цели, над которыми принялись параллельно работать три небольшие группы. После завершения группы снова объединились, и каждая доложила о результатах своей деятельности.


   Следующая схема демонстрирует, как результат первой игры превращается в начальные условия для пяти игр, которые, в свою очередь, генерируют условия еще для двух игр. Результат этих двух используется как старт для одной, более длинной игры. Такой вид соединения может соответствовать семинару, в процессе которого рассматриваются многочисленные идеи и программы, нуждающиеся в параллельной проработке.


   А вот как схематично выглядит игра длиной в один день, в которой утренняя часть отдана, в основном, расходящимся действиям, генерированию идей и информации, в то время как фаза исследования разбита на две части с перерывом на обед. За ней следуют вечерние сходящиеся действия, приводящие к единому результату. Обедает группа вместе за четырьмя столами, что дает возможность для неформальной беседы и размышлений над утренними действиями. Такая конструкция приемлема для группы, каждый член которой в той или иной мере интересуется всеми стадиями игры и никто не хочет покинуть игровое поле до завершения процесса.


   Бывает и так, что игра уже идет полным ходом, как вдруг обнаруживается нечто, заставляющее поменять ее направление. На следующей схеме результатом открытия и исследования стала дополнительная, совсем неожиданная цель. Поэтому группа решила разделиться на две части; одна команда продолжила проработку старой цели, в то время как другая занялась новой.


   Ну что, пришло время создать игру или даже серию игр. С чего начнем? Какие инструменты нам потребуются? Помните, что поиск новых идей в игре – это такой подход к работе, в результате которого вы хотите получить непредсказуемые, удивительные достижения. Это метод исследований и открытий.
   На мгновение вспомним о людях, исследовавших наш мир, таких как Колумб, Льюис и Кларк, Эрнст Шеклтон и адмирал Берд. Попытайтесь представить, что они могли чувствовать. Вы тоже находитесь в поиске, который может не увенчаться результатами. Но при этом вы, скорее всего, обнаружите вещи, которых не ожидали найти. Вы лишь смутно представляете себе, с чем вам доведется столкнуться по пути, и поэтому приходится нести с собой все, что может понадобиться.

2. Десять «китов» геймшторммнга

   В 30-х годах прошлого века клуб альпинистов составил список из 10 вещей первой необходимости для тех, кто хочет отправиться в путешествие в удаленные или дикие районы. В него входили спички, одеяло, фонарик и т. п. Смысл был именно в том, чтобы составить список предметов, необходимых для ощущения самодостаточности в процессе исследования неизвестных территорий.
   В наше время исследовать приходится уже мир информации. Но подобно первопроходцам прошлого мы часто имеем только смутное представление о предмете поиска. И никогда не можем заранее знать, что обнаружится на нашем пути. Взяв за основу наш совместный опыт, мы составили список из десяти вещей первой необходимости для поиска новых идей в игре. Он не является исчерпывающим, скорее это просто базовый набор надежных инструментов. Все предлагаемое проверено на практике: 20 % этого инструментария вы будете использовать 80 % времени.
   Существуют чаще всего применяемые в работе подходы, а кое-что вы найдете особенно полезным при трудных встречах. Тем не менее попрактиковавшись в указанных десяти вещах и привыкнув к ним, вы сможете разрешить практически любую проблему.

1. Открытие и закрытие

   Представим идеи, касающиеся открытия и закрытия судебного процесса. Цель открытия – задать систему координат и контекст, указать темы, которые будут рассматриваться в заседании. Закрытие предшествует вынесению присяжными вердикта и готовит для него почву.


   Открытие является началом. Вы заставляете людей думать и включаете их воображение. Для этого следует создать комфортные условия, чтобы все приглашенные могли высказываться откровенно и спокойно анализировать возможности, о которых они раньше не помышляли. Закрытие же представляет собой переход из режима обдумывания в режим выполнения. На этом этапе делается выбор и принимаются решения. Разделение/отчет о результатах – это тоже форма открытия и закрытия: сначала вы делите группу на подгруппы для поиска различных идей и перспектив, затем в конце все снова собираются вместе, чтобы поделиться полученными результатами и повторно выверить их в большой группе.
   Вот правила, которые следует соблюдать всегда.

   ✔ Одновременные открытие и закрытие невозможны. Человек не в состоянии в одно и то же время творчески мыслить и критично подходить к вопросу. На этапе анализа творческих возможностей нужно отключить критический подход, а в процессе принятия сложного решения не стоит пытаться сохранить творческое мышление. Разделяйте данные процедуры и выполняйте их по очереди.
   ✔ Все, что было открыто, следует закрыть. В противном случае вы рискуете растерять энергию группы. Этап открытия может дать ошеломительное ощущение. Но без закрытия возникает чувство, что на самом деле был открыт ларец Пандоры. Ведь способов реализации открывающихся многочисленных возможностей не предлагается. Участники, работавшие в небольших группах, могут почувствовать разочарование, оттого что не сумели поделиться достигнутыми результатами с остальными членами коллектива, а вы при этом упустите возможность получить новые сведения.
   Иногда для завершения достаточно сказать: «Кажется, эта тема никуда нас не приведет, поэтому не будем тратить на нее время».

2. Разжигаем огонь

   В творческой работе под «разжиганием огня» подразумевается некая техника, заставляющая работать воображение, зовущая к авантюрам. Это приглашение к поиску. В дикой местности способ добычи огня крайне важен. Про поиск новых идей в игре можно сказать то же самое. Разжигание костра неправильным способом или в неправильном месте может привести к тому, что процесс выйдет из-под контроля – начнется лесной пожар. Корректно выбрав способ анализа, вы может вдохновить на мысли, эмоции и ощущения, которые, скорее всего, дадут в итоге нужный результат.


   Проще всего «зажечь огонь» при помощи вопроса. Хороший вопрос подобен стреле, которую можно нацелить на любую проблему. Способ его оформления задает вектор, ведущий в определенном направлении. Существует множество вариантов вопроса, связанных с изучением и практикой. Они позволяют менять взгляд людей на проблему, вскрывать суть, поднимать разговор на новую высоту и многое другое.
   Второй способ «зажигания огня» называется заполнением пробелов. Вы предлагаете короткую фразу или предложение и просите заполнить пропущенный фрагмент. К примеру, для анализа нужд пользователей представьте, каким образом эти нужды обычно выражаются. В частности, можно предложить вариант «Мне нужно_» (закончите фразу).

3. Артефакты

   Приступив к сбору, сортировке и систематизации информации, вы быстро обнаружите, что ее слишком много. Возникает вопрос, как уследить за всем? В археологии артефактом называется созданный руками человека предмет, особенно если он представляет исторический или археологический интерес. В творческой работе к артефактам относят все осязаемые, переносимые объекты, содержащие информацию. Артефакт можно получить из клочка бумаги, наклейки или учетной карточки. Именно с их помощью облегчается отслеживание информации за счет превращения ее в часть окружающей среды.
   Такие игровые элементы, как карты, фишки и кости, являются артефактами. Когда вы для иллюстрации рассказа перемещаете по столу солонку и перечницу, вы превращаете их в артефакты познания.


   Важность этих артефактов для процесса мышления можно представить, если вообразить, что вы играете в шахматы, не глядя на доску. Некоторое время положение фигур удастся удерживать перед своим мысленным взором – мастера могут делать это на протяжении всей игры, – но насколько все упрощается, если на шахматную доску можно смотреть. Цвет и форма каждой фигуры, ее положение на доске по отношению к другим фигурам – этот набор информации помогает принимать решение перед каждым ходом.
   Артефакты являются переносчиками смысла; подобно фигурам на шахматной доске, они делают информацию явной, осязаемой, переносимой и постоянной. Записав идею на бумагу, вы создаете информационный артефакт. Польза от большого набора таких артефактов зависит от распределения их в пространстве. Чем больше информации удается перенести на материальные носители, тем проще игроку сосредоточиться на решении насущных задач.

4. Генерация узловых точек

   Один из методов генерации узловых точек называется генерацией идей (его полное описание вы найдете в главе 4). Для генерации идей дела сначала задается тема для размышлений с определяющими ситуацию параметрами. В качестве простого примера представим, что вы собираетесь за покупками и хотите составить список необходимых продуктов. Начать следует с вопроса «Что мне нужно в магазине?». Но в отличие от мозгового штурма, при котором члены группы излагают идеи, а куратор записывает их, в данном случае каждый самостоятельно записывает свои идеи на стикеры.
   В результате вы убиваете двух зайцев. Во-первых, получаете более разнообразный набор идей, потому что в тишине каждый получает возможность хорошо подумать. Во-вторых, благодаря просьбе записывать идеи на отдельных листочках формируется подборка артефактов, которые позднее никто не мешает перемешивать, сортировать и преобразовывать.


   После завершения генерации идей члены группы по очереди выходят к доске и громко читают написанное на стикерах, а затем прикрепляют их для всеобщего обозрения. Обратите внимание, что генерация идей представляет собой вариацию на тему «разделение/отчет о результатах». Разделение происходит в момент, когда членам группы предлагают записать свои идеи, а отчет завершается, после того как каждый поделится с группой результатом индивидуальной работы и доска заполнится наклеенными на нее стикерами.

5. Значимое пространство




   Подобно любой другой игре, шахматы создают мир, который могут исследовать игроки. Доска (значимое пространство) обозначает границы этого мира, а фигуры (артефакты) «населяют» его.
   Правила игры определяют, что в мире возможно, а что нет. Игроки соглашаются войти в мир и исследовать возможные превращения и комбинации, а также достигать своих целей. В случае шахмат цель достигается за счет второго игрока. А вот при поиске новых идей в игре в большинстве случаев игроки преследуют общую цель.
   Человек, анализирующий информацию, может создать значимое пространство где угодно – на доске, на лекционном плакате, на листе бумаги, на поверхности стола или в комнате. Это его способ организовать окружающую среду таким образом, чтобы отношения внутри нее приобрели большую значимость. Одним из самых распространенных способов организации пространства является координатная сетка. Сетки встречаются сплошь и рядом; мы используем их везде – от планирования городов до координации цифр в электронных таблицах.
   Составление структурных схем является распространенным методом сортировки большого набора узловых точек по темам. Именно это позволяет быстро донести до группы информацию о том, над чем ей предстоит работать. Начать следует с генерации узловых точек путем генерации идей или любым другим методом, описанным в главе 4.
   Затем сформируйте значимое пространство, разделив доску или любую другую видимую область на три столбца. Попросите участников рассортировать свои стикеры по столбцам, несмотря на отсутствие у последних названий. В качестве критерия сортировки достаточно внутреннего чувства, что некоторые идеи сходны друг с другом. Отсутствие у столбцов названий на данном этапе крайне важно. Ведь названия как бы подсказывают участникам игры знакомые, удобные шаблоны. Нам же требуются творческая работа и новые идеи. Удаление повторяющихся вариантов в процессе сортировки выглядит как наклеивание соответствующих листочков друг над другом. Иногда идеи так разнообразны, что их не удается разделить именно на три группы. В этом случае не возбраняется создать дополнительные столбцы. Но эту возможность следует использовать аккуратно, так как слишком большая вариативность противоречит вашей цели – выявлению общих тем.
   Три (или больше) столбца служат значимым пространством, набором «пустых корзинок», помогающим в сортировке идей.