Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Гарри Гудини (1874–1926) мог поднимать булавки ресницами и продевать нитку в иголку пальцами ног.

Еще   [X]

 0 

Управленческий гений. По стопам великих менеджеров (Бротон Филип)

В книге рассказывается о том, как повысить ценность вашей роли в жизни, а также как добиться большего от себя и других. Рассматривается широкий круг вопросов, с которыми менеджеры сталкиваются ежедневно: умение мотивировать себя, овладение искусством ведения переговоров, управление рисками, привитие творческих навыков, избегание распространенных ошибок, управление неудачами, управление успехом, получение максимальной отдачи от встреч и многое другое. Эта интересная и развлекательная книга буквально нашпигована захватывающими историями и анекдотическими ситуациями, связанными с такими управленцами, как Билл Клинтон, Марк Цукерберг, Алекс Фергюсон, Роджер Федерер и многими другими.

Для менеджеров любого звена, а также всех тех, кто интересуется вопросами менеджмента и хочет научиться управлять своей жизнью и жизнью других.

Год издания: 2015

Цена: 440 руб.



С книгой «Управленческий гений. По стопам великих менеджеров» также читают:

Предпросмотр книги «Управленческий гений. По стопам великих менеджеров»

Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

   В книге рассказывается о том, как повысить ценность вашей роли в жизни, а также как добиться большего от себя и других. Рассматривается широкий круг вопросов, с которыми менеджеры сталкиваются ежедневно: умение мотивировать себя, овладение искусством ведения переговоров, управление рисками, привитие творческих навыков, избегание распространенных ошибок, управление неудачами, управление успехом, получение максимальной отдачи от встреч и многое другое. Эта интересная и развлекательная книга буквально нашпигована захватывающими историями и анекдотическими ситуациями, связанными с такими управленцами, как Билл Клинтон, Марк Цукерберг, Алекс Фергюсон, Роджер Федерер и многими другими.
   Для менеджеров любого звена, а также всех тех, кто интересуется вопросами менеджмента и хочет научиться управлять своей жизнью и жизнью других.


Филип Делвс Бротон Управленческий гений. По стопам великих менеджеров

   Philip Delves Broughton
   Management Matters
   From the humdrum to the big decisions

   Деривативное электронное издание на основе печатного аналога: Управленческий гений. По стопам великих менеджеров / Ф. Делвс Бротон; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 331с.: ил. – ISBN 978-5-9963-1684-7.

   В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации

   © Philip Delves Broughton 2012
   This translation of MANAGEMENT MATTERS: FROM THE HUMDRUM TO THE BIG DECISIONS, First Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited
   © Перевод на русский язык, оформление. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015

Выражение признательности

   Огромное спасибо моим профессорам из Гарвардской школы бизнеса за объяснение мне многих идей, изложенных в этой книге; Джоэлу Подольни из Apple, Карлу Шрэмму, Бо Фишбэку, Дэйлу Странглеру и Нику Сегуну, в то или иное время работавшим в Фонде Кауфманна, деятельность которого направлена на развитие предпринимательства и образования, за многочисленные обсуждения этой очень широкой темы; а также Луку Бриджмену и Джеймсу Лайлу. Я благодарю Алека Рассела, Рави Матту, Харриет Арнольд, Эмму Джейкобз и Гаутама Малкани из газеты The Financial Times за их интерес, редакторскую работу и высказанные идеи. Спасибо за помощь Лиз Густер в раскрутке этого проекта, Ричарду Пигдену за получение некоторых разрешений и Николь Эгглтон и Мелани Картер за доведение проекта до завершения. И, как всегда, спасибо моей семье.

Выражение признательности издателя

   Все материалы из The Financial Times напечатаны с разрешения и сопровождаются надписью © The Financial Times Limited. Полные тексты всех статей, использованных в этой работе, можно найти в приложении, приведенном в конце книги.
   В некоторых случаях нам не удалось отыскать владельцев материалов, охраняемых авторским правом, и поэтому мы с благодарностью примем любую информацию, которая поможет нам это сделать.

Об авторе

   Филип Делвс Бротон родился в Бангладеше, воспитывался и учился в Великобритании, степень бакалавра получил в Оксфордском университете. В настоящее время живет в США. До получения степени МВА в Гарвардской бизнес-школе Бротон работал иностранным корреспондентом в лондонской газете The Daily Telegraph и присылал материалы для нее из 25 стран. Потом он занимал должность редактора в Apple Inc. и Фонде Кауфманна, а сейчас ведет колонку в The Financial Times. Его статьи публиковались в The Wall Street Journal и The Atlantic. Он автор книги «Чему они вас учат в Гарвардской бизнес-школе: мои два года в кузнице капитализма» (2008), бестселлера New York Times и книги года по версии Financial Times и USA Today, а также книги «Акценты в жизни: чему нас всех могут научить лучшие в мире торговые представители» (2012).

Введение: что такое менеджмент

   В 1999 г. Билл Клинтон вскоре после разгоревшегося сексскандала, который чуть было не привел к его уходу с поста президента, обратился в НАСА с довольно любопытной просьбой. Приближалась 30-я годовщина высадки людей на Луне, и он хотел получить кусок лунной породы, камень возрастом 3,6 миллиардов лет, чтобы украсить им свой стол в Овальном кабинете. Встречи, проводившиеся в то время в Белом доме, были напряженными. Клинтон своими поступками раздражал всех. Атмосфера в Вашингтоне была тяжелой, а споры и дебаты там возникали чаще, чем обычно. Этот камень понадобился президенту неспроста. Вот как Клинтон позже объяснял причину его появления: «Когда кто-нибудь начинал пороть чушь, я говорил: „Подождите минутку, ребята. Посмотрите на этот камень, которому 3,6 миллиардов лет. Мы все немного увлеклись, поэтому давайте сделаем перерыв, успокоимся, а потом посмотрим, какие мнения являются обоснованными“. Такой подход имел невероятно успокаивающий эффект!». Лунный камень, к которому прибегал президент, – наглядный пример проявления управленческого гения.
   В 2011 г. сэр Алекс Фергюсон, тренер футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», отметил важный юбилей – 25 лет работы в этой должности. В виде спорта, где нормальным сроком на посту наставника команды считается примерно двухлетний период, столь длительное пребывание у руля Фергюсона и успехи, достигнутые командой под его руководством, вызывают огромное восхищение. В британской прессе появилось множество хвалебных статей, посвященных этому человеку. Снова были напечатаны фотографии, чтобы напомнить нам, какой была Великобритания в 1986 г., кто тогда руководил страной и какие люди в те годы были в числе самых известных. Бывшие оппоненты Фергюсона отдавали дань его гению, демонстрируемому во время матчей, а игроки, в прошлом выступавшие под его руководством, рассказывали о его управленческом мастерстве, способности достучаться до каждого и найти правильный рычаг воздействия, чтобы воспользоваться им в нужный момент и благодаря этому добиться лучших результатов.
   Спортивные аналитики считали, что успехи, достигнутые Фергюсоном, во многом объясняются его «голодом», желанием выбиться в люди, которое у него сформировалось еще в детстве, когда он мальчишкой рос в Глазго, в районе, считавшемся одним из самых неблагополучных. И даже теперь после всех успехов и выигранных чемпионатов Фергюсон по-прежнему после поражения своей команды не может уснуть, многократно прокручивая в голове все сделанные во время матча ошибки, и на рассвете находит лучшие решения для их исправления Фергюсон сам как-то сказал, что ему удалось приспособиться к меняющимся запросам в его виде спорта, влиянию глобализации, резкому росту зарплат игроков, новшествам, предлагаемым спортивной наукой. Менеджмент, по его словам, – вовсе не статичное умение.
   Однако его давний оппонент тренер Кенни Даглиш из Ливерпуля считает, что за успехами Фергюсона стоит его постоянство – «он всегда остается одним и тем же». Его достоинства и принципы за прошедшие годы не изменились. Другими словами, он поменял то, что надо было поменять, но фундамент оставил прежним.
   Такие привычки оказываются заразительными. «Он дышит делами клуба, – рассказал один из бывших игроков команды – Каждое утро он приходит в него раньше любого игрока или сотрудника. Он жаден до работы, и это не может не сказываться на всех остальных» Конечно, далеко не все из его привычек воспринимаются как приятные. Стив Брюс, одно время игравший под его руководством, вспоминает, что для мотивации своих игроков Фергюсон прибегал к приему, который они называли «головомойкой» «Он мог кричать тебе прямо в лицо, – рассказывает Брюс, – ты в ответ огрызался, но победителем в конечном счете всегда был один человек – он, и был победителем по праву. Такое общение с ним делало тебя лучше. После этого ты становился более сильным. И когда такое случалось, Фергюсон больше никогда не прибегал к подобному методу воспитания. Он ожидал, что в следующий раз ты покажешь более высокие результаты».
   В менеджменте очень много таких противоречий. Одни менеджеры, скажем, добиваются успеха, заставляя людей трепетать от ужаса. Другие при общении с подчиненными никогда не повышают голос. Третьи приходят к нужному им результату, создавая состояние постоянной напряженности и тревоги.
   Создатель телевизионного сериала «Офис» Рики Джервейс считает, что ключом к успешному менеджменту являются «честность и справедливость. Тогда, даже если людям что-то будет не нравиться из того, что вы делаете, они не смогут вас ни в чем упрекнуть»[1]. Стив Джобс, знаменитый основатель и главный исполнительный директор компании Apple, не считал оскорбительными и унижающими свои выговоры подчиненным, если после этого они начинали работать лучше. Одним менеджерам нравится, чтобы их любили, другим – чтобы ими восхищались, третьим – чтобы их боялись. Одни руководители предпочитают все делать сами, другие добиваются успеха за счет делегирования своих полномочий.
   Всякий раз, когда Джобс назначал сотрудника на должность вице-президента в Apple, он говорил ему, чтобы тот никогда не забывал о различиях его работы с обязанностями уборщика. Если мусор в офисе регулярно не убирается, какой бы ни была причина, Джобс задавал простой вопрос: почему? Уборщик мог легко найти благовидный предлог, объясняющий наличие мусора. Например, на двери поменяли замок, а ключа ему сразу не дали. Для уборщика такое объяснение вполне приемлемо. У него просто не было возможности получить нужный ему ключ. «Когда вы уборщик, причины действительно важны, – пояснял Джобс новому вице-президенту, – но на пути от уборщика до главного исполнительного директора важность причин исчезает». По мнению Джобса, Рубикон «оказывается перейденным в тот момент, когда вы становитесь вице-президентом». Другими словами, при сбоях и неудачах у вас больше нет права на извинения. Теперь вы сами за все отвечаете. И не важно, что вас о чем-то попросили или вы на что-то согласились, теперь вы в полной мере несете за все ответственность независимо от того, что стоит у вас на пути[2].
   О менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.
   Менеджеры могут находиться на обеих сторонах организационного Рубикона, который предложил Джобс. У некоторых из них достаточно полномочий и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Другим приходится крутиться в более ограниченных условиях и иметь меньше возможностей, но при этом вся ответственность все равно лежит на них. Если и те, и другие хотят добиться успеха, обеим группам надо доказывать, как вице-президенту из Apple, что они могут действовать эффективно. Поэтому, если им поручают решение какой-либо проблемы, это означает, что они именно те, кто может это сделать лучше других. Великий японский промышленник Эйичи Шибусава нередко говорил, что о менеджере можно судить не по занимаемой им должности и не по деньгам, которыми он распоряжается, а по степени его ответственности.
   Именно она лежит в основе того, что мы понимаем под менеджментом. Могут меняться приемы, становиться другими роли. Сегодня вас могут призывать стать «интегратором», выполняющим множество бизнес-функций, а завтра поручить вам сфокусироваться на выполнении только одной из них. При реализации одного проекта вам может потребоваться руководить мультинациональной командой, работающей в масштабах нескольких временных зон, из-за чего вы будете общаться с ее членами только в режиме видеоконференций, чтобы уложиться в жестко установленные сроки. При выполнении другого проекта вам потребуются пять сотрудников, которые работают недалеко от вас в конце коридора. Их можно собрать в одном помещении и вместе составить план действий на два года. При возникновении кризисной ситуации в одном случае может потребоваться привести действующий бизнес к нормальному состоянию, в другом вам, может быть, придется начать новое дело с нуля.
   Именно менеджер должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты.
   От лидера организации могут ожидать формулирования стратегии, участия в переговорных процессах и руководства подчиненными, чтобы добиться высоких результатов. Однако все это сферы ответственности менеджера, относящиеся к разным уровням организации. Именно он должен трансформировать идеи и слова в дела и результаты независимо от того, касаются ли они продукта или финансовой отдачи на инвестированный капитал.
   В общем, с менеджеров спрашивают за очень многое, хотя при этом порой сомнению подвергается само их право на существование. Рассказываемые время от времени страшилки о грядущем исчезновении менеджеров среднего звена, наряду с коллапсом рынка жилья или растущей стоимостью отправки группы людей на Марс, гарантированно приводят к повышению уровню стресса у представителей среднего управленческого звена. Говорят, новые технологии покажут, чего менеджеры стоят на самом деле. Есть и такие «пророки», которые утверждают, что эра менеджеров уже закончилась и что разрыв между руководителями высшего звена и операциями бизнеса на местах теперь можно заполнить с помощью программного обеспечения, систем мониторинга, способных создавать отчеты и презентации, а также дешевой по затратам административной поддержки, оказываемой дистанционно. А над менеджерами посмеиваются как над универсалами, знающими обо всем понемногу, людьми XX в., чье время прошло. Будущее принадлежит творцам и новаторам, а не динозаврам, главной задачей которых было заставить всех шевелиться.
   Есть факты, действительно подтверждающие эту точку зрения. Руководители высшего звена в последние годы получили преимущество в виде усиления финансового рычага, позволяющего им вознаграждать себя за счет более высоких окладов, в то время как менеджеры среднего звена сталкиваются со стагнацией зарплат. Когда-то работа менеджером среднего звена воспринималась как возможность быстро подняться по карьерной лестнице, однако в настоящее время этот вариант часто не работает. Сейчас даже после нескольких лет приобретения опыта на должности менеджера среднего звена человек не идет на повышение: вполне обычное дело, когда более высокие должности занимают бывшие консультанты или молодые выпускники со степенью МВА.
   В негуманной идее, что компании вскоре будут состоять из самоуправляемых творческих команд и руководителей без каких-либо промежуточных звеньев, есть что-то отвратительное. Фактически, в основе этого утверждения лежит устарелая концепция менеджера, сформулированная знаменитым историком в области бизнеса Альфредом Чандлером в его книге «Видимая рука: управленческая революция в американском бизнесе», которая вышла в 1977 г. По мнению Чандлера, в усилении американских корпораций в период с XIX по XX в. основную координирующую роль играли менеджеры среднего звена, которые, с одной стороны, передавали информацию работникам, трудившимся на производственных линиях, и высшему руководству, а с другой – обеспечивали функциональную эффективность системы, разработанной этими руководителями, что приводило, например, к лучшему управлению торговым персоналом, более низким ценам и более совершенным каналам дистрибьюции.
   Благодаря совершенствованию технологий появились системы, несомненно, более эффективные и дешевые, чем люди, если говорить о выполнении некоторых функций. Однако, как любой живой организм, компании отреагировали на происходящее созданием у себя различных новых потребностей. В наши дни корпорации – более сложные и адаптивные структуры, чем те огромные и иерархические образования, которые описывал Чандлер. В такой структуре от менеджеров ожидают большего, а не меньшего. При всей мощи технологий имеется множество задач, которые они решить просто не могут. Так, они не могут четко и наглядно показать высшему руководству все операции, выполняемые от начала и до конца. Они не могут сообщить о том, что лучший продавец чем-то недоволен или конкурент собирается предложить на рынке похожий продукт, который станет соперничать с вашей продукцией. Они не могут положить конец домогательствам на работе и не могут задать тактические цели.
   Глобальный финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., в полной мере показал, насколько мало руководители высшего звена знают о том, что происходит в их собственных организациях. Из-за чрезмерно высокого доверия финансовым моделям и компьютеризированным системам определения риска они упустили из виду то, о чем их, может быть, предупреждал менеджер: что на уровне розничных продаж они выдают слишком много кредитов людям, не способным их вернуть, и что оценка этого риска, выражающаяся в устанавливаемой цене, является неправильной.
   Поэтому компании и их лидеры все еще зависят от менеджеров, которые могут рассказать им, что происходит, и умеют управлять неожиданными кризисами, снова и снова возникающими в организации. От менеджеров в наши дни ожидают навыков «пожарников», способности оперативно справляться с проблемами, управлять в условиях динамично меняющихся ситуаций и решать задачи независимо от того, где и когда они возникают. Вывод здесь следующий: хотя природа вызовов в менеджменте все время меняется, менеджеры по-прежнему сохраняют свою значимость.
   Стивен Спир, старший преподаватель в Массачусетском технологическом институте и автор книги «Быстро меняющаяся грань», проводит две убедительные аналогии бизнеса с армией и с человеческим телом. При всех современных достижениях в военной области армиям все еще нужны сержанты и офицеры, чтобы команды генералов доходили до рядовых. Опять же по аналогии можно говорить, что в человеческом теле есть свой средний уровень управления, который координирует работу клеток, тканей и органов и их взаимодействие с мозгом. Прямые коммуникации между клетками и мозгом, минующие промежуточные звенья, означали бы не просто другую структуру, используемую для указанной координации, но и более низкую эффективность.
   Председатель совета директоров Bausch&Lomb Фред Хассан и опытный руководитель в фармацевтической области, в одной из своих работ написал, что «менеджеры должны отвечать и за успехи компании, и за ее неудачи, хотя в общей управленческой структуре они относятся к той категории людей, с которыми главный исполнительный директор общается меньше всего. Я в данном случае говорю о менеджерах, действующих на переднем крае: мастерах в цехах, лидерах отделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) или команд по продажам, менеджеров в ресторанных сетях или в колл-центрах». Хассан специально подчеркивает, что именно эти менеджеры «должны мотивировать своих подчиненных, которые непосредственно занимаются проектированием, производством, продажами продукции и предоставлением услуг потребителям, и укреплять их моральный дух»[3].
   Реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры.
   Может быть, повышенное внимание к себе привлекает главный исполнительный директор, но реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры. Хассан рекомендует главным исполнительным директорам не ограничиваться лишь самым общим руководством. Руководителям высшего звена следует регулярно спускаться в «окопы», чтобы посмотреть на происходящее глазами менеджеров и удостовериться, что те действительно делают все, что они могут. Поскольку сейчас компании меняются быстрее, чем когда-либо в истории, главный исполнительный директор должен спускаться как можно ниже. Ему надо находить менеджеров, способных «целенаправленно брать бразды правления в свои руки», людей, находящихся внутри организации и в гуще событий, умеющих поставить под сомнение прежние методы и придумать новые. Даже лучшие стратегические планы окажутся неудачными, если менеджеры, которым поручат заниматься их выполнением, не мотивированы или не имеют для этого достаточных ресурсов.
   Хассан высказал предположение, что главным исполнительным директорам следует собирать группы менеджеров, работающих на переднем крае, в каждой области, за операции в которой они отвечают, чтобы пообщаться с ними, и делать это не реже, чем с заказчиками или с членами команды по стратегическому планированию. Когда Хассан был главным исполнительным директором Schering-Plough, вопросы, с которыми к нему обращались на таких встречах, вначале казались совершенно тривиальными. Так, продавцы, работавшие в России, жаловались на слишком затянутую процедуру выделения личного автомобиля для их нового представителя. Конечно, это банальная бюрократическая проволочка. Но при более тщательном анализе Хассан узнал о более серьезной проблеме. Торговые представители не хотели ездить на встречи с заказчиками на автобусе. Они были готовы поменять работодателя, если новый сразу же выдаст им автомобиль. Дело, разумеется, было не в машине. Все было серьезнее: компания теряла лучших торговых представителей, которые уходили к ее конкурентам. Чувство неудовлетворения, вызванное процедурой выделения автомобиля, свидетельствовало о наличии более серьезной бюрократической проблемы. Слишком много бумажной работы, слишком много правил мешали росту компании. Поэтому простой, казалось бы, вопрос привел к ревизии операций Schering-Plough в России, чтобы сделать их более гибкими и предпринимательскими, что, в свою очередь, обеспечило быстрый рост.
   Никакая технология не смогла бы заставить Хассана обратить внимание на проблемы, стоящие за выделением автомобилей торговым представителям.
   И последнее. Менеджеры останутся благодаря тому, что критики считают их самой большой слабостью, – их человеческой природе. Бизнес сейчас меняется быстрее, чем когда-либо в прошлом, делая ставку, порой отчаянно, на новые технологии. Но люди остаются самыми адаптивными управленческими инструментами, которые хотел бы иметь в своем распоряжении любой руководитель высшего звена. Они могут учиться, выступать лидерами, меняться, спорить, вести расчеты, убеждать, проявлять эмоции и вдохновлять других.
   Потребность в менеджерах никуда не денется, потому что именно менеджеры задают ритм действиям компании – «заводят ее часовой механизм».
   Менеджеру требуется набор отличных качеств. В разные времена они должны исполнять разные роли: быть специалистами то узкого, то очень широкого профиля, то обучаемыми, то учителями, работать то в команде, то в одиночку, быть то лидерами, то последователями. От самих менеджеров зависит, будут ли они продолжать учиться или нет, сохранят ли они свою востребованность или утратят ее. Раньше я, возможно, назвал бы главу 1 «Управление своей карьерой». Но это означало бы, что вы можете лучше контролировать свой карьерный путь, чем на самом деле. В действительности вы можете управлять собой, надеясь, что это положительно скажется на вашей карьере.
   От менеджера сейчас ожидают гораздо большего, чем в прошлом.
   Одним из основных трендов, которые каждый менеджер должен учитывать, является «сплющивание» организаций. Широкие иерархические структуры в них теперь встречаются реже, а от менеджера сейчас ожидают гораздо большего, чем в прошлом. Фактически теперь он должен быть не только менеджером, но и лидером. Джон Коттер написал, что лидерство – это управление изменениями, подготовка организации, а затем руководство ею, чтобы она могла справиться со всеми неопределенностями и трудностями, вызванными переменами[4]. Чтобы успешно вести за собой, считает он, человек должен делать три вещи: задать общее направление, для чего ему нужно сформировать видение будущего и решить, каким образом к нему можно прийти; согласовать действия людей, общаясь с ними и убеждая их в осмысленности и целесообразности того, что они делают; и наконец, мотивировать и вдохновлять людей, которым нужно преодолеть множество препятствий, какими бы они ни были по своей природе – политическими, бюрократическими или финансовыми, стоящими на пути любого изменения.
   Ни одна из этих задач не является легкой, и для ее решения требуется не только активная интеллектуальная деятельность, но и определение новой стратегии и выработка плана действий, а также понимание человеческой природы, чтобы побудить других принять участие в решении. Однако любой менеджер, который стремится учиться и повышать свое профессиональное мастерство, должен быть готов подвергнуть себя самому суровому испытанию. Хотя может возникнуть искушение поставить перед собой легкие цели и быстро их достичь, на самом деле научиться можно лишь на самых сложных стратегических, тактических и человеческих по своей природе проблемах. На протяжении всей карьеры самыми успешными и расторопными в итоге оказываются люди, «закаленные в боях»
   Если вы будете стараться быстро адаптироваться к происходящему, то вам не придется рассчитывать на те качества, которые вы воспринимаете как свои сильные стороны. Исследования менеджеров с высоким потенциалом, чьи карьеры в конце концов оказались неудачными, показали, что это произошло из-за того, что их первоначальные сильные стороны, такие как профессиональное мастерство или умение убеждать других, в конечном счете стали «фатальными», так как они слишком сильно на них полагались[5]. А вот среди тех, кто преуспевает, есть люди, которым неоднократно приходилось овладевать новыми инструментами и навыками, расширять прежние рамки действий и становиться очень гибкими. Эти люди не только прошли через масштабные личностные изменения, но и серьезно продумали пройденный путь и извлекли из него важные уроки. Однако только пережить эмоциональную травму еще недостаточно. После этого вам нужно сесть и осмыслить все, что произошло, чтобы извлечь полезные для себя истины.
   В наши дни одним из модных терминов является «задача навырост». Людям часто поручают задание, на выполнении которого они профессионально вырастут. Более честным способом описания этого подхода было бы заявление, что как менеджеру вам всегда следует стремиться разорваться на тысячу частей, зная, что последующая их сборка в единый организм сделает вас сильнее и лучше, чем до этого. Для управления карьерой таким образом действительно нужна смелость. Ведь придется заняться драматичными по своим последствиям изменениями, зная, что при этом существует вероятность как их отмены в дальнейшем, так и следующего этапа изменений, а затем иметь силы пригласить критиков, которые будут судить о ваших результатах. Чтобы пойти на это, сначала надо глубоко и полно разобраться в самом себе.

Глава 1
Управление собой

   Темы, рассматриваемые в этой главе.
   • Ваши сильные и слабые стороны.
   • Ваша эффективность.
   • Ваша мотивация.
   • Направления, в которых вы можете совершенствоваться.
   • Настрой на достижение успеха.

   Прежде чем вы спросите, как следует управлять другими людьми, целесообразно сделать небольшую паузу и задать другой вопрос: а как вы управляете собой? Ведь каждый из нас, образно говоря, – это отдельная организация. Мы сами выбираем, как следует управлять нашим физическим активом – телом, умом, на что распределять наше время, силы, эмоции и финансовые ресурсы. Осознаем ли мы это или нет, у каждого из нас есть своего рода балансовый отчет, в состав которого входят различные активы и пассивы, и счет прибылей и убытков, где отслеживается наш прогресс. У нас есть выбор. Например, мы решаем работать допоздна, пожертвовав сном, хотя знаем, что завтра нам придется за это заплатить усталостью. Мы можем съесть или выпить больше, чем полагается, или встать пораньше и отправиться на пробежку. Мы выбираем, как себя вести: проявлять раздражительность или терпение, слушать собеседника невнимательно или серьезно. Мы можем оставить смартфон в кабинете или взять его на совещание, чтобы поиграть в установленную на нем игру.

Оценка собственной жизни

Упражнение
   Возьмите лист бумаги и запишите все, что вы обычно делаете в течение недели. Будьте конкретны. Вспомните, во сколько вы встаете, сколько времени у вас уходит на одевание, завтрак и поездку до работы. Читаете ли вы газеты на работе или дома? Что вы слушаете во время поездки на работу? Из чего складывается ваш рабочий день?
   Планируете ли вы его? Или вы все внимание уделяете кризису, который только что разразился? Проверяете ли вы вашу электронную почту каждые несколько минут или позволяете ей накапливаться и проверяете ее раз в два часа? Как вы себя ведете на совещаниях? Какова судьба сделанных на них заметок? С кем вы общаетесь и как долго? Что вы едите на обед? Сколько времени у вас уходит на обед? После того как вы соберете всю необходимую информацию, задайте себе два вопроса. Первый: вы действительно используете свое время наилучшим образом? Второй: что вы могли бы изменить, чтобы сделать самые важные дела максимально хорошо?
   Уоррен Беннис, эксперт по вопросам лидерства, описывает ту важную роль, которую обдумывание играет в жизни менеджера.
   Осмысливание полученного опыта – это прием ведения сократической беседы с самим собой, в ходе которой вы задаете правильные вопросы в правильное для этого время, чтобы разобраться в самом себе и с истинным смыслом своей жизни. Что с вами происходит на самом деле? Что все происходящее означает для меня? Поступая таким образом, человек получает информацию, которая ему необходима, или, что более точно, вспоминает то, что он знал, но забыл, и становится, если воспользоваться словами Гете, молотом, а не наковальней[6].
   Если вы хотите измениться, вам нужна конкретика. Вам нужно вести наблюдение за собой – мониторинг и управлять собой так же, как производственным процессом, только на выходе будет продукция особого рода – ваш личный успех. Если, скажем, вы хотите бросить курить, одной силы воли, как правило, недостаточно. Вам нужно будет выявить те моменты, когда вы больше всего хотите курить, и спланировать, как вам лучше всего себя вести в это время. Вам следует сфокусироваться на моментах, когда вы испытываете искушение, и постараться изменить ваше поведение именно в эти промежутки времени. Если чашка утреннего кофе вызывает у вас желание выкурить сигарету, откажитесь в это время от кофе. Если коллеги постоянно зовут вас покурить в середине дня, постарайтесь не попадаться им на глаза. Тут главное – выявить триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить, независимо от того, выступают в качестве этих спусковых крючков люди или какие-то особенности среды, а затем повысить уровень сопротивления им или постараться вообще их избегать. Только при таком подходе вы сможете сформировать у себя новые, более полезные привычки.
   Выявите триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить.
   Чтобы посмотреть, как эта рекомендация работает на практике, давайте познакомимся с Фондом Delancey Street, интересной организацией, созданной в Сан-Франциско в 1970-е гг., чтобы помочь людям, оказавшимся на обочине жизни: ворам, наркоманам, проституткам и бандитам. У многих из этих людей богатое криминальное прошлое. У большинства из них в течение длительного времени не было своего дома. Никаких терапевтов в Фонде нет. Единственные, кто оказывает помощь людям, – те, кто сам находился в этом положении, но справился с ним. В Фонде Delancey Street требуют, чтобы его обитатели заботились друг о друге, чтобы они вместе работали, вместе варили еду и вместе занимались уборкой, чтобы смотрели друг за другом и старались не допустить возврата прежних дурных привычек. «Это люди, которые оказались на самом дне, – рассказывает Мими Силберт, президент и генеральный директор Фонда. – Они обозлены и ни на что уже не надеются… и они ненавидят всех. Но для нас безразлично, что они совершили в прошлом. Мы здесь принимаем всех, если считаем, что они несчастны. Единственный наш критерий – действительно серьезное желание изменить свою жизнь»[7]. Доктор Силберт не принимает никаких извинений от тех, кто приходит в Фонд Delancey Street, и подчеркивает важность нового поведения, отличного от прошлого. Никакие проповеди, никакие заявления о ценности, никакие эмоциональные призывы по своему влиянию на поведение и рядом не стояли с постоянным воздействием всего лишь нескольких поведенческих приемов, предназначенных для личного совершенствования.
   Определение видов поведения, требующих улучшения, зависит от вас и ваших особенностей. В Фонде Delancey Street самыми большими проблемами являются эгоизм и конфронтация. Члены группировок часто ведут себя параноидально и нередко бывают настолько обозлены, что им достаточно малейшего повода для развязывания драки с «обидчиком». Как на это реагировать? Сделать, чтобы каждый обитатель Фонда отвечал за успех других, а затем требовать, чтобы каждый член Фонда негативно относился к любому нарушению.
   Даже если вы пробудете в этом Фонде всего неделю, вам уже успеют сообщить, что вы отвечаете за любого, кто прибыл позже вас. С этого момента вас никогда не спросят, что лично вы делаете, а поинтересуются тем, что делает ваша команда.
   Требуя от обитателей Фонда выявлять нарушения, совершаемые другими, и негативно на них реагировать, доктор Силберт пытается решить две задачи: во-первых, заставить людей пользоваться менее грубым языком и чаще прибегать к обсуждениям, а во-вторых, отвечать за других[8]. В таких условиях люди начинают вести себя как члены одной большой семьи, помогая друг другу и в то же время усиливая у себя чувство независимости благодаря получению образования. Такое учреждение, как Delancey Street, могло бы заниматься многими сторонами жизни. Но здесь предпочли сфокусироваться на паре поведенческих аспектов и стараются их изменить в полной уверенности, что решение этой задачи окажет общее благотворное влияние на характер человека. После того как вы оцените свою жизнь, вы должны спросить, что такого в вашем поведении можно изменить, что максимально положительно отразится на вашей жизни и работе. Сфокусируйтесь на том, что вы выберете. Только не выбирайте для корректировки 20 составляющих. В этом случае ваши усилия неизбежно окажутся напрасными. Выберите всего два, запишите их текущее состояние и сформулируйте для себя путь, двигаясь по которому вы добьетесь результата.

Фокусирование на том, что вы можете контролировать

   В бизнесе часто учат классической модели контроля. В ней выделяются три зоны контроля, причем это относится не только к бизнесу, но и к жизни.
   1. То, что вы на самом деле можете и должны сделать.
   2. То, что зависит от других. Здесь вы можете попытаться убедить других людей и повлиять на них так, чтобы они сделали то, что вы хотите получить. Но заставить их сделать что-либо вы не можете. Из-за этого степень вашего контроля над конечным результатом неполная.
   3. То, на что вы можете только как-то реагировать. Вы, например, не можете контролировать погоду или процентные ставки, устанавливаемые центральным банком, макроэкономические показатели или темпы технологических изменений. Но как-то на них реагировать, эффективно или нет, вы можете.

   К категории самых эффективно действующих менеджеров относятся люди с четким пониманием этих трех зон в их жизни. Они не тратят напрасно время на попытки что-то менять там, где они могут лишь реагировать, как это нередко делают офисные нытики. Вместо этого в тех областях, которые им подконтрольны, они делают лучшее из того, что они могут, и работают над собой, чтобы совершенствовать свои навыки и природный дар убеждения и влияния, чтобы в конечном счете добиться более высоких результатов.
   Генри Форд обобщил проблему мотивации и работы в следующем своем выражении: «Независимо от того, считаете ли вы, что достигнете успеха или же нет, в любом случае вы правы». Он вовсе не рекомендовал один из тех идиотских лозунгов, которые нередко красуются на бамперах автомобилей, вроде «Любой человек может сделать все, что угодно, если правильно настроится». Скорее, он утверждал, что вы должны начинать рассматривать любой вызов с точного определения того, что вы можете сделать в отношении него, а что нет, а затем заниматься тем, что оказалось в первой категории. Именно процесс первичного определения с последующим заданием целей и целеустремленным движением к ним имел в виду Форд, когда говорил «считаете ли вы, что достигнете успеха или нет». В его определении успеха компонентами были правильный настрой плюс постановка реалистичных целей.
   Даже малейшие колебания или сомнения могут оказаться очень вредными. Вот как об этом говорится в одном управленческом слогане: «При 99 % усилий ты промахнешься, но при 100 % обязательно попадешь»[9]. При полной самоотдаче решаемая задача становится более легкой, чем при 99 % усилий, так как в последнем случае возникают различные конфликты и препятствия, приводящие к задержкам. Вспомните о тех людях, с которыми вы сталкивались в своей жизни, полностью сконцентрировавшихся всего на двух приоритетах – своей работе и, вполне вероятно, своей семье. И сравните достигнутые ими результаты с другими вашими знакомыми, которые пытаются заниматься тысячью самых разных дел, хотя ни одному из них они полного внимания не уделяют.
   В ходе оценки своей жизни разделите вашу работу на части, на которых вы можете показывать разные результаты без чьей-либо помощи, и начните с них. Работа, как и физические упражнения, порождает следующую работу. Чем больше вы делаете, тем больше вам хочется сделать еще: каждое новое достижение побуждает вас в следующий раз стремиться покорить более высокую вершину. Составьте список всех ваших повседневных дел и потенциально возможных задач. Затем мысленно разложите их по разным «корзинам». С каких вам следует начать? На какие даже не стоит тратить время? Какими вы можете продолжить заниматься в той или иной степени?
   Разделите вашу работу на части, на которых вы можете показывать разные результаты без чьей-либо помощи.

Избавление от всего лишнего

   Личная организация похожа на отрасль бизнеса, занимающуюся похудением. Каждый человек хочет быть стройным, и каждый знает, как можно достичь такого состояния. Однако мы всегда ищем какую-то очередную систему или необычную диету, обещающую, что с ее помощью нам будет легче добиться этой цели. В качестве таких помощников нам, в частности, предлагают воспользоваться органайзерами или айфонами. Но мы-то с вами знаем, что рецепт для похудения на самом деле совсем другой – меньше есть и больше заниматься физическими упражнениями. Другими словами, мы знаем, что является ключом для нашей личной производительности. Знаем, как добиваться большего при меньших затратах. Это похоже на одно из положений дзен, но сама по себе идея проста: наибольших успехов в профессиональной деятельности добиваются люди, предельно сфокусировавшиеся на своей работе. В их жизни нет какофонии противоречащих друг другу обязательств, невозможных для выполнения конечных сроков и скрытых политических махинаций. Они целенаправленно и целеустремленно добиваются всего одной цели.
   Объяснение успеха компании Apple, достигнутого после возвращения в нее в 1997 г. Стива Джобса на должность главного исполнительного директора, можно, вероятно, свести к одной простой идее – в необходимости сделать сложное простым. Для столь огромной компании, как Apple, ассортимент выпускаемой продукции во времена Джобса оставался небольшим: Макинтоши, айподы, айфоны, айпады и айтьюнзы с небольшим числом вариантов в каждой категории. Четкое мышление и целенаправленность Джобса проявлялись даже в его одежде (джинсы, свитер с воротником), в его автомобиле (всегда немецкий и всегда серебряного цвета) и даже в тех бытовых приборах, которыми он пользовался Джобс как-то объяснил свой процесс выбора стиральной машины. Ни ему, ни членам его семьи не нравилась их старая американская модель. Поэтому они потратили две недели на обсуждение этой проблемы за обедами. Они обговорили дизайн, функции, количество потребляемой воды, экологические аспекты и в конце концов решили купить модель, предлагавшуюся немецким производителем Miele[10]. Представьте, от какого числа раздражающих факторов вы избавились бы, если могли бы так же целенаправленно фокусироваться при покупке своей стиральной машины.
   У большинства из нас обычные дни проходят достаточно хаотично: мы начинаем заниматься возникшими проблемами в надежде, что с помощью одного верного действия нам удастся все решить, хотя при этом опасаемся, что в итоге так до конца со всем и не справимся. Для более научного описания такой ситуации даже придумали свой термин – «мультизадачный режим работы». Часто возникает ощущение, что разделение на тех, кто каждый раз выбирает сфокусированность на одной задаче, и тех, кто предпочитает мультизадачность, объясняется своего рода теологией: сторонники каждого из этих направлений утверждают, что их выбор обеспечивает более высокую производительность.
   Однако результаты научных исследований позволяют высказать предположение, что зависимость между мультизадачностью и производительностью похожа на перевернутую U-образную кривую. Небольшая мультизадачность приводит к увеличению производительности. Затем идет плоская часть кривой, а потом с увеличением мультизадачности появляется слишком много работы и слишком много связей, которыми нужно управлять, из-за чего производительность начинает снижаться. Для нас было бы лучше, если бы мы воспользовались подходом Джобса к покупке стиральной машины: взяли проблему, решили бы ее раз и навсегда и перешли бы к следующей.
   У меняющих место жительства людей одна и та же мечта. Им не терпится дождаться того момента, когда грузовик, перевозивший их вещи, уедет, и они смогут начать обустраиваться на новом месте. О чем менеджеры даже не мечтают, чтобы достичь легкости мышления? Это разрыв отношений без ссор и скандалов, чистый рабочий стол, решенные наконец-то старые проблемы и впереди только новые возможности.
   Вассерман пытался внедрить все это в ходе своих вечерних чисток столов, хотя его подход, разумеется, неединственный из возможных способов. Покойный английский писатель Патрик Ли Фермор в книге «Время молчания» предлагает другой путь, который он отыскал для себя, когда нашел приют в аббатстве Сен-Вандрий де Фонтенель в Северной Франции. Попав туда, Фермор вначале растерялся из-за тишины и общей пассивности, поскольку его ум все еще работал в привычном скоростном режиме, сложившемся за время городской жизни. Но затем его усталость прошла, он стал спать дольше, чем до этого, и в конце концов пришел к состоянию «наполненности энергией и прозрачной свежести» В окружении монахов прежнее «желание общаться, двигаться и проявлять чрезмерные эмоции ослабло и в итоге из-за отсутствия стимулов или каких-то других подкреплений исчезло». К концу своего пребывания в аббатстве Фермор достиг состояния, в котором хочет находиться любой менеджер, он освободился от «сотен беспокоящих тривиальных вещей, отравляющих повседневную жизнь», в результате чего его производительность неожиданно резко возросла.
   Блэйк Майкоски, основатель TOMS Shoes, компании со штаб-квартирой в Сан-Франциско, которая на каждую проданную пару обуви дарит еще одну пару нуждающемуся в ней ребенку, дает свои рекомендации начинающим бизнесменам. По его словам, при создании нового предприятия вам следует убрать из своей жизни все ненужное, не относящееся к вашему новому делу. Каждый день придерживайтесь одного и того же стиля одежды. Выберите подходящую вам диету, а затем соблюдайте ее, и тогда вам не придется мучиться вопросом, а что именно съесть сегодня на обед. Сделайте систему личных финансов как можно более простой. Сократите число поездок. Избавьтесь от всех тех галстуков и пар обуви, которые вы никогда не носите, и оставьте в своем гардеробе только те предметы одежды, которыми вы на самом деле пользуетесь. Поручайте выполнение дел, которые не требуют вашего обязательного участия, другим, и тогда вы сможете сфокусироваться на том, что действительно является самым важным в вашей жизни.
   Далеко не каждый человек может столь решительно избавиться от всего мешающего в жизни и пойти на столь радикальную чистку. Если у вас есть семья, то в вашем гараже всегда будут велосипеды и тюки со старой одеждой на полу. Конечно, мы не можем все вести простую, скромную, монашескую жизнь и посвящать себя только работе. В жизни есть и другие занятия, требующие нашего внимания.
   Однако у экспертов по эффективности есть ряд полезных рекомендаций, которыми целесообразно воспользоваться.
   • Составляйте списки, чтобы не загружать свой мозг необходимостью помнить о том, что вам следует сделать. По мере выполнения этих дел вычеркивайте их из текущего списка. Еще один полезный процесс – кратко записывайте результаты всего, что вы обдумали. Здесь в первую очередь речь идет о давно интересующих вас идеях и амбициях.
   • Проведите инвентаризацию своих идей и исключите из них те, которые уже неактуальны или относятся к категории невозможных, и сосредоточьтесь только на тех, реализация которых реально может что-то изменить. Благодаря этому вы избавитесь от бесконечного мысленного пережевывания некоторых уже «зачерствелых» проблем, о которых вы вспоминаете лишь перед сном.
   • Очистите ваш рабочий стол от бумаг.
   • Держите свой почтовый ящик входящих писем пустым, для чего можно проверять почту по мере поступления писем или отвести на них определенное время, не позволяя им накапливаться.

   Конечно, эти приемы не изменят полностью вашу жизнь, но они могут очень заметно повлиять на объем выполняемой вами работы[11].

Забота о себе

   Может быть, кто-то из читателей посчитает рекомендацию больше спать в книге по менеджменту попыткой вторжения в его личную жизнь, однако трудно представить, что постоянно очень уставший, вымотанный менеджер может показывать лучшие результаты в своей работе. Амбициозный менеджер должен постоянно отслеживать вызовы, угрожающие его физическому благосостоянию, и быть готов решительно с ними справиться. Сон, питание, физические упражнения и отдых – все это вопросы, относящиеся не только к здоровью. Они напрямую влияют на вашу способность быть эффективным руководителем.
   Буддисты, говоря о медитации, объясняют ее как попытку обуздать «диких лошадей ума». У менеджера таких диких лошадей, отвлекающих внимание, очень много. Постоянно звонят телефоны, мигает лампочка, свидетельствующая о поступлении еще одного текстового сообщения, приближается время отправляться на следующее совещание, появляются люди, которые просят уделить им немного времени. Но – и это очень важно – если вы хотите что-то сделать, научитесь фокусироваться на серьезных проблемах и уделять им все свое внимание. Отвлечения – это своего рода термиты, способные превратить самые большие таланты и самые великие организации в труху. Один из способов, помогающих сосредоточить свои силы на важной проблеме, мы уже указали. Это списки.
   Таких диких лошадей, отвлекающих внимание менеджеров, очень много.
   Тони Шварц, автор книги «Будь совершенен во всем», рекомендует изучить себя так же, как это делают профессиональные спортсмены. Ведь мы в конце концов не компьютеры, способные постоянно выполнять на максимальной скорости несколько разных программ. «Люди, – рассказывает Шварц, – устроены так, что должны вести себя ритмично». Наше сердце и мускулы работают то быстрее, то медленнее, то активизируются, то замирают. В течение дня у нас бывают как всплески активности, так и упадок сил. Мы показываем свои самые высокие результаты, если фокусируемся на задаче. Такую сконцентрированность мы можем сохранять примерно 90 минут, после чего нам требуется перерыв, во время которого мы иногда можем даже вздремнуть. Конечно, руководство компании может выражать недовольство дремлющими сотрудниками, однако такой отдых очень положительно сказывается на производительности их труда. К такому дневному сну, например, часто прибегал Черчилль, что помогало ему рано начинать свой день во время Второй мировой войны. К тому же он часто работал за пюпитром, так как считал, что стоя он думает лучше.
   Шварц полагает, что если «человек непрерывно работает в течение дня, он сделает меньше своего коллеги с такими же способностями, который трудится очень интенсивно на протяжении короткого отрезка времени, затем отдыхает, набирается сил, после чего снова очень интенсивно работает».
   Как менеджеру вам следует все время помнить об этом, когда вы анализируете и свою работу, и то, чего вы ожидаете от других. Рассердитесь ли вы, если увидите сотрудника, задремавшего после обеда? Или же эта картина вызовет у вас прямо противоположные чувства: человек очень заботится о себе и хочет добиться своей максимальной производительности? Вы рассматриваете персонал как расходный материал, который приобретается, используется и выбрасывается, или как актив, в который целесообразно инвестировать, чтобы добиться его долгосрочного роста?

Эффективные действия

   Для вашей личной эффективности полезно знать, в какое время суток ваша работоспособность самая высокая, а затем выполнять в этот период самые важные задачи дня. Для многих из нас таким временем является утро. Однако чем люди обычно начинают заниматься с утра? Забивают свою голову второстепенным: открывают почту или читают газеты, то есть тратят время и внимание не на самое главное. Следует воспользоваться преимуществами того времени, когда ваш мозг наиболее активен, отказаться в этот период от всего ненужного и решить самую важную из текущих задач. Да, отвечая на электронные письма, вы, вполне вероятно, будете испытывать положительные чувства. Вам кажется, что вы сделали хотя бы что-то, но на самом деле это имитация здорового и полезного занятия, а не решение по-настоящему важной задачи. По результатам одного исследования, было установлено, что после ответа всего лишь на одно электронное письмо вам потребуется 15 минут, чтобы снова сконцентрироваться на работе.
   Опять же для такого поведения нужна самодисциплина. Чтобы выделить все утреннее время на занятие важной работой, вы должны постараться сами: никто другой этим за вас заниматься не будет. Поэтому можете взять на работу подушку, и не испытывайте никаких угрызений совести, если вам захочется немного вздремнуть. Чтобы создать систему личного менеджмента, которая поможет вам действовать на высочайшем для вас уровне, надо будет постараться самому.

Необходимые стимулы

   При выполнении следующего шага в ходе оценки своей жизни задайте себе один вопрос: почему вы делаете то, что делаете? Конечно, можно легко осмеять заявления о корпоративной миссии с их красочными фразами и очень амбициозными формулировками. Но, если говорить об их предназначении, такие заявления восхитительны. Пока вы не знаете, почему вы делаете то, чем занимаетесь, вам трудно убедительно призывать других следовать за вами. Может быть, вы работаете потому, что считаете свое дело увлекательным по своей природе или лишь из-за того, что вам надо зарабатывать на жизнь и обеспечивать свою семью.
   Какой бы ни была причина, вам следует ее выяснить и никогда о ней не забывать. Это поможет вам не оказаться в таких тяжелейших ситуациях, когда поздно вечером вы будете сидеть на стуле, смотреть, как уборщики наводят в офисе порядок, пристально смотреть на фотографию своей подруги или своих детей и обреченно спрашивать себя: и что я здесь делаю?
   Многие люди анализируют свою карьеру так, словно разбирают выпавшую в бизнесе возможность. Они ищут растущие рынки для своих товаров или услуг, оценивают размеры вознаграждения и устойчивость конкретной компании или сектора. Однако все эти действия вовсе не гарантируют того, что это лучшее из того, что вы могли бы сделать.
   Джона Калвина Кулиджа, одного из президентов США, как-то спросили, в чем секрет успеха, и услышали от него следующий ответ: «Ничто в мире не может заменить настойчивость: ни талант – нет ничего более обыденного, чем талантливые неудачники, ни гениальность – непризнанные гении уже почти вошли в поговорку, ни образование – мир полон образованных изгоев. Всемогущи лишь настойчивость и решительность».
   Мы все знакомы с «талантливыми, но не добившимися успеха специалистами» или с «образованными, но не востребованными людьми». Но как самому не попасть в эти ряды? Ключом к этому, по мнению Кулиджа, является поиск настолько интересной для вас работы, что вы будете готовы заниматься ею, независимо от всех возникающих при этом трудностей. Любить свою работу и особенно тех людей, с которыми она вас сводит, – это привилегия не только счастливчиков. От того, добьетесь вы или нет возникновения у вас такого чувства, во многом зависит степень наполненности вашей жизни.
   Услышав этот тезис, люди часто реагируют на него вопросом: а как я могу найти работу, которая мне действительно нравится? Ответ здесь таков: то, что вам нравится, – это не какой-то конкретный вид деятельности, а совокупность условий. Одним из рекомендуемых методов, позволяющих находить такие виды работ, является признание наличия у вас «секретов»[12]. О чем, касающемся вас, вы не хотели бы рассказать другим? Например, если вы говорите: «Не хотелось бы в этом признаваться, но я ненавижу работать вместе с другими людьми», то в этом случае вам нужно найти занятие, где вы можете трудиться в одиночку. Если вы умалчиваете о своем желании «выпендриться» и показать остальным, какой вы умный парень, то найдите место, где такое поведение приветствуется. Вы можете составить список ваших последних мест работы и с его помощью выяснить, с какими людьми и в каких ситуациях вам было приятнее всего, а затем постараться найти больше похожих вариантов.
   Один из способов, позволяющих проанализировать собственный успех, – разделить его на четыре составляющих:
   1) счастье;
   2) достижение;
   3) значимость;
   4) наследие[13].

   Нам свойственно фокусироваться только на одной из них за раз. Мы изо всех сил стараемся получить более престижную должность или с более высокой зарплатой, но при этом игнорируем ее значимость или то положительное влияние, которое мы могли бы оказывать на других, занимая эту должность. Мы стремимся оставить наследие, которое поможет другим добиться успеха в будущем, но в ходе этого процесса отказываемся от собственного счастья.
   Мы стремимся оставить наследие, которое поможет другим добиться успеха в будущем.
   Приведенная модель полезна тем, что учитывает разные грани успеха и разные варианты его восприятия. Скажем, у ландшафтного дизайнера, целый день занимающегося стрижкой зеленых изгородей и уходом за газонами, может быть совсем другое понимание успеха, чем у консультанта по управленческим вопросам, который «тащится» от того, что по числу набранных за перелеты миль он вышел на элитный уровень, и от того, что его карманный компьютер регулярно начинает вибрировать. Бабушка может понимать успех совсем не так, как ее внучка, которая только начала работать в инвестиционном банке. Но если вы можете отнести каждое из своих действий к одной из выделенных четырех составляющих и попытаетесь добиться их сбалансированности, можете считать, что вы стали на путь, который приведет вас к успеху в жизни.
   Например, большинство из нас хотят добиться успеха и в профессиональной, и в личной жизни. Мы стремимся к большим достижениям и хотим быть счастливыми. Однако для по-настоящему серьезных достижений нужна упорная работа, значительная часть которой может быть монотонной или вызывать усталость. Такие чувства не всегда согласуются со счастьем. Примерно то же самое можно сказать и о других событиях в нашей жизни. Выделение времени, чтобы сделать что-то значительное, скажем, помочь другу справиться с его проблемой, может противоречить вашему желанию дольше работать. Выход здесь простой: нужно проанализировать каждое такое действие, правильно его классифицировать и посмотреть, к какой категории оно относится.
   По-настоящему успешный человек все время меняет акценты: то он на первое место ставит достижение, то – наследие. За завтраком он от всей души подбадривает друга, вечером играет в теннис и всегда старается, чтобы все четыре корзины для составляющих были по возможности максимально полными. Только в этом случае успех также будет полным.
   Менеджеры могут применить этот подход и к своему бизнесу, и к самим себе. Они могут стараться сделать жизнь своих сотрудников более счастливой, если предоставят им каждый день больше возможностей, позволяющих испытать чувство радости. Они могут изучить финансовую отчетность и постараться понять, связаны ли итоговые цифры напрямую с осмысленной работой или они всего лишь результат каких-то бухгалтерских ухищрений. Значимость зависит от создания товаров и услуг, которые на самом деле нужны, а наследие – с подготовкой вашей организации к будущему.

Познание себя

Упражнение
   Мы снова вернемся к этой проблеме в главе 2, а в этой главе следует спросить себя, есть ли у вас какие-то мысли о том, как вас воспринимают другие. Вы когда-нибудь спрашивали их об этом? Как вы себя ведете? Например, как вы реагируете на критику? Огрызаетесь ли вы в ответ, замыкаетесь или уходите от дальнейшего разговора, чтобы обдумать неприятную для себя информацию? Если, например, ваш босс высказал вам претензии, ваша реакция на его слова будет определяться чувством антагонизма или зависимости от этого человека?
   Вначале запишите три прилагательных, которые, по вашему мнению, вас характеризуют. Затем обдумайте три запомнившиеся вам ситуации на работе: одну, в которой вы добились успеха, другую, когда все закончилось для вас провалом, и третью, после которой вы так и не определились, как ее толковать. Честно отметьте причины и последствия каждой ситуации. Для описания не тратьте больше одного листа бумаги. Спросите себя: совпадают ли ваши мысли о себе с теми чувствами, которые вы испытывали в каждой из этих трех ситуаций?
   Некоторые менеджеры находятся в постоянном конфликте со своими начальниками, рассматривая их как препятствия, мешающие их собственному продвижению по карьерной лестнице, или как людей, оторванных от реалий бизнеса. Другие послушно соглашаются с каждым словом босса, воспринимая все как Евангелие, и отказываются сообщить в ответ правду об истинном положении дел, опасаясь обидеть начальника или помешать своему карьерному росту. Ни одна из этих двух крайностей не относится к категории очень полезных, хотя многие менеджеры ведут себя именно таким образом. Изменение подобных видов настроя может потребовать определенной терапии, так как у них часто глубокие психологические корни, и для устранения проблем этого рода первым полезным шагом является выявление этих корней. Чтобы в полной мере объяснить ваши успехи или неудачи на работе, придется пройти длительный путь.
   В идеале боссом должен быть человек, умеющий четко формулировать ожидания, предоставлять вам нужные инструменты, чтобы вы могли наилучшим образом выполнить свою работу, и честно реагирующий на ваши успехи и промахи. Начальника, соответствующего таким стандартам, заслуживает иметь каждый сотрудник.
   Управление требует, чтобы вы нашли способ, позволяющий вам вписываться в самые разные стили работы. Вы можете, конечно, попытаться заставить кого-то подстроиться под вас, но в итоге эта попытка окажется неудачной. Вместо этого вам лучше найти вариант, позволяющий решать возникающие задачи, отыскивать общие интересы, с компромиссом подходить к рабочим привычкам и к формулировкам своих высказываний. В вашем подчинении будут разные люди: одних достаточно попросить, другие начинают шевелиться только после угроз в их адрес. У вас будут и разные начальники: контролирующие каждый ваш шаг и держащиеся на расстоянии от вас, жаждущие лести и, наоборот, ее не переносящие на дух. Одни из них будут четко формулировать свои ожидания, другие – рассчитывать, что вы и сами все поймете. У вас будут и разные коллеги: стремящиеся знать обо всем, что происходит в организации, и ограничивающиеся лишь самыми общими сведениями. Адаптация к этим разным стилям вовсе не требует от вас отказа от собственной индивидуальности или принесения каких-либо жертв.
Упражнение
   Внимательно посмотрите на себя. Попросите своих друзей, членов семьи и людей, которым вы доверяете, дать вам честную оценку и рассказать, каким они вас видят. Здесь важна каждая мелочь. Когда большинство людей, к которым вы обратитесь с такой просьбой, задумаются о вашей сущности, они обычно вспомнят самое плохое и самое последнее из всех ваших дел. Они вспомнят, что как-то вы бранились и были сердиты, и забудут десятки других случаев, когда вы излучали солнечный свет. Оценка, данная вам другими людьми, поможет лучше понять себя. Первая задача эффективно действующего менеджера – выяснить, что вы можете изменить и что вам не под силу.
   Важным управленческим навыком является адаптация. Но столь же значимы знание сильных и слабых сторон, как своих, так и чужих, и понимание того, что можно легко изменить, а что трудно.

Работа с тем, что есть в вашем распоряжении

   Один из парадоксов лидерства связан с тем, что те люди, которые больше всего жаждут вести других за собой, часто меньше всего хотят брать на себя ответственность. Напористый человек, эгоистичный карьерист и ни перед чем не останавливающийся оппортунист – вот лишь несколько неприятных типов людей, которые любыми путями хотят добиться властных полномочий. В высококонкурентной среде они процветают. А вот достойные люди, которые могли бы действительно быть хорошими руководителями, при попытке подняться по карьерной лестнице сталкиваются, как создается впечатление, с более серьезными трудностями. Они могут обладать всеми качествами, требующимися для настоящего лидера, но им не хватает умения использовать выпавший шанс.
   Однако было бы неправильно позволять таким стереотипам определять ваше поведение.
   Одним из способов, с помощью которого ученые стараются выделить категории характеристик и свойств, требующихся для достижения успеха, является деление всех людей на экстравертов и интровертов. Результаты многих исследований показывают, что экстраверты добиваются в жизни большего. Они любят быть в центре внимания, стараются добиться высокого статуса в обществе и одобрения. Они могут хорошо мотивировать сотрудников и быть лидерами в ходе перемен. Поэтому они в целом зарабатывают больше и их чаще продвигают по службе.
   Но что делать, если после проведения самооценки и обдумывания результатов, полученных по каналу обратной связи, вы приходите к выводу, что вы не относитесь к экстравертам? Значит ли это, что вам путь в менеджеры заказан? К счастью, нет. Более важно, чем степень вашей интровертности или экстравертности, то, как на вас реагируют ваши подчиненные[15]. С пассивными сотрудниками успеха скорее добьется экстраверт, будучи лидером. Если же сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем окажется интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы и учитывает их при принятии своих решений.
   Если сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем для них окажется интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы.
   Этот вывод был получен по результатам одного научного исследования, в ходе которого изучались финансовые показатели сети пиццерий, а также личные качества менеджеров и сотрудников, и по данным лабораторного эксперимента, при проведении которого респондентов просили вести себя как экстраверты или интроверты при управлении группой, аккуратно складывавшей футболки. Очень быстро в ходе эксперимента стало ясно, что активно действующая группа либо конфликтовала, либо чувствовала себя недооцененной, если в ней лидером выступал экстраверт, и показывала гораздо более высокие результаты под руководством интроверта. Пассивная группа работала лучше под руководством экстраверта и хуже, когда ими управлял интроверт. Это отличный пример, который перевернул на 180 градусов одно из сложившихся мнений о менеджменте.
   Интровертам можно дать следующий совет: в бизнесе постарайтесь проявлять больше экстравертности или, если следовать мантре одного опытного торговца, «чтобы быть энтузиастом, ведите себя как энтузиаст». При этом, как мы узнаем позже, вовсе не нужно часто прибегать к вымученной улыбке. Разумеется, вам вовсе не нужно быть душой компании, чтобы управлять крупным бизнесом.
   Билл Гейтс из Microsoft и Марк Цукерберг из Facebook по своей природе не являются ни бодрячками, ни экстравертами, зато обладают огромной целеустремленностью и гениальностью, что позволяет им побуждать действовать других. Энн Уинтор, редактор британского издания американского журнала Vogue, и Джорджо Армани славятся своей жесткостью, и тем не менее как менеджеры они многого достигли в очень креативной отрасли. Сэр Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, на публике ведет себя как экстраверт, но в личной жизни он, говорят, является интровертом.
   Интроверты, в свою очередь, всегда проявляли себя хорошо в инженерном деле и в бухгалтерии, где технические навыки превалируют, как правило, над личностными. Но и другие отрасли, особенно те, где условия меняются быстро и драматично, могут выиграть от найма большего числа интровертов, правильной оценки их достижений и продвижения их по службе. Лидеры-экстраверты в динамично меняющейся среде также могут добиваться успеха, но ограничиваться только ими все равно, что ставить все свои деньги на одну скаковую лошадь. Есть гораздо лучший вариант. Пригласите на работу лидера-интроверта, готового во всем разобраться и найти лучшие процессы или бизнес-модели.
   Чтобы стать лидером, интроверт должен показать остальным, что его собственный вклад в дело является огромным. Без шума и лоска, присущих экстраверту, ему надо найти менее явно бросающиеся в глаза способы, подтверждающие, что он может вести людей за собой. Но после занятия должности лидера или менеджера этому человеку больше не надо будет беспокоиться о необходимости более раскованного поведения на вечеринках и демонстрации большей экстравертности.
   Вместо этого он может достичь успеха, окружив себя активно настроенными сотрудниками, предоставляя им свободу действий и наделяя их ответственностью, которые им нужны, чтобы показывать лучшие результаты. Сам руководитель может сосредоточиться на тех поведенческих аспектах подчиненных, которые дополняют уже существующий у него стиль, а не вырабатывать у себя какой-то новый.
   Из сказанного можно извлечь полезный урок: прежде чем вы попытаетесь превратить себя не в «свой» тип человека, целесообразно сначала выяснить, нельзя ли превратить свои слабые стороны в сильные. Но сделать это можно только в том случае, если вы сами дадите себе честную оценку как человеку.

Совладание с собой

   Давайте разберем беспокойство, возникающее из-за результатов работы. Такие ситуации мы регулярно видим вокруг себя или сами с ними непосредственно сталкиваемся. Допустим, для вас наступает какой-то очень важный момент – пан или пропал. Образно говоря, вам надо сделать решающий бросок: выступить на концерте, к которому вы очень долго готовились, или произнести речь перед большой аудиторией. Но неожиданно у вас все пошло наперекосяк. Мяч пролетел мимо корзины, пальцы при игре на пианино почему-то плохо вас слушались, а голос не позволил вам произносить слова громко и внятно. Словом, из-за избытка эмоций вы свой выход провалили. Полностью.
   Горькая правда заключается в том, что годы терпеливого продвижения к успеху могут так легко оказаться напрасными. Спросите Грега Норманна, игрока в гольф, родившегося в Австралии, который так ярко провалил свое выступление на турнире Мастерс[16] в 1996 г., когда в последнем раунде он убедительно лидировал, но растерял преимущество и в итоге отстал от победителя на пять ударов. Или спросите бейсболиста Алекса Родригеса из команды New York Yankees, чья впечатляющая статистика за регулярный сезон в течение нескольких лет уходила на второй план после его эмоциональных неудач во время решающих матчей.
   С этой проблемой сталкиваются не только простые смертные, которые в тревоге проводят ночь с воскресенья на понедельник, поскольку утром им нужно выступить с важной презентацией на работе. Те же самые трудности поджидают и знаменитых людей. Но между двумя категориями людей есть разница: вторые находят способ, позволяющий им в конце концов со всем справиться.
   Опросы, применявшиеся для исследования этого явления, показали, что один из самых сильных страхов связан с публичными выступлениями. Он сильнее, чем боязнь пауков или большой высоты. Ужас выставления себя на всеобщее обозрение и возможного унижения из-за пропущенной строки в подготовленном тексте или, наоборот, того, что вы сказали что-то лишнее, уронили микрофон или того, что ваше выступление было смертельно скучным, может вызвать ночные кошмары даже у тех, кого, казалось бы, ничто в жизни не может напугать.
   Один из самых сильных страхов связан с выступлением перед аудиторией.
   Тем не менее, если вы взглянете на все это глазами аудитории, то возникнет вопрос: а чего, собственно говоря, бояться? Ученые как-то провели эксперимент, в ходе которого на экран монитора выводились данные о биении сердец студентов, слушавших различные лекции. В начале лекции сердцебиение достигало пикового значения, а затем устойчиво снижалось[17]. Независимо от того, насколько хорошей была лекция, функциям человеческого тела свойственно замедляться, когда при общении вы сидите, а за физическими явлениями затем следует и наш ум.
   Если говорить о большинстве речей, то аудитория от них мало чего ожидает, если не сказать, что вообще не надеется услышать что-нибудь интересное. Это объясняется простым фактом: большинство таких выступлений скучны, а большинство выступающих далеко не профессиональные ораторы. Мы нередко слушаем выступающего, а не то, что он говорит. Мы слушаем политиков и генеральных директоров как людей, обладающих той или иной властью, а актеров или писателей – потому что это знаменитые люди. Конечно, бывает, что мы слушаем человека, которому на самом деле удалось нас увлечь, но часто наш интерес является личным, локальным, так как он связан с каким-то отдельным моментом или контекстом. Знаменитые речи Черчилля во время. Второй мировой войны помнят и из-за времени, когда он с ними выступал, и благодаря их фактическому содержанию. Поэтому первое, о чем должен подумать человек, который боится выступать перед аудиторией, что никакого риска при этом нет и что к выступлению надо подойти как к скучному занятию. Худшим исходом для вас будет полное соответствие тому, что от вас изначально ожидают. Если же ваша речь вызовет хотя бы малейший интерес, можете смело считать себя победителем. А если она увлечет аудиторию, вы прирожденный оратор. Есть множество рецептов, которые помогут вам справиться и в том случае, если вы боитесь сцены. Вы можете прийти в зал пораньше и принести с собой запасные копии вашего предстоящего выступления. Имеется множество книг, с помощью которых вы можете лучше подготовиться к своей речи. Поможет вам в этом и знакомство с лучшими образцами выступлений, которые можно, в частности, найти в книге «The Penguin Book of Twentieth-Century Speeches» («Речи двадцатого века, собранные издательством Penguin»).
   Вы можете, конечно, постараться взять под контроль определенные ситуации. Если в зале на 1000 человек на ваше выступление пришло 10 слушателей, вы можете попросить их собраться вместе в первом ряду и вместо стандартного выступления сесть на край сцены и превратить неловкую ситуацию в неформальный семинар. Чтобы улучшить результаты, вы должны стремиться к получению самой объективной обратной связи. Ведь никто из присутствующих в аудитории не скажет выступающему ничего о его речи, кроме различных версий «здорово». Поэтому нужно записать на видео свое выступление, а затем самому подвергнуть его безжалостному анализу. Можно попросить и аудиторию в письменном виде и без подписи дать ответ на интересующий вас вопрос.
   Вам нужно честно ответить себе на вопрос.
   В равной степени для вас важна и оценка тех моментов, когда вы испытываете самое большое беспокойство. Что его вызвало? Были ли ваши ожидания реалистичными? Люди часто неправильно трактуют сигналы, поступающие от окружающих. Допустим, они видят зевающего человека и тут же приходят к выводу, что их выступление является скучным, хотя на самом деле все объясняется проще: зевающий слушатель просто очень мало спал в предыдущую ночь. Или выступающий слышит в зале смех, из-за чего у него немедленно возникает опасение, а не сморозил ли он какую-нибудь глупость и не выставил ли себя дураком, хотя и тут причина другая: просто его слова заставили слушателя вспомнить какой-то веселый момент в своей жизни. Чтобы фокусироваться на подобных моментах и уметь их мысленно переформатировать, нужны осознанные усилия, но они того стоят: с их помощью вам удастся справиться с такими видами беспокойства. Есть и хорошая новость: с такими тревогами можно справиться. Подобные беспокойства в большинстве своем узконаправленны. Человек, испытывающий страх перед публичным выступлением, может совершенно спокойно общаться за столом в кругу друзей. И наоборот, мало приметный в кругу друзей человек на сцене может блистать. Единственный способ изменения вашей реакции на ситуации, в которых вы испытываете чувство страха, – изучить свое поведение на самом детальном уровне и каждый раз себя спрашивать: являются ли мои страхи рациональными? На этот вопрос вам нужно честно ответить себе.
   Одной из самых печально известных корпоративных презентаций, которые хорошо запомнились в последнее время, было выступление на конференции Стива Балмера, генерального директора Microsoft. С этой презентацией можно познакомиться в Интернете. Крупный по габаритам мужчина, мистер Балмер врывается в помещение, начинает носиться по сцене, на его рубашке проступают пятна пота, при этом он непрестанно кричит, а точнее визжит, как ужаленный пчелами гризли: «Вперед! Оставьте это мне!».
   Это один из тех моментов, называемых «начальник разошелся», которые должны служить предупреждением любому человеку, решающему выпить еще одну бутылочку «Ред Булл» перед выходом к аудитории. Но его можно рассматривать и с другой стороны: нервные люди таким образом могут получить уверенность в своих силах. Если этот человек может вести себя так и после этого оставаться генеральным директором одной из крупнейших в мире корпораций, то у всех нас есть повод для надежд.
   Даже если вы хорошо подготовились и избежали краха, из этого, конечно, не следует, что все слушатели в аудитории были вами очарованы. Но по крайней мере вы можете избежать повышенной нервозности перед своей презентацией, назначенной на время перед обедом, и не мечтать о том, чтобы все поскорее закончилось.
   Ученые, изучавшие состояние своего рода «удушья», возникающего в подобных ситуациях, говорят, что есть шесть приемов, которые помогают людям улучшить свои показатели.
   Это:
   1) сфокусированность;
   2) дисциплинированность;
   3) адаптируемость;
   4) личная вовлеченность в выполняемую задачу;
   5) опасение;
   6) желание.

   Все они вращаются вокруг одной центральной концепции – видеть происходящее в перспективе, понимать, какими на самом деле являются ваши сильные и слабые стороны, не преувеличивая и не преуменьшая значимость текущей ситуации, фокусироваться на текущем моменте и на том, что вы действительно можете контролировать[18].
   Исследование гольфистов, которые при игре выглядят растерянными, показало, что чем позже эти люди начали заниматься этим видом спорта, тем выше вероятность возникновения у них сбоев[19]. Чем позже ты учишься, тем больше ты, по-видимому, зависишь от своей рабочей памяти или, что более точно, излишне много думаешь об игре. И наоборот, чем в более молодом возрасте ты учишься, тем лучше ты развиваешь способности, используя для этого участки мозга, отвечающие за сенсорику и моторику. Поэтому, когда ты занимаешь позицию, чтобы нанести удар, который обеспечит тебе выигрыш в игре, ты просто этот удар делаешь и не беспокоишься, насколько удачно упадет после него мяч. То же самое проявляется в тестах по математике: люди, которые лучше всего подготовлены к решению задач, обоснованию своих вариантов и пониманию их сущности, в условиях ограниченного на экзамене времени могут, что нередко бывает, не справиться с заданием. Частично это объясняется тем, что им не свойственно прибегать при ответах к коротким вариантам. К тому же они предрасположены вкладывать слишком много смысла в ситуации, которые кажутся им важными. Их обоснование быстро переходит в беспокойство, что, в свою очередь, ухудшает работу их мозга, из-за чего они не могут уделять много внимания каким-то другим аспектам. Вопрос о том, когда прибегать к обоснованию и когда ограничиваться интуицией, регулярно возникает и у менеджеров. Всегда целесообразно прибегать к анализу и обоснованию, но в какой-то момент хорошо развитая интуиция поможет вам прорваться через мощную броню, сопровождающую проблему, и привести к нужному результату.
   Другой классический пример – люди начинают слишком много беспокоиться, придавая большое значение моменту, который действительно важен, а не фокусироваться на том, что нужно сделать прямо сейчас. В течение нескольких лет Алекс Родригес, в свое время высокооплачиваемый игрок в бейсбол, по многим показателям был лучшим, но в критических ситуациях делал промахи. Казалось, что в те моменты, когда от него ожидали лучшего из того, что он может, его охватывал страх, что его станут критиковать, и он все время сравнивал себя с величайшими легендами бейсбола Родригес настолько сильно хотел успешно показать себя в такие важные моменты и встать вровень с бессмертными личностями бейсбола, что это желание сковывало его. И только позже в своей карьере, после того как его брак распался и он провел несколько месяцев, восстанавливаясь после полученной травмы ноги, он понял, что для того чтобы стать игроком, которому доверяют сделать важные удары в решающие моменты, необходимо проявлять смирение. Вот как он сам это описывал: «Что касается меня, отсутствие ожиданий, доверие моих товарищей по команде, прогулки и еще много разных мелочей в конце концов привели к огромным результатам». Все закончилось тем, что Родригес нашел способ, позволявший ему полностью концентрироваться на текущем моменте.
   Иногда полезно самому создавать для себя стрессовые ситуации.
   Менеджеры могут воспользоваться похожими уроками, предусматривающими применение тщательно продуманных и повторно применяемых приемов; записывать на бумагу свои опасения, чтобы сделать их наглядными и чтобы они перестали отвлекать их в состоянии стресса; и прекратить тревожиться о том, что они не могут контролировать сами. Спортсменам часто рассказывают, что в ситуациях повышенного напряжения им следует попытаться отвлечь себя, чтобы не думать слишком много о технике выполнения своих движений, выдерживать заданный ритм и периодически переходить от одного приема к другому, что поможет им сохранять бодрость. Но, может быть, самое важное – в бизнесе, спорте, а часто и вообще в жизни – иногда самому создавать для себя стрессовые ситуации, чтобы научиться лучше с ними справляться. Чем чаще мы сталкиваемся с трудностями, тем меньше вероятность, что мы будем проявлять слабость.

Доверие собственным суждениям

   При словах «смена парадигмы» у любого менеджера по спине начинают бегать мурашки. Этот термин используют консультанты, когда не знают, что еще они могут порекомендовать клиенту, а также экономисты, если их прогнозы оказываются несбывшимися «Что вам сейчас нужно, уважаемый клиент, это смена парадигмы. Вот счет за мои услуги, и позвольте мне откланяться»
   А поскольку многие финансовые институты не смогли ни предсказать экономический кризис, который начался в 2008 г., ни управлять ситуацией после его возникновения, это выражение стало для многих экономистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса, своего рода спасательным кругом, к которому они стали очень часто прибегать: «смена парадигмы» должна произойти и в нашем понимании соотношения между человеческими суждениями и эффективностью, достигаемой за счет масштабов, при управлении рентабельным бизнесом. Например, банки подверглись обвинениям в «дефиците суждения», так как при принятии решений они в основном полагались на компьютерные модели типа «черный ящик»[21], а не отталкивались от человеческой натуры. Экономисты винят рынки и регулирующие органы за слишком большое доверие гипотезе эффективно действующих рынков и за использование допущения, что рыночные цены в полной мере отражают всю нужную информацию[22].
   Однако в этих дебатах не слышно голоса менеджера, человека, который в большей степени, чем любой экономист или ученый, понимает эту проблему на интуитивном уровне, потому что он сталкивается с ней каждый день в любом – будь он крупным или малым – бизнесе и независимо от того, есть ли финансовый кризис или нет. При управлении своим бизнесом вы предпочитаете доверять людям или процессам? В трудные моменты основываете ли вы свою веру на кажущихся верными и надежными данных или на словах руководителей, которые говорят, что они испытывают беспокойство из-за того решения, которое принимается на основе имеющихся данных?
   Несколько лет назад специалисты в течение какого-то времени увлекались делением составляющих информации на «достоверные» и «субъективные». К достоверным относятся числа, диаграммы и данные, полученные эмпирическим путем. К субъективным – интуиция или личные суждения о людях и ситуациях. Знаменитый инвестор Джордж Сорос однажды сказал, что он узнает о времени начала продажи какого-то актива, когда у него начинает болеть поясница. Этот субъективный сигнал, который может подкрепить достоверную информацию о том, стоит ли держать деньги в евро или лучше перевести их в доллары.
   При найме человека из его резюме можно узнать достоверную информацию о присужденных ему научных степенях и выполненных им работах. А вот рекомендательные письма относятся к субъективной информации, которая помогает работодателю выяснить, кто из претендентов пустозвон, хотя у него степени, полученные в самых престижных вузах, а кто гений, имеющий лишь среднее образование. Для принятия всех серьезных решений необходимо сбалансированное сочетание и субъективной, и достоверной информации.
   Другая часть этой проблемы связана с вашим профессиональным ростом. Те виды бизнеса, которым требуется бесконечное множество личных суждений, можно не так сильно масштабировать, как те, где в качестве фундамента используются технологические платформы. Причиной, из-за которой банки стали полагаться на кредитные рейтинги при выдаче займов, было их стремление упростить процесс и довести его до уровня, позволяющего им выдавать больше займов, делать это быстрее и при этом обеспечивать приемлемую полноту проверок заявителей.
   Если сейчас не рассматривать все негативные моменты, связанные с финансовым кризисом, вряд ли можно утверждать, что эта модель в значительной степени изменилась. Конечно, некоторые специалисты могут вздыхать о традиционном банковском менеджере, являвшемся тираном для всей местной системы кредитования, но вопрос эффективности и рентабельности при масштабной выдаче кредитов из-за этого никуда не уйдет. Более того, если говорить о мерах предосторожности и защиты от краха, в финансах не все зависит от субъективной информации. Успех микрокредитования в развивающихся странах объясняется, может быть, расширенной выдачей займов, базирующейся на субъективной информации: на выводе, что люди, не имеющие никакой кредитной истории, будут работать усердно, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей и местным сообществом. Однако после этого произошла афера Бернарда Мейдоффа[23], провозгласившая победу субъективной информации над достоверной. Расходившееся по Палм Бич шепотом высказывание «Этот Мейдофф – гений» воспринималось как более весомый аргумент, чем любой анализ того, чем этот человек занимался на самом деле. Медленный рост личного, в варианте «клиент – клиент», кредитования частично объясняется тем, что большинство из нас все еще ценит обезличенный процесс кредитования, типичный для крупных финансовых институтов.
   В замечательной книге Бо Берлингема «Маленькие гиганты: компании, которые предпочли величие, а не размер», рассказывается о нескольких американских компаниях, столкнувшихся с серьезными задачами, вроде тех, которые в настоящее время обсуждают экономисты. Если у вас появится возможность стать более крупными, воспользуетесь ли вы ею? Или в сохранении небольших размеров есть что-то магическое? Каковы ловушки, сопровождающие увеличение масштабов? В какой момент менеджер фактически перестает управлять людьми и начинает в основном заниматься организационными процессами? Если это происходит, что при этом теряется?
   Я знаком с генеральным директором одной компании, действующей на Среднем Западе США, в штате которой 90 человек. Этот руководитель уверен, что увеличение штата ухудшит природу их компании. Он считает, что в этом случае у его сотрудников пропадет целеустремленность, а смысл их работы и принимаемых ими решений станет более размытым. Поэтому он отказывается от выпадающих возможностей роста, полагая, что сохранение в прежнем виде человеческой координаты бизнеса в полной мере это оправдывает.
   Мы вовсе не хотим утверждать, что сохранение небольших масштабов – это обязательно благо. Но для некоторых менеджеров и компаний это полезно, точно так же как и рост для других менеджеров и других компаний. В конечном счете все сводится к тому, что экономисты пытаются описать в виде модели, и с чем менеджеры сталкиваются каждый день, – к суждениям. И поэтому никакой смены парадигмы не требуется.

Поведение, зависящее от вас

   В 2010 г. на экраны вышли два фильма, посвященные очень темным сторонам успеха в бизнесе. В первом, «Деньги не спят», продолжении «Уолл-стрита», потерпевший крах финансист с Уолл-стрит Гордон Гекко рассказывает, что «идеализм губит любое дело». Именно эта линия аргументации является самой яркой на протяжении всего фильма и звучит в ответ любому человеку, заявляющему, что бизнес «предназначен для того, чтобы делать добро». Фактически весь фильм, как и предыдущий, является прославлением отвратительного поведения. Второй фильм – «Социальная сеть» – о Марке Цукерберге и о созданной им социальной сети Facebook. Цукерберг в нем показан не просто как амбициозный человек, что вполне понятно для любого предпринимателя, создающего стартап, а как мстительная, порочная, способная на предательство личность, лишенная даже самых основных общественных навыков.
   История Цукерберга, представленная в фильме, хорошо известна любому, кто изучал историю развития технологических отраслей с 1970-х гг. В период создания Microsoft молодой Билл Гейтс, по отзывам многих людей, также был кошмарным типом, истошно кричавшим на своих сотрудников и, образно говоря, агрессивно расталкивавшим локтями своих соперников. При создании Apple Стив Джобс, говорят, заставлял разработчиков работать до изнеможения и с презрением относился к коллегам и конкурентам.
   Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду?
   Однако как часто нам рассказывают о таких вещах в книгах по менеджменту? Где тот гуру, который поведает нам, что способом, позволяющим получить от организации больше всего, является усиление давления на персонал до тех пор, пока все сотрудники не будут доведены до отчаяния и выжаты до последней капли? А затем заставить их – психологически – бегать вокруг себя. Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду? Правда здесь такова: люди, добившиеся больших успехов в бизнесе, не всегда относятся к той категории, которых любят. Чтобы успешно добраться до высот, где небожительствуют Цукерберг, Гейтс или Гекко, вам, возможно, потребуется иметь очень неприятные качества. Готовы ли вы заплатить такую цену за успех?
   Что может извлечь из всего сказанного обычный менеджер? Вы участвуете в семинаре по вопросам ведения переговоров, чтобы узнать, как создавать взаимовыигрышные ситуации, хотя где-то в глубине души вы подозреваете, что, как мне объяснил суть этого прилагательного один юрист, «взаимовыигрышная ситуация может быть только в одном случае: когда в выигрыше дважды оказывается один и тот же человек». Или, скажем, вы скачали последние правила о культурных различиях и запрещении сексуальных домогательств, хотя знаете, что до Facebook Цукерберг вел сайт, на котором пользователям предлагали оценить девушек, учившихся в Гарвардском университете, по степени их физической привлекательности, т. е. на пути к своим миллиардам этот человек полностью игнорировал все подобные правила.
   В книге Джорджа Стока и Роберта Лайхенауэра «Жесткая игра: вы играете ради самой игры или для того, чтобы в ней победить?» – одной из немногих, где показаны темные закоулки бизнеса, ее авторы, консультанты из Бостонской консалтинговой группы, пишут: «Победители в бизнесе играют жестко и ни перед кем не извиняются» Авторы утверждают, что жесткая игра не означает нарушение закона или обман, а связана с неустанно ведущейся конкуренцией, которая граничит с жестокостью и проводится с абсолютным пониманием цели своих действий. Разумеется, все это не относится ни к каким «человеческим навыкам».
   В «Жесткой игре» перечисляются пять «фундаментальных видов поведения победителей»: «неустанная концентрация на конкурентном преимуществе»; «стремление получить очень мощное конкурентное преимущество» и не довольствоваться тем, что вы лишь в чем-то лучше остальных: надо намного опережать других; «избегание прямых атак», поскольку, если вы не обладаете явно превосходящими силами, лучше прибегать к хитрости; «использование желания людей выиграть», для чего нужно мотивировать их быть готовыми на все; «действия в определенных рамках», т. е. умение играть на грани риска, но не переходить ее.
   После этого они перечисляют пять «жестких» стратегий, которыми следует воспользоваться. К ним относятся: «покушаться на святая святых – источники прибыли конкурентов»; «с гордостью прибегать к копированию чужого»; «сбивать с толку конкурентов»; «бросать в бой силы, превосходящие ресурсы противника», если у вас есть такая возможность; «повышать затраты у конкурентов», т. е. нанести последний удар после того, как вы заберете себе их прибыль, скопируете их лучшие приемы, обманете и «доведете» до полубесчувственного состояния.
   «Такая игра ведется жестко, но это не садизм, – пишут Сток и Лайхенауэр. – Конечно, вы хотите добиться, чтобы ваши соперники оказались в очень тяжелом положении, но не стремитесь делать это настолько открыто, чтобы вас считали совершенно бесцеремонным. Фактически вы хотите того, чего добиваются все люди в мире, те люди, от которых вы стараетесь получить прямые ответы на ваши вопросы и добиться вашей поддержки. И многие из них это охотно сделают, если вы поделитесь с ними своим богатством, которое создается с помощью ваших стратегий»
   Но если в такой жесткой игре или в ее более сложных разновидностях неудачником окажитесь вы сами, вы вряд ли услышите слово утешения по поводу вашего тяжелого положения или того, что вы проиграли в честной борьбе. А если добьетесь успеха, то в вашем распоряжении окажутся все ресурсы мира, чтобы представить себя в нужном свете независимо от того, каким вас покажет Голливуд.
   Это прямо противоположно ставке на эмоциональную отзывчивость и так называемые «мягкие навыки», вроде выслушивания других, проявления о них заботы и демонстрации эмпатии.
   В высших сферах политики и бизнеса игра всегда ведется жестко. Даже участники, которые в обществе имеют репутацию достойных и сердечных людей, прибегают к помощи пособников, выполняющих за них неблагодарную и недостойную работу. У Тони Блэра для выполнения таких поручений был Алистер Кэмпбелл. Рам Эммануэль, бывший первым главой администрации Барака Обамы, был известен своей жесткостью и прослыл человеком, легко срывающимся на брань. Как-то Обама в День матери пошутил: «Для Рама Эммануэля это тяжелый день, потому что он не привык к тому, чтобы слово „мать“ сопровождалось словом „день“». Обама мог прибегать к вежливому стилю на публике, потому что у него был Эммануэль, в это же время устраивавший очередной нагоняй в служебном помещении. Такой подход также практиковался и во время президентства Ричарда Никсона, который однажды сказал: «Люди реагируют не на любовь, а на страх. Этому, конечно, не учат в воскресной школе, но это правда».
   Все знают, что в нашем мире огромные состояния и инновации редко создаются приятными в общении и благородными людьми. Этим занимаются эксцентрики, бесцеремонные типы и обманщики. Если вы будете слишком мягко обращаться со своим персоналом, вы окажетесь позади других, кто ведет себя гораздо жестче. Для сотрудников ситуация в этом случае такова: тяжесть работы с монстрами балансируется особым вознаграждением – причастности к победителю, которому не пришлось их уволить.
   В трудные времена вы хотите иметь лидера, подобного генералу Джорджу Паттону, который, говорят, каждое утро перед зеркалом тренировался создавать «генеральский вид», чтобы производить необходимое впечатление на свои войска во время Второй мировой войны. Поэтому при ведении переговоров вам нужен человек, который бы хмурился, возражал и приводил ваши аргументы, защищая ваши интересы, а не член команды, поддерживающий у всех присутствующих хорошее настроение. Большинство из нас знают, что самые высокие результаты мы показываем не тогда, когда нас хвалят, а когда нам приходится действовать в условиях предельного напряжения, угроз и неприкрытого страха.
   Во времена экономических подъемов мы слышим об «успешности ведения дела благодаря хорошей работе» и о том, что прибыль и милосердие могут хорошо сочетаться друг с другом. В Соединенных Штатах одна компания, которая отслеживала состояние эмоциональной отзывчивости, в 2010 г. сообщила, что впервые после 2003 г. сотрудники стали проявлять меньше понимания по отношению друг к другу. Люди страдали из-за стресса, вызванного экономическим спадом, и поэтому им не было никакого дела до чувств других людей и чужих проблем.
   Выявить негативные явления, связанные с практикой жесткого ведения игры с ее рисками пренебрежения и высмеивания, нетрудно. К категории таких жестких игроков относится, например, Харви Вайнштейн, кинопродюсер, который криками и угрозами пробил себе путь на вершину в своем бизнесе. Сотни миллионов долларов и множество Оскаров, полученных позже его фильмами в отрасли, где шансы на успех минимальны, – в полной мере подтверждают, что этот человек действительно добился триумфа. Билл Гейтс сейчас так же жестко занимается вопросами здоровья в мире, как он в свое время управлял разработкой операционной системы Windows. Если вы были бы африканцем, страдающим от малярии, эта новость была бы для вас очень важной. Кто из нас не хотел бы, чтобы Билл Гейтс обратил внимание на наши проблемы? Чтобы он нас избавил от них? Поэтому успех, к чему бы ни пришлось прибегнуть для его достижения, во многом заслуживает прощения.
   Единственный способ, позволяющий справиться с описанной здесь головоломкой, – делать то, что вы считаете правильным. Есть ведь разные люди: одни по своей природе изначально настроены на ведение жесткой игры, другие тяготеют к эмпатии. Есть начальники, которые ведут себя всегда жестко и делают все, чтобы настроить против себя сотрудников, коллег и потребителей, в результате чего они заканчивают неудачей. Но есть и такие менеджеры, которые всему уделяют нужное внимание и демонстрируют доброту, и тогда даже в тяжелейших ситуациях это вознаграждается: люди остаются им верными. А вот привычка вести себя как сноб – это гарантированный путь к краху.

Удача – в ваших руках

   Карьеры, оказывается, подчиняются фундаментальным законам физики. Прежде всего вам надо запустить карьеру в движение, и только после этого вы сможете ею управлять. Отправить в каком-то направлении неподвижный объект гораздо труднее. Однако процесс запуска какого-то дела редко бывает приятным. Друзья и члены семьи могут не соглашаться с выбранными вами профессиональными целями. Порой вы сами будете испытывать сомнения в их верности. Наблюдая за тем, как ваша карьера «раскручивается», вы будете, скорее всего, меньше похожи на человека, который поворачивает ключ зажигания в новеньком BMW, а больше на крестьянина, старающегося найти место для нескольких тюков с сеном на заполненной автомобилями стоянке. Но при некоторой удаче все унижения и трудности этого процесса останутся позади, и вам больше не придется сталкиваться с ними вновь на протяжении всей своей карьеры.
   Карьеры подчиняются фундаментальным законам физики.
   Идеальная работа, как и пара новой обуви, вначале не вызывает чувства комфорта, так как в обоих случаях требуется некоторое время, чтобы привыкнуть. Если сразу все очень легко, вы не научитесь ничему новому, и хотя вы можете все делать хорошо и начать все правильно, вскоре вам все наскучит. Если же с самого начала будет слишком трудно, вас сразу же постигнет неудача. В идеале вы должны исходить из того, что на приличные результаты вы выйдете через четыре-шесть недель после начала. Выбор такой работы потребует от вас анализа предъявляемых требований и своих способностей. Если разрыв между первыми и последними слишком велик, о такой работе следует забыть. Если же соответствие максимально полное, вам, может быть, следует поискать еще что-нибудь, вариант, который побуждал бы вас развиваться. Особенно это касается первых этапов управленческой карьеры, когда вы пытаетесь доказать другим, что вы что-то умеете делать.
   Если вы будете сразу же и в последующем делать правильные выборы и оказываться в ситуациях, где можно строить отношения с другими, накапливать опыт и доказывать свою профессиональную пригодность, то удача всегда будет сопутствовать вам. Чем больше людей будут знать вас и доверять вам, тем больше возможностей будет появляться перед вами, и, если исходить из допущения, что вы делаете все правильно из того, что вам поручают, вы будете все выше и выше подниматься по карьерной лестнице, отвечая за все более широкий круг вопросов и получая все больше и больше полномочий.
   Одна из самых больших ошибок, которую может совершить любой амбициозно настроенный менеджер, – прятать свой талант, вместо того чтобы его использовать, даже если это и сопряжено с каким-то риском. У «растягивающегося», «навырост» задания есть одно преимущество: оно дает гораздо более высокую отдачу на инвестиции в способности, чем занятие обычной, рутинной работой. Если вам поручают сделать что-то из категории трудных дел, у вас возрастают шансы, что в компании вас заметят и выделят на это какие-то ресурсы. Добейтесь успеха, и это станет чем-то вроде установки турбоусилителя в механизм вашей карьеры. Опять же, чем выше вы подниметесь, тем с большим числом людей вы встретитесь, которые помогут вам в вашей карьере, давая вам разные поручения и делая ставки на вас. Такова природа власти.
   Вы должны понять, что власть очень сильно отличается от титулов и размера заработной платы. Молодой человек, работающий помощником у руководителя высшего звена, несмотря на свою невысокую должность и скромную зарплату, может иметь гораздо больше полномочий, чем вицепрезидент с высоким вознаграждением, который фактически занимается второстепенными вопросами. Но это будет, если начальник оценит достоинства этого подчиненного. То же самое можно сказать и о человеке, который отвечает за происходящее на низком уровне, но в некоторых ситуациях его власть может быть более сильной, чем у руководителя более высокого уровня, который старается удержать свою должность примерно так же суетливо, как человек, у которого на улице ветром сносит шляпу, а он старается ее не потерять. Чтобы ваше колесо фортуны продолжало быстро крутиться, вам необходимо демонстрировать мастерство и одновременно приближаться к той должности в своей организации, которая на самом деле наделяет полномочиями, и делать это не смотря на должности и вознаграждения, предлагаемые вам в краткосрочной перспективе.
   Как и при занятии любым делом, сопровождающимся риском, инвестирование в свою карьеру не всегда может быть простым выбором. Согласие на работу в другой стране, расположенной далеко от корпоративной штаб-квартиры, может потребовать от вас не только изучения нового языка, но и жизни вдали от друзей и членов семьи, а также может закончиться тем, что вы выпадете из гонки претендентов на высокие должности в родной стране. Однако в равной степени вероятно и то, что этот вариант предоставит вам шанс управлять несколькими подразделениями, познакомит вас с новыми рынками и позволит получить новый, разнообразный опыт управленческой деятельности, хотя для возвращения домой вам могут потребоваться годы.
   Вполне вероятно, лучшим способом минимизации подобных рисков, если не говорить о самом очевидном – хорошем выполнении порученной работы, является налаживание связей как в своей организации, так и за ее пределами. Вам необходим наставник, который понимает все, что вы делаете, верит в вас и поможет вам, если риски окажутся слишком высокими. Вам нужны коллеги, которые с радостью воспримут ваше возвращение и помогут снова влиться в работу. Подобные связи важны не только как своего рода связующие звенья для ваших повседневных видов деятельности, но и как батут, помогающий вам прыгнуть выше, чем вы можете вообразить, или как страховочная сетка, которая вас защитит, если в ходе вашей управленческой карьеры у вас произойдет сбой.
Десять лучших рекомендаций по управлению собой
   1. Оцените свою жизнь: оцените текущие модели своего поведения дома и на работе и выделите два конкретных изменения, которые могут оказать наиболее сильное влияние на вашу личную эффективность.
   2. Сократите число задач, которыми вы занимаетесь в каждый период, и упростите характер своей работы, уменьшите объем бумажной работы, прибегайте к составлению списков и созданию типовых приемов, позволяющих снизить затраты времени. Например, если вам надо целенаправленно заняться решением какой-то задачи, отключите на время функцию электронной почты, которая сообщает о поступлении на ваш адрес нового письма.
   3. Если вам это больше подходит, не бойтесь работать на протяжении коротких периодов, но достаточно интенсивно, делая при этом регулярные перерывы. Поощряйте такой подход к работе у членов вашей команды.
   4. Определите, какое время дня у вас является самым продуктивным, и выделяйте его на решение самых важных задач; не всегда нужно начинать свой день с просмотра электронной почты, потому что из-за этого вы можете потерять самую ценную часть дня.
   5. Чтобы быстро приступать к работе утром, вспомните, почему вам нужно выполнить ту или иную работу: задайте личные и общие цели и двигайтесь вперед по карьерному пути, накапливая необходимый опыт, полезный для достижения ваших целей.
   6. Пытайтесь сохранять баланс между четырьмя составляющими успеха: счастьем, достижением, значимостью и наследием.
   7. В максимальной степени проявите возможности, присущие вашему личностному типу: быть интровертом вовсе не плохо, если вы можете произвести хорошее впечатление на других своими спокойствием и мастерством.
   8. Рационально относитесь к своим страхам, признавая, что вам вовсе не обязательно быть лучшим во всем; если только при одной мысли о публичном выступлении вы приходите в ужас (как и многие другие люди), помните, что присутствующие ожидают очень немногого от вас, и поэтому даже посредственное выступление окажется вполне приемлемым.
   9. Расчетливо подходите к рискам, касающимся и вашей карьеры, и ваших талантов; не бойтесь подвергать себя тестированию даже на тех участках, где для вас все может окончиться неудачей.
   10. Оставайтесь самими собой: ничто так не вредит репутации человека, как его притворство.

Глава 2
Управление другими

   Темы, рассматриваемые в этой главе.
   • Выявление и развитие талантов.
   • Как добиваться максимальной отдачи от своей команды.
   • Управление «трудными» людьми.
   • Настрой на достижение максимальных результатов.
   • Как добиваться уважения и доверия.
   Лифт нужен не сам по себе, а для того, чтобы люди могли спуститься вниз.
Дэвид Огилви
   В самые первые дни после своего появления на свет, еще до того как удалось найти модель рекламы, которая затем помогла ей заработать миллиарды, Google вела себя очень экономно. В 2000 г., когда ее первый руководитель отдела продаж потребовал, чтобы им купили факсаппарат, Лари Пейдж и Сергей Брин, основатели Google, попросили обосновать необходимость этой покупки, чтобы понять, перевесят ли ее выгоды понесенные затраты.
   И в то же время компании удалось привлекать к себе самых талантливых специалистов со всех уголков земного шара. Ученых-компьютерщиков высшего калибра заинтересовала идея работать над сложными вычислительными задачами в сообществе с коллегами, родственными душами. Отличные торговые представители и менеджеры были готовы уйти с, казалось бы, стабильных работ в известных компаниях мирового уровня, чтобы присоединиться к еще не вставшей твердо на ноги фирме с неясными перспективами, штаб-квартира которой располагалась в гараже Сьюзен Войчицки[25] по адресу Калифорния, Менло-Парк, авеню Санта-Маргарита, 232. В чем же была причина? Даже в тот период, когда в Google работало всего несколько человек, там уже была своя культура.
   Несколько лет спустя, когда появились деньги, в Google ввели систему щедрых льгот для сотрудников. Например, они пригласили на работу одного из лучших шеф-поваров Сан-Франциско и выдали ему опцион на акции, который через какое-то время стал стоить миллионы. Не выходя за пределы рабочей территории, сотрудники могут сделать массаж и отдать белье в стирку. Помещения в офисе спроектированы так, чтобы улучшать взаимодействие работников и способствовать сохранению у людей хороших эмоций, благодаря чему повышаются шансы на, казалось бы, неожиданно случающиеся открытия. Пейдж и Брин были в полной мере уверены, что ключом к общей живой атмосфере в корпорации являются близкое расположение людей, их тесные контакты друг с другом, общий рабочий гул и сфокусированность на работе.
   В то же время у создателей Google были свои причуды. Так, они оба терпеть не могли гольф и даже отказывались спонсировать соревнования по этому виду спорта, что является почти неслыханным делом для организации, очень активно участвующей в рекламных кампаниях. Новым торговым представителям в Google рассказывали, что компании занимаются поиском новых покупателей на полях для гольфа только потому, что больше ничего не могут предложить потенциальным заказчикам Google никогда не будет опускаться до их уровня.
   Компания действовала очень умело и подвергала сомнению каждый стандартный управленческий прием, в первую очередь рассматривая его с точки зрения инженера-скептика. Здесь постоянно задавали вопрос: почему это делается таким образом, а не иначе? Отсутствие бюрократических проволочек, как хвастались лидеры компании, была их особенностью, способом, гарантирующим, что ничто не будет им мешать предоставлять их пользователям лучшее. Слишком многие компании, считали в Google, приносили в жертву опыт пользователей, чтобы за счет этого добиться удовлетворения внутренних бюрократических правил. Из-за вражды подразделений друг с другом страдали потребители, а из-за необходимости выполнения каких-то тривиальных процедур задерживалось внедрение инноваций. А вот в Google, когда инженер хотел работать над проектом, он мог сразу же им заняться. «Вот так это делается у нас в Google, – рассказал один из них. – Не спрашивай ни у кого разрешения на продвижение своей идеи, а иди и занимайся ею. А затем, когда ты уже пройдешь точку невозврата, можешь заявить: мне нужно 200 миллионов долларов»[26].
   Однако подобные вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику. Ведь угроза краха компании никогда не кажется им слишком далекой. Из-за этого возникает особый вызов: сохранять креативность и инновационность, но при этом создавать средства для мониторинга, отслеживания и измерения целей и эффективности людей.
   Вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику.
   Энди Гроув, создатель Intel, самого крупного в мире производителя электронных чипов, неоднократно в своих выступлениях упоминал об отплытии Христофора Колумба в Новый свет. На базовом уровне Колумб был похож на любого другого человека, начинающего новое дело. У него была идея, для реализации которой он стал искать средства. Этот процесс занял у него больше времени, чем он вначале ожидал. Главным в его «презентациях» было обещание открыть новый путь в Индию. Спустя несколько лет он все же нашел деньги, после чего собрал экипаж – команду, закупил все необходимое, пересек Атлантику и успешно избежал нападения пиратов на своем пути. Однако вместо того чтобы проложить новый маршрут в Индию, он нашел совсем другое, то, что стали называть Новым миром – Америкой. Следует ли считать такой результат Колумба неудачей, поскольку ему не удалось выполнить первоначально задуманное? Или уместнее посмотреть, как он достиг каждой отдельной цели, лежащей у него на пути?
   Гроув страстно верил в один управленческий метод, который он называл «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results, OKR). Одним из последователей Гроува был Джон Доерр, один из основных инвесторов Google. Доерр убедил основателей Google попробовать этот метод в надежде, что он поможет им устранить глубокий разрыв между управленческим хаосом и порядком. Сущность OKR в том, что каждому человеку и каждой группе задаются одна цель и три ключевых численно измеряемых результата. Вы все их записываете, а затем измеряете свой прогресс в первую очередь по заданным ключевым результатам, а не по цели. Идея заключается в том, чтобы каждый знал, что именно организация пытается достичь и что конкретно каждый человек и команда могут для этого сделать. Такой подход помогает перейти от довольно абстрактной далекой цели к ряду конкретных шагов.
   Google не зря стал Google: они стали все измерять так, как это могли бы сделать только ученые-компьютерщики. Если вы ставите себе цель и достигаете ее полностью, вам ставят 1,0. Если вы справляетесь лишь с половиной задания, то получаете 0,5. Если превышаете его на половину, ваша оценка равняется 1,5. Идеальной оценкой, как считают в Google, является 0,7, поскольку, как там предполагают, в этом случае вы задаете себе высокий стандарт и довольно близко к нему подходите. Если же вы регулярно недотягиваете до цели и расхождение является высоким, из этого следует, что на данной работе вы показываете плохие результаты. Если же вы всегда добиваетесь успеха, то вы, может быть, ставите перед собой недостаточно амбициозные цели. В идеале вы должны преследовать всего несколько целей, а не пытаться заниматься всем, чем только можно. Ограничив число целей и сформулировав их точно и на детальном уровне, вы можете добиться баланса между управленческим контролем и своей свободой действия как работника, имеющего для этого достаточно полномочий.
   От менеджеров в Google ожидали, что они будут оказывать помощь в установлении целей, организации групп, мотивации их членов, доведения до них нужной информации, измерении показателей, а затем их использования для профессионального развития и себя, и своих подчиненных. К удивлению многих и в Google, и за ее пределами управление на основе целей сработало. В компании внедрили систему ежеквартальных и годовых OKR, охватывающих всю организацию, и с удовлетворением использовали все получаемые таким образом данные. Менеджер, отвечающий за проект, больше не мог ограничиваться лишь обещанием руководству, что его проект будет успешно выполнен. Он должен все объяснить в виде конкретных цифр: сколько единиц продукции будет продано к такому-то дню или сколько денег принесет рекламная кампания. Работу сотрудников начали оценивать на основе их прогресса относительно их OKR, используя для этого цвета светофора: если горит зеленый, все хорошо, желтый – результаты умеренные, красный свидетельствует о наличии какой-то проблемы. Эти показатели OKR затем включаются в профиль каждого сотрудника, вывешенный в корпоративной сети, где также можно познакомиться и с его основными биографическими данными. Это не только помогало удерживать компанию на пути к поставленным целям, но и работало на создание внутренней культуры с ее чертами внутренней конкуренции и очень активно проводимой политикой открытости. Если все в целом идет нормально, то с возникающими проблемами можно справиться быстро и эффективно.
   Впрочем, чтобы создать такую систему мониторинга, менеджеры должны быть доступны для общения, а сотрудники охотно во всем участвовать. Когда Google планирует создание нового продукта, его сначала опробуют на себе, т. е. в компании начинают применять прототип этого продукта, отыскивать в нем недостатки и предлагать способы его улучшения. Каждую пятницу в компании проводятся специальные сессии по обсуждению лучших идей, на которых сотрудники могут задать Пейджу и Брину любые интересующие их вопросы.
   Такой транспарентный, вовлекающий подход помог Google и в 2008 г., когда в компании решили, что им придется пойти на сокращение льгот, предоставляемых сотрудникам. Однако то, какие виды льгот убрать, решали не менеджеры, а персонал. Сотрудники предложили отказаться от бутилированной воды и общекорпоративной поездки для катания на лыжах.
   Управление другими людьми, как и любой аспект менеджмента, не означает строгого использования лишь одного конкретного общепринятого приема. Этот подход не из тех, которые пригодны для любых ситуаций и для всех. К тому же люди не автоматы: они не реагируют всегда одинаково на определенные стимулы.
   В Google это поняли и нашли способы управления людьми так, чтобы их поведение соответствовало целям бизнеса. Именно так должен поступать каждый менеджер.
   В этой главе разбирается несколько идей, помогающих обдумать затрагиваемые здесь вопросы, хотя нужно обязательно понимать, что выбрать лучший подход можно только с учетом контекста. Но в любом случае начинать надо с подбора правильных людей – тех, кто подходит в конкретном случае.

Наем персонала с учетом завтрашних потребностей

   Наем персонала считается в менеджменте сиротой: вопросам бюджетирования, разработки стратегии и операционному менеджменту уделяется гораздо больше внимания и сил, чем подбору подходящих людей. По крайней мере в бизнесе происходит именно так. Слишком часто наем оставляют на усмотрение отдела кадров, а само функциональное направление считается второстепенным, и поэтому руководители высшего звена относятся к нему с пренебрежением. При найме видны одни и те же ошибки, повторяемые снова и снова: людей берут на работу на основе их резюме, а не их способностей; менеджеры нанимают сотрудников, которые похожи на них самих; людей нанимают из-за того, что они выставляют себя теми, кем они хотят казаться, или благодаря связям, а не из-за того, что они могут сделать для вас в будущем.
   Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации? И только после того как вы составите конкретный список задач и шагов, можно начинать думать о том, кто мог бы стать подходящим человеком на каждой должностной позиции. Однако слишком часто менеджеры прежде всего концентрируются на таких составляющих квалификации, как имеющиеся у человека ученые степени, или ориентируются на другие компании, которые до этого брали на работу данного претендента, а не на главное: чего именно добился этот человек, в каких условиях он уже работал и что вообще есть в его послужном списке. Например, у двух торговых представителей, работающих в одной и той же отрасли, могут быть одинаковые целевые задания по продажам, но при их выполнении один может полностью исчерпать все свои возможности, а другой все время увеличивать масштабы своей торговой сети.
   Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации?
   Самые опытные кадровики считают, что выяснение истинных качеств человека требует гораздо больше усилий и средств, чем это позволяют себе большинство компаний. По мнению генеральных директоров и инвесторов, успех бизнеса примерно на 50 % объясняется талантами работающих в нем людей (для сравнения, на втором месте с большим отрывом они указывают реализацию стратегии, на долю которой приходится всего 2 %). Тем не менее большинство научных исследований, посвященных традиционным собеседованиям, свидетельствует о том, что не эти факторы являются самыми лучшими для прогноза того, какими будут рабочие показатели человека[27]. Большинство претендентов на получение должности могут хорошо подготовиться к собеседованию и правильно отвечать на задаваемые им вопросы – одни и те же и всем известные. Чтобы выявить суть и получить более полную картину, нужны несколько этапов проверок и различные формы общения с кандидатом.
   Разумеется, далеко не каждая должностная позиция требует таких усилий. Однако если вы нанимаете людей, которым планируете поручить ответственную работу и которых хотите сохранить в своей организации надолго, вам следует отказаться от некоторых обычных подходов, в чем-то похожих на приемы вуду, вроде доверять своим чувствам, которые человек у вас вызывает при общении, или вести разговоры о «корпоративном соответствии», а заниматься наймом с такой же тщательностью, с которой в бизнесе происходят поглощения других структур. Составьте для претендентов на получение работы карту балльных оценок, а затем с ее помощью выявляйте подходящих людей. Тут может быть всякое: кандидаты, которые вначале кажутся идеальными, на третьем или четвертом этапе могут показать себя совершенно непригодными, а другие претенденты с каждым этапом будут проявлять себя все лучше и лучше.
   Менеджеры часто стараются не иметь дело с «белыми воронами» и поздно проявившими себя гениями, т. е. с людьми, которые и достигли, может быть, высоких результатов, но с необычным прошлым. Такие руководители в первую очередь ориентируются не на потенциал, а на прошлое. Если вы сможете не допустить этой ошибки, вы не только расширите круг претендентов на важную должность, но и получите преимущество, которое поможет вам достичь более высоких результатов.

Наем младшего персонала

   При найме младшего персонала основным вопросом, который надо задать, должен быть следующий: в какой степени ваша организация будет зависеть от этих людей? Очень легко рассматривать младший персонал любой компании как самое слабое звено. Но на самом деле эти люди не только являются будущим компании, но и своего рода ее представителями уже сейчас: именно по ним часто судят о том, что происходит в вашей организации. Знакомство с компанией и формирование впечатления о ней обычно начинаются с того человека, с кем впервые в ней встречаешься, часто с секретарем. Любой человек, который в вашей организации поднимает трубку, чтобы ответить на звонок, является вашим представителем. Если вам приходится делегировать младшему персоналу большой объем аналитической работы и составления отчетов, то в этом случае качество принимаемых вами решений в итоге будет определяться качеством их работы.
   Конечно, нужно быть реалистом. Качество работы нанимаемых вами людей напрямую определяется финансовыми и психологическими видами предлагаемого вами вознаграждения. Деньги, воодушевление, интерес, хорошие карьерные перспективы, стабильность и положительные эмоции в той или иной степени важны для любого претендента на работу, и ни одна компания не может предложить такой пакет вознаграждения, который устроил бы всех. Поэтому не нужно даже мечтать о прекрасном специалисте, которого вы хотели бы иметь, если предлагаемая вами зарплата низкая, а работа – скучная. При каждом собеседовании с претендентом на получение работы менеджер может в первую очередь исходить из необходимости удовлетворить текущую потребность организации, а вот кандидат думает и о том, какие перспективы сулит данная работа.
   Каждый нанимаемый вами человек при разных уровнях компенсации должен удовлетворять разным запросам. Эти потребности можно сгруппировать следующим образом.
   1. Основная компетенция. Вовремя ли человек приходит на работу? Представительный ли у него вид? Хорошо ли он организован? Честен ли он? Об этих качествах можно узнать из рекомендательных писем и по собственному первому впечатлению от общения.
   2. Социальный профиль. Открыт ли человек по своей при роде или замкнут? Легко ли он заводит друзей или люди его сторонятся? Будут ли другие с удовольствием работать с ним? Чтобы лучше в этом разобраться, пригласите человека и своих коллег на ланч и посмотрите там на его поведение.
   3. Любознательность. Каков круг интересов, не связанных с работой, у человека? Учится ли он новому с воодушевлением или пытается от этого увильнуть? Какие навыки, умения и интересы появились у этого человека за последние пять лет?
   4. Связи. Кого он знает в своей профессии и насколько хорошо? С кем он участвовал в бизнесе до этого и готовы ли эти люди что-нибудь рассказать о претенденте?
   5. Интеллект. Можно ли назвать человека башковитым? Может ли он анализировать варианты решения трудных проблем? Чтобы больше об этом узнать, дайте ему задачу, карандаш, бумагу и полчаса времени.
   6. Упорство. Способен ли человек пытаться двигаться вперед в трудных условиях или он перед ними пасует? Попросите его рассказать о самых напряженных моментах в его жизни. По его ответам можно довольно легко судить о его честности.
   7. Творчество. Предложил ли он хотя бы одну из собственных идей и реализовал ли ее? У по-настоящему креативных людей есть собственные идеи, которые они воплотили в жизнь, и поэтому они охотно и быстро могут описать весь процесс, связанный со своими концепциями.

   О всех этих составляющих полезно всегда помнить при найме новых людей в свой бизнес. Обязательно имейте список вопросов, которые вы зададите в ходе собеседования по каждой перечисленной теме.

Наем руководителей других уровней


   1. Знает ли он, что надо делать?
   Хоровиц делит этот вопрос на две части. Первое, в чем должен разбираться человек, претендующий на должность генерального директора, – стратегия или, что в данном случае будет точнее, история компании. Как полагает Хоровиц, история позволяет задать несколько вопросов в более жесткой формулировке. Почему я присоединяюсь к этой компании? Почему работа здесь доставляет мне удовольствие? Почему я должен покупать вашу продукцию? Почему мне следует инвестировать в вашу компанию? Почему мир стал лучше в результате деятельности этой компании?
   Великолепным примером истории, рассказанной высшим руководителем компании, можно считать письмо Джеффа Безоса акционерам Amazon в 1997 г., лаконичное, на трех страницах, обобщение того, чем занимается его молодая компания. На тот момент у Amazon было всего 1,5 миллиона клиентов и менее 150 миллионов долларов дохода, т. е. незначительная доля того, чем она располагает в настоящее время. Однако Безос очень четко понимал сущность своего видения и предназначения компании. Ни один человек не стал бы инвестором Amazon, если не поверил бы в ее историю, если у него возникли бы сомнения в ее успехе.
   «Сегодня онлайновая торговля экономит потребителям деньги и ценное время, – писал в этом письме Безос. – Завтра благодаря персонализации онлайновая торговля ускорит сам процесс доставки нужного продукта. Amazon.com использует Интернет для создания реальной ценности для своих клиентов и, поступая таким образом, надеется создать франшизу с длительным сроком действия, которая позволит выйти и на уже сложившиеся крупные рынки».
   Безос подчеркивал, что Amazon «полностью ориентирована на долгосрочный период», и сформулировал базовый управленческий подход, распространяющийся и на принятие решений, который, как он надеялся, будет соответствовать тому, как инвесторы понимают суть его бизнеса. В основе этого подхода лежали несколько краеугольных камней: неустанная сфокусированность на потребителях; данные и их анализ; готовность к экспериментам и изучение причин сбоев; бережливая, нацеленная на экономное расходование средств культура; наем отличных сотрудников, считающих компанию своей; открытые отношения с инвесторами; приоритет движению наличных средств перед другими бухгалтерскими показателями.
   В конце этого письма Безос пишет, что при всем своем оптимизме он очень внимательно отслеживает все происходящее и оперативно делает все то, что нужно сделать. «Мы испытываем радость от того, что мы делаем, и еще большую радость от того, что мы хотим сделать», – идеальное состояние ума для управленца.
   Следует также отметить, что для изложения своей истории Безосу потребовалось целых три страницы. Он, конечно, мог мы ограничиться слоганом или упрощенным «заявлением о видении», но этот вариант был бы слишком простым. Одного предложения здесь было недостаточно, десять страниц воспринимались бы как слишком пространный документ, а вот три страницы были в самый раз – то, что нужно.
   Вторая часть знания о том, что требуется делать, относится к вере в себя и умению принимать хорошие и своевременные решения. Такая уверенность помогает менеджеру принимать решения, даже не имея всей необходимой информации, к тому же самые трудные решения обязательно вызовут у кого-то негативные чувства.
   Хороший генеральный директор или менеджер должен все время собирать информацию, которая потребуется ему для принятия самых разных решений – от простых до очень серьезных. Однако достаточного времени, чтобы внимательно проработать всю эту информацию, обычно не бывает. Поэтому принятие решений часто становится действием, выполняемым на уровне инстинктов, хорошей привычкой, выработавшейся на основе хорошего опыта и умения всесторонне видеть разбираемую проблему после десятков очень кратких взаимодействий с сотрудниками, потребителями и конкурентами.
   А вот каким был следующий вопрос Хоровица.

   2. Сможет ли генеральный директор добиться от компании того, что он хочет?
   Ответ на этот вопрос сводится к управленческому умению человека вести за собой, убеждая других в верности своей истории и принимая обоснованные решения, реализация которых позволит добиться поставленных целей. Для этого вначале надо собрать нужных людей и предоставить им достаточно ресурсов. За формирование команды отвечает менеджер, который не должен считать, что это функция отдела кадров. Под мастерством понимают умение конкретной группы решить поставленную перед ней конкретную задачу. Порой группе трудно справиться с полученным заданием, если в компании применяют много противоречащих друг другу и с низким качеством процессов. Поэтому здесь вряд ли есть смысл нанимать отличную команду, а затем бросать ее, образно говоря, на амбразуру. Для создания нужной среды требуется современный менеджмент, правильное управление инициативами и отличные коммуникации.

   3. Как будут сравниваться результаты и цели?
   Выше в этой главе уже рассказывалось о том, как в Google подходят к этому вопросу. Хоровиц также считает полезным сравнение результатов измерения с целями, хотя прибегает для этого к своим параметрам, более полезным, по его мнению. Работу менеджеров, по его словам, следует измерять «по возможностям данной компании, а не какой-то другой».
   Слишком часто менеджерам говорят, что им необходимо обеспечить такой же рост, как в Твиттере, хотя они действуют, например, в отрасли солнечной энергии, где нет таких же возможностей по затратам и масштабам. Хоровиц рассказывает историю Робина Ли, генерального директора Baidu. Когда Baidu в 2005 г. стала открытым акционерным обществом, в первый день продаж цена ее акций выросла в четыре раза. Инвесторы и сотрудники были очень довольны, чего нельзя было сказать о Ли, который выглядел несчастным. Как он сам потом рассказал Хоровицу, при определении будущих результатов он ориентировался на цену акции, равную 27 долл., а теперь надо было исходить совсем из другой цены – 122 долл. Он чувствовал на себе ответственность: нужно было обеспечить результаты, соответствующие ожиданиям рынка Ли сосредоточил все внимание на операциях компании, технологиях и пользователях и добился высоких результатов. Однако сколько других менеджеров испытывают аналогичное чувство долга, связанное с ценой их акции?
   Есть и более важный аспект во всем этом. Нужно оценить свои возможности и то, что вы хотите сделать, и решить, кто будет заниматься получением промежуточных результатов, при достижении которых вы в конечном счете добьетесь своих целей.

«Проблемные резюме», «тихие» и «кричащие таланты»

   Все три термина, перечисленные в заголовке, придумал Джордж Андерс, который описал их значение в своей книге «Редкая находка». Они относятся к тем типам талантов, которые должны отыскивать кадровики, хотя на практике они это делают редко. «Проблемное резюме» – это претендент на работу, который готов рисковать, и поэтому в жизни он выбирает менее проторенные дороги. Его, может быть, в свое время выгнали из университета или он часто менял места работ. Может быть, год или два он жил в каком-нибудь далеком месте. Однако для понимающего рекрутера такие резюме говорят намного больше о кандидате и его характере, чем тысячи, казалось бы, более впечатляющих документов, подаваемых другими претендентами. Компании, выделяющие время на то, чтобы разобраться с такими необычными кандидатами, как правило, уже сами определились с тем, какие навыки у людей можно формировать и какие черты характера часто приводят к долгосрочному успеху. Претендент, может быть, никогда в своей жизни не создал электронной таблицы и не пользовался при создании презентации PowerPoint, но если он может продемонстрировать отличную трудовую этику, ум и настойчивость, то его шансы на получение места могут быть намного выше, чем у другого кандидата, обладающего стандартными навыками работы в офисе. Командование американских сил особого назначения подвергает людей, желающих в них вступить, очень тяжелым испытаниям. Однако при этом они стараются выявить в первую очередь не тех, кто в данный момент лучше всех подходит или самых сильных физически людей. Им нужны умные и настойчивые кандидаты, умеющие решать возникающие проблемы и быстро восстанавливаться после неудач. Физическую форму можно улучшить, а вот настойчивость после достижения определенного возраста уже не сформируешь.
   «Тихие таланты» обычно исключаются из поисков основных каналов рекрутинга. Когда Facebook только начинала свою деятельность, ей очень требовались программисты. Но поскольку она была начинающей компанией, не могла платить так же много, как Microsoft или Google. Поэтому им пришлось искать нужные таланты за пределами Кремниевой долины. В 2006 г. они использовали собственный сайт, на котором размещали головоломки по программированию и приглашали всех желающих принять участие в их решении.
   «Тихие таланты» обычно исключаются из поисков основных каналов рекрутинга.
   «Мы разработали свою теорию, согласно которой в мире есть блестящие специалисты, которые пока не нашли дорогу в Кремниевую долину, – рассказал инженер Йишан Вонг, которому в компании тогда поручили подобрать подходящие для проверки головоломки. – Эти люди могли трудиться на самых обычных видах технических работ. Нам нужен был способ, позволяющий их выявить»[28]. Через несколько месяцев в Facebook появилось множество «гениев из ниоткуда», представителей групп программистов со всего мира, которые справились с вызовом, брошенным им компанией, в виде головоломок по программированию. К 2011 г. процесс на основе головоломок помог Facebook взять на работу 118 инженеров, почти 20 % от общего числа их программистов.
   К числу «кричащих талантов» относятся те представители, чьи способности никто не оспаривает, но чьи амбиции и потенциал по созданию напряженности в коллективе и проявлению своих капризов безграничны. Этим людям нужно постоянно напоминать, что одного таланта недостаточно, особенно если они неуправляемы и если коллегам трудно с ними сотрудничать. Этим людям надо ставить все более трудные задачи, а не нянчиться с ними и потакать их капризам. Им нравится, когда их мастерство направляется на решение самых трудных проблем и оказывается нужным в самых сложных ситуациях. Конечно, высока вероятность, что в трудных условиях они могут «выдохнуться», но в равной степени вероятно и то, что они могут добиться огромного успеха. Менеджерам не следует отказываться от приглашения таких талантов. Конечно, потребуется найти способ, который позволит им «обуздать» людей с гонором, чтобы они не вносили разлад в деятельность организации, а затем предоставить им нужную свободу действий и постоянно ставить их в условия вызова, с которым им надо справиться. Менеджеры должны в первую очередь исходить из того, какую пользу может принести такой талант, а не из того, какие трудности может вызвать его приглашение.
Пример из практики
   Рид Хастингс, основавший компанию Netflix, специализирующуюся на онлайновом прокате фильмов, для описания политики найма в своей фирме применяет термин «плотность талантов». За этим выражением стоит идея, что к числу самых лучших специалистов относятся те, кто не просто немного опережают всех остальных, а превосходят их не менее чем в пять раз. Поэтому, если при найме вам удается выявить лучших и пригласить их к себе на работу, вы не просто обойдете конкурентов, а оставите их далеко позади. Хастингс уверен, что, нанимая меньше, но более талантливых людей, он сможет избежать пугающего его разрастания компании. Меньше людей означает меньше офисной рутины и меньше бюрократии. Меньше людей приводит к меньшему числу получаемых внутренних электронных писем, которые отвлекают от работы. Но в то же время это означает и более высокие ожидания, связанные с теми, кого взяли на работу. От них ожидают, что они будут трудиться за трех-четырех обычных смертных.
   В ответ они получат сверхвысокое вознаграждение и неограниченный по времени отпуск. Рекрутерам Netflix говорят, что если нужно привлечь талантливого человека, вопрос денег не должен быть критичным. Идея такого подхода заключается в том, что ответственные сотрудники делают все, что им поручают, и не пользуются преимуществами, обеспечиваемыми компанией. В обмен за отличную оплату и неограниченную свободу от них ожидают создания нечто грандиозного. Размер оплаты здесь никак не связан с результатами деятельности или набором предоставляемых бонусов. Сотрудники сами могут решать, хотят они получать вознаграждение наличными или в виде акций компании, и нет никаких особых обязательных режимов, связанных с их правом покупать акции. В Netflix не верят в пользу насильственной привязки сотрудников к компании с помощью права покупать акции. Здесь наоборот считают, что открытая, свободная культура привлекает к ним (а затем помогает удерживать) лучших и самых инновационно настроенных специалистов.

Влияние стереотипов и харизмы

   Наиболее распространенной проблемой, возникающей при найме, являются стереотипы. В тот момент, когда человек входит в офис, его сразу начинают оценивать, и это происходит еще до того, как он сделает первые шаги или получит возможность обсудить содержание своего резюме. Менеджеры часто нанимают людей, которые выглядят и ведут себя во многом так же, как они сами, из-за чего в процессе отбора могут не обратить должного внимания на людей другого типа, которые могли бы оказаться для организации очень полезными.
   Такая предубежденность проявляется в бизнесе на всех уровнях. Например, генеральные директоры ростом обычно немного выше среднего. Анализ главных исполнительных директоров американских компаний из списка Fortune 500, проведенный писателем Малькольмом Глэдуэллом, показал, что у около 30 % из них рост составляет 188 см и выше, хотя в общей выборке всех взрослых мужчин такой рост имеют всего 3,9 % респондентов[29]. Из десятков миллионов американских мужчин с ростом 168 см и ниже в число лучших генеральных директоров попали лишь десять человек, что позволяет предположить, что человеку невысокого роста очень трудно и даже труднее, чем в прошлом, пробиться в ряды топ-менеджеров американского бизнеса. Это же верно и в отношении женщин и мужчин-афроамериканцев.
   Возникает ощущение, что у нас у всех уже сложилось мнение о том, как должен выглядеть генеральный директор, и поэтому те, кто соответствует такому образу: высокие, уверенные в себе белые мужчины, продвигаются быстрее других по карьерной лестнице, часто переходя с одной корпоративной ступеньки на другую. Результаты нескольких исследований показали, что более высокие мужчины зарабатывают в целом больше, чем их менее рослые коллеги – по несколько сотен фунтов стерлингов на каждый дюйм (около 2,5 см). После проведения такого исследования в Австралии был сделан вывод, что в показателях зарплаты дополнительные два дюйма (примерно 5 см) роста эквивалентны году трудового опыта[30]. Если учесть влияние этого фактора в течение всей жизни, оказывается, что более высокие менеджеры в среднем получают на сотни тысяч фунтов стерлингов больше, чем низкорослые руководители при одинаковых в целом результатах работы.
   Наем во многом происходит на основе иррационального восприятия полезности претендента.
   Как менеджер вы напрасно потратите деньги и станете жертвой своих тайных предрассудков, если не сможете своевременно выявить подобные предубеждения. Ведь наем, причем даже на самых высших уровнях, во многом происходит на основе иррациональных восприятий полезности претендента. Большинство компаний по ошибочным основаниям переплачивают некоторым людям и излишне активно их продвигают, из-за чего возникают стоимостные и кадровые преимущества у менеджеров, умеющих разбираться в самых распространенных предрассудках и избегать их влияния.
   Свидетельства сказанному часто можно видеть на обложках многих журналов по бизнесу, где красуется очередной генеральный директор в позе героя со сложенными на груди руками, задумчиво смотрящий куда-то в будущее. Если редакторы этих изданий правы, мы с восхищением любуемся руководителями, излучающими уверенность с видом только что избранного на высокий пост политика или кинозвезды, только что снявшейся в рождественском блокбастере. Нам нравятся, что наши главные исполнительные директоры прошли кастинг. Мы с восторгом относимся к людям, сумевшим вдохнуть новую жизнь в умирающие организации, осуществить резкий поворот в их судьбе, добиться важного слияния или предложить на рынке новый продукт, изменивший облик мира. Порой даже складывается впечатление, что мы хотим от менеджеров какой-то театральности, хотя это самое последнее, что следует ожидать от хорошего менеджмента.
   На нашу склонность переоценивать влияние личности в любой ситуации указывают многие социологи, которые придумали для нее особое название – «фундаментальная ошибка атрибуции». Мы обычно отдаем предпочтение героическим фигурам, а не командам или процессам, что роднит бизнес с военным делом, политикой и миром искусства. Однако по этому поводу есть и другое мнение, сформулированное Ракешем Хурана из Гарвардской бизнес-школы:
   

notes

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →