Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Ногти на руках растут почти в 4 раза быстрее, чем ногти на ногах.

Еще   [X]

 0 

Новое искусство переговоров (Калеро Генри)

В книге приводятся испытанные стратегии ведения переговоров, которые помогут избежать любых ловушек. Авторы учат анализировать мотивацию оппонентов, вести переговоры с целью удовлетворения потребностей обеих сторон, получать информацию благодаря языку тела и многому другому.

Для широкого круга читателей.

Год издания: 2014

Цена: 219 руб.



С книгой «Новое искусство переговоров» также читают:

Предпросмотр книги «Новое искусство переговоров»

Новое искусство переговоров

   В книге приводятся испытанные стратегии ведения переговоров, которые помогут избежать любых ловушек. Авторы учат анализировать мотивацию оппонентов, вести переговоры с целью удовлетворения потребностей обеих сторон, получать информацию благодаря языку тела и многому другому.
   Для широкого круга читателей.


Джерард Ниренберг, Генри Калеро Новое искусство переговоров

   Перевела с английского Л. Н. Дукорская по изданию: The New Art of Negotiat ing (How to close any deal) by Gerard I. Nierenberg and Henry H. Calero, 2009.

   © 2009 by Gerard I. Nierenberg and Henry H. Calero
   © Перевод. Издание на русском языке. Оформление. ООО «Попурри», 2014.
* * *
   Так давайте же начнем заново, при том, что обе стороны будут помнить: вежливость отнюдь не признак слабости, а искренность всегда требует подтверждения. Давайте не договариваться из страха, но и будем страшиться переговоров.
Джон Ф. Кеннеди, американский президент

Предисловие

   Во многих областях жизни общества сведения об искусстве переговоров практически отсутствуют. В особенности это касается системы образования, где лишь малая часть аудиторных часов посвящена (если это вообще имеет место быть) вопросу, насколько важны навыки ведения переговоров в жизни студента. В результате многие выпускники покидают учебные заведения, прекрасно разбираясь в искусстве, медицине, науке, математике, инженерном деле и других сферах деятельности, однако совсем не представляют и не понимают, как вести плодотворные переговоры, быть вежливыми и убедительными. К пониманию этого мы пришли независимо друг от друга, а затем, познакомившись, объединили наши знания. Книгами и семинарами нам удалось привлечь внимание людей и таким образом заполнить существующий пробел. Позвольте рассказать вам, как мы приступили к совместной работе и стали соавторами данной книги.
   В начале 1960-х годов Джерри (Джерард Ниренберг), в полной мере насладившись преимуществами успешной карьеры юриста на Восточном побережье США, решил издать некоторые из своих лучших наработок по ведению переговоров, поскольку никто тогда не затрагивал этой темы. Итак, Джерри написал книгу «Искусство переговоров», сразу ставшую бестселлером.
   В тот же период Хэнк (Генри Калеро) был занят заключением чрезвычайно выгодных контрактов для одной авиакосмической фирмы. Однажды во время обеда коллега спросил, где он научился искусству ведения переговоров. Хэнк не смог ответить, поскольку не посещал соответствующих предмету курсов в университете и не прочел ни одной книги на эту тему. Да и не было таких курсов и книг. Тут-то Хэнк и понял, насколько велика потребность в руководстве по ведению переговоров. Через неделю он оставил работу в аэрокосмонавтике и открыл собственное консалтинговое бюро. Примечательно, что первым его клиентом стал бывший работодатель.
   Бизнес Хэнка процветал на Западном побережье. Он проводил семинары по ведению переговоров, а также внимательно следил за новыми разработками в данной области. Воскресным утром за чтением газеты «LA Times» Хэнк узнал, что некто сподобился написать книгу о навыках и техниках, используемых во время переговоров. Конечно же, то был Джерри, и Хэнк немедленно с ним связался.
   Поделившись друг с другом опытом работы и организации индивидуальных семинаров, мы решили объединить наши знания и таланты. Остальное уже принадлежит истории. Несколько десятилетий мы вместе проводили мозговые штурмы, писали, беседовали и работали в группах. Наш комплексный подход к ведению переговоров доказал свою эффективность. Теперь нам не терпится поделиться знаниями и опытом с вами.
   Мы стали соавторами двух книг: в 1971 году «Прочти человека как открытую книгу» и в 1973-м «Мета-речь» («MetaTalk»). По всему миру было продано более двух миллионов экземпляров первой книги, и она до сих пор пользуется спросом. Кроме этих двух работ, каждый из нас написал еще множество других. Данное издание содержит материалы из первой книги Джерри «Искусство переговоров» («The Art of Negotiating»), идей Хэнка из трех его руководств по ведению переговоров, а также все то, что мы почерпнули за многие годы успешной работы в данной сфере.
   Совместная работа доставила нам истинное удовольствие и оказалась захватывающим приключением в непредсказуемом и волнующем мире переговоров. Мы желаем вам успешной карьеры и надеемся, что сможем в какой-то степени помочь стать настоящим переговорщиком, о чем вы всегда мечтали. Как и любое другое искусство, ведение переговоров требует наличия природных талантов, а также должного стремления и практики. Мы призваны направить вас в нужное русло и поддержать – задать высокие стандарты, стимулировать применение положительных подходов и помочь воплотить в жизнь ваши мечты.

Введение

Дин Ачесон, американский политик
   Едва ли не каждый день своей жизни – и, конечно же, вашей – мы в большей или меньшей степени вовлечены в процесс переговоров. Долгое время мы воспринимали себя как людей, решающих проблемы. И в какой-то момент осознали, что любые переговоры подразумевают решение определенных задач. Тогда мы и увидели себя в качестве участников переговоров. Уверены, любое препятствие на пути компромисса, любое разногласие является всего лишь требующей решения проблемой. Наилучший способ решения связанных с переговорами вопросов – вовлечение всех заинтересованных сторон в процесс совместной работы над компромиссом, при котором выигрывает каждый.
   Дух сотрудничества представляет собой один из основных принципов ведения переговоров, и в данной книге мы акцентируем на этом особое внимание. В первой главе дается наше понимание и определение понятия «переговоры», характеризующее этот термин. Ключевая идея заключается в восприятии переговоров не просто как игры, а как совместной деятельности или предприятия. Во второй главе описывается подробная история ведения переговоров: почему люди склонны к переговорам, и почему навыки переговоров играют для нас столь значительную роль. На основании всех этих данных мы приступаем к более детальному исследованию переговорного процесса.
   В третьей главе раскрывается специфика ведения переговоров, а также проводится тщательный анализ того, как добиться в них успеха. Вы познакомитесь с самыми важными навыками и чертами характера, которыми должен обладать выдающийся участник переговоров. Что же касается самого процесса, то он должен начинаться с основательной подготовки. В четвертой главе вашему вниманию предлагается пошаговая проработка повестки дня, далее следует пятая глава, в которой описываются эффективные техники ведения переговоров. Здесь же приводятся ценные советы, благодаря которым вы сможете выйти из тупиковой ситуации или избежать принятия провокационных обязательств.
   Если вы входите в состав делегации, участвующей в переговорах, то шестая глава как раз для вас. В ней анализируется роль лидера или руководителя делегации и предлагается раздел о работе в команде. В седьмой главе продолжается обсуждение совместной работы с другими персонами, однако здесь больше внимания уделяется тому, как «прочесть» другого человека, словно книгу. В этой занимательной части описываются такие вещи, как выражение лица, издаваемые звуки или молчание, жесты и даже гендерные особенности. И наконец, в восьмой главе приводится несколько заключительных рекомендаций, которые помогут устранить определенные недоразумения, стоящие на пути вашего становления в качестве успешного участника переговоров, а также предлагается ряд вопросов для самостоятельной оценки вашей работы.
   Материалы книги собирались по результатам проведения многочисленных семинаров по искусству ведения переговоров, а также исходя из собственного опыта работы авторов в данной сфере. Все наши рекомендации были испытаны реальными людьми, включая нас самих, и доказали свою эффективность. Во всех главах приводится довольно много анекдотических ситуаций и полезных примеров, ведь мы хотим, чтобы ваш путь становления успешным участником переговоров принес вам максимальное удовлетворение. Возьмите со страниц этой книги столько, сколько сможете, и применяйте обретенные знания на практике. Мы одобряем ваше стремление освоить более убедительные, действенные и искусные методы ведения переговоров.

1. Основы ведения переговоров

Отправная точка

Эшли Брильянт, американский писатель и карикатурист
   Невозможно представить жизнь без переговоров. Вообразим типичную и, казалось бы, простую ситуацию: продавец собирается заключить сделку. На первый взгляд ничего сложного, не так ли? В лучшем случае его первое предложение сразу же устроит потенциального покупателя. Однако даже при столь благоприятных условиях ряд вопросов остается открытым. Какую скидку может дать продавец? На чьем складе будет храниться партия товара – покупателя или продавца? Можно ли изменить дату доставки? Согласится ли продавец пересмотреть цены в пользу покупателя и предложит ли сохранить их при повторных заказах в течение следующих двух лет? Таким образом, продавец и покупатель должны тщательно обсудить эти и многие другие условия. А это задача не из легких.
   На сегодняшний день не существует универсальных рекомендаций, способных послужить эффективным руководством в повседневной переговорной деятельности. Ни в одной школе не учат тому, как правильно находить компромиссы при решении рутинных вопросов. Более того, большинство студентов за годы обучения в высших учебных заведениях не имеют ни малейшего представления об искусстве ведения переговоров. Чаще всего им приходится осваивать это мастерство методом проб и ошибок. Таким образом, большая часть наших знаний о процессе переговоров основана на личном опыте. Однако это вовсе не означает, что вы не способны овладеть навыками, которые помогут подготовиться и эффективно провести переговоры.
   В данной главе мы более детально рассмотрим понятие «переговоры», а также приведем несколько основных приемов их проведения, начиная от создания атмосферы сотрудничества и заканчивая контролированием своих эмоций. Эти основы помогут вам систематизировать знания о ведении переговоров и подготовят к более глубокому погружению в суть процесса в последующих главах.

Как часто мы ведем переговоры?

   Потребность в навыках ведения переговоров возрастает с каждым днем. И хотя с появлением компьютеров многие виды работ устарели, значение переговоров усилилось. В конце концов, современный мир представляет собой место постоянного общения, ведения бизнеса и налаживания связей. Попросту нынешние технологии создали для нас больше пространства для ведения переговоров – электронная почта, голосовая почта, факс, СМС-сообщения, дистанционная видеосвязь и другие средства коммуникации.
   Несмотря на все чудесные достижения науки и новые технологии, мы все еще не можем договариваться с машинами, включая компьютеры. Отношения «человек-машина» – физический процесс, нацеленный на выполнение определенных задач или ввода и хранения информации; он не направлен на обсуждение проблем и их решение. Например, кто-то может утверждать, что на сегодняшний день интернет выполняет функцию свахи и таким образом влияет на традиции брака, что само по себе является классическим примером переговорной ситуации. Однако даже с помощью компьютера невозможно предсказать, кто из двоих, ведущих переговоры, имеет больше шансов добиться соглашения и заключить брак. Ибо окончательное решение зависит от людей, непосредственно вовлеченных в процесс супружества.
   Таким образом, ведение переговоров в профессиональной и личной сфере не является пережитком прошлого. Искусство переговоров – динамический, живой и жизненно необходимый процесс. Ежедневно на страницах газеты «The New York Times» появляются статьи о сотнях проводимых переговоров. В Организации Объединенных Наций и столицах по всему миру люди пытаются решить многочисленные проблемы. Правительственные учреждения ведут переговоры с Конгрессом Соединенных Штатов Америки по вопросу выделения средств на государственные нужды. Например, коммунальная служба обсуждает с регулирующим ведомством размер тарифов за предоставляемые ей услуги. В результате переговоров разрешен трудовой конфликт. Две компании договорились о слиянии, однако должны получить разрешение Министерства юстиции. Большой или маленький объект недвижимости переходит из рук в руки. Это лишь некоторые из примеров ведения переговоров, ежедневно освещаемые в различных газетах по всему миру.
   Подумайте, как часто мы ведем переговоры в повседневной жизни у себя дома: будь то попытка помирить собственных детей, обсуждение, что приготовить на обед, или выбор краски для стен спальни. Отличным примером послужит история об отце, услышавшем перепалку сыновей-подростков из-за последнего куска яблочного пирога. Каждый из мальчиков сомневался, будет ли кусок поделен поровну, поэтому отказывался его резать. Отец решил преподать им урок ведения переговоров. Он предложил одному разрезать кусок пирога, а другому – первым выбрать понравившийся кусок. Не надо быть гением, чтобы предвидеть, как была разрезана оставшаяся часть пирога – ровно посередине, то есть обоим досталось по одинаковому куску. Отец преподал сыновьям ценный урок эффективного ведения переговоров и удовлетворения потребностей. И сделал он это в обыденной жизненной ситуации. Все мы оказываемся в подобных ситуациях и ежедневно становимся участниками переговоров.

Предметом для переговоров может стать все что угодно

   Целью переговоров может являться исследование, изложение точек зрения и определение областей согласия или расхождений или разработка практических рекомендаций. Успех переговоров зависит от ряда условий: 1) может ли данная позиция служить предметом переговоров (например, вы можете продать машину, но не ребенка); 2) участники переговоров готовы не только приобретать, но и уступать, то есть могут обменять одну ценность на другую и согласны пойти на компромисс; 3) стороны, ведущие переговоры, в какой-то степени доверяют друг другу; при отсутствии доверия усиленные меры предосторожности помогут сделать соглашение вполне реальным.
   Изначальное определение комитета слишком обширно и его сложно оспорить. Однако, вникнув в условия достижения успеха при проведении переговоров, возникает целый ряд вопросов. Давайте еще раз обратим внимание на первую предпосылку. В реальности детей продают даже в Америке, о чем свидетельствуют случаи, пусть и редкие, обнаружения черных рынков торговли детьми. Таким образом, все вопросы, решаемые человеком, подлежат обсуждению на переговорах. Зачем ограничивать их сферу?
   Что касается второго условия, то невозможно предвидеть результат любых переговоров. Поэтому нет возможности заранее определить, желает ли хотя бы одна из сторон прийти к компромиссу. Как правило, компромиссное решение возникает непосредственно во время обсуждения условий сделки. Оно вырабатывается естественным путем в результате детального анализа всех фактов и общих интересов участников переговоров. Несмотря на то что решение может быть выработано при обсуждении, стороны не должны вступать в дискуссию с единственным намерением пойти на компромисс. Как утверждается в старой поговорке: «Колеса дипломатии часто вращаются на смазке двусмысленности». Лучше вступать в переговоры без самоограничений и быть готовым принять любое более выгодное предложение.
   Третье выдвинутое комитетом условие удовлетворить практически невозможно. Обычно вовлеченные в процесс переговоров стороны не доверяют друг другу. Примером может послужить экстремальная ситуация, когда родитель похищенного ребенка без раздумий вступает в переговоры по его освобождению. В подобных обстоятельствах совершенно очевидно: обе стороны не доверяют друг другу. Поэтому умение использовать людское недоверие становится важным орудием опытного участника переговоров.
   Важно понимать: любая связанная с потребностями людей ситуация при определенных обстоятельствах может стать предметом для ведения переговоров. Таким образом, вместо того чтобы сужать перечень переговорных ситуаций и стратегий, применяемых во время обсуждения условий компромисса, осознайте и убедитесь: вести переговоры можно в любых ситуациях. Нижеприведенные основания для их проведения могут применяться в ситуациях, связанных как с повседневной личной жизнью, так и профессиональной деятельностью.

Разница между обсуждением и переговорами

   Если свести процесс переговоров исключительно к двум действиям говорить и слушать, то это вовсе не означает, что участвующие стороны, занимая противоположные углы, должны вести словесный боксерский поединок. Слово «переговоры» не является синонимом словосочетания «горячие споры». Хотя и подразумевает определенное количество обсуждений, причем опытные участники понимают принципиальные различия между двумя этими процессами. Они обсуждают возникшую ситуацию, когда считают это необходимым, и ведут переговоры, когда это уместно и выгодно. Нижеприведенные определения обоих терминов помогут вам различать данные понятия.
   Во-первых, официальное обсуждение регулируется множеством правил. Одно из них – наличие регламента, то есть при обсуждении каждый выступающий за строго отведенное время должен успеть высказать свою точку зрения, предложить возможные варианты решения вопроса, поделиться знаниями и суждениями. Тогда как переговоры не столь ограничены во времени, требуемом для их завершения. Они заканчиваются при достижении соглашения. В противном случае, при невозможности достичь компромисса в виду отсутствия приемлемого для сторон решения заседание переносится.
   Следующей отличительной чертой обсуждения является то, что выигрывает только один человек или одна сторона. Это своеобразное соревнование, где должны определиться победитель или победившая сторона. Тогда как в процессе переговоров могут выиграть все участники.
   Пожалуй, самая важная разница между обсуждением и переговорами заключается в готовности идти на уступки и компромиссы. Понятно, что опытный участник дебатов никогда на это не пойдет. Зато каждый участник переговоров знает: уступки и компромиссы и есть то топливо, которое заставляет работать двигатель переговоров. Без них соглашение не будет достигнуто.
   Более того, участники обсуждений и переговоров отличаются друг от друга манерой слушать. Успешный спорщик слушает главным образом для того, чтобы выработать опровержения, озвучить свое несогласие или нивелировать значимость утверждений противника. Успешный участник переговоров слушает ради тех же целей, но и ради множества других. Например, он старается уловить «потребности» (несмотря на то, что уже услышал «желания»), очерчивает области возможного компромисса, обращает внимание на обнародование секретных данных и информации о финансовом состоянии, а также следит за отношениями между всеми участниками переговоров, эмоциями и сомнениями противоположной стороны.
   В отличие от участника дебатов переговорщик делает кое-что еще – задает массу вопросов. Часть их готовится заранее, остальные являются экспромтом. Вопросы позволяют участнику переговоров получить информацию и знания, более четко видеть различные перспективы и находить решения в ходе переговорного процесса.
   Более тридцати лет мы проводили семинары, где разбирали конкретные примеры, разыгранные на видеозаписях. На основании практических занятий пришли к выводу: большая часть времени тех слушателей, которые их посещают, уходит на обсуждение, а не на переговоры. Понимание вышеизложенного приходит только после разыгрывания ролей, когда участники семинара просматривают видеозаписи, благодаря им это и осознается. В реальном мире переговоров обсуждение занимает лишь незначительную долю процесса, что мы и предлагаем взять за основу искусства ведения переговоров.

Переговоры – совместный процесс

   Переговоры часто сравнивают с игрой. Однако в любой игре существуют правила, и, ко всему, она чем-то примечательна. У каждого игрока имеется ограниченный выбор ходов, которые он может сделать, и действий, которые он может или не имеет права совершить. Процесс переговоров, наоборот, не регулируется строго очерченными правилами поведения. Само поведение контролируется лишь личностными и/или профессиональными стандартами, которые стороны считают полезными при проведении переговоров.
   Более того, в игре четко очерчены риски и возможные награды. В процессе переговоров любые известные риски определяются исходя из опыта, а не из свода правил или инструкции к игре. Ситуации, в которых может оказаться участник переговоров, сильно разнятся; часто он вообще ничего не контролирует или не знает заранее, какие шаги может предпринять оппонент.
   Таким образом, в чистом виде переговоры – это процесс, но никак не игра. Их следует рассматривать в качестве совместного предприятия, которое организуется рядом сторон для удовлетворения потребностей и выполнения поставленных целей и задач. Если обе стороны вовлекаются в процесс переговоров на совместной основе, то велика вероятность того, что они будут стремиться прийти к соглашению. Их определенные цели будут идентичными. Это не значит, будто всякая цель представляет для участников одинаковую ценность. Однако у каждого из участников будет больше шансов достичь своих целей и удовлетворить насущные потребности.
   Рассматривать переговоры как игру – значит, воспринимать их преимущественно как соревнование, а не как совместное предприятие или взаимное сотрудничество для решения проблем. Целью любой игры, настраивающей игроков друг против друга, является определение победителей и проигравших. Основной целью и задачей переговоров должна быть установка: при правильном их ведении выигрывают все, то есть получают не только желаемое, но и необходимое. Обе стороны должны осознать, что они что-то да выиграли.
   Чтобы добиться успехов в переговорах, участники этого процесса должны искренне верить: какая бы пропасть их не разделяла, ее всегда можно преодолеть и пожать друг другу руки для скрепления взаимовыгодного решения. И все же переговоры еще и совместный вызов. Не следует отбрасывать их соревновательное начало. Естественно, переговоры заставят вас продемонстрировать силу ума, и для большинства участников обсуждений это повлияет на заключение всей сделки. Опытные переговорщики знают: порой они не получают «все, что хотят», однако вполне удовлетворены результатами. В конце концов, если у тебя все козыри в рукаве, победа особого мастерства и не требует. Чтобы выпутаться из неблагоприятной ситуации, требуется профессионализм. Таким образом, вызов – это то, что придает процессу переговоров изюминку.
   Мы встречали некоторых участников переговоров, которые заявляли, будто им нравится заключать сделки, находясь в проигрышном положении в начале процесса, поскольку именно тогда приходится использовать все свои навыки и способности. Их можно сравнить с бейсболистом, собирающимся сделать последнюю и решающую подачу мяча, когда его команда проигрывает. Он получает удовольствие от напряжения при хите[1], когда все базы заняты бегунами, и последующей победы.
   Итак, для эффективного ведения переговоров также необходим соревновательный дух. Он служит связующим звеном, своего рода соперничеством, координирующим и направляющим деятельность отдельных лиц. Одна половинка ножниц не может резать сама по себе, обязательно нужна вторая. Вместе две половинки создают трение, необходимое для возведения моста и получения результатов.
   Бывший президент США Франклин Д. Рузвельт однажды сказал: «Мне всегда казалось, что мост – наилучший символ здравого смысла». Великий комик Роберт Бенчли утверждал: «Думаю, самое трудное при строительстве моста – это начало». Высказывание Бенчли справедливо, поскольку то, что мы должны слышать и искать во время переговоров – это комментарии и утверждения, раскрывающие возможные взаимные интересы и потребности. Они могут оказаться прекрасными площадками для закладки фундамента при строительстве моста между вами и противоположной стороной.
   Классическим примером создания атмосферы, способствующей преодолению разногласий, могут послужить слова королевы Елизаветы ii, которая во время поездки по Западной Германии в послевоенные годы заявила: «В течение пятидесяти лет мы слишком часто слышали о вещах, нас разделяющих. Давайте же сейчас постараемся вспомнить все, что нас объединяет. Ведь при наличии этой сцепки мы сможем приступить к созданию нового и лучшего понимания нашего будущего». Есть еще несколько примеров того, как подход с позиции сотрудничества может влиять на успех переговоров, в то время как косность способна все испортить.

На радиоволнах

   Джерри вспоминает времена, когда он, работая юристом, представлял интересы ассоциации профсоюзов, объединяющих специалистов по ремонту и обслуживанию теле– и радиоаппаратуры. На одном из заседаний ассоциации решался вопрос, как более эффективно привлечь в организацию новых членов, а также в большей мере способствовать тем, кто уже является членом профсоюза. Основное внимание при этом уделялось необходимости широкого охвата граждан.
   Вполне логичным казалось распространить информацию по радио, поскольку все участники занимались ремонтом и обслуживанием радиоаппаратуры. Вскоре у них возникла очень креативная идея в духе сотрудничества. Она сводилась к древнему изречению: «Услуга за услугу». Радиостанциям было сделано предложение: в обмен на бесплатную рекламу в эфире профсоюза его члены станут рекламировать в своих мастерских частоту данной радиостанции, а также проследят за тем, чтобы каждый приемник должным образом был настроен на прием конкретной частоты. Такое соглашение о сотрудничестве работало безупречно.

«Возвышенный» план для владения церкви

   Компромисс – совместная работа над поиском решения – помог церкви святого Петра и Корпорации «Citicorp» получить взаимную выгоду. Многие годы Джерри оказывал помощь этой церкви, расположенной на пересечении Лексингтон-авеню и 53-й улицы в Нью-Йорке. Месторасположение лучше не придумаешь. Однажды вечером преподобный отец Питерсон, в те годы бывший ее пастором, рассказал Джерри, что «Citicorp» сделала ему щедрое предложение о покупке церкви и принадлежавшей ей земли. Преподобный Питерсон обсудил данный вопрос на церковном совете и с ближайшими соседями, однако все выступили категорически против продажи. Здание было своего рода достопримечательностью этого района, и никто не желал, чтобы его снесли ради возведения многоэтажного офисного здания.
   Однако, несмотря на возражения, преподобный Питерсон не хотел окончательно отказывать «Citicorp». Даже при условии поиска нового места и постройки здания пастор был уверен: церковь только выиграет благодаря астрономической сумме, предложенной «Citicorp». Он обратился к Джерри как профессиональному участнику переговоров за советом или любыми предложениями, которые могли бы помочь в создавшейся ситуации.
   Благодаря опыту работы с железнодорожными компаниями по вопросам строительства на принадлежавших им территориях Джерри предложил возможное решение. Вместо сноса здания церкви и возведения офисной многоэтажки почему бы не позволить «Citicorp» строительство непосредственно над церковью? Корпорация арендовала бы то, что именовалось «воздушным пространством», и действительно возвела бы надстройку, оставив исходное здание нетронутым.
   Если все согласятся с подобным решением, то выгоду получат обе стороны. Церковь святого Петра сможет работать без перерывов. При продаже здания и земли это было бы невозможно. Следует также отметить, что, благодаря деньгам от «Citicorp», церковь смогла бы полностью отреставрировать первый этаж здания, улучшить условия и услуги, предлагаемые прихожанам. При отказе от предложения корпорации о подобных усовершенствованиях не могло быть и речи. Между тем «Citicorp» получит место под офисы в центральном Манхэттене и, став арендатором, затратит значительно меньше, чем при покупке данной собственности.
   Как совет церкви, так и «Citicorp» посчитали это предложение весьма привлекательным. Компания согласилась выплатить сумму, полностью покрывающую затраты на реконструкцию первого этажа и даже их превышающую. После того как от подрядчиков была получена смета на ремонтные работы, совет церкви и корпорация «Citicorp» согласовали уточненную сумму и прописали ее в контракте. Таким образом, при успешных переговорах стороны находят решение, при котором выигрывают все.
   Ну, все, кроме преподобного Питерсона. Не относящаяся к делу, однако весьма любопытная, деталь: преподобный, исходя из личных соображений, после заключения сделки с «Citicorp» тянул почти два года, прежде чем передал контракт на реставрацию церкви подрядчику. К сожалению, во время массовой застройки Манхэттена стоимость строительных работ стремительно возросла по сравнению с первоначальными расчетами. К моменту застройки цена контрактов превысила сумму, выплаченную «Citicorp» церкви святого Петра, на семь миллионов долларов. Церкви надлежало либо просить денежные пожертвования у прихожан, либо не реставрировать часть помещений, из-за чего преподобный Питерсон лишился прихода.

Несколько слов о Командном духе

   Исключительно одностороннее соглашение порождает массу неприятностей и, в конце концов, оборачивается лишь огромной потерей времени и усилий. Некоторые участники переговоров, воспринимающие их исключительно как соревнование, где важна только победа, не понимают причины своей неспособности заключать определенные сделки. Они любят повторять, что работают в поте лица, однако почему-то жизнь и удача никогда не дают им передышек, и у них всегда что-нибудь идет не так, как нужно. При этом такие люди до сих пор не поняли, что жизнь – это одно большое совместное предприятие. Мы не смогли бы выполнить многие задачи без помощи, поддержки и сотрудничества с другими людьми. Приведем историю одного генерального менеджера по спорту, которому этот урок дался особенно тяжело.
   Несколько лет назад один известный спортсмен-профессионал решил получить по своему годовому контракту больше денег. Сначала он попытался договориться с руководством самостоятельно, однако ему не удалось добиться желаемого результата. Несмотря на то что спортсмен был довольно состоятельным и умным человеком, он был слишком робким и, по его собственному признанию, «ему было очень далеко до генерального менеджера в плане ведения переговоров». Оценка спортсмена оказалась верной, поскольку у менеджера в руках был козырь – статья с оговоркой, запрещающей ему переходить из одной команды в другую. Из-за нее менеджер настаивал на подписании контракта на меньшую сумму, чем заслуживал данный игрок. Выяснив все детали, спортсмен так расстроился, что последующие переговоры вел исключительно посредством переписки, а не лично.
   Тогда-то некий агент и обратил внимание спортсмена, что в контракте ничего не сказано об уходе из спорта. Несмотря на природную застенчивость, игрок был приятным во всех отношениях человеком и обладал привлекательной внешностью. Люди с гораздо меньшими данными делали успешные карьеры в шоу-бизнесе, так почему бы столь притягательному мужчине не поступить точно так же? Начались переговоры с независимым кинопродюсером. Спустя некоторое время появилась перспектива заключения с ним контракта сроком на пять лет.
   Неожиданно для себя менеджер оказался под серьезным прессом: если спортсмен подпишет контракт с кинопродюсером и оставит команду, фанаты будут чрезвычайно недовольны его уходом. Популярность клуба пострадает, и владельцы разочаруются в генеральном менеджере. Одним словом, его дальнейшая работа с этой командой оказалась под угрозой.
   В конце концов спортсмен получил огромную прибавку к жалованию, а остальные игроки команды при обсуждении условий контракта стали применять аналогичную стратегию. Мораль сей басни такова: никогда не принуждайте заключать сделку, условия которой выгодны только вам и выполняются исключительно за счет других. Генеральный менеджер на собственной шкуре прочувствовал, что переговоры должны быть совместным предприятием. Поэтесса Эдна Сент-Винсент Миллей заметила: «Даже самая трусливая крыса, если загнать ее в угол, наберется мужества развернуться и укусить». Если бы менеджер начал вести переговоры в духе сотрудничества, вместо того чтобы пытаться доминировать над спортсменом, он не потерял бы столько времени, избежал бы неприятностей и сохранил руководству большие деньги за выплату зарплат.

Ложка дегтя в бочке меда

   Вот еще один пример, как не стоит вести переговоры. Много лет назад человек, возглавлявший профсоюз типографских работников в Нью-Йорке, был известен в качестве «того, кто заключает труднодостижимые сделки». Несколько раз он выводил членов своего профсоюза на крупные забастовки и в конечном итоге добился поставленной цели – выгодных контрактных условий. Типографские работники не только получили значительные прибавки к заработной плате, но и запрет на применение таких сберегающих финансы практик, как автоматизированная настройка столов для подготовки типографской формы. За столом переговоров печатники победили, потому что держались до конца. Похоже, они действительно добились успеха, не правда ли?
   Однако профсоюз не видел общей картины. Газеты вынуждены были облачиться в экономическую смирительную рубашку. Три крупнейших издания слились в одно, а после очередной продолжительной забастовки и вовсе прекратили свое существование. В Нью-Йорке остались лишь одна вечерняя и две утренние газеты. Это привело к тому, что тысячи работников СМИ и типографий лишились работы. Посему, воспользовавшись метафорой, можно констатировать: операция прошла весьма успешно, вот только пациент умер. Члены профсоюза не учли, что полная односторонняя победа зачастую не дает предполагаемому победителю длительного преимущества.
   Во время переговорного процесса применение подхода с позиций сотрудничества позволяет добиться большего успеха. Если мы с вами обмениваемся идеями, то у каждого из нас их становится по две. И никто ничего не теряет. В реальной жизни мы можем сделать кого-то немного богаче, не потеряв в денежном выражении. Этот принцип – именно то, чем является совместная работа при переговорах.
   Участники переговоров, беседующие в излишне соревновательной и агрессивной манере, крайне редко завершают дело с существенным перевесом одной из сторон. Причина этого вполне очевидна: пока сделка не станет хоть сколько-нибудь выгодной для «проигравшего», он будет искать любые способы и средства для изменения условий достигнутого соглашения. Во время наших семинаров по искусству ведения переговоров мы часто задавали участникам один вопрос: «Вы уверены, что действительно выигрывали спор с женой или мужем?»
   В отличие от игры, в конце которой четко определяется победитель, при переговорах столь явный результат невозможен. Они не заканчиваются, когда вы встаете из-за стола, а в некоторых случаях только тогда по-настоящему и начинаются. Данное утверждение особенно верно при переговорах во время бракоразводного процесса. Если одна из сторон считает, будто с ней обошлись несправедливо, берегись, впереди предстоит нелегкий путь на недели, месяцы, годы.
   Для того чтобы обе стороны работали вместе, опытному участнику переговоров необходимо нащупать общие интересы, мотивирующие совместную деятельность, направленную на поиск возможных решений. Часто переговорщик находит общие интересы, сумев помочь сторонам осознать:
   «чем больше пирог», тем выгоднее для всех. Более того, разрешение сопернику ухватить дополнительный кусок пирога принесет большую выгоду, чем драка за его остатки. Естественно, при таком подходе часто требуется креативное мышление, нацеленное на принятие ранее неопробированных решений. Например, выход, предложенный Джерри в истории с церковью святого Петра. Поиск общих интересов практически всегда приводит к лучшим результатам и подготавливает почву к будущим выгодам, создавая при этом прочные рабочие или личностные отношения.

Контроль над чувствами и эмоциями

   Мы участвовали в тысячах переговоров, однако ни один из нас не может припомнить, чтобы два дела оказались идентичными. Поднимались не только разные вопросы, но и участники были разными. Таким образом, весьма проблематично предсказать исход переговоров, ведь прежние не в счет; из прошлого мы можем вынести лишь урок, но сама история никогда не повторяется. Один из участников наших семинаров однажды сказал: «За многие годы ведения переговоров я осознал самое важное: на вкус и цвет товарищей нет!» Возможно, лучше и не скажешь.
   Все переговоры, в которых вы будете когда-либо участвовать, имеют три (всего лишь три!) общие черты. Во-первых, люди говорят вам то, что хотят, а не то, что им действительно необходимо. Во-вторых, то, что вы видите и слышите за их желаниями и потребностями, всегда будет отличаться, а часто казаться необычным и попросту никак не связанным с обсуждаемым вопросом. И наконец, в ходе переговоров каждая из сторон будет внимательно следить за любыми признаками или намеками, способными, возможно, склонить чашу весов в их пользу. Более того, все постоянно будут искать компромиссы, которые согласится принять противоположная сторона.
   Всегда интересно наблюдать, как два опытных переговорщика применяют данные знания на практике. Как правило, они могут довольно быстро добиться урегулирования вопроса, потому что зрят в корень и тратят на это минимум времени. Каждый из них после предварительных обсуждений и попыток прощупать оппонента понимает, что имеет дело с мастером ведения переговоров. Каждый может представить, сколько усилий потребуется для решения вопроса. В отличие от многих менее опытных участников переговоров они не позволяют себе тратить драгоценное время на дополнительные бесполезные обсуждения.
   Следует отметить, когда два специалиста по переговорам торгуются друг с другом, руководствуясь исключительно голым расчетом, подобно двум профессиональным игрокам в покер, мы наблюдаем лишь то, что лежит на поверхности. За их хладнокровным спокойствием скрывается бушующее море эмоций. Лишь очень немногим участникам переговоров удается решать вопросы без труднопреодолимых подводных течений. Однако специалисты могут контролировать эмоции. Крайне редко они делают или говорят нечто, способное спровоцировать конфликт или конфронтацию, особенно на начальных стадиях переговоров, когда напряжение особенно высоко. Всеми силами они стараются отыскать области возможного компромисса или общих интересов. В начале процесса их главной задачей становится избежание ловушек, способных привести к конфликту. Умение скрывать эмоции сохраняет кучу времени.
   Менее опытные переговорщики в большинстве случаев очень быстро вступают в горячие споры. Как правило, они сыплют малозначащими аргументами, а порой и вовсе мелочами. Вероятно, в данном случае можно говорить о том, что профессионалы контролируют свое эго, тогда как люди с недостаточным опытом этого не делают.
   Один из участников семинара как-то заявил: «В начале переговоров мне нравится злить оппонентов, срывать их планы и выбивать у них почву из-под ног!» Остальные слушатели посмотрели на Хэнка в ожидании его ответа. Он объяснил, что в игре это действительно может стать очень продуктивным методом, и иногда подобная тактика срабатывает, а затем рассказал о своем опыте игры в качестве питчера[2] во время бейсбольных матчей в старших классах. Его называли «охотником за головами», поскольку в начале игры Хэнк несколько раз попадал мячом бэттерам в голову.
   Поступал он так, побуждая тех покинуть свои зоны, что давало ему преимущество при подаче крученого мяча. Однако он в который раз напомнил группе, что это было во время спортивной игры, но не при проведении переговоров. В переговорах неконтролируемые эмоции и агрессивное поведение создают напряженную обстановку, способную уничтожить благоприятную атмосферу и дух сотрудничества.
   Большинство переговоров начинаются с разногласий и споров, поэтому дополнительное напряжение вряд ли улучшит ситуацию. На ранних стадиях каждая сторона объявляет свою позицию относительно имеющейся проблемы, а также старается максимально озвучить свои цели, задачи и требования. И снова полезно будет напомнить, что в это время участники переговоров скажут вам лишь то, чего они хотят, но не то, что им действительно необходимо. Ваша задача состоит в максимальном сокращении расстояния между их желаниями и потребностями, внимательно слушать собеседника и задавать вопросы, которые помогут получить нужную информацию. Хотите верьте, хотите нет, но один простой вопрос работает почти безотказно: «Теперь, когда вы озвучили свои пожелания, перейдем к тому, что же вам действительно нужно?» Удивительно, насколько часто люди отвечают на него словами: «Что нам действительно нужно, так это…» И далее следует перечень, оказывающийся, как правило, короче первоначального. Благодаря контролю над агрессией и эмоциями, противоположная сторона удостоверится, что может быть с вами искренней и прямолинейной.
   Проведение эффективных переговоров требует также хорошего самообладания и на более поздних стадиях. Часто обстановка накаляется, возможны срывы. А когда противоположная сторона оказывается «у края пропасти», у вас может появиться соблазн подтолкнуть ее в спину. Однако, если вы так поступите, то, скорее всего, все участники останутся в проигрыше, несмотря на то, что в самом начале все казалось таким многообещающим. Затем вы сможете посмотреть в зеркало и увидеть человека, который допустил непростительную ошибку.
   Проще говоря, участник переговоров должен четко знать, когда следует остановиться и «набрать в рот воды». Он должен работать над контролем своего эго и эмоций с таким же рвением, как борется с вредными привычками, например, употреблением алкоголя, сквернословием и т. д. В некоторых случаях всего лишь одно слово может оказаться столь же опасным, как и «выпью-ка я на посошок». Во многих переговорах наступают критические моменты, когда неправильная реакция может загубить все дело. Поэтому, чтобы не пересечь точку невозврата, вы постоянно должны быть начеку. Поверьте, это очень непросто, поскольку в пылу переговоров мы можем сильно увлечься, особенно когда наше эго получает над нами контроль.
   Однажды Джерри работал на клиента, который был последним жильцом в офисном здании под снос. Новый владелец планировал на месте старой пятиэтажки возвести небоскреб. Все остальные обитатели давно съехали, однако, согласно договору об аренде, у вышеупомянутого жильца оставалось еще целых два года в запасе. В свою очередь хозяин здания хотел незамедлительно приступить к осуществлению нового проекта. Задача Джерри, помимо защиты прав своего клиента, состояла в выработке приемлемого для обеих сторон решения.
   Домовладелец понял: для того чтобы жилец съехал, ему придется заплатить. Волновала лишь сумма. Тогда он подошел к Джерри и спросил:
   – Сколько вы хотите?
   – Извините, это вы покупаете, а я не продаю! – быстро ответил Джерри.
   Поэтому домовладелец был вынужден первым начать переговоры.
   Первоначальное предложение нового хозяина здания сводилось к оплате расходов за переезд. Джерри сходу его отверг и попросил назвать сумму. Владелец предложил 25 тысяч долларов, однако Джерри вновь ответил отказом. Тогда хозяин ушел, что-то бормоча себе под нос.
   Далее оппонент применил тактику выжидания, правда, скорее себе во вред, поскольку клиент вообще не хотел никуда переезжать. Следующее предложение домовладельца о сумме в 50 тысяч долларов также было отвергнуто.
   Ставки повышались. За это время Джерри хорошенько подготовился, выяснив, сколько домовладелец заплатил за здание, во сколько ему мог обойтись простой нежилого дома, а также учел сумму закладных обязательств, которые он на себя взял. Когда «домашнее задание» было выполнено, Джерри озвучил цифру в четверть миллиона долларов. Не желая слишком сильно давить на домовладельца и веруя в силу сотрудничества, сумма была снижена наполовину. Окончательно стороны сошлись на 125 тысячах долларов.
   Тактика Джерри «давить, но не слишком сильно» полностью себя оправдала. Адвокат домовладельца, вручая ему чек, заметил: попроси он на 5 долларов больше, в здание, вероятнее всего, «случайно» ударил бы кран. Дом объявили бы опасным для проживания и затем снесли, а клиент Джерри остался бы у разбитого корыта. Умение Джерри вести переговоры без излишнего давления помогло ему заключить неплохую сделку. Его клиенту повезло со столь терпеливым переговорщиком, умеющим контролировать свое эго и эмоции.

Заключение

   Мастера переговоров не растут на деревьях и встречаются поистине редко, ведь само искусство ведения переговоров требует решения сложных задач. Лишь благодаря терпению, опыту и работе над собой можно преодолеть любые преграды. В данной главе рассматривались основы науки ведения переговоров, особое внимание уделялось духу сотрудничества и контролю над эмоциями. Фред Чарльз Икл в своей книге «Как ведутся переговоры между народами» написал: «В соответствии с руководством по дипломатии XVII и XVIII веков, тот, кто идеально ведет переговоры, должен обладать быстрым умом, неограниченным терпением, уметь притворяться, но не лгать. Должен вызывать доверие, но не доверяться другим; быть скромным, но напористым; обладать шармом, но не поддаваться чужим чарам; иметь достаточно денег и прекрасную жену, оставаясь безразличным ко всем соблазнам богатства и к женщинам».
   Нам еще многое предстоит рассказать о мастерах переговоров. В главе 3 мы более подробно опишем успешного участника переговоров, его таланты и черты характера. Но сначала давайте остановимся на поведении людей в целом. Загляните внутрь себя и других людей.

2. Основы поведения человека

Потребности, модели поведения и мотивации

Александр Поуп, английский поэт XVIII века
   Подход к переговорам в духе сотрудничества, то есть применение метода ведения переговоров, при котором удовлетворяется хотя бы часть потребностей каждой из сторон, основывается на простом, но важном постулате: несмотря на возможные проблемы, всегда можно договориться, будь на то воля и усилия с обеих сторон. Поэтому очевидно, что для успешного ведения переговоров нужно хорошо разбираться в людях; без этого обоюдные старания непродуктивны. Для тех, кто часто ведет переговоры на профессиональном уровне, важно знать и понимать основные модели поведения человека.
   Способы и методы изучения поведенческих моделей также разнообразны и сложны, как и сами люди. Мы учимся, читая, слушая, наблюдая, отмечая реакцию людей, оказавшихся в определенных ситуациях в настоящем или прошлом. Статья в газете, будничный разговор, даже полет на самолете или поездка в поезде дают нам дополнительную информацию о поведении человека.
   Используйте любые возможности и ситуации, чтобы расширить свои знания. Обратите внимание на эту главу, поскольку в ней вы найдете массу дополнительной информации по данному вопросу. В нижеследующих подразделах мы более основательно рассмотрим аспекты поведения человека, непосредственно связанные с процессом переговоров. Остановимся на самых основных потребностях людей, а также на наиболее распространенных поведенческих моделях, таких как рационализация и разыгрывание ролей, определяющих манеру поведения человека за столом переговоров. Также исследуем мотивацию в целом – что движет людьми, когда они избирают определенную манеру ведения переговоров. Однако в начале давайте попробуем ответить на один принципиальный вопрос: можно ли вообще каким-либо образом предсказать поведение человека, а следовательно, сможем ли мы извлечь из данного урока хоть какую-то пользу?

Прогнозируемое поведение

   Макиавелли как-то заметил: «Мудрые люди не без основания утверждают: всякий, кто желает предвидеть будущее, должен проследить прошлое, ибо происходящие с людьми события всегда подобны случавшимся в давние времена. Так происходит оттого, что в своих поступках люди движимы одними и теми же страстями, отсюда и схожесть результатов». Несмотря на всю сложность поведения человека, в некоторых случаях оно вполне предсказуемо и объяснимо. Науки вроде истории и психологии наглядно это демонстрируют. Для определения прогнозируемых элементов поведения человека применяется интенсивный анализ. При определенных условиях такого рода прогнозы делать достаточно просто, особенно когда рассматриваешь действия людей как совокупности большой группы схожих индивидуумов.
   Приведем пример. Люди, решительно скрещивающие руки на груди, обычно защищаются. Во многих командных переговорах, если одна из сторон выбирает линию обороны, большинство ее членов и в самом деле скрестят руки на груди. Проведя достаточно времени на переговорах, определенные действия вы станете воспринимать вполне обыденно. Это своего рода предсказуемость, основанная на законах математики. Вроде того, как при подбрасывании монеты вероятность выпадения решки или орла составляет 50 на 50 процентов.
   Хэнк вспоминает управляющего, под началом которого работал много лет во благо аэрокосмической отрасли. Если на совещаниях тот закипал от гнева, то тянулся за карандашом, хватал его и крутил-вертел. На пике ярости карандаш ломался, управляющий вскакивал и устраивал кому-нибудь настоящую головомойку. Работавшие в отделе сотрудники, зная об этой особенности поведения начальника, перед началом каждого совещания нашептывали друг другу: «Следи за карандашом!» Сломанные во время обсуждения карандаши – действие, присущее не только этому конкретному человеку. Применение физической силы по отношению к небольшим предметам, а следовательно, и срыв неудовлетворенности, довольно типичное проявление поведенческих особенностей людей.
   Если во время обсуждения вопроса одна из сторон начинает оказывать излишнее давление или вынуждает пойти на неблагоприятную сделку и при этом манипулирует каким-то предметом, то для опытного участника переговоров это может послужить сигналом: следует отступить, переключить внимание на что-то другое или хотя бы временно изменить тон. Вам все еще требуются доказательства того, что люди – существа довольно предсказуемые? Тогда ознакомьтесь с нижеследующими примерами.

Загадочное потребление воды

   Предсказуемость поведения людей доказывает ситуация, связанная с потреблением воды в Нью-Йорке. Жители заметили, что по вечерам напор воды снижался, причем, как правило, это происходило в начале очередного часа (скажем, в 21:00) и в начале второй половины часа (например, в 21:30). Падение давления оказывалось настолько ощутимым и систематическим, что многие жители встревожились. Чиновники из Департамента водоснабжения методом случайной выборки отобрали довольно большую группу горожан для проведения исследования и получения надежных результатов. Причем с испытуемыми работали психологи, социологи, математики и сотрудники сыскной полиции.
   Благодаря совместным усилиям были получены удивительные результаты: между 19:00 и 22:00, особенно в начале часа и в начале второй половины часа, смывалась вода в унитазах и включались водопроводные краны. Причина такого поведения оказалась на удивление проста. Именно в это время горожане, смотревшие телевизор, на время рекламы покидали удобные для просмотра места и шли по своим надобностям либо на кухню, либо в туалет, где и включали воду.

Дело маджонга

   В другой части света у владельцев ресторанов в Гонконге сложилась очень любопытная манера ведения переговоров с инспекторами санитарной службы. Самое забавное, что она полностью основывается на предсказуемости поведения человека. По традиции после проверки ресторана инспекторы городской санитарной службы в оговоренные часы следовали в отдельную комнату, где резались в популярную игру маджонг. Также предсказуемо, что инспекторы никогда не проигрывали, поскольку за долгую историю этого удивительного города ни один городской инспектор во время игры в маджонг ни разу не потерял ни единой монетки.
   Во время поездки в поезде и при его внезапной остановке вы, скорее всего, подумаете, что произошел сбой в работе механизмов, нежели будто поезд остановился просто потому, что машинисту захотелось собрать букет полевых цветов, растущих вдоль железнодорожных путей. Иными словами, на подсознательном уровне вам придется признать: механическое состояние поезда менее предсказуемо, чем поведение человека-машиниста. Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону: «В то время как каждый отдельный индивидуум – неразрешимая загадка, в совокупности он становится математической достоверностью. Никогда нельзя предсказать, что сделает другой человек, однако всегда можно с уверенностью сказать, какое количество людей в среднем поступит определенным образом. Люди отличаются друг от друга, но проценты остаются неизменными». К сожалению, многим участникам переговоров не удается использовать эту рабочую гипотезу в качестве эффективного инструмента их проведения.
   Джерри многократно усаживался за стол переговоров с юристами, бизнесменами и агентами по продаже недвижимости. Большей частью те оказывались довольно искусными и находчивыми переговорщиками, хотя могли и не изучать основ поведения человека. В основном они полагались на жизненный опыт и проницательность, приобретенные за годы практики ведения переговоров. Свои знания, мудрость, понимание и навыки, помогающие им хорошо разбираться в людях, они получили неосознанно. Следуя принципу: «Спорами ничего не добьешься». Однако мы полагаем, даже такие люди могут обогатить подсознательные знания и сделать их осознанными, изучив модели поведения людей, которые будут рассмотрены в следующем подразделе. Подобный подход значительно расширит возможности и сферу применения различных техник ведения переговоров.
   После того как в вышеизложенных подразделах мы рассмотрели предсказуемость поведения человека, и прежде чем продолжим знакомить вас с поведенческими моделями людей, хотелось бы отметить одну весьма существенную деталь: всегда найдутся исключения. В течение жизни мы делаем огромное количество предположений и суждений о возможной реакции людей, исходя из того, как повело бы себя в схожей ситуации и условиях большинство из них. А затем появляются персоны, своими действиями буквально ставящие вас в тупик. Например, доводилось ли вам когда-нибудь быть в казино и замечать, как многие люди потирают руки непосредственно перед получением кругленькой суммы выигранных денег у столов с игрой в кости или рулетку? Так вот, однажды мы видели, как один пожилой господин, выигравший тысячи долларов за игрой в кости, даже глазом не моргнул. Выражение его лица совсем не изменилось. Возможно, он и так был весьма состоятельным человеком. Однако, несмотря на это, в последующих подразделах мы не станем акцентировать внимание на возможных исключениях из правил.

Определение потребностей людей

   Мы уже установили: люди садятся за стол переговоров (или за кухонный стол, за которым тоже происходит множество переговоров) с потребностями, требующими удовлетворения. Опытный участник переговоров с легкостью отмахнется от желаний, выявит основные потребности противоположной стороны, а затем вынудит оппонента перечислить самые существенные из них. Изучение того, как люди, компании, организации и так далее неосознанно распределяют по категориям свои основные потребности, поможет вам стать одним из опытнейших переговорщиков. Благодаря умению определять различные типы нужд вы обретете эффективный инструмент, позволяющий в ходе переговоров понять поведение других людей.
   Многие ученые обращались к теме потребностей человека, однако мы считаем, что наиболее убедительной и применимой для искусства ведения переговоров является теория Абрахама Маслоу. Он выделил семь категорий общих потребностей людей, оказывающих сильное влияние на поведение человека: физиологические (гомеостатические); потребность в безопасности; в принадлежности и любви; в уважении; в самоактуализации; познавательные потребности; эстетические потребности. Давайте более внимательно изучим каждую категорию по отдельности.

Физиологические (гомеостатические) потребности

   Для всех представителей одушевленного мира физиологические потребности одинаковы. Они представляют собой нужды, возникающие из биологических особенностей и желаний, таких как голод, усталость, половое влечение. В жизни существо подсознательно пытается поддерживать естественное и сбалансированное состояние, называемое гомеостазис. При нарушении баланса оно испытывает чувство неудовлетворенности. Появляются сильные желания, требующие вернуть состояние равновесия. Как только требование исполнено, потребность отпадает.
   Из всех семи категорий физиологические потребности наиболее важны. Если бы нас не существовало, оставшиеся шесть не имели бы никакого значения. Нам необходим воздух, пища, вода и отдых. Гомеостатические потребности – источник жизни сами по себе. Временами человеку может не хватать любви, чувства безопасности или уважения. Причем, если в это же время он испытывает жажду или голод, его физиологические потребности намного перевесят все остальные. Испытывающий голод человек наверняка не возьмется рисовать картину или сочинять стихотворение, поскольку его организм подает сигналы бедствия. В этом случае ничто не будет представлять больший интерес, чем еда, и, пока ее не будет, остальное не имеет значения.
   Необходимо помнить: когда у нас возникает некая определенная потребность, задействован весь организм. Вы разве слышали, чтобы кто-нибудь говорил: «Мой живот хочет есть»? Естественно, нет. Мы говорим: «Я голоден». Если кто-то действительно голоден, то будет задействован весь его организм, изменятся все ощущения. Чувство голода влияет на память; появляются напряженность и нервозность. И наконец, когда потребность удовлетворена, на смену приходит новое желание, занимающее центральное место и побуждающее человека двигаться в ином направлении.

Безопасность

   Ребенок чувствует себя в безопасности в предсказуемой и мирной обстановке – месте, связанном с каждодневной рутиной и без каких бы то ни было неприятных сюрпризов. В сущности, ребенок стремится находиться там, где ему не причинят вреда. Как правило, именно родители обеспечивают удовлетворение этой потребности. В отличие от детей, взрослые стараются обрести удовлетворение потребности безопасности в таких вещах, как денежные сбережения в банке, гарантия занятости и пенсия. И хотя больше нет нужды пугаться диких зверей в лесу, нам необходима защита от опасностей и рисков, сопряженных с экономической конкуренцией. Заметьте, мы говорим об одной и той же потребности, просто рассматриваем разные способы ее удовлетворения.

Любовь и принадлежность

   Когда первые две потребности удовлетворены, всегда возникает третья. Джон Донн, великий писатель и поэт, некогда заметил: «Нет человека, который существовал бы как остров, сам по себе». Естественно, писал он не только про мужчин, но и про женщин и детей. Всем людям присуща острая потребность и тяга к любви и чувству близости. У всех есть страстное желание иметь друзей, знакомых, конечно же, любимых или тех, с кем мы готовы прожить всю жизнь. Когда данная потребность не удовлетворена, то желание может быть настолько сильным, что люди пойдут на все, стремясь добиться своего, иногда даже далеко выходя за рамки стандартов поведения.
   Печально осознавать, что в современном мире, предлагающем множество благ цивилизации, находится так много людей, ощущающих себя одинокими и нелюбимыми. Мать Тереза была уникальным человеком, понимавшим эту необходимость. Испытывая великое сострадание к тем, кто остро нуждался в любви, она многие годы жизни посвятила заботе о бездомных. Бесстрашно вела переговоры на небезопасных улицах Бомбея, ежедневно исполняя возложенные на саму себя обязанности.

Уважение

   Следующая потребность – это потребность в уважении, которую можно рассматривать под разным углом. При этом необходимо иметь сильный характер, компетенцию и уверенность в собственных силах. Человеку требуется независимость и свобода. Попутно возникает желание признания другими людьми, а также хочется престижа, который неразрывно связан с подобным признанием. Как только человек начинает ощущать удовлетворение в данных областях, он убеждается, что занимает важное и нужное место в мире.
   Что касается уважения, то существует огромное количество научных исследований, в которых четко прослеживается: самоуважение – это одно из сильнейших источников мотивации. Оно подобно локомотиву, тянущему к пункту назначения огромный состав, почти без остановок. Изучение людей, занимающих различные управленческие должности, показывает: одобрение работы подчиненных играет огромную роль при достижении поставленных целей и решении задач, а так же получении положительных результатов. Данные исследований подтверждают: чем сильнее внутреннее чувство уважения, тем выше качество выполнения работ и компетенция работника.
   При изучении мотивации продавцов сотрудник и Американского научно-исследовательского института пришли к аналогичным выводам. Многие, занятые в торговле люди, признают, что самоодобрение и одобрение со стороны общества зачастую мотивирует их и помогает достигать лучших результатов и большего успеха. Большинство покупателей даже не догадываются, насколько гордятся собой продавцы, заключив выгодную сделку. Должную долю уважения тем, кто умеет продать товар привередливому покупателю, выказывают люди, сами занятые торговлей. Крайне редко успешные продавцы слышат похвалы в свой адрес от покупателей.

Самоактуализация

   Представьте себе женщину, входящую в состав руководства и осознающую, что она способна возглавить компанию. Эта женщина будет самоактуализированной, поскольку понимает свои сильные стороны, желания, призвание и чувствует уверенность в себе для реализации их в полной мере. Или подумайте о сенаторе штата, обладающем достаточными знаниями и способностями, чтобы стать президентом Соединенных Штатов, и который впоследствии на самом деле добивается поставленных целей. Когда мы оба были молоды, наша самоактуализация заключалась в желании лицезреть свои имена напечатанными, но не в связи с совершением противозаконных действий или поведением. Таким образом, самоактуализация включает в себя определенную храбрость и интроспективу, то есть самоанализ, для определения собственного потенциала, осознания его и последующего воплощения в жизнь.

Познавательные потребности

   У людей существует потребность в поиске информации, исследованиях и понимании вещей. Главным мотиватором здесь, как правило, выступает любопытство, побуждающее нас искать ответы на бесконечные вопросы. Наличие этой потребности проявляется с детства. Как только дети начинают говорить, с их губ чаще всего слетает слово «почему». Многие родители уклоняются от ответов на такие вопросы большей частью потому, что в действительности сами не знают правильных ответов. Поэтому они пытаются удовлетворить своих чад словами: «Просто потому».
   Хотя данная потребность относится к основным, люди редко задумываются над тем, отчего жажда знаний или потребность их получения является одним из наиболее важных факторов, повлиявших на развитие цивилизации и человечества. Данное утверждение особенно верно, когда речь идет о создании и изобретении современных вещей, воспринимаемых нами как нечто само собой разумеющееся.
   Например, самолеты, машины, радио, телевизоры и микроволновые печи. Именно любопытство и потребность в знаниях подтолкнули сэра Исаака Ньютона к открытию гравитации. Ему пришлось найти ответ на вопрос: почему яблоко падает с дерева? Любознательность заставила его поразмыслить: «Почему яблоко не падает вверх?» Данная потребность наилучшим образом удовлетворяется в обществе, где индивидуальные стремления к знаниям и пониманию могут выражаться и применяться на практике. Если это происходит, высвобождающаяся творческая искра разгорается и часто приводит к новым изобретениям, изменяющим весь мир.

Эстетические потребности

   И наконец, заключительная потребность в иерархии нужд человека связана с эстетикой. Она подразумевает способность ощущать тонкие различия и стремление к красоте. К сожалению, лишь небольшая часть населения земли самоотверженно ищет пути удовлетворения данной потребности. К таким людям относятся художники, музыканты и представители других профессий, связанных с творчеством и артистизмом. Маслоу описывает эстетического человека как личность, которая «испытывает непреодолимое желание выровнять криво висящую картину».
   Действительно, потребность в порядке и сбалансированности является основной частью проявлений эстетики. Однако не стоит путать слово «эстетический» со словом «привередливый»; привередливого человека очень трудно удовлетворить в виду его повышенного внимания к деталям. Мы уверены, что во время ведения переговоров вы сталкивались с обоими типами индивидуумов. Итак, мы представили семь основных потребностей человека в порядке уменьшения их значимости. Большинство людей располагают свои нужды в приоритетном порядке таким же образом, что и мы. Однако, как отмечал Маслоу: «Данный порядок не является жестким и применительным ко всем людям». Несомненно, есть те, для кого уважение будет важнее любви, так же как некоторые творческие личности придают огромное значение эстетическим потребностям и никогда не расположили бы их на последнем месте иерархического списка.
   Почему настолько важно знать основные потребности человека? При наличии большей осведомленности мы сможем воспринимать оппонентов с новообретенной чувствительностью и пониманием. Например, когда в процессе переговоров противоположная сторона безжалостно вымогает больше денег, вспомните объяснение потребности в безопасности. Не паникуют ли оппоненты в виду нестабильности их финансового положения? Или, возможно, с финансовым положением данной компании все в порядке, но определенный участник переговоров стремится добиться большего уважения от своих коллег или руководства? Не думаете ли вы, что его мотивация получить большую выгоду обусловлена стремлением повысить собственную репутацию? Теперь вы станете задавать больше вопросов и воспринимать коллег-переговорщиков как людей с такими же нуждами, что и ваши собственные. Все это поможет вам стать более успешным участником переговоров.

Термины из психологии

   Более того, каждый человек представляет себя по-своему, синтезируя собственный образ из желаний и жизненного опыта. Многие индивидуальные решения принимаются либо для сохранения своего имиджа, то есть представления о самом себе, либо для его усиления. Многочисленные модели поведения направлены на достижение этой цели.
   Наша же цель состоит в том, чтобы научить вас лучше разбираться в людях. Следующим шагом станет изучение наиболее распространенных стандартов поведения. Часто люди представляют себя иными как во время переговоров, так и при любых других обстоятельствах. Поняв суть данных моделей, мы сможем лучше реагировать на них и управлять ими относительно самих себя и наших оппонентов.
   И снова необходимо сделать несколько оговорок. Мы уже упоминали, что каждые переговоры никогда в точности не повторяют предыдущие, а поведение людей до определенной степени довольно предсказуемо. Это справедливо и по отношению к моделям поведения. Однако всегда существует вероятность того, что человек, которого вы «прочитали» путем анализа прошлых действий и поступков, поработает над собой и изменит поведение. Таким образом, даже если мы анализируем индивидуума и прогнозируем его поведение, основываясь на прошлых переговорах, все равно должны принимать во внимание, что наши прогнозы – не стопроцентная истина. Более того, во многих случаях поведение человека регулируется бессознательными процессами. Такого рода поведение не будет предумышленным или намеренным, поэтому его сложно предугадать или правильно на него отреагировать.

Рационализация

   Когда люди пытаются обосновать что-то логически, то есть рационализировать, зачастую они рассматривают ситуацию в наиболее благоприятном для себя свете. Иногда это означает, что человек может убедить себя даже во лжи, желая добиться соответствия своего поведения ожиданиям других. Так, действующее лицо оперетты Джильберта и Салливена «Микадо» рационализирует ложь, называя ее «всего лишь подтверждающей подробностью, предназначенной для придания артистичного правдоподобия убогому и неубедительному рассказу». Возможно, будет полезно заучить эти слова и непринужденно процитировать, если вас поймают с поличным на откровенном вранье.
   Желая избежать неприятных ощущений и добиться большего соответствия с внутренними ожиданиями, люди часто описывают события прошлого в более благоприятном для них свете. Они рационализируют, оправдывая свои решения, чтобы дать выход чувствам или, возможно, получить признание других людей, занимающих схожее общественное положение. Зачастую проявления такого поведения можно наблюдать в группах, организациях или семьях, где кто-то пытается изменить сложившийся порядок подчинения и занять более высокое положение в неофициальной иерархии.
   Редко когда люди не пытаются рационализировать свое поведение во время заключения сделки или же результаты прошедших переговоров. Это как в басне о лисе, которая не смогла достать гроздь винограда и логически обосновывает свои действия словами: «Ну что же, скорее всего, он еще не дозрел, да не больно мне его и хотелось». На самом деле лисе очень хотелось винограда, но она попыталась скрыть истинные чувства, чтобы избавиться от ощущения разочарования и неудачи. Каждый мыслящий человек хотя бы раз в жизни рационализировал ситуацию, поведение, результаты и прочее.
   Есть еще и другой вид рационализации, получивший название «неспелый виноград на изнанку». Он проявляется, когда отвергнутые ингруппой, то есть группой своих, люди ищут способы отыграться. Ими движет стремление доказать, что они способнее и, соответственно, достойнее тех, кто не признал их или обошел. Например, заводской рабочий, к которому его же коллеги относятся как к изгою, становится передовиком и производит больше остальных. Из истории известно много случаев, когда люди, движимые одним лишь побуждением «я покажу им», в итоге добивались невероятных успехов.

Проецирование

   Метод проецирования можно наблюдать, когда человек приписывает собственные мотивы другим людям. Зачастую это случается неосознанно. Например, однажды Джерри было поручено вести переговоры о покупке сети мотелей. При обсуждении условий сделки он поинтересовался у клиента, применял ли тот когда-нибудь продвинутые техники ведения переговоров. Заказчик ответил, что всегда использует в своих интересах желание оппонента получить как можно больше прибыли. Тем самым он приписывал другим людям собственную мотивацию получать максимальную выгоду при любых переговорах. Метод данного клиента срабатывал в большинстве случаев, поскольку в его основе лежала одна из основных потребностей человека. Однако в переговорах о покупке сети мотелей он потерпел поражение. Соглашение так и не было достигнуто.
   Проецирование – один из наиболее распространенных и важных способов восприятия объектов внешней среды.
   Как правило, человек даже не осознает, что придает окраску процессам или предметам, приписывая им собственные характеристики, тем самым представляя многое в ложном свете. Любопытен факт: люди обычно стремятся проецировать самые худшие черты и поведение. Например, мошенник утешает себя – все мошенничают. Бернард Шоу как-то заметил: «Самое тяжкое наказание для лжеца в том, что он не может доверять другим».

Смещение

   Смещение отмечается, когда люди вымещают зло или проявляют агрессию на другом человеке или объекте, не являющемся причиной их затруднений. Другими словами, они ищут виновника. Вполне типичным может быть пример возвращения домой главы семейства в расстроенных чувствах после разбора полетов от начальства. Он вымещает свое зло на входной двери, громко хлопнув ею, на детях, отшлепав их за шумное поведение, на жене, с которой затевает ссору из-за сущего пустяка, предположим, невымытой раковины.
   На протяжении всей истории человечества люди были ведомы беспринципными индивидуумами, игравшими на чужой слабости, вымещавшими собственную неудовлетворенность и неуверенность в себе на других. Поиск виновного, которому можно было бы приписать все грехи сообщества, с давних времен является самым популярным занятием. К сожалению, такая практика существует до сих пор. Необоснованные эмоции и неадекватные реакции в процессе переговоров могут быть результатом смещения.

Подавление

   Примером подавления, безусловно, послужит произошедшее с человеком, вдруг вспомнившим о нежелательной встрече, правда только после того, как назначенное время прошло. Тем не менее опытный участник переговоров отлично понимает: другая сторона просто не захотела прийти. Если подавление в большинстве случаев происходит непреднамеренно, это может весьма негативно сказаться на профессиональной деятельности человека.

Формирование реакции

   Формирование реакции – это возможное продолжение процесса подавления. Люди часто подавляют сильные, неприемлемые побуждения, а затем думают и действуют с точностью да наоборот. Это и называется формированием реакции, поскольку личность рассматривает свое поведение как реакцию на то, что пытается скрыть. Еще раз напомним, подавление – это полностью бессознательный процесс, следовательно, таким же будет и формирование реакции.
   Самый известный пример формирования реакции можно найти в трагедии Шекспира «Гамлет». Королева Гертруда, мать Гамлета, будучи весьма сексуальной женщиной, напыщенно заявляет, что, в случае смерти короля, больше никогда не выйдет замуж. Между тем Гертруда не любит мужа. Это становится очевидным, когда после кончины короля она вскоре выходит замуж за его брата. Таким образом, ее заявления не отражают истинных чувств. Применительно к данной ситуации мы можем привести крылатую фразу:
   «Мне кажется, леди слишком сильно протестует». Участники переговоров иногда сталкиваются с подобным гиперболизированным поведением. Например, когда одна из сторон всеми силами старается не выглядеть слишком жадной или агрессивной, ее поведение может стать притворным, покровительственным или же бесчестным.

Разыгрывание ролей

   Как одна из моделей поведения человека, она подразумевает разыгрывание определенной роли большей частью на основе полученного жизненного опыта. Человек заранее представляет себе то, каким образом он должен себя вести или реагировать в конкретной ситуации, а затем претворяет это в жизнь. Например, мужчина, которому досталась роль отца, наказывающего своего юного сына, как правило, будет действовать точно так же, как поступал его отец. Он выберет тот метод наказания, который, исходя из личного опыта, считает «поведением отца».
   Естественно, иногда мужчина может действовать совершенно противоположным образом, нежели поступал его отец. В таком случае это следует рассматривать как описанное выше формирование реакции. Многое зависит от воспринятого им в детстве представления о наказании – насколько оно было справедливым, насколько казалось мягким или жестоким, насколько соответствовало личностным особенностям характера и наклонностям. Обычно у нас имеется довольно четкое представление о роли, которую мы хотим сыграть. Возможно, правильнее сказать, мы думаем, что у нас есть такое представление, поскольку на его формирование влияют события прошлого или другие люди. Как правило, сомневаясь в удовлетворении собственных ожиданий, люди шлифуют свою роль методом проб и ошибок, пока она полностью не удовлетворит их.
   Любой участник переговоров должен быть в курсе разыгрывания ролей. Кто-то из переговорщиков может неожиданно впасть в ярость при отсутствии видимых на то причин, однако это будет всего лишь частью рутины, которую данный человек вынес из прошлого. Возможно, в предыдущих переговорах подобное поведение было весьма эффективным, поскольку заставило нервничать оппонентов и в конечном счете сделало их более восприимчивыми к переменам. Потребуется много терпения и контроля над эмоциями со стороны противоположной стороны, чтобы не сорваться на аналогичное поведение. Осознание того, что ярость напускная, может придать второму участнику переговоров стойкость, вынуждающую разъяренного оппонента отказаться от подобной манеры ведения переговоров, как не оправдавшей его ожидания.
   Естественно, представленные в данном разделе модели поведения не разрабатывались специально для описания возможного поведения в ходе переговоров. Однако их знание может помочь вам лучше понимать людей и более эффективно их читать. Также вы сможете сократить время переговоров и добиваться более впечатляющих результатов. Но не думайте, будто данные познания – все, о чем вам стоит беспокоиться. Некоторые психологи утверждают, что при взаимодействии двоих в процесс переговоров незримо оказываются вовлеченными как минимум шесть человек. Согласно мнению придерживающихся данной точки зрения специалистов, это происходит потому, что каждый представляет собой три отличные друг от друга личности: субъект А1, каков он есть на самом деле; субъект А2, каким А1 он себя представляет, то есть самоимидж; субъект А3, каким его воспринимают окружающие. Неудивительно, отчего ведение переговоров – настолько сложный процесс!
   Для нас, как для участников переговоров, данные знания играют важную роль, поскольку во время заключения сделки мы можем попытаться определить все три личности каждого человека. Раз мы стали лучше разбираться в тонкостях поведения людей и осознали, что имеем дело с мультиплицированием (раздвоением, утроением и т. д.) личности, следовательно, процесс переговоров стал значительно проще. Если можно так выразиться, мы стали лучше видеть других, вооружившись микроскопом.

Рациональное поведение

   Когда речь заходит об оценке действий людей, то странное поведение – это одно, а вот «ненормальное поведение» – совсем другое. В действительности многое из того, что мы относим к иррациональному, возможно, нам просто незнакомо. Поэтому призываем вас не навешивать необдуманно ярлыков. Называть поведение иррациональным можно только после того, как вы узнали все предпосылки и условия, лежащие в основе такого утверждения. Может быть, вы просто столкнулись с культурными различиями или стали свидетелем неверного толкования чего-либо. Чтобы проиллюстрировать данную точку зрения, приведем весьма показательный пример, связанный с разницей в культурных традициях людей.
   В начале большинства переговоров их участники пожимают друг другу руки. А если они знакомы достаточно хорошо, то могут даже обняться. Такое открытое поведение создает дружескую атмосферу и считается рациональным.
   Однако, если бы вам довелось вести переговоры в доме или небольшом помещении где-нибудь в Тибете и вместо привычного приветствия вам показали язык, какой была бы ваша изначальная реакция?
   Американец воспринял бы такое поведение как иррациональное, поскольку оно не соответствует его предположениям и ожиданиям. С детства мы приписываем данному жесту невербальное значение. Показывать кому-то язык – значит проявлять неуважительное к нему отношение, оскорблять его или насмехаться. Однако в Тибете есть древнее суеверие, связанное с людьми, подсыпавшими яд своим гостям. Согласно верованию, у такого человека язык черного цвета. Поэтому, приветствуя гостей, тибетец высовывает язык, показывая тем самым, что он не злодей, и гости могут не бояться быть отравленными. Зная этот обычай, такое поведение уже не покажется иррациональным, оно будет вполне приемлемым.
   Видимо, Луис Д. Брандейс во время своих путешествий не раз с этим сталкивался, так как однажды заметил: «Девять десятых серьезных противоречий, возникающих на протяжении нашей жизни, являются результатом неправильного толкования событий. Обычно недоразумения случаются потому, что одна из сторон не знает фактов, которые противоположная считает наиболее важными, более того, каждая из них неспособна понять точку зрения другой».
   Нравится нам или нет, но люди всегда стараются вести себя в соответствии с личными представлениями о рациональном поведении. В виду этого мы, скорее всего, отнесем человека к «иррационалам» только на основании нашего субъективного мнения о действиях и поступках неприемлемых для нас как «нормальных». Наши оценочные суждения основываются на том, понимаем ли мы или нет предпосылки и стандарты, которыми руководствуются другие люди. Задумайтесь над приведенными ниже историями, описывающими ситуации и людей, которые многие из нас отнесли бы к иррациональным.

Веселый тренер

   Несколько лет назад мы прочитали историю о тренере команды по американскому футболу одной из средних школ, совершившем «иррациональный поступок», превратив близкое поражение в блестящую победу. Своим крайне необычным поведение он мотивировал всех игроков на победу. За весь сезон команда ни разу не проиграла и выиграла в десяти матчах подряд; местные газеты окрестили ее «командой десятилетия». Во время заключительной игры сезона они играли против команды, проигравшей восемь матчей из десяти. Считалось, что непобедимые одержат победу с разницей в счете, превышающей тридцать очков. Однако прошла половина игры, а они отставали со счетом двадцать против трех.
   Обескураженные и подавленные игроки собрались в раздевалке, ожидая, что тренер, славившийся взрывным характером, устроит им настоящую взбучку. Каково же было их удивление, когда он начал разыгрывать комедию. Тренер улыбался, танцевал и пел: «Они вот-вот надерут вам задницы, и я знаю почему». После нескольких повторов этой фразы он остановился и обратился к команде с вопросом:
   «А знаете, почему так происходит?» Один из игроков отважился спросить почему, и тренер ответил: «Эти придурки не умеют читать, вот и не знают, кто вы, черт возьми, такие! Они даже не догадываются, что вы – самая лучшая школьная команда, которая когда-либо существовала за всю историю нашего штата. Именно поэтому они собираются отшлепать вас как можно сильнее!»
   «Иррациональное» поведение тренера на самом деле несло весьма едкое послание. Оно оказалось звучным и четким. Команда выиграла матч, оставшись непобедимой на протяжении всего сезона.

Проницательный душевнобольной

   Какое-то время водитель пытался отыскать болты, однако ни одного не нашел. Он был сбит с толку и стоял в растерянности, не зная, что предпринять дальше. Обитатель дома, видевший все произошедшее, прокричал: «Эй, господин, снимите по одному болту с оставшихся колес и установите их на четвертое. Может быть, я и сумасшедший, но точно не дурак!»
   Многие ли из нас могут себе представить, что обитатель дома для душевнобольных способен решить практическую задачу? К сожалению, большинство посчитает, что он не способен дать мудрый совет или помочь в вопросах, требующих практического решения. И в то же время данная история показывает, что не стоит спешить с предположениями. Вы не можете знать, насколько развита способность к решению задач у незнакомого человека, поэтому разумнее сначала дать ему возможность проявить себя.
   Поступки и действия людей, которые мы сначала посчитали иррациональными, на самом деле могут оказаться вполне рациональными, обдуманными и логическими.
   Переосмысление того, что является рациональным, помогает увидеть людей и их поведение в новом свете. Таким образом, в процессе переговоров мы сможем отказаться от ошибочных суждений и стать более ответственными переговорщиками.

Преодоление барьеров

   Спросите группу ребятишек в детском саду, умеют ли они рисовать или петь, и увидите, большинство из них поднимет руку, подтверждая, что они действительно могут это делать. Затем обратитесь с тем же вопросом к взрослым, посещающим вечернюю школу. Вы увидите лишь несколько рук. Это и есть иллюстрация тех преград, которые возводят перед собой люди.
   Мы склонны верить воображаемым границам, которые сами себе начертили и давненько не стирали. Это наглядно демонстрирует следующая история. Один фермер установил вокруг своего пастбища электроизгородь. Год спустя к нему подошел сосед и похвалил изгородь, поскольку коровы никогда к ней не приближались и оставались в отведенных им границах. Мужчина также отметил, что, несмотря на всю эффективность данного новшества, для его фермы такое решение было бы разорительным из-за повышения платы за электроэнергию. Фермер рассмеялся и сказал соседу следующее: «Пускай это тебя не беспокоит. Я отключил электричество уже на второй день, вот только коровы этого до сих пор не знают».
   Иногда мы чем-то напоминаем этих коров. Человек – раб привычки и собственных страхов, поэтому обычно даже не пытается выйти за возведенные границы или не отваживается рискнуть. Для успешного ведения переговоров нам необходимо избавиться от как можно большего числа установленных барьеров. Мы должны следовать посылу «я все могу». Такая постановка вопроса расчищает место творчеству, необходимому для преодоления многочисленных преград, возникающих на нашем пути. Она также содействует конструктивной и профессиональной работе.
   Много книг посвящено творческому потенциалу: его выявлению, формированию, влиянию на него окружающей среды и другим факторам. Однако никто не смог вывести главную формулу, благодаря которой он закладывается. Творчество существует само по себе, поэтому загнать его в определенные рамки невозможно. Однако при создании определенной обстановки творческий потенциал может постепенно затухать или не получать своего развития. Сюда относятся обстановка с повышенным нервным напряжением; слишком привычная обстановка, в которой нет необходимости пробовать что-то новое, а также внушающая страх из-за агрессивных личностей или отсутствия элементарных удобств. Бывает, человек зажмуривает глаза в темной комнате, поскольку темнота с закрытыми глазами ему более знакома и привычна, чем окружающая его. И снова выходит, что наличие привычных барьеров для нас удобнее, чем их отсутствие.
   В процессе переговоров остерегайтесь людей, утверждающих: «Это единственный (или самый лучший) способ сделать то-то!» Подобные заявления – явный признак: мы имеем дело с человеком, отказавшимся от рассмотрения возможных вариантов или альтернатив. Много лет тому назад глава Американского бюро патентов решил досрочно выйти на пенсию. Когда его спросили, почему он принял такое решение, ответ оказался довольно несуразным:
   «Потому что все, имеющее хоть какую-то значимость, уже изобретено!» Ограждая сознание от новых возможностей, вы лишаете себя способности к созиданию. Таким образом, важно научиться подавлять в себе желание возводить или сохранять барьеры, не позволяющие нам взглянуть на привычные вещи по-новому.

Изучение мотивации

   До сих пор в данной главе основное внимание уделялось сложности поведения человека: насколько разносторонним и многоуровневым оно может быть. Теперь давайте обратимся к тому, что более привычно и свойственно всем людям, – к мотивации. У людей множество мотивов, однако, как обсуждалось ранее, у всех есть определенные потребности, удовлетворение которых является нашей главной движущей силой. В любых переговорах, как и в жизни, потребности – основной источник мотивации. Давайте изучим несколько факторов, влияющих на мотивацию и включающих в себя эмоции, жажду власти, повышение самооценки и боязнь трудностей.

Роль эмоций

   Например, человек, с которым вы уже несколько дней ведете переговоры, внезапно угрожает отказаться от сделки. Или дилер, только что продавший вам новую машину, объясняет, что гарантия не покрывает ряда важных позиций. Как вы поступите в обоих случаях? Разозлитесь и начнете кричать? Эмоции накатили на вас, и вы вспылили. Ваша реакция очень важна. В такие моменты мотивация на заключение сделки может запросто исчезнуть из-за нескольких необдуманных слов.
   Многие психологи утверждают, что очень трудно дать определение понятию «эмоции». Люди думают, будто знают, что такое эмоции, однако, когда их просят дать определение данному понятию, приходит осознание – на самом деле оно им неизвестно. Более того, большинство людей даже не задумываются над тем, насколько мы неоднозначны в своих эмоциях. Они настолько сложны, что в одно и то же мгновение могут быть как положительными, так и отрицательными. Мы можем чувствовать себя великолепно или, наоборот, находиться в подавленном состоянии, причем смена настроений иногда происходит чрезвычайно быстро.
   В процессе переговоров нам приходится следить не только за собственными эмоциями, но и за эмоциями всех участников, находящихся в комнате. Положительные эмоции мотивируют нас на сотрудничество. Мы становимся более дружелюбными и создаем непринужденную обстановку, в которой оппоненты также проявляют больше доброжелательности. Проявляя отрицательные эмоции, мы позиционируем себя с любителями поспорить, причем, как правило, весьма недружелюбными. В процессе переговоров подобное поведение может стать непреодолимым препятствием для их продолжения. Трудность заключается в том, что все мы подвержены отрицательным эмоциям. Нам просто нужно научиться контролировать их. Эмоции способны развернуть ход переговоров на 180 градусов – от близкого решения вопроса до возможного ухода одной из сторон.
   Когда гнев начинает прорываться наружу и становиться очевидным или человек попросту расстроен, то заинтересованность и внимание всех участников к решаемым вопросам меняются. Мы как участники переговоров при возникновении неблагоприятной ситуации должны быть готовы к эмоциональным срывам своих оппонентов. Нам придется позитивно и сдержано реагировать на произошедшее, что далеко не так просто, как может показаться начинающим переговорщикам. Должны ли мы извиниться? Или возмутиться подобным поведением? Или начать улыбаться, что, вероятно, еще больше разозлит противоположную сторону?
   

notes

Сноски

1

2

3

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →