Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Первую жену царя Ирода Великого (73/74 до н. э. – 4 н. э.) звали Дорис.

Еще   [X]

 0 

Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию (Макдауэлл Гейл)

Новая книга от автора мирового бестселлера «Карьера программиста» поможет вам наилучшим образом подготовиться к собеседованию при приеме на работу менеджером проекта в крупную IT-организацию или перспективный стартап. Основную часть книги составляют ответы на технические вопросы и задания, которые обычно получают соискатели на собеседовании в таких компаниях, как Google, Microsoft, Apple, Amazon и других. Рассмотрены типичные ошибки, которые допускают кандидаты, а также эффективные методики подготовки к собеседованию.

Год издания: 2014

Цена: 529 руб.



С книгой «Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию» также читают:

Предпросмотр книги «Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию»

Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию

   Новая книга от автора мирового бестселлера «Карьера программиста» поможет вам наилучшим образом подготовиться к собеседованию при приеме на работу менеджером проекта в крупную IT-организацию или перспективный стартап. Основную часть книги составляют ответы на технические вопросы и задания, которые обычно получают соискатели на собеседовании в таких компаниях, как Google, Microsoft, Apple, Amazon и других. Рассмотрены типичные ошибки, которые допускают кандидаты, а также эффективные методики подготовки к собеседованию.


Гейл Макдауэлл Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию

   © CareerCup, 20013
   © Перевод на русский язык ООО Издательство «Питер», 2014
   © Издание на русском языке, оформление ООО Издательство «Питер», 2014

   Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

1. Введение

Гейл
Джеки
   Управление продуктами – необычная профессия.
   Во многих специальностях путь карьерного роста вполне очевиден: если вы хотите стать программистом, то учитесь программировать – поступаете в колледж на факультет компьютерных технологий или осваиваете написание кода самостоятельно. То же касается бухгалтерского дела, юриспруденции, медицины и других сфер деятельности.
   Но что нужно, чтобы стать продукт-менеджером? Не существует ни специализированных школ, ни программ профессиональной подготовки, где обучают управлению продуктами. Как правило, перевестись на должность продукт-менеджера также невозможно.
   Так как же стать продукт-менеджером? Об этом вы и узнаете из данной книги.
   Джеки и я обучали профессиональным навыкам многих продукт-менеджеров (как опытных, так и начинающих), помогали им правильно позиционировать себя, готовиться к собеседованиям и добиваться на них наилучших результатов.
   Содержание наших многочасовых тренингов и бесед изложено в этой книге.

Для чего написана эта книга

   В поиске работы продукт-менеджера вы можете лучше преподнести себя, если знаете, чего ждать от собеседования. Речь не идет об обмане; вы можете действительно приобрести требуемый опыт, если убеждены, что это необходимо.
   Когда наступит время собеседований, вы эффективнее подготовитесь к ответам на вопросы работодателя. Вы научитесь описывать свой уникальный опыт и ключевые достижения, решать предлагаемые вам задачи. Вы узнаете о том, что значит ориентироваться на пользователей, а также усовершенствуете свои технические навыки.
   Работодатели, в свою очередь, получат более квалифицированных соискателей. Спокойные и хорошо подготовленные кандидаты используют свои навыки максимально эффективно. Они понимают, какие их достижения наиболее интересны и актуальны для работодателя, и концентрируются на них во время беседы. Соискатели демонстрируют свое умение решать задачи, когда понимают смысл вопросов, которые им задают. Они могут получить знания, необходимые для решения определенных задач. Такая подготовка точнее представляет навыки соискателя с позиции его будущей работы.
   Собеседование, в котором нет случайных и угаданных ответов, выгодно всем его участникам.

Об авторах

   И прочее, и прочее, и прочее.
   Звучит неплохо, но кто же мы действительно такие и почему решили написать книгу о том, как получить работу продукт-менеджера?
   Я (Гейл) обладаю большим опытом инженера, но помимо этого много работала с соискателями: проводила собеседования на должности разработчиков и руководителей проектов, а также учебные интервью, тренировала соискателей, учила их эффективно отвечать на вопросы, объясняла им новые концепции и выявляла цели и устремления кандидатов.
   Из своего опыта я поняла две вещи. Первая – даже очень хорошие кандидаты могут проходить собеседования гораздо успешнее, если им немного помочь. Вторая – существует очень мало информации о том, как стать продукт-менеджером. Многие люди рассуждают о хороших продукт-менеджерах, но почти никто не говорит, как ими стать.
   Разумеется, мой замечательный соавтор Джеки – исключение из этого правила.
   Я случайно нашла блог Джеки на сайте вопросов/ответов Quora. Когда я немного почитала его, меня привлекли две вещи. Во-первых, Джеки успела поработать в нескольких ведущих компаниях, а следовательно, обладала достаточно развитыми навыками, чтобы проводить собеседования самостоятельно. Во-вторых, ее советы были точными, практичными и эффективными. В-третьих, Джеки – человек неравнодушный, и эта ее увлеченность позволяет вести блог в помощь людям, стремящимся освоить профессию продукт-менеджера.
   Для меня и Джеки важно сделать сферу управления продуктами более открытой. Мы верим, что это пойдет на пользу всем, поэтому мы и написали данную книгу.

О чем эта книга

   Мы нарисуем портрет продукт-менеджера и роли, которые он может играть в компаниях. Мы также расскажем, как различные компании представляют себе процесс найма продукт-менеджера.
   Мы расспросим продукт-менеджеров с различным опытом о том, как они начали путь в своей профессии, каким они представляют себе хорошего продукт-менеджера.
   Мы расскажем о типичных карьерных путях продукт-менеджеров и о том, как можно стать продукт-менеджером, имея определенные опыт и интересы.
   Мы покажем, как написать отличное резюме и сопроводительное письмо. Некоторые наши рекомендации выходят за рамки сферы управления продуктами, но бо́льшая часть из них ориентирована специально на продукт-менеджеров.
   Мы дадим вам рекомендации по подготовке к собеседованию: какую информацию следует искать перед интервью и как готовиться к вопросам. Мы рассмотрим основные типы вопросов, задаваемых во время интервью, включая вопросы поведения, оценки, производства продукта, выбора и кодирования. Мы расскажем о том, какую информацию рассчитывает получить интервьюер и как следует отвечать на его вопросы.
   Мы поможем вам сделать все возможное, чтобы получить работу, о которой вы мечтаете.
   При чтении книги подумайте о том, как представить сильные стороны вашего опыта на собеседовании и максимально убедительно ответить на вопросы.
   Мы стремимся помочь вам. Посетите сайт crackingthepminterview.com, на котором вы найдете дополнительные ресурсы и рекомендации.
   Говорят, что полностью законченных обучающих программ не существует; и мы надеемся, что данная книга тоже будет непрерывно совершенствоваться. Если вы хотите высказать предложения, отзывы, задать вопрос или просто сказать «привет», то пишите нам на электронную почту gayleandjackie@careercup.com.
   Спасибо и удачи!

   Гейл Л. Макдауэлл

   Джеки Баваро

2. Обязанности продукт-менеджера

Что значит быть продукт-менеджером?

   Некоторые скажут, что продукт-менеджер (иногда его также называют руководителем программ или руководителем проектов) – это мини-директор по продукту. Данное утверждение в некотором смысле верно, поскольку продукт-менеджер несет общую ответственность за продукт, начиная с мелочей и заканчивая продуктом в целом. Задача продукт-менеджера – определить концепцию продукта и стратегию его развития. Продукт-менеджер задает критерии успеха и принимает решения.
   Тем не менее между продукт-менеджером и директором существует одно принципиальное различие: продукт-менеджеры не имеют прямой власти над участниками команды.
   Продукт-менеджер должен учиться руководить командой без властных полномочий, воздействуя на нее собственным мировоззрением и изысканиями. Продукт-менеджеры пользуются глубоким уважением в большинстве компаний, но не в большей степени, чем инженеры. Если вы станете третировать людей, то вам, скорее всего, будет трудно достичь результатов. В конце концов, именно инженеры фактически занимаются созданием продукта, и вам нужно, чтобы они были на вашей стороне.
   Привлекательная особенность карьеры продукт-менеджера заключается в том, что вы оказываетесь на стыке технологий, бизнеса и дизайна. Вы играете множество ролей и изучаете различные точки зрения.
   Продукт-менеджер защищает интересы клиента. Вы изучаете потребности клиента и превращаете их в цели и функциональные возможности продукта. Затем вы обеспечиваете согласованную реализацию этих функциональных возможностей в хорошем дизайне, удовлетворяющем потребности клиента. В фокусе вашего внимания находится как продукт в целом, так и его детали. Возможно, в один из дней вам вместе с командой придется формировать трехлетний план путем мозгового штурма, а на следующий день работать над кнопками диалогового окна.
   Роль продукт-менеджера предполагает активное сотрудничество с другими людьми. Как правило, продукт-менеджер служит связующим звеном между инженерами и остальными техническими сотрудниками, такими как дизайнеры, специалисты по контролю качества и исследованию пользовательской аудитории, аналитики, маркетологи, специалисты по продажам, поддержке клиентов и развитию бизнеса, юристы, создатели документации, участники других технических команд и высшее руководство компании. Как правило, задача продукт-менеджера – привлекать нужных людей в нужное время и заменять их собой, если их нет.

Задачи продукт-менеджера

   Текущие задачи продукт-менеджера меняются в зависимости от этапа жизненного цикла продукта. В начале вам предстоит решить, что именно разрабатывать, в середине – помогать команде двигаться вперед, а в конце – готовиться к выпуску продукта.


   Хотя жизненный цикл продукта зависит от компании (а иногда и от команды), он, как правило, имеет четыре основных этапа: «Исследования и планирование – Разработка дизайна – Реализация и тестирование – Выпуск». Разумеется, эти этапы часто пересекаются друг с другом.
   В некоторых компаниях/командах обязанности продукт-менеджера распределяются между двумя людьми, один из которых в большей степени сконцентрирован на бизнесе, другой – на технических вопросах. В этом случае технического сотрудника называют техническим руководителем программ, или техническим продукт-менеджером (Technical Product Manager, TPM), а сотрудника, ориентированного на бизнес, – просто продукт-менеджером (Product Manager, PM).
   В команде, где есть TPM и PM, технический продукт-менеджер отвечает за исследования и планирование, а также за выпуск, в то время как просто продукт-менеджер – за дизайн, а также за реализацию и тестирование. К примеру, продукт-менеджер может исследовать рынок и определять требования к продукту, а технический продукт-менеджер совместно с просто продукт-менеджером преобразовывать эти требования в набор функциональных возможностей продукта, а затем содействовать команде инженеров в их реализации.

Исследования и планирование

   Существенная часть работы продукт-менеджера на этом этапе зависит от границ его роли и заключается в том, чтобы создать или предложить стратегический план – целостную и долгосрочную программу действий команды. Продукт-менеджер использует все доступные ему источники информации и создает длинный предварительный список функциональных возможностей продукта или предстоящих работ. Затем он назначает приоритеты в реализации функциональных возможностей продукта и сценариях разработки на основе таких факторов, как требования клиентов, конкурентная среда, потребности бизнеса и опыт команды.
   После того как продукт-менеджер подготовил предварительный план, ему необходимо привлечь к работе других людей. В таких компаниях, как Microsoft, Apple и Amazon, одобрение происходит «сверху вниз» и высшее руководство задействуется на самых ранних этапах разработки проектов. В компаниях Google и Facebook, а также во многих стартапах преобладает подход «снизу вверх», в котором основная задача продукт-менеджера – выстроить отношения с инженерами.
   Определив набор функциональных возможностей продукта, продукт-менеджер становится экспертом по нему. Он глубоко вникает в проблемы, которые стремится решить, и в цели, достигаемые с помощью функциональных возможностей продукта. На последующих этапах проекта участники команды будут задавать ему вопросы, в том числе о причинах, по которым требуется реализовать те или иные функциональные возможности, и продукт-менеджер должен уметь отвечать на них.
   На этом этапе продукт-менеджер начинает определять критерии успеха. Он представляет себе, как выглядит мир, если команда работает успешно. Чтобы объяснить команде основные цели работ, во многих компаниях используется модель целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, OKR). В этой модели продукт-менеджер вместе с командой определяет измеримые результаты, к которым они будут стремиться.

Дизайн

   Дизайн продукта – это описание не только его пользовательского интерфейса и внешнего вида, но и функциональных возможностей. Роль продукт-менеджера в разработке дизайна продукта в значительной степени зависит от компании и команды.
   В некоторых командах, особенно в тех командах Microsoft, которые занимаются разработкой поставляемого (в противоположность онлайновому) ПО, продукт-менеджер составляет подробную функциональную спецификацию, включающую в себя следующие пункты:
   • цели;
   • варианты использования;
   • требования;
   • прототипы;
   • списки, включающие в себя все допустимые состояния каждой функциональной возможности;
   • интернационализация;
   • безопасность.

   В течение нескольких недель разработчики, тестеры и другие продукт-менеджеры многократно изучают и корректируют эту спецификацию. В этом процессе продукт-менеджер принимает все решения, затрагивающие пользователей.
   Некоторые команды предпочитают значительно менее строгие спецификации и более быстрый процесс разработки дизайна. Продукт-менеджер может обсуждать цели продукта с дизайнером средств взаимодействия, вести с ним мозговой штурм на белой доске, а затем оценивать прототипы, созданные дизайнером. Далее продукт-менеджер пересылает готовые прототипы инженерам с краткими комментариями в электронном письме. В таких командах инженеры обычно сами принимают простые решения, касающиеся продукта, а сложные вопросы обсуждают с продукт-менеджером.
   Наконец, в некоторых командах (например, в компании Apple) дизайном занимается специальная дизайнерская группа с минимальным участием продукт-менеджера. В таких командах продукт-менеджер в большей степени сконцентрирован на управлении проектом и оперативном решении возникающих проблем.
   Поскольку обязанности продукт-менеджера в отношении разработки дизайна продукта в значительной степени зависят от команды, настоятельно рекомендуется обсудить их во время собеседования. Поинтересуйтесь, с кем вам предстоит работать в рамках базовой и расширенной команды. Узнайте, сколько времени вы будете тратить на написание спецификаций и работу с дизайнерами. Выясните, где находится точка баланса между продукт-менеджерами, проектировщиками и инженерами при принятии решений о продукте.

Реализация и тестирование

   Одна из важнейших задач на этапе реализации – обеспечение эффективной работы инженеров. Продукт-менеджер регулярно контактирует со своей командой и изучает текущее состояние дел.
   Инженер часто «блокируется», ожидая результатов работы той или иной команды. В этом случае продукт-менеджер должен найти инженеру другие задачи, а сам в это время договориться с нужной командой о том, чтобы получить от них результат пораньше.
   Иногда реализовать требуемую функциональную возможность оказывается сложнее, чем предполагалось, и продукт-менеджер ищет способы скорректировать ее так, чтобы упростить реализацию. Если инженер работает медленнее, чем запланировано, то продукт-менеджер может пересмотреть план работ и отменить менее приоритетные работы.
   В процессе реализации продукт-менеджер также приступает к сбору обратной связи и отправке отчетов об ошибках в начальных версиях продукта. Иногда функциональная возможность, которая выглядела привлекательно на этапе разработки дизайна, в реальной жизни оказывается не столь хорошей. Для выявления подобных проблем команды исследуют практичность продукта, экспериментируют с ним и проводят его внутреннее тестирование (dogfooding) по принципу «сам ешь свою стряпню», означающему просто, что вы сами должны использовать собственный продукт. Например, сотрудники Microsoft ежедневно работают на компьютерах, на которых установлены ранние версии будущих релизов Windows. Сотрудники Facebook общаются между собой при помощи Facebook Groups.
   Иногда командам приходится творчески подходить к поиску вариантов применения собственных продуктов. Например, Google выделяет сотрудникам бюджет на использование AdWords и стимулирует их проводить рекламные кампании, чтобы внутреннее тестирование было достаточно интенсивным.
   Еще один способ проверить работоспособность продукта до его выпуска – провести исследование его практичности. При исследовании практичности участники опробуют первые прототипы нового продукта или новой функциональной возможности. Как правило, участникам предлагается сценарий или ставится цель, которой они пытаются достичь, используя прототип продукта.
   В крупных компаниях, как правило, имеется специалист по изучению пользователей, который разрабатывает и проводит исследования при участии продукт-менеджера. В небольших компаниях исследование может проводить сам продукт-менеджер. В обоих случаях результаты нескольких исследований позволяют продукт-менеджеру понять, что вызывает у пользователей затруднения, и выявить ключевые проблемы при применении продукта.
   В то время как внутреннее тестирование и исследование практичности продукта дают качественную обратную связь, количественную обратную связь для онлайнового ПО можно получить с помощью экспериментов. В процессе эксперимента часть пользователей (экспериментальная группа) работает с продуктом, обладающим новой функциональной возможностью, а остальные пользователи (контрольная группа) продолжают работать с продуктом, ею не обладающим. В экспериментах с онлайновым ПО все новые функциональные возможности, как правило, вводятся поэтапно.
   Во время эксперимента вы можете замерить количественные показатели новой функциональной возможности, например число пользователей, щелкнувших на добавленной кнопке, или общие показатели успеха продукта, такие как привлечение и удержание пользователей, а также доходность продукта. Сравнивая показатели успеха экспериментальной и контрольной групп, вы можете оценить успешность новой функциональной возможности.
   Получая обратную связь через внутреннее тестирование, исследования практичности и эксперименты, продукт-менеджер определяет наиболее серьезные проблемы в дизайне функциональной возможности и перерабатывает дизайн в поиске лучших решений. В этот момент наиважнейшей обязанностью продукт-менеджера является правильная расстановка приоритетов; если бы команда исправляла все ошибки в продукте и реализовывала все задуманные функциональные возможности, то выпуск продукта никогда бы не состоялся. Продукт-менеджер должен учитывать все поступающие запросы и решать, следует ли реализовывать их в текущем релизе или отложить на более поздний срок.

Выпуск

   • Просмотр перечня выпуска. Для выпуска может понадобиться окончательное утверждение ключевых участников проекта (например, юридического отдела) или координация с определенными командами (например, командой маркетинга и эксплуатационной группой).
   • Проверка готовности команд, осуществляющих дальнейшую работу над продуктом. Для веб-продукта речь может идти о группе обслуживания клиентов, для устройства – о производственной группе, для сервисного продукта – об операционном отделе.
   • Подготовка к внештатному развитию событий. По мере приближения выпуска неизбежно возникают срочные вопросы, решение которых продукт-менеджер вынужден обдумывать «на бегу».

   После успешного выпуска продукта продукт-менеджер обычно уведомляет об этом других сотрудников компании, отмечает это событие с командой, а затем готовится к тому, чтобы повторить процесс сначала. В зависимости от полномочий команды продукт-менеджер может продолжить поддержку продукта после выпуска, собирая количественные показатели и реагируя на обратную связь, получаемую от пользователей, или же продукт передается другой команде для эксплуатации и поддержки.

Как тип продукта влияет на работу продукт-менеджера

   Фактическая деятельность продукт-менеджера может существенно зависеть от типа продукта. Программы, поставляемые на DVD или через магазины приложений, значительно отличаются от онлайновых программ, которые можно обновить в любой момент. Кроме того, управление зрелым продуктом может существенно отличаться от управления новым.

Поставляемое ПО

   В результате создание поставляемого ПО обычно требует больше времени, усилий на управление проектом и координации между командами. Особую важность имеют спецификации, поскольку функциональные возможности ПО более формальны и должны подходить для широкой аудитории. Исследование пользователей и внутреннее тестирование (работа с ранними версиями ПО) также играют важную роль, поскольку перед выпуском продукта вы должны быть уверены в том, что продукт годен к применению.
   Продукт-менеджеры, обладающие высокой квалификацией в управлении проектами и развитыми коммуникационными навыками, с успехом работают над поставляемым ПО. Поставляемое ПО также хорошо подходит тем, кто хотел бы гармонично сочетать работу и личную жизнь, поскольку при разработке поставляемого ПО, как правило, не возникает серьезных проблем, требующих оперативного решения.

Онлайновое ПО

   Большинство команд, работающих над онлайновым ПО, выполняет A/B-тесты (которые также называют многовариантным тестированием, или онлайновыми экспериментами). В рамках A/B-теста группа пользователей получает доступ к новой функциональной возможности. Затем поведение экспериментальной группы сравнивается с поведением контрольной группы, чтобы определить, улучшает ли новая функциональная возможность работу с продуктом.
   Поскольку компании, разрабатывающие онлайновое ПО, собирают большое количество данных, важно, чтобы их продукт-менеджеры имели навыки анализа данных и экспериментов с дизайном. Большую роль играет и умение работать в стрессовых ситуациях, поскольку сбой сервера может произойти в любой момент и продукт-менеджер часто вынужден принимать быстрые решения.

Продукты широкого потребления

   У инженеров часто имеется множество идей относительно продуктов широкого потребления, и при разработке их функциональных возможностей и дизайна инженеры в меньшей степени опираются на продукт-менеджера. Вместо того чтобы принимать все решения, продукт-менеджеры часто играют роль контролеров или корректоров, придающих развитию продукта правильное направление.
   Хорошо информированные продукт-менеджеры способны очень успешно работать над продуктами широкого потребления, поскольку умеют убедительно обосновывать свои предложения и часто придумывают функциональные возможности, положительно влияющие на важные для компании показатели. Массовые продукты также отлично подходят тем, кому приходится объяснять своим родителям, чем он занимается на работе!

Продукты корпоративного назначения

   В некоторых командах продукт-менеджеры, работающие с B2B-продуктами, несут ответственность за финансовые последствия своих решений. Они должны обеспечивать баланс между функциональными возможностями, соответствующими долговременной стратегии компании, и возможностями, которых настойчиво требуют крупные клиенты.
   Продукт-менеджеры, которым нравится проводить исследования пользовательской аудитории и маркетинговый анализ, получат удовольствие от управления B2B-продуктами. Кроме того, в данном сегменте продукт-менеджеры имеют наибольшее влияние, поэтому работа здесь, скорее всего, вызовет у них чувство глубокого удовлетворения.

Новые продукты

   Продукт-менеджер концентрируется на том, чтобы исключить из продукта второстепенные функциональные возможности и оставить в нем только самое необходимое. Это позволяет команде как можно быстрее выпустить продукт и начать выяснять, что на самом деле нужно клиентам (и нужен ли им вообще этот продукт). Иногда такая тактика приводит к выпуску продуктов, которые не столь совершенны, как вам хотелось бы.
   Продукт-менеджеры, любящие адреналин и без проблем работающие на скорую руку, преуспевают в работе над новыми продуктами. Самый большой стимул для продукт-менеджера, управляющего новым продуктом, может состоять в существенном расширении его скромной клиентской базы.

Зрелые продукты

   Для продукт-менеджера, работающего со зрелым продуктом, очень важно не «зациклиться» на небольших поэтапных изменениях. Часто самый большой конкурент зрелого продукта – это его более новая версия. В то же время зрелые продукты часто дают разработчикам достаточно времени для того, чтобы делать крупные ставки на новые идеи.
   Одно из важнейших преимуществ работы над зрелым продуктом – наличие большой пользовательской базы, многократно усиливающей эффект любого усовершенствования. Тем не менее многие компании, выпускающие зрелые продукты, перестают рисковать и не делают решительных изменений.
   Зрелые продукты понравятся продукт-менеджерам, которые хотели бы работать с продуктом, имеющим миллионы пользователей. Работа со зрелым продуктом – отличный способ перенять опыт людей, которые сделали его успешным.

Распространенные заблуждения об управлении продуктами

1. Продукт-менеджер – это руководитель проектов
   Хотя управление проектами составляет существенную часть работы некоторых продукт-менеджеров, этого нельзя сказать про большинство из них. Продукт-менеджеры, как правило, обеспечивают своевременность и координацию работ. Хотя они могут нести ответственность за сбор проектных требований, они не имеют большого влияния на их определение и выбор.
   Продукт-менеджеры отвечают сначала за поиск и выбор проблем и возможностей, а затем – за то, чтобы команда придумала первоклассные решения самостоятельно или совместно с дизайнерами и инженерами. Именно поэтому для продукт-менеджеров так важно «чувство продукта» – способность интуитивно отличить удачный продукт от неудачного.
2. Продукт-менеджеры работают в отделе маркетинга
   Это каверзный миф, поскольку из-за неоднозначной терминологии иногда можно встретить должность продукт-менеджера в сфере маркетинга. Тем не менее в таких компаниях, как Google, Amazon, Twitter и Facebook, продукт-менеджеры, как правило, работают не в отделе маркетинга, а в инженерном подразделении.
   Специалисты по маркетингу концентрируются на том, чтобы привлечь пользователей к продукту, а продукт-менеджеры определяют, что происходит после того, как пользователь начинает работать с продуктом.
   Например, менеджеру по маркетингу может прийти в голову идея сделать рассылку, и тогда он запускает кампанию в социальных сетях, в то время как продукт-менеджер придумывает новые функциональные возможности продукта и работает с инженерами над их реализацией. Хотя маркетологи могут обсуждать с продукт-менеджерами функциональные возможности, способные помочь в осуществлении рассылки или продвижении бренда, маркетологи не детализируют эти возможности и не взаимодействуют с инженерами при их разработке.
3. Стать продукт-менеджером сразу же после окончания вуза невозможно
   Слово «менеджер», или «руководитель», заставляет многих людей думать, что для того, чтобы стать продукт-менеджером, требуется большой опыт. Кроме того, продукт-менеджеры принимают так много решений, влияющих на развитие важных продуктов, что кажутся похожими на руководителей высшего звена.
   На самом деле многие технологические компании, такие как Google, Microsoft, Facebook и Yahoo, нанимают продукт-менеджеров прямо из колледжей. Эти компании поняли, что сочетание заинтересованности, интеллекта, ориентированности на клиента и энергичности формирует отличных продукт-менеджеров. Если вы хотите стать продукт-менеджером, то не думайте, что вам необходимо сначала поработать в другой должности.
4. Продукт-менеджеры пишут спецификации
   Работа продукт-менеджера кардинально отличается от работы инженера или дизайнера. Предполагается, что инженер создает работающий код, а дизайнер – прототипы и эскизы. Результат деятельности продукт-менеджера не сводится лишь к спецификации.
   Продукт-менеджеры отвечают за поддержку всего проекта до момента его успешного завершения. Написание спецификации – это способ коммуникации и продвижения проекта вперед, но собственной ценности спецификация не имеет. Многие продукт-менеджеры делятся идеями и без создания спецификаций, описывая их вербально или изображая на доске. Некоторые продукт-менеджеры терпят неудачу, пытаясь сначала создать спецификацию и в последующем не прилагая усилий к тому, чтобы команда поняла идеи и реализовала их.
5. Продукт-менеджеры проводят собрания
   Некоторые люди считают, что работа продукт-менеджера – собрать всех участников проекта в одной комнате, чтобы они принимали решения. Хорошие продукт-менеджеры не являются пассивными передатчиками мнений других людей. Напротив, они «осваивают территорию» и формируют собственную точку зрения и принципы принятия решений.
   Продукт-менеджерам необходимо встречаться с участниками проекта, изучать их мнения и приоритеты, а затем синтезировать их точки зрения, вырабатывать компромиссы и предлагать рекомендации, удовлетворяющие всех участников. Во время встреч и бесед продукт-менеджер должен представлять интересы всех тех, кто в них не участвует.
   Продукт-менеджеры могут сократить число совещаний, на которых необходимо присутствовать их коллегам, самостоятельно представляя команду в общении с другими группами или находя эффективные способы коммуникации, не требующие совещаний.
6. Продукт-менеджеры должны делать только то, что просят клиенты
   Исследовать клиентов и выслушивать их запросы – хорошая практика, но ее недостаточно. Продукт-менеджеры могут проигнорировать слова клиентов, чтобы увидеть их скрытые потребности и глубинные цели.
   Когда компания Oxo, производящая кухонную посуду, поинтересовалась у своих клиентов, что их не устраивает в мерной чашке, клиенты пожаловались, что чашка разбивается при падении или имеет скользкую ручку. Тем не менее когда сотрудники компании пронаблюдали за тем, как люди пользуются мерной чашкой, они заметили, что те сначала наливают или насыпают в нее продукт, потом наклоняются, чтобы увидеть результат измерения, а затем многократно повторяют эту процедуру.
   Никто не попросил сделать так, чтобы было можно одновременно насыпать или заливать продукт и видеть измерения, однако в Oxo поняли, что в этом и заключается реальная потребность. Теперь Oxo торгует чашками, в которых мерные линии видны под углом, что позволяет видеть уровень продукта в процессе его засыпки или заливки.
7. Продукт-менеджеры определяют сроки
   Как говорит Нунду, продукт-менеджер Google: «Продукт-менеджеры не определяют сроки. Их определяют инженеры». Будучи продукт-менеджером, вы можете рассказать команде о том, что вы планируете разработать, но затем уже они скажут вам, сколько времени на это потребуется. Даже если срок окажется слишком большим, вы не сможете приказать команде писать код быстрее – это не сработает.
   Если вы хотите соблюсти сроки, вам придется вести переговоры и идти на компромиссы. Вам необходимо урезать функциональность продукта или найти способ распараллелить работу и привлечь дополнительных людей. Иногда можно поступить еще умнее и снизить загрузку инженеров, например избавив их от ненужных совещаний или временно сократив длительность их бесед с соискателями работы.
   Недоверие к оценкам инженеров и опрометчивое обещание другим командам более быстрого, чем говорят инженеры, выполнения работы – один из самых быстрых способов разрушить отношения с командой.
8. Продукт-менеджер – это босс
   Некоторые люди пытаются «продать» должность продукт-менеджера, уверяя, что вы будете директором своей команды. В действительности продукт-менеджеры не имеют прямых властных полномочий в отношении команды, а команда не обязана выполнять указания продукт-менеджера.
   Продукт-менеджеры оказывают влияние на команду без властных полномочий за счет того, что выстраивают с ней доверительные отношения и четкие связи, собирают данные, проводят исследования и играют роль лидера, мотивируя команду. Команда следует за продукт-менеджером тогда, когда убеждена, что ее цели согласуются с целями продукт-менеджера и он поможет команде достичь их.
   Важно, чтобы продукт-менеджеры не говорили всем и каждому, что делать, вмешиваясь в дела дизайнеров и инженеров. У дизайнеров должна быть возможность заниматься дизайном продукта, у инженеров – технической реализацией дизайна. Продукт-менеджеры должны понимать это и осознавать свое влияние на общий ход дела. Участникам команды следует высказывать свои возражения, однако продукт-менеджеры не должны совершать ошибку, пытаясь взять решения команды под свой контроль.
9. Идеи важнее, чем их реализация
   Новички в управлении продуктами иногда полагают, что генерация идей – самая важная часть работы. На практике реализация идеи значительно важнее. Многие участники команды способны генерировать множество отличных идей, но трудности, как правило, заключаются в деталях.
   Продукт-менеджеру важно сделать общие идеи осязаемыми и реализуемыми. Он должен обдумать все «подводные камни» и определить все маленькие шаги, которые необходимо сделать для претворения идеи в жизнь. Иногда для этого нужно заняться практическим делом: найти серверы, на которых можно будет запустить код, убедить другие команды в приоритетности вашей работы и последовательно пользоваться продуктом, чтобы найти и сгладить все «острые углы».
10. Вы можете заявить: «Это не мое дело»
   Хотя большинство ролей в команде четко определено, роль продукт-менеджера гибка. Если вы продукт-менеджер, то вы делаете всю работу, которая не распределена между другими.
   Продукт-менеджер отвечает за успех или неудачу продукта, и нет работы, выполнение которой было ниже его достоинства. Если никто не хочет выполнять какую-либо работу, то вы должны найти способ сделать ее, даже если вам придется действовать самостоятельно. Если вы пускаете работу на самотек, никто не гарантирует, что она будет выполнена.

Руководители проектов и руководители программ

ПРИМЕЧАНИЕ
   Должность руководителя программ в компании Microsoft отличается от таковой в большинстве других компаний, занимающихся разработкой ПО, и больше напоминает описываемую здесь должность продукт-менеджера.
   Существует много ролей, близких к управлению продуктами, границы между которыми размыты. Если вы собираетесь подавать заявление о приеме на работу на должность руководителя проектов или руководителя программ, то постарайтесь пообщаться с людьми, которые работали на этих должностях в интересующих вас компаниях, чтобы понять все нюансы требований.
   Руководители проектов обеспечивают своевременность и соблюдение бюджетных ограничений проектов, а также удовлетворение потребностей клиента. Руководители программ (за исключением таковых в компании Microsoft) напоминают руководителей проектов, отличаясь от них тем, что отвечают за долгосрочные программы, а не за множество проектов с определенными сроками завершения.
   В компаниях, разрабатывающих программное обеспечение, руководители проектов часто возглавляют команды, ориентированные на внутренние задачи, занимающиеся инфраструктурными проектами и операционными программами, или консультационные группы, работающие с одним клиентом. Продукт-менеджеры, напротив, обычно руководят командами, создающими продукты для клиентов. Тем не менее данное правило жестким не является.

Должностные особенности

   Для руководителя проектов, работающего в команде, которая занимается инфраструктурной или операционной деятельностью, клиентом является его коллега по компании. Этот коллега часто имеет точное и полное представление о том, что он хочет получить в результате.
   Руководители проектов, работающие с консультационной группой, обслуживают индивидуального клиента, который уже подписал список работ, включающий в себя подробности о каждом проекте.
   Во всех этих случаях исследование, планирование и разработка дизайна не представляют сложности или уже кем-то выполнены. Разработка дизайна продуктов не занимает важного места в работе руководителей проектов, поэтому вам могут не задавать вопросов по этой теме.
   Поскольку клиент глубоко заинтересован в результатах проекта, взаимодействие с ним и понимание его ожиданий имеют большое значение. Руководители проектов должны без стеснения отчитываться о ходе работы команды. Для того чтобы вы могли отвечать на вопросы клиента и объяснять возникающие проблемы, вам следует уделять внимание деталям и тесно общаться с командой.
   Вторая уникальная особенность управления проектами и программами заключается в том, что значительную роль в них играют бюджет и управление ресурсами. Руководители проектов часто работают в центрах учета, поэтому они в значительной степени сконцентрированы на операционной эффективности и сокращении затрат при сохранении необходимого качества, в то время как продукт-менеджеры обычно не касаются этих аспектов.
   Вот несколько видов работ, связанных с бюджетом и управлением ресурсами, которые выполняют руководители проектов и руководители программ:
   • уточнение целей и сбор показателей удовлетворенности;
   • определение кадрового состава и навыков, требуемых для успешного выполнения проекта;
   • создание инструментов, планов и процессов управления проектами;
   • проведение текущих совещаний и сбор оперативной информации о ходе работ;
   • анализ данных для поиска возможностей;
   • определение и реализация изменений, направленных на повышение эффективности;
   • управление изменениями, инициируемыми заказчиком;
   • поиск путей для продолжения нормальный работы над проектом при внештатных ситуациях.

   Требования к руководителям проектов варьируются в зависимости от компании и роли. Некоторые команды требуют наличия сертификатов в области управления проектами, другие – нет. Как правило, компании ищут кандидатов с опытом управления проектами и отличными коммуникационными навыками.

3. Компании

   Один из главных вопросов, интересующих кандидата на должность продукт-менеджера, – чем отличаются между собой различные компании? Хотя во многих организациях обязанности продукт-менеджеров схожи, их повседневная жизнь может быть очень разной.

Аспекты роли продукт-менеджера

   Мы общались с продукт-менеджерами компаний Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft, Yahoo и множества стартапов, чтобы выяснить, в чем состоит роль продукт-менеджера в каждой из них и что делает эти компании уникальными.
   Мы узнали, что данные компании различаются между собой по таким параметрам, как открытость подразделений, баланс между работой и личной жизнью сотрудников, ценность технического и делового образования соискателей. Роли продукт-менеджера в этих компаниях также различаются в отношении как области применения продукта, так и вовлеченности в процессы разработки дизайна, формирования стратегии и управления проектами.

Открытость

   В открытых компаниях продукт-менеджеры переходят из одних команд в другие, и налаживание сотрудничества между несколькими командами занимает важное место в их работе. В закрытых компаниях внутренние перемещения не так интенсивны, а работа, как правило, протекает спокойнее и при менее активном сотрудничестве между командами.

Соотношение числа продукт-менеджеров и инженеров

   В различных организациях соотношение числа продукт-менеджеров и инженеров также может широко варьироваться. В Microsoft работает много продукт-менеджеров, причем в некоторых командах это соотношение может достигать 1:3. Для остальных компаний более типичным является соотношение 1:10. Известно, что в Google и Twitter на одного инженера приходится очень мало продукт-менеджеров. Данное соотношение значительно влияет на вовлеченность продукт-менеджера в повседневную работу инженеров и сложность продукта, за который он отвечает.
   В компаниях с большим количеством продукт-менеджеров ведется много коллективной работы и есть богатые возможности обучения у опытных специалистов. В компаниях, где продукт-менеджеров мало, больше шансов получить широкие полномочия и работать независимо.

Стратегия развития продукта

   В Google, Facebook, Yahoo и Amazon продукт-менеджеры глубоко вовлечены в разработку стратегии продукта; они принимают решения о том, в каком направлении развивать продукт и когда начинать проекты. На продукт-менеджеров возлагается подготовка стратегии работы команд, например принятие решений о том, на каких клиентах и функциональных возможностях команда должна сконцентрироваться. Продукт-менеджеры выслушивают мнения и рекомендации множества людей, но в конечном счете их задача – представить команде убедительный план. Часто продукт-менеджерам таких компаний легко удается силами технической команды без предварительного одобрения от руководства довести идеи как минимум до стадии экспериментов.
   В Microsoft и Apple стратегии, как правило, спускаются сверху, а продукт-менеджеры занимаются их реализацией. Это не означает, что в этих компаниях продукт-менеджеры совсем не влияют на стратегию, однако многие продукт-менеджеры приобретают такое влияние лишь после того, как занимают достаточно высокое положение в корпоративной структуре. Наиболее успешные продукт-менеджеры таких компаний воздействуют на стратегию, предлагая идеи высшему руководству и склоняя их на свою сторону.

Корпоративная культура

   Другие компании, такие как Apple и Amazon, обладают культурой, в которой сотрудники гордятся своим тяжелым трудом. В этих компаниях длинный рабочий день является нормой, ценится скромность. Миссия этих компаний настолько вдохновляет сотрудников, что они рады работать в выходные или отвечать на ночные звонки. А кто сказал, что разработка первоклассного продукта – простое занятие?

Сотрудники

   Amazon отдает предпочтение продукт-менеджерам со степенью магистра делового администрирования (Master of Business Administration, MBA) и не придает особого значения их техническому опыту. Это одна из немногих компаний, которая не нанимает на должность продукт-менеджера выпускников колледжей. Тем не менее молодые специалисты получают должности руководителей программ или технических руководителей программ, которые хотя и близки к управлению продуктами, в большей степени ориентированы на управление проектами, чем на разработку дизайна продуктов.
   В Apple имеются должности руководителей инженерных программ (Engineering Program Manager, EPM) по аппаратному и программному обеспечению, которые хорошо подходят специалистам с опытом в электротехнике и компьютерных технологиях. Apple нанимает выпускников колледжей, и как правило, не берет людей со степенью MBA на должность руководителя инженерных программ.
   Компания Facebook наиболее взыскательна к техническим знаниям кандидатов и требует, чтобы все продукт-менеджеры имели технический опыт. В компании ценится культура «хакерской» предприимчивости; многие ее продукт-менеджеры были основателями приобретенных компаний, а некоторые ранее работали продукт-менеджерами в компании Google. Facebook нанимает выпускников колледжей на должность сменного продукт-менеджера, который переходит из команды в команду каждые 3–4 месяца.
   Google, как правило, предпочитает нанимать выпускников колледжей, специализирующихся на компьютерных технологиях, и направлять их на двухгодичную программу по подготовке младших продукт-менеджеров (Associate Product Manager, APM). Некоторые продукт-менеджеры в Google имеют степень MBA, однако в Google больше ценятся степени магистров и кандидатов наук.
   Yahoo обычно нанимает опытных продукт-менеджеров, однако также имеет программу подготовки младших продукт-менеджеров для молодых специалистов. Yahoo ценит людей с техническим опытом, способных хорошо ладить с инженерами, отдавая предпочтение энтузиастам с хорошим чувством продукта и предпринимательским духом, но в то же время достаточно приземленным и понимающим, что значит создавать ПО для сотен миллионов пользователей.
   Microsoft принимает на должность руководителя программ как выпускников колледжей, так и опытных профессионалов. Предпочтение отдается соискателям с техническим опытом, однако не обязательно в компьютерных технологиях. Должность продукт-менеджера в Microsoft относится к сфере маркетинга, и на нее принимают людей со степенью MBA. Microsoft активно нанимает специалистов в различных странах мира, и многие ее продукт-менеджеры не являются американцами.

Google

   Структура компании Google отражает тот факт, что она родилась как стартап. Google страстно привержена новаторству и очень дорожит культурой, позволяющей воплощать в жизнь передовые идеи. Google придерживается концепцию развития «снизу вверх», и движущей силой ее команд часто являются инженеры. Продукт-менеджеры сконцентрированы на стратегии, анализе и содействии командам инженеров.
   Одна из уникальных особенностей Google – ее потрясающая внутренняя открытость. Большая часть кода и документации доступна любому постоянному работнику Google, а высшее руководство выслушивает вопросы от всех сотрудников на еженедельных всеобщих пятничных собраниях. На протяжении своей карьеры продукт-менеджеры Google нередко переходят из одних команд по разработке продуктов в другие.

Принципы найма

   Младший продукт-менеджер – это высококлассная двухгодичная программа подготовки по управлению продуктами для молодых специалистов. Младшие продукт-менеджеры получают в корпоративных командах важные должности, связанные с управлением продуктами, проходят тренинги, участвуют в деловом общении, время от времени меняют работу и направляются в международные командировки для встреч с сотрудниками и клиентами Google в различных странах мира.

Деятельность

   Команда, занимающаяся поисковой системой, уделяет основное внимание исследованиям, и главенствующую роль в разработке новых алгоритмов играют инженеры. В командах, связанных с рекламой, продукт-менеджеры собирают требования клиентов и передают их остальным участникам. В командах вроде Google Plus центральными фигурами являются дизайнеры, в то время как команды разработчиков могут вообще не иметь дизайнера.
   Продукт-менеджеры в Google – сотрудники независимые. Продукт-менеджер входит в состав команды и вместе с ее участниками решает, что они будут разрабатывать. Часто первый проект продукт-менеджера в Google заключается в определении целей будущих работ.
   В Google многими продуктами занимается один продукт-менеджер, а если у продукта несколько продукт-менеджеров, то их работа обычно четко разделена и каждый продукт-менеджер имеет свою точную зону ответственности. Повседневная работа продукт-менеджера в Google проходит в наиболее тесном взаимодействии с командой инженеров и дизайнером. Источниками многих новых идей являются продукт-менеджеры, инженеры и дизайнеры; они рисуют свои задумки на досках, а затем быстро создают их прототипы.
   В Google высоко ценятся аналитические навыки продукт-менеджеров, поскольку анализ данных может являться существенной частью их работы. Продукт-менеджеры поисковых и рекламных команд периодически изучают регистрационные журналы, черпая из них идеи новых проектов. Разработку, выполненную командой, можно легко передать на испытание нескольким процентам пользователей. Продукт-менеджер анализирует получаемые данные (или работает с аналитиками) и определяет, есть ли положительный эффект от внесенных изменений.
   Существенная часть работы продукт-менеджера в Google заключается в подготовке проектов к выпуску. Поскольку даже небольшие изменения будут замечены миллионами пользователей, важно, чтобы в порядке были все их аспекты, в том числе пользовательский интерфейс и алгоритмы. Кроме того, проект должен соответствовать критериям безопасности, а также удовлетворять юридическим и инфраструктурным требованиям. Многие проекты несколько раз проходят доработку, прежде чем получают окончательное одобрение.

Новаторство

   Для стимулирования новаторства в Google существует программа под названием «20 % времени». Это правило, согласно которому инженеры и продукт-менеджеры могут тратить 20 % рабочего времени на сторонние корпоративные проекты. Чтобы начать сторонний проект, не требуется никакого разрешения – достаточно просто начать работать над ним. Существуют внутренние сайты, на которых можно разместить свой проект и попытаться привлечь к нему других. Многие известные продукты Google, такие как Gmail, Google News и Orkut, были начаты как чей-то сторонний проект.
   Новаторство и свобода делают Google мечтой продукт-менеджера. Если вы испытываете энтузиазм по отношению к продукту, то вы не только получаете время и возможность развивать его, но и работаете в окружении великолепных инженеров, у которых есть достаточно времени, чтобы помочь вам!

Microsoft

   Должность продукт-менеджера появилась в компании Microsoft в 1980-х годах, когда в компании пришли к выводу, что между командами маркетологов и инженеров необходимо связующее звено, призванное делать разрабатываемые продукты максимально удобными для конечных пользователей.
   В Microsoft роль руководителя программ уникальна по масштабу и значимости. Продукт-менеджер – это бизнес-аналитик, ведущий проекта и творческая личность. Microsoft обладает одним из самых высоких соотношений числа продукт-менеджеров к числу разработчиков. Эти факторы делают работу продукт-менеджера в Microsoft очень привлекательной. Часто руководитель программ является движущей силой команды и принимает все решения, затрагивающие пользователей продукта.
   Microsoft – одна из старейших технологических компаний с четкой нацеленностью на карьерный рост. Компания понимает, что сотрудники хотят строить свою карьеру, и имеет систему, дающую людям возможность не только становиться руководителями команд, но и получать в управление более крупные продукты и стратегии их развития. Microsoft рассчитывает на то, что многие сотрудники будут строить свою карьеру внутри компании.

Принципы найма

   В Microsoft говорят: «Нам требуются любопытные люди, которые смотрят на вещи с нескольких точек зрения. У продукт-менеджера много обязанностей, поэтому стиль вашего мышления важнее, чем любой технический навык».
   В Microsoft есть две должности, связанные с управлением программами, на которые обычно нанимают людей со степенью MBA: продукт-менеджеры и продукт-планировщики. В Microsoft продукт-менеджеры работают в команде маркетинга – они ищут рыночные возможности и разрабатывают стратегии их использования, при этом концентрируясь на текущем релизе продукта. Продукт-планировщики смотрят на шаг дальше: они выявляют тенденции рынка и технологий и на их основе формируют планы развития продуктов.

Деятельность

   Например, вице-президент, отвечающий за пакет Microsoft Office, совместно с руководителями групп создает и распространяет концептуальный документ, описывающий основные характеристики очередного релиза. Люди, отвечающие за конкретные продукты Office, определяют концепции развития этих продуктов так, чтобы они согласовывались с общей концепцией Office. Затем все руководители команд разрабатывают концепции функциональности продуктов, основываясь на концепциях пакета Office и своего продукта.
   В результате продуктовая стратегия внутри подразделений Microsoft оказывается очень последовательной. Команды чувствуют, что вместе движутся к единой цели, и можно лишь изредка найти пару команд, работающих над конкурирующими функциональными возможностями. Развивая свою карьеру в Microsoft, вы принимаете на себя все большую и большую ответственность.
   При стратегии «сверху вниз» сложно вносить существенные изменения в направление развития продуктов в середине цикла их разработки. Даже если у вас замечательная идея, вам будет проблематично найти разработчиков со свободным временем для ее реализации. В то же время функциональность, над которой вы работаете, как правило, считается важной. Это позволяет вам тратить энергию на достижение значимых результатов, а не на попытки убедить руководство разрешить вам выпустить то, что вы создали.
   Получив в Microsoft должность продукт-менеджера, вы становитесь ответственным за функциональные возможности, находящиеся в сфере интересов команды, имея достаточно свободы и ответственности, чтобы блестяще справиться с задачей. Если вы хорошо зарекомендуете себя в своих первых командах, то сфера вашей ответственности будет расширяться.
   В Microsoft ядро команды, занимающейся разработкой функциональных возможностей продукта, состоит из разработчика, руководителя программ и тестера. С недавнего времени некоторые команды также включают в свое ядро дизайнера. Ядро, ведомое продукт-менеджером, решает, над чем будет работать команда. Во многих командах продукт-менеджер начинает с написания одностраничной «спецификации» – общего перечня целей и вариантов использования продукта.
   Одностраничная спецификация рассматривается ее автором совместно с другими руководителями программ, после чего автор может детализировать спецификацию, описав функциональную возможность, начиная от ее общих принципов и заканчивая сообщениями об ошибках. В зависимости от команды продукт-менеджер может также с помощью дизайнера или самостоятельно разработать принципы взаимодействия в рамках выбранного дизайна.
   После корректировки спецификации продукта и начала его реализации весьма важным становится внутреннее тестирование. Продукт-менеджеры в Microsoft, в особенности лидеры команд, работающих над продуктами с длинным циклом разработки, собирают отзывы от своих коллег по компании. На основе этих отзывов продукт-менеджер расставляет по приоритетам ошибки и идеи новых функций.
   Помимо основной обязанности по реализации функциональности продукта руководители программ выполняют некоторые общекомандные и межкомандные обязанности, например составляют расписание разработки продукта или выбирают ошибки, которые должны быть исправлены, и функциональные возможности, которые должны быть реализованы в очередном релизе.
   По мере реорганизации Microsoft, в результате которой эта компания стала заниматься созданием устройств и оказанием услуг, во многих командах текущий процесс разработки, требующий написания большого объема спецификаций, заменяется более гибкими циклическими подходами. Команды выпускают продукты быстрее и регулярнее, а A/B-тестирование играет все более существенную роль.

Apple

   Компания Apple построена по принципу «сверху вниз» с высокой степенью изоляции. Направление развития продукта четко контролируется высшим руководством и дизайнерами, а все остальные сотрудники компании движутся в этом направлении как хорошо смазанный механизм. Главенствующую роль в разработке продуктов в Apple имеют руководители инженерных проектов и руководители инженерных программ (Engineering Program Manager, EPM), которые обеспечивают движение этого механизма.

Принципы найма

   На должность EPM обычно нанимаются люди с богатым опытом в научной и математической сфере (для того, чтобы они могли «просчитывать ходы») и выдержанным характером (для того, чтобы они действовали уверенно). Кроме того, кандидат должен достаточно хорошо разбираться в технических вопросах, чтобы участвовать в обсуждениях, однако при этом ему не обязательно пытаться брать на себя инженерную работу.
   Поскольку Apple ведет много проектов по разработке оборудования, компания нанимает руководителей инженерных проектов в сфере не только ПО, но и аппаратных компонентов и системотехники. Руководители проектов по разработке ПО обычно имеют опыт в компьютерных технологиях, а руководители проектов по разработке оборудования – в других инженерных областях, например электротехнике или механике.
   Руководители проектов в Apple обладают весьма разным опытом, это могут быть выпускники колледжей и профессионалы с 15-летним стажем работы. Большинство руководителей проектов приходит в Apple из технических школ и с инженерных должностей, а не после получения образования в сфере бизнеса, управления, делового администрирования или руководства проектом в другой компании.
   В Apple также существует должность менеджера по маркетингу, которую иногда называют продукт-менеджером. На нее принимают людей с опытом в бизнесе или маркетинге, часто со степенью MBA.

Деятельность

   Новые идеи в Apple распространяются как снизу вверх, так и сверху вниз, и формируются после нескольких обсуждений с руководством или исполнительной командой, которые проводятся по инициативе руководителей проектов. Продукт-менеджеры проводят исследование потребителей и изучают тенденции рынка, чтобы определить стратегию будущего релиза. Получив одобрение на разработку продукта, руководитель проекта возглавляет работу команды по его реализации, создает расписание работ в рамках проекта, способствует кросс-функциональным связям и решает возникающие проблемы.
   Разработка продуктов в Apple требует координации нескольких команд, и руководители проектов играют в ней главную роль, обеспечивая своевременность выполнения работ и устраняя препятствующие этому проблемы. Например, при создании аппаратного компонента необходимо координировать работу команд, занимающихся механическим и электрическим дизайном, эксплуатационной группы и субподрядчиков.
   Как правило, руководителю проектов, работающему в Купертино[1], в течение рабочего дня приходится много общаться: рассказывать о прогрессе своей команды, узнавать о состоянии дел в других командах, обсуждать ход выполнения проекта с руководством. Во время этих обсуждений руководитель проектов рассказывает о выявленных проблемах и предлагает пути их решения.
   Руководители проектов по разработке ПО бо́льшую часть дня занимаются тестированием ежедневных сборок программ, обнаруживают препятствия в работе команды и обеспечивают их своевременное устранение.
   Руководители системных проектов сконцентрированы на разработке продукта в целом. Они планируют и возглавляют создание прототипов, ради которого инженеров направляют в заокеанские командировки. Руководители системных проектов не только являются «лицом» Apple для предприятий-субподрядчиков, но и отвечают за успешный анализ ошибок, согласование требований к необходимому для разработки оборудованию и устранение препятствий при создании прототипов. Руководитель системных проектов возглавляет проект внутри Apple и объединяет других руководителей проектов и инженеров с целью создания продукта.
   Руководители проектов по разработке оборудования концентрируются на аппаратных компонентах, таких как монтажные схемы и печатные платы. Руководители проектов по разработке оборудования тесно взаимодействуют с командами электротехников, дизайнеров, специалистов по изготовлению интегральных схем, а также с внешними поставщиками. Они постоянно участвуют в разработке интегральных схем и управляют логистикой; им часто приходится искать сложные компромиссные решения при разработке дизайна, в которой задействованы специалисты различных профилей.

Facebook

   Facebook – весьма бессистемная компания, в которой главенствующую роль играют инженеры. Число продукт-менеджеров относительно невелико; многие команды начинают работать без продукт-менеджера и привлекают его только при необходимости. Даже если в команде работает несколько продукт-менеджеров, их сферы ответственности настолько обширны, что каждый может работать независимо.

Принципы найма

   Facebook ищет очень предприимчивых и технически подкованных продукт-менеджеров. Все продукт-менеджеры в Facebook должны писать код (или как минимум уметь это делать на элементарном уровне) и проходят обучение по шестинедельной программе Facebook Bootcamp, в рамках которой продукт-менеджеры и инженеры изучают инструменты разработки и занимаются исправлением ошибок. Такой подход укладывается в культуру «сделай сам»; продукт-менеджеры часто сами разрабатывают первые прототипы своих продуктов.
   Когда Facebook приобретает компанию с целью найма ее сотрудников, ее интересуют небольшие команды (как правило, численностью менее 10 человек), состоящие преимущественно из инженеров. Как правило, в этом случае основатель или директор компании становится продукт-менеджером.
   Выпускники учебных заведений и люди без опыта в управлении продуктами направляются в ротационную программу подготовки продукт-менеджеров. Эта программа длится один год и предполагает переход из одной команды в другую каждые четыре месяца.

Деятельность

   Деятельность Facebook частично планируется заранее, однако многие идеи появляются в процессе наблюдения за тем, как люди используют сайт и какие проблемы у них возникают. Продукт-менеджеры обнаруживают проблемную область и предлагают решение, план действий и предполагаемый результат. Поскольку продукт-менеджеры обладают большой степенью свободы, вам важно понимать, как представить свои идеи в структуре компании и показать их связь с общекорпоративной миссией.
   Затем команда создает прототип, тестирует его на небольшой аудитории и проверяет, достигается ли ожидаемый результат. Если все проходит успешно, идея получает «зеленый свет». Продукт-менеджер представляет свое предложение Марку Цукербергу (Mark Zuckerberg), которого все называют «Цук» («Zuck»), или главе подразделения, чтобы получить одобрение. Затем команда подключает к работе дизайнеров и проводит внутреннее тестирование, чтобы другие сотрудники Facebook высказали свои мнения о новинке.
   В процессе разработки продукт-менеджер многократно оценивает продукт. Управление проектом не занимает много времени, однако продукт-менеджер может изучать новый код по мере его публикации разработчиками. Когда продукт готов, продукт-менеджер координирует план его развертывания и работает над выпуском продукта совместно с отделом маркетинга.

Amazon

   В Amazon корпоративная культура основана на четырнадцати принципах лидерства (см. раздел «Принципы лидерства Amazon» в приложении). Хотя многие компании формулируют собственные принципы работы, принципы лидерства Amazon используются на практике как при найме специалистов, так и в повседневной работе. Сотрудники компании цитируют принципы лидерства на собраниях в процессе поиска решений, а интервьюеры ищут соответствующие качества в кандидатах.

Принципы найма

   Продукт-менеджеры «владеют» продуктами и концентрируются на стратегии их развития. На должность продукт-менеджера Amazon предпочитает нанимать кандидатов со степенью MBA, часто сразу после окончания их учебы в бизнес-школе. В отличие от многих других компаний Amazon не требует от продукт-менеджеров наличия технического опыта.
   Технические руководители программ отвечают за текущее выполнение технических проектов. Они должны иметь основательный технический опыт и могут получить свою должность после окончания обучения или перейти на нее с должности инженера. Технические руководители программ тесно сотрудничают с инженерами компании.
   Руководители программ отвечают за управление нетехническими проектами, например проектами, связанными с операционной деятельностью. Руководители программ могут иметь любой опыт, однако их преимуществом являются навыки работы с SQL. Amazon ищет находчивых, динамичных руководителей программ, способных работать в стрессовых ситуациях. Менеджеры программ отвечают за выполнение и улучшение рабочих процессов в команде.

Деятельность

   Когда у продукт-менеджера возникает идея, он составляет бизнес-проект в форме служебной (или пояснительной, как ее иногда называют) записки. Этот документ содержит подробное описание идеи и анализ, который обосновывает ее; особенно важны цифры, демонстрирующие целесообразность идеи и ее стратегические последствия. В Amazon новые идеи описываются в формате документов, а не презентаций, поскольку документы требуют от автора ясного мышления и точности.
   После нескольких циклов пересмотра и корректировки предложения передаются высшему руководству во время совещания, которое начинается с того, что все его участники одновременно молча читают документ. Этот процесс на первый взгляд может показаться странным, однако он гарантирует, что все участники потратили время на внимательное чтение предложения и сфокусировали на нем свое внимание. После окончания чтения участники совещания задают вопросы о представленном предложении.
   Затем предложение может пройти еще несколько циклов корректировки, ключевой смысл которых – определить путь от предпосылок к ожидаемым результатам. Когда идея получает «зеленый свет», команда приступает к ее осуществлению. Многие команды пользуются гибкой методологией разработки, в которой продукт-менеджер отвечает за продукт в целом, а также написание пользовательских историй и решение проблем, возникающих у команды.
   Когда продукты готовы к выпуску, продукт-менеджер вступает во взаимодействие с группой маркетинга и готовится передать инициативу эксплуатационной группе, которой предстоит заниматься текущей поддержкой продуктов.

Yahoo

   Yahoo – компания с богатой историей. Когда-то для многих людей слова «Yahoo» и «Интернет» были синонимами. В последние несколько лет компания прошла через ряд реорганизаций, однако в 2012 году главой Yahoo была назначена Марисса Майер (Marissa Mayer), которая дала компании новый импульс энергии и энтузиазма. Объем веб-траффика Yahoo растет, многие анонсы и выпуски продуктов были тепло приняты, и компания стала совершенно иначе восприниматься как изнутри, так и извне.
   Продукт-менеджеры, работающие в Yahoo, с энтузиазмом относятся к своим обязанностям. Теперь компания концентрирует свои усилия на том, чтобы вернуться в умы и души пользователей, уделяя главное внимание их желаниям. Компания Yahoo, возглавляемая бывшим продукт-менеджером, строго ориентирована на продукты и стремится создавать то, что нравится ее пользователям.

Принципы найма

   На сегодняшний день в Yahoo сложился отличный и весьма пестрый коллектив продукт-менеджеров: одни давно работают в компании, другие недавно перешли в нее из других технических компаний, а третьи – это новоиспеченные выпускники колледжей. Хотя продукт-менеджеры в Yahoo имеют различное образование и опыт работы, их объединяет общая цель – вывести продукты и их возможности на новый уровень.
   Для привлечения талантливых молодых выпускников в Yahoo создана программа подготовки младших продукт-менеджеров (APM). Это ротационная программа, которая длится 2 года и включает в себя регулярные обучающие презентации сотрудников компании и международную деловую поездку в середине курса. Уникальные особенности программы подготовки APM состоят в том, что младшие продукт-менеджеры сначала изучают команду, в которой им предстоит работать, а организаторы программы назначают их на важные и амбициозные роли.

Деятельность

   Продукт-менеджер отвечает за общее направление и стратегию работы над продуктами; он обеспечивает удобство их использования и долгосрочное развитие. Для этого он создает план по совершенствованию потребительских качеств продукта и его долгосрочную материально-денежную стратегию, тем самым избавляя команды от необходимости искать способы быстрого извлечения прибыли.
   В Yahoo развита культура сотрудничества, идеи генерируются всеми сотрудниками компании. Главным направлением деятельности Yahoo является оптимизация использования ключевых продуктов компании на мобильных устройствах.
   Большинство продукт-менеджеров в Yahoo обладает глубокими техническими знаниями и пользуется большим уважением. Продукт-менеджеры вовлечены во все стадии жизненного цикла продукта: они проводят эксперименты, тесно взаимодействуют с кросс-функциональными командами и контролируют весь процесс выпуска продукта. В Yahoo существует формальная процедура оценки продукта, обеспечивающая его высокое качество, перед тем как он становится доступным для пользователей.
   Команды в Yahoo работают существенно быстрее, чем в других компаниях, и многие из них переходят на методологию гибкого проектирования. Многие команды работают короткими итерациями. Вместо длинных и подробных спецификаций продукт-менеджеры теперь пишут однострочные пользовательские истории, а инженеры принимают решения и озвучивают их.

Twitter

   Twitter – динамично растущая компания, работающая над перспективными средствами коммуникации. Быстрый рост числа пользователей и сотрудников компании приводит к эволюционным изменениям в ней, открывая профессионалам богатые возможности для приобретения нового опыта и расширения сферы ответственности.

Принципы найма

   В Twitter есть две взаимосвязанные роли – продукт-менеджер и технический руководитель программ. Продукт-менеджеры обычно работают в командах, ориентированных на клиента, а технические руководители программ – в проектах по созданию платформ и инфраструктуры, часто в нескольких командах. Как правило, должность продукт-менеджера больше связана с разработкой дизайна продукта, а должность технического руководителя программ – с управлением проектами.
   На должность технического руководителя программ Twitter нанимает людей технических специальностей с опытом разработки ПО. Кроме того, кандидаты должны быть настроены на достижение результатов и обладать отличными коммуникационными навыками. Многие технические руководители программ имеют опыт управления программами, но некоторые приходят и из других областей, таких как консультирование, инженерное руководство, техническое проектирование.
   На должность продукт-менеджера Twitter подбирает людей, целиком ориентированных на пользователей и обладающих достаточной гибкостью для быстрого ведения дел. Поскольку в Twitter на одного инженера приходится относительно немного продукт-менеджеров, на работу приглашаются наиболее опытные кандидаты, способные справиться с поставленными задачами.

Деятельность

   У продукт-менеджера в Twitter множество задач. Команды в компании состоят из продукт-менеджера, инженера и дизайнера. Продукт-менеджеры разрабатывают концепции и планы, занимаются поиском ошибок, определяют приоритет разработки функциональных возможностей продукта, обеспечивают движение проектов вперед, строят перспективы на будущее. Продукт-менеджер играет роль промежуточного звена между разработчиками и остальной частью компании.
   Технический руководитель программ – относительно новая должность в Twitter, и некоторые ее аспекты еще подлежат определению. Существует несколько видов технических руководителей программ, и Twitter предлагает возможности карьерного роста для каждого из них.
   Некоторые технические руководители программ отвечают за управление выпуском продуктов: они контролируют разработку мобильных и веб-приложений, проверяя их качество, передавая их на внутреннее тестирование сотрудникам Twitter и убеждаясь в том, что найденные ошибки исправляются.
   Некоторые технические руководители программ ведут программы, в которых участвуют сотни людей из разных команд и даже сотрудники других компаний; другие являются идейными лидерами в таких межкомандных сферах, как гибкое проектирование; есть и руководители, работающие исключительно в командах, занимающихся одной платформой или инфраструктурой.
   В Twitter идеи генерируются всем коллективом: руководителями, продукт-менеджерами, инженерами, дизайнерами, другими сотрудниками (например, обслуживающими пользователей продукта). Одним из способов поддержки творческого климата в Twitter является ежеквартальная «неделя энтузиазма» (hack week), в течение которой сотрудники могут работать над любыми своими идеями, связанными с твиттером. Многие отличные замыслы появились именно на «неделях энтузиазма», дающих людям время на то, чтобы реализовать собственные идеи.
   Планирование в Twitter происходит ежеквартально, и команды сами отвечают за свои цели, которые там называют «чайками» (gulls), поскольку названия птиц в Twitter часто используются для именования. В процессе создания продуктов команды постоянно проводят внутреннее тестирование их функциональных возможностей и демонстрируют свои текущие работы на еженедельных собраниях.
   В Twitter активно используется A/B-тестирование и большое значение придается данным. Тем не менее компания следит за тем, чтобы данным не уделялось излишнее внимание. Команды сравнивают текущее состояние дел с критериями успеха посредством численных показателей и проводят необходимые изменения, однако при этом продолжают интенсивно двигаться вперед и сохраняют дух продукта.

Стартапы

   Стартапы – это та область, где продукт-менеджеры могут иметь влияние и принимать участие в определении собственной роли. В стартапах у продукт-менеджеров гораздо больше возможностей находить нестандартные способы решения задач, чем в крупных компаниях.
   Чтобы оценить культуру стартапа, можно поинтересоваться прошлым опытом основателей, продукт-менеджеров и первых сотрудников компании. Поскольку управление продуктами не имеет единого общепринятого определения, команды, как правило, пользуются тем определением, с которым они имели дело в предыдущих компаниях. Компания, основанная бывшими сотрудниками Apple, наследует элементы культуры Apple, а компания, основанная бывшими сотрудниками Google, больше напоминает Google.
   Если вы хотите поближе познакомиться со стартап-компанией, есть смысл выпить чашку кофе с кем-нибудь из ее продукт-менеджеров. Как правило, в стартапах все сотрудники вовлечены в процесс найма, поэтому, скорее всего, они будут рады пообщаться с вами. Более того, чашка кофе может оказаться для них очень кстати – все-таки они работают в начинающей компании!

Принципы найма

   В стартапах важную роль играет соответствие кандидата корпоративной культуре и его энтузиазм в отношении компании. Если вы объясняете свое желание работать в компании фразой: «Я хочу работать с отличной командой и иметь в ней большой вес», это может удовлетворить крупную организацию, но не подойдет для стартапа. Начинающая компания хочет услышать от вас гораздо более конкретную причину, вызывающую у вас желание присоединиться к ней.
Как получить работу
   Если вы хотите начать карьеру продукт-менеджера в стартапе, то вам может помочь четкое ви́дение будущего отрасли, в которой они работают. Шалендра Чабра (Шален) (Shalendra Chhabra, Shalen), в настоящее время занимающий пост директора по маркетингу в компании Indix, в начале своей карьеры продукт-менеджера таким способом дважды получал работу, не имея солидных связей в компаниях.
   В поиске работы Шален вместе со своим другом составил список стартап-компаний. В этом списке оказалась компания Swype, которая занималась созданием виртуальных экранных клавиатур для устройств с сенсорным экраном. Шален заинтересовался этой компанией и написал заметку о том, как он представляет себе сферу ее деятельности: популярность сенсорных устройств возрастет, востребованными окажутся клавиатуры с поддержкой различных языков и новых возможностей вроде предиктивного набора.
   В заметке Шален также писал о том, какую пользу его навыки и опыт принесут компании. После этого он через знакомого встретился с одним из сотрудников компании и передал ему свою заметку.
   Написание заметки потребовало времени и усилий, однако они оправдали себя. Заметка помогла Шалену привлечь внимание компании и дала ему шанс произвести первое впечатление по собственному сценарию. На собеседованиях он уже пользовался доверием, поскольку записка разошлась внутри компании. В конечном счете будущее компании Swype сложилось удачно: она была приобретена компанией Nuance за 102,5 млн долларов.
   Рекомендации важны при трудоустройстве в любую компанию, но особенно в молодую, поскольку такая компания, как правило, не хочет брать на себя риск. В компаниях с небольшим числом продукт-менеджеров каждый из них оказывает огромное влияние на организацию. Это может помочь войти в контакт с сотрудниками компании, которых вы знаете, даже если вы не являетесь хорошими знакомыми.
   Стартапам нужны рекомендации не только от работодателей, но и от инвесторов, советников и членов правления. Вы можете подать заявку на соискание должности через венчурную компанию или сайт вроде AngelList и получить доступ к контактам компаний из их портфолио.
   Наконец, многие стартапы берут на должность продукт-менеджеров своих сотрудников.
   Например, Пол работал в службе технической поддержке компании TechExcel. Пользуясь тем, что у него была возможность общаться с клиентами, Пол предлагал им полезные для них продукты. Узнав об этом, директор компании предложил Полу взять на себя руководство разработкой функциональных возможностей продуктов.
   Похожая история произошла с Джессом, который работал инженером в компании Venmo и интересовался тестированием практичности продуктов. Когда продукт был подвергнут переработке, Джесс продемонстрировал лидерские качества, организовав работу команды, и основатели компании предложили ему стать ее первым продукт-менеджером.

Деятельность

   Роли продукт-менеджера в стартапе и в крупной компании, как правило, похожи. Вам предстоит работать с инженерами и дизайнерами, неся ответственность за успех продукта. Продукт-менеджеры стартапов участвуют в стратегическом планировании, создании функциональных спецификаций, расстановке ошибок по приоритетам, проведении анализа и экспериментов, а также контроле выпуска продуктов.
   Работа продукт-менеджера в стартапе имеет существенную особенность, связанную с его масштабом. Поскольку в стартапах отсутствуют крупные управленческие структуры, продукт-менеджеры естественным образом приобретают в них значительный вес. Кроме того, стартапы не обладают большими ресурсами, поэтому продукт-менеджерам приходится заполнять в них серьезные «пробелы» и проявлять смекалку.
   Продукт-менеджеры часто оказывают большое влияние на культуру, бизнес-процессы и стратегические планы стартапов. Джесс, первый продукт-менеджер Venmo, даже участвовал в формулировании корпоративной миссии.
   Когда я впервые стал продукт-менеджером, я осознал, что команде нужна некая миссия, объединяющая всех ее участников. Я выбрал день, когда мы все сели за один стол и стали набрасывать идеи. В результате мы выразили миссию Venmo одним предложением: «Объединить мир и помочь людям посредством системы платежей».
   Важной задачей продукт-менеджера стартапа является определение собственной роли. Поскольку в стартапе нет команды опытных коллег, продукт-менеджеру не приходится рассчитывать на внешнее руководство и наставничество. Кроме того, в стартапе отсутствуют многие должности, которые есть в крупной компании, поэтому продукт-менеджер вынужден сам решать такие задачи, как поддержка клиентов, исследование пользовательской аудитории, анализ данных и ведение продаж до тех пор, пока компания не расширится. Как правило, глава стартапа не делегирует эти обязанности продукт-менеджеру; продукт-менеджер сам обнаруживает, что их никто не выполняет, и берет их на себя.
   Первый продукт-менеджер компании может столкнуться с трудностями, включаясь в сформировавшийся процесс работы. Инженеры стартапов хотят быстро доводить код до готовности и очень восприимчивы к временны́м затратам, поэтому важно с большой осторожностью внедрять такие процессы, как гибкое проектирование. Продукт-менеджер должен заботиться о том, чтобы каждый сотрудник мог высказать свое мнение и понимал причины назначения сроков и точек контроля. Тем не менее ситуация в компании не всегда настолько сложна. Часто команда привлекает к своей работе продукт-менеджера уже после того, как необходимость упорядочения ее деятельности становится очевидной и ее участники понимают это.
   Хотя стартапы обладают небольшими внутренними ресурсами, они нередко ищут помощи вовне с большей охотой, чем крупные компании. Продукт-менеджеры стартапов часто делятся советами со своими коллегами из других начинающих компаний. Многие стартапы общаются друг с другом и фактически образуют сообщества. Так, B2B-стартап может находить первых клиентов с помощью контактов, которые их инвесторы поддерживают с другими стартапами.
   Еще одно различие между стартапами и крупными компаниями состоит в развитии карьеры. В крупных компаниях продукт-менеджеры часто думают о служебном росте и движении вверх по карьерной лестнице. В стартапе основное внимание сконцентрировано на общекорпоративном успехе: получении дохода, выходе на прибыльность, первичном выпуске акций и продаже бизнеса. Это означает, что продукт-менеджер должен иметь более цельный взгляд на компанию. Важно, чтобы он обеспечил успех не только своей команды, но и компании в целом.

Asana

   Дженнифер, продукт-менеджер Asana, ранее работавшая в аналогичной должности в Microsoft, делится своими впечатлениями о переходе из крупной компании в стартап:
   Asana – молодая компания с горизонтальной иерархией, поэтому когда я попала в нее, то почувствовала себя так, как будто меня трижды повысили в должности. Я не только управляю важными продуктами компании, но и оказываю влияние на стратегию развития продуктов, бизнес-процессы и культуру. Например, я влияю на общий план и последовательность работ компании, определяю принципы дизайна продуктов и количество усилий, вкладываемых в создание новых функциональный возможностей, совершенствование существующих и повышение внутренней эффективности компании.
   Поскольку у нас небольшая команда, в которой ценится личностный рост, у меня есть возможность работать над самыми разными аспектами продукта. Иногда я работаю над такими функциональными возможностями, которые требуют хорошо продуманного пользовательского интерфейса, а иногда – над такими, в которых более важен анализ данных.

Foursquare

   Продукт-менеджеры в Foursquare, как правило, приходят из Google. Ноа, продукт-менеджер Foursquare, объясняет, какое влияние это оказывает на компанию:
   Это бесспорно влияет на нашу культуру. Мы не используем набор правил Google целиком, а выбираем из него те принципы, которые подходят для компании нашего масштаба. С течением времени они меняются.
   Если в компании работает 30 человек, то индивидуальные цели и ключевые результаты не нужны; всем сотрудникам можно поставить одну и ту же цель – делайте все возможное, чтобы компания выживала и развивалась.
   Теперь, когда у нас 150 человек, индивидуальные цели и ключевые результаты все еще излишни, однако мы используем их на уровне команд, чтобы следить за достижением запланированных численных показателей компании.
   По сравнению с Google мы пишем больше спецификаций. Я думаю, что это обусловлено тем, что наши проекты идут гораздо быстрее, а значит, нам нужно рано и оперативно решать наиболее значимые и острые проблемы. У нас нет времени ждать, когда они всплывут на поверхность и станут стопорить проект. Спецификации – это не подробные инструкции о том, как реализовать ту или иную функциональную возможность; напротив, они описывают неочевидные решения, принятые командой, к которым люди могут вернуться в будущем.

Dropbox

   Мэтт, продукт-менеджер в Dropbox, делится своими впечатлениями о работе:
   Работа в стартапе с 200 сотрудниками значительно отличается от работы в крупной компании. Будучи продукт-менеджером в Google, я уделял основное внимание разработке первоклассных продуктов и успеху своей команды, однако в компании масштаба Dropbox я больше влияю на формирование корпоративной культуры, процессы разработки продуктов и отношение к самой роли продукт-менеджера внутри компании. Я тесно сотрудничаю с основателями компании над определением корпоративной стратегии, приоритетов и формированием высококлассной команды.
   Мы ищем продукт-менеджеров с техническим опытом, отличным чутьем продуктов и вниманием к деталям. Основатель Dropbox Араш, говорит, что если даже некая функциональная возможность продукта минимальна, продукт-менеджеры должны реализовать ее со всем старанием.
   Один из моих любимых рабочих моментов – это реализация новой функциональной возможности, касающейся безопасности (двухэтапной верификации), которая началась спустя неделю после моего прихода в компанию. Мы собрали отличную команду и за пять недель довели идею до воплощения, реализовав эту функциональную возможность на всех наших настольных и мобильных приложениях, веб-сайте и в API для разработчиков. Я испытал чувство глубокого удовлетворения, когда увидел, как много может сделать небольшая команда за столь короткое время.

Uber

   Майна, продукт-менеджер в Uber, рассказывает о том, чем хороша работа продукт-менеджера в Uber:
   Работать продукт-менеджером в Uber – то же самое, что открывать капот роскошного автомобиля. Как водитель, вы просто получаете удовольствие от езды и не думаете о механизмах, благодаря которым ваша машина движется столь плавно. Но будучи продукт-менеджером, вы открываете капот и налаживаете эти механизмы так, что они начинают работать еще лучше.
   Пользователи могут сконцентрировать свое внимание на наших приложениях, и это именно то, чего мы добиваемся. Мы же заставляем систему делать все, что нужно вам для поиска машины, а водителям – для развития бизнеса. Поскольку мы тесно сотрудничаем не только с инженерами и дизайнерами, но и с эксплуатационными командами, мы получаем удовольствие от своей уникальной роли.
   Наша корпоративная «культура быта» отражается в глобальных перспективах компании. За три года работы мы охватили более 40 городов, и их число увеличивается каждую неделю; это означает, что все наши продукты должны будут работать в различных странах мира. Мы также любим объединять работу с путешествиями, когда наши сотрудники за счет компании едут разрабатывать продукты в разные экзотические места. Например, наши команды отмечали Новый 2013 год в Мельбурне, Майами, Стокгольме и на Бали.

Airbnb

   В Airbnb продукт-менеджеров называют продюсерами, как в киноиндустрии. Продюсер Airbnb рассказывает:
   Представьте себе фильм. Вы как его продюсер обеспечиваете совместную работу творческого коллектива, актеров, операторов и осветителей. В конечном счете вы и директор отвечаете за фильм, который получится в результате.
   Команда продюсеров очень разнообразна: в ней есть как продукт-менеджеры из крупных технологических компаний, так и бывшие сотрудники небольших стартапов, а также специалисты гостиничного бизнеса. Такое разнообразие формирует уникальную культуру Airbnb. Основной движущей силой этой культуры являются идеи, и акцент в ней делается на исследование пользователей, называемое «постижением».
   Уникальная особенность Airbnb – двусторонний рынок гостей и гостиниц, а также разнообразные офлайновые возможности. Продюсеры в Airbnb размышляют над офлайновыми «кадрами» (еще один термин из области кино).
   Томас, продюсер Airbnb, приводит пример:
   Может показаться, что Airbnb никак не влияет на доброжелательность и профессионализм, проявляемые нашими гостиницами по отношению к посетителям, поскольку эта часть путешествия находится за пределами Интернета. На самом деле можно сделать многое, чтобы гостиницы предоставляли гостям отличный сервис, благодаря которому их поездки окажутся полноценными, уникальными, ведя к долговременному сотрудничеству между гостиницами и посетителями.

4. Приобретение нужного опыта

   Если вы зададите интервьюеру вопрос, какие качества он ищет в кандидатах на должность продукт-менеджера, то он, как правило, ответит, что ему нужны сообразительные люди, способные справляться с поставленными задачами.
   Это желание отражается в описаниях вакансий на должность продукт-менеджера. Они содержат в себе подробный список требований, которые в конечном счете делятся на два критерия:
   • Можно ли доверять вашим решениям?
   • Способны ли вы преодолевать любые препятствия на пути к созданию отличных продуктов?

   Обдумывая вопрос о том, какой опыт вам следует приобрести, сконцентрируйте свое внимание на этих критериях.
   Например, по возможности работайте в проектах от начала до конца. Действуйте осознанно и вникайте в результаты ваших действий. Не ограничивайтесь лишь констатацией успешности вашего проекта, а определите показатели, на основании которых вы делаете такой вывод. Ответьте себе на вопрос о том, что послужило причиной успеха или провала проекта. Иногда неудачи – нормальное явление, но вам следует понимать, почему они происходят.

Молодые специалисты

   В программы по обучению продукт-менеджменту для молодых специалистов принимаются лишь немногие из большого числа кандидатов, ежегодно подающих заявки на участие. Если вы хотите выделиться на общем фоне, вам придется продемонстрировать уверенные технические навыки, ориентированность на клиента, умение разработать дизайн продукта. Как правило, для этого недостаточно быть отличником в инженерных дисциплинах, поскольку в этом случае ваше резюме подойдет лишь на должность разработчика ПО.
   Если вы студент и хотите повысить свои шансы получить работу продукт-менеджера, то обдумайте следующие рекомендации:
   • Получите специализацию в компьютерных технологиях или как минимум в смежной с ними области. Специалисты по подбору выпускников часто рассматривают только кандидатов со специальным техническим образованием.
   • Получите второе высшее образование, желательно в сфере экономики или бизнеса. Для продукт-менеджеров типично наличие двух высших образований – компьютерного и экономического, поскольку это демонстрирует интерес соискателей как к техническим, так и деловым аспектам разработки ПО. Экономическое образование формирует отличные аналитические навыки и знание статистики. Важную роль в управлении продуктами могут играть и другие области: психология, философия, когнитивная наука, человеко-машинное взаимодействие, социология.
   • Пройдите курсы группового проектирования. Курсы группового проектирования – отличное место, чтобы приобрести лидерские навыки и начать набирать требуемый опыт. Уделите внимание групповой динамике и проблемам, которые приходится преодолевать вашей группе. Во время собеседования вы можете приводить примеры из своего опыта, отвечая на поведенческие вопросы.
   • Сыграйте роль лидера. Не важно, будете ли вы лидером спортивной команды, клуба или своей учебной группы. Для того чтобы руководить командой инженеров, продукт-менеджер должен обладать выраженными лидерскими навыками. Лучше всего, если вы сделаете что-то «с нуля» – организуете новый клуб, школьные соревнования или внеклассное мероприятие. Это продемонстрирует вашу инициативность.
   • Начните сторонний проект. Один из лучших способов выделиться из толпы – выполнить сторонний проект, например разработать мобильное приложение. Это даст вам возможность продемонстрировать свою ориентированность на клиента и навыки в разработке дизайна. Если у вас нет необходимых технических навыков, чтобы сделать это самостоятельно, можете нанять разработчиков для создания продукта или привлечь своих технически подкованных друзей в качестве партнеров.
   • Пройдите производственную практику в качестве продукт-менеджера или разработчика ПО. Нет ничего лучше, чем учиться на реальном деле, и производственная практика даст вам такую возможность.

   Ваша главная задача – продемонстрировать нечто большее, чем написание кода. Умение писать код – отличный навык, который часто необходим, но недостаточен. Придумайте способ проявить свои лидерские качества, деловые навыки и инициативность.
В качестве кого лучше проходить производственную практику: разработчика или продукт-менеджера?
   Чтобы подать заявку на соискание должности продукт-менеджера, вам не обязательно быть инженером, но если вам нравится писать код и вы хотите повысить свою техническую квалификацию, то инженерная практика даст вам отличную возможность взглянуть на взаимоотношения продукт-менеджера и разработчика с другой стороны. Многим инженерам нравится работать с продукт-менеджерами, которые в прошлом были инженерами.

Как извлечь максимальную выгоду из ярмарки вакансий

   Вот приведено несколько советов о том, как извлечь максимальную выгоду из посещения ярмарки вакансий:
   • Узнайте, какие компании примут участие в ярмарке, и определите, какие из них интересуют вас больше всего. Убедитесь в том, что в этих компаниях есть открытые вакансии на должность продукт-менеджера.
   • Выберите предпочтительные темы для общения. Подумайте о том, что поможет вам выделиться среди соискателей и произвести впечатление отличного кандидата на должность продукт-менеджера. Возможно, вы руководили амбициозным учебным проектом или у вас есть опыт ассистента преподавателя. Любая деятельность, демонстрирующая вашу инициативность, будь то разработка собственного приложения для iPhone или организация городского соревнования, является отличной темой для обсуждения.
   • Отрепетируйте краткое вступление, затрагивающее темы, которые вы хотите обсудить. Представьте, как вы подходите к стенду, здороваетесь и представляете себя таким образом, чтобы у вас была возможность непринужденно продолжить беседу о своих достижениях.
   • Составьте вопросы, которые вы зададите сотрудникам компании. Возможно, вам не удастся заранее узнать, кого компания направит на ярмарку – продукт-менеджеров, инженеров или просто специалистов по найму, поэтому подготовьте несколько подходящих вопросов для всех ее представителей.
   • Придя на ярмарку вакансий, обратите внимание на количество людей возле стендов. Это отличный момент для знакомства с небольшими компаниями и организациями, о которых вы ранее не думали. Если люди не толпятся возле стенда, то скорее всего, сотрудники компании уделят общению с вами больше времени, а значит, вы сможете дольше убеждать их в том, что подходите им.
   • Подойдите к стенду, скажите, что вас интересует должность продукт-менеджера, и спросите, с кем вам лучше всего пообщаться. Вас могут направить к продукт-менеджеру или хотя бы к сотруднику, который способен оценивать кандидатов на эту должность.
   • Дружелюбно пообщайтесь с представителем компании. Помните о том, что на ярмарке вакансий сотрудники «продают» вам свою компанию, поэтому задавать им вопросы абсолютно уместно. Расскажите им, почему вас интересует позиция продукт-менеджера и почему вы считаете, что подходите им. Проявите интерес к их компании.
   • Не отдавайте сразу свое резюме людям у стенда, сначала пообщайтесь с ними. Иначе вы лишитесь уникальной возможности получить информацию о компании из первых рук – от ее сотрудников.

   Поскольку вы хотите продемонстрировать свой профессионализм, не бойтесь действовать нестандартно. Проявите свой характер и эмоции! Если у вас есть отличная разработка, то покажите сотрудникам стенда ее фотографии или краткую презентацию.

Нужна ли степень MBA?

   В сфере управления продуктами наличие степени MBA не является обязательным, а в некоторых стартапах может даже сыграть против вас. В то же время ориентированные на бизнес команды считают степень MBA ценным активом, а некоторые компании, например Amazon, как правило, нанимают людей с дипломом MBA.
   Арджун получил степень MBA после того, как начал карьеру продукт-менеджера в Microsoft. Он решил пройти обучение в бизнес-школе, когда обнаружил, что даже продукты с хорошим дизайном не всегда занимают лидирующее положение на рынке. «Я понял, что недостаточно разработать для продукта хороший дизайн, – объяснил Арджун. – Существуют и другие факторы успеха, и я решил узнать, какие именно. В бизнес-школе я понял, что задавать вопросы, касающиеся бизнеса, и отвечать на них так же просто, как рисовать на салфетке».
   Аналитический подход изменил отношение Арджуна к функциональным возможностям продукта и их приоритетам. Вместо того чтобы угадывать желания пользователей, он стал обдумывать, каких показателей необходимо достичь.
   Вот несколько советов относительно того, как извлечь максимальную пользу из обучения в бизнес-школе, если вас интересует продукт-менеджмент:
   • Начните какую-либо деятельность. Приобретайте опыт, запуская проекты, присоединяясь к клубам или создавая нечто новое. Это поможет вам избежать главной «ловушки» MBA, когда человек раздает указания, но не понимает сути выполняемых работ.
   • Посещайте классы, в которых обучение идет в форме подготовки проектов, позволяющих вам воплотить свои идеи в жизнь. Во время такого обучения вы достигнете сразу двух целей, и кроме того, вам будет помогать команда MBA!
   • Разработайте продукт, продемонстрируйте его прототип своим коллегам по обучению и доработайте их с учетом мнений коллег.
   • Пройдите учебные курсы по темам, относящимся к продукт-менеджменту: предпринимательской деятельности, маркетингу или поведению потребителя.

   Крис получил степень MBA после работы в должности технического руководителя программ и многое приобрел в бизнес-школе. «MBA дает опыт, связи, идеи, ресурсы и начальные инвестиции, формирует партнерские отношения. Бизнес-школы обладают большими ресурсами», – отмечает Крис.
Имеет ли значение ваш виртуальный образ?
   В наше время люди часто проводят много времени в Интернете. Существует множество средств открыть миру свои идеи, например Twitter, Quora, личные веб-сайты. Стоит ли прилагать серьезные усилия на разработку собственного сайта или публикацию твитов?
   Ваш виртуальный образ в основном интересует специалистов по найму и стартап-компании. Наниматели часто ищут квалифицированных кандидатов в Интернете и могут предложить вам подать заявку на соискание работы, ознакомившись с материалами, которые вы публикуете. Если вы рассчитываете вызвать интерес к себе с помощью Интернета, то онлайновая активность может оказаться вполне целесообразной.
   LinkedIn – один из лучших сайтов для поиска кадров. Чтобы придать своему профилю оптимальный вид, изучите, как выглядят профили продукт-менеджеров, работающих в интересующих вас компаниях, и чем они выделяются на общем фоне. Вы также можете воспользоваться платным профилем, чтобы узнать, как люди находят вас, и соответственно оптимизировать информацию о себе.
   Если вы ищете работу в стартап-компаниях, то, возможно, обнаружите, что некоторые ваши интервьюеры ищут вас в Интернете и знакомятся с информацией, которую вы публикуете.
   Однако интервьюеры из крупных компаний гораздо реже ведут подобную «разведку» и ищут ваши сайты или публикации. Если вы создали первоклассный сайт, то можете упомянуть о нем в резюме или продемонстрировать его во время собеседования. В остальных случаях лучше не вспоминайте о нем.

Действующие продукт-менеджеры

   • Выпускайте продукты! Важнейший критерий оценки продукт-менеджера – это продукты, которые он выпустил. Если ваш продукт близок к выпуску, но команда еще не завершила работу над ним, то стоит сначала дождаться выпуска продукта, а затем искать работу. Аналогично если вы работаете в команде с очень длинным циклом разработки продуктов, то стоит подумать над переходом в команду, которая выпускает продукты чаще, чтобы вы могли пройти через весь цикл их разработки.
   • Подавайте заявки на получение патентов. Хотя тема патентования ПО вызывает острые дискуссии, многие компании рассматривают получение патентов как необходимое зло. Если вы работаете в компании, подающей заявки на патенты, то позаботьтесь о том, чтобы в эти патенты были включены и ваши идеи. Упоминание патентованного приложения в резюме – отличный способ привлечь к нему внимание.
   • Принимайте на себя обязанности, позволяющие вам шлифовать свои навыки. Если разработка дизайна продуктов всегда была вашей сильной стороной, то постарайтесь научиться анализировать данные. Если вы занимались решением узкоспециальных технических проблем, то постарайтесь найти время, чтобы научиться исследовать пользовательскую аудиторию.

   Эти советы особенно полезны, если вы стремитесь перейти в более престижную компанию.

Почему важен технический опыт

   Ответ прост: многим людям без технического образования очень трудно выстроить прочные рабочие взаимоотношения с инженерами.
   Отличные навыки управления продуктами окажутся абсолютно бесполезными, если продукт-менеджер не найдет общего языка с инженерами и не сможет заслужить их уважения. Управление продуктами – это сфера, в которой необходимо руководить без властных полномочий. Единственный способ добиться значимых результатов – привлечь команду на свою сторону своим стратегическим ви́дением.
   Тем не менее компьютерное образование не является панацеей, позволяющей с формировать прекрасные отношения между продукт-менеджером и инженерами; можно быть отличным продукт-менеджером и без технического образования. Под словосочетанием «технический опыт» компании обычно понимают следующий набор качеств, которые они ищут в кандидатах:
   • Способность выстраивать взаимно уважительные отношения с инженерами. Почти все компании приглашают продукт-менеджера в команду инженеров, которые уже работают в ней. Компаниям не нужен продукт-менеджер, не способный найти общий язык с командой и заслужить ее уважение.
   • Умение правильно оценивать сроки технических работ. Хороший продукт-менеджер понимает технические аспекты работ; он способен помочь команде расставить задачи по приоритетам и найти компромисс между временны́ми затратами на выполнение работы и ее ценностью для клиента.
   • Находчивость и самодостаточность. Эффективные продукт-менеджеры ориентированы на действия и стремятся к достижению результатов. Они заботятся о собственных навыках, будь то сбор данных или исправление ошибок в продукте. Это освобождает разработчиков от рутинных задач и дает им возможность заниматься более ценной работой.

   Если у вас нет технического опыта (или он не отражен в вашем резюме), то постарайтесь развить и продемонстрировать перечисленные навыки.

Как стать продукт-менеджером из инженера

   Большое внимание, проявляемое работодателями к техническому опыту соискателей, дает инженеру отличные стартовые условия для того, чтобы пробиться в сферу управления продуктами. Инженер понимает, как создается продукт и какие последствия могут иметь различные компромиссные решения. Возможно, вам также приходилось работать с блестящими продукт-менеджерами, которые послужат вам образцом для подражания, или с их менее профессиональными коллегами, чьих ошибок вы постараетесь избежать.

Концентрируйтесь на клиенте

   Ориентация на клиента – самое важное качество, которое инженеру следует развить, чтобы стать продукт-менеджером. Как правило, инженеры и разработчики способны осваивать большинство требуемых навыков в процессе работы, однако ориентация на клиента – одна из ключевых характеристик хороших продукт-менеджеров. Ориентация на клиента – это не только генерация отличных идей, но и постоянное внимание к ожиданиям, мечтам и потребностям целевой аудитории, а также к ее отличиям от вас и ваших коллег по компании.
   Один из способов развить в себе навыки ориентации на клиента – пообщаться с пользователями продукта, над которым вы работаете в текущий момент. Попросите продукт-менеджера или менеджера по продажам взять вас с собой на ближайшую встречу с клиентом; скорее всего, они с удовольствием это сделают. Когда клиент попросит реализовать в продукте те или иные функциональные возможности или расскажет вам о своих потребностях, попробуйте понять глубинную причину его просьбы; фактически вы выполните причинно-следственный анализ пользовательского запроса.
   Если вы не можете напрямую пообщаться с клиентом, то постарайтесь почитать заявки в службу поддержки или даже вызовитесь ответить на них. Работая для клиентов и решая их проблемы, вы учитесь входить в их положение.
   Еще один способ развития навыков ориентации на клиента – писать в виде историй сценарии применения разрабатываемых функциональных возможностей продукта. В этих сценариях ставьте себя на место клиента и представляйте, какую роль та или иная функциональная возможность играет в вашей жизни. Возможно, это кажется глупым, но когда вы детально представите себе мышление своего клиента, то сможете создать продукт, который окажется для него значительно полезнее. Например, действительно ли Салли сегодня включит компьютер в надежде обновить свой Flash-плеер? Возможно, нет, поэтому есть смысл выполнить обновление автоматически в фоновом режиме.
   Если вы инженер, работающий над внутрикорпоративными системами, то вы, скорее всего, мало взаимодействуете с сотрудниками других функциональных групп. Попробуйте рассматривать инженеров, использующих результаты вашей работы, как своих клиентов. Исследуйте их как пользователей и обдумайте варианты применения ваших наработок.
   Осваивая обязанности продукт-менеджера, описывайте функциональные возможности продукта с точки зрения клиента, выделяйте его преимущества для конечного пользователя. Если вы хотите, чтобы ваша кандидатура на должность продукт-менеджера рассматривалась всерьез, то вы должны рассуждать как продукт-менеджер, а не как инженер.

Мыслите масштабно

   Стратегическое мышление или ви́дение – еще один аспект, которому следует уделить внимание при освоении роли продукт-менеджера. Когда вы были инженером, вы, скорее всего, четко концентрировали свое внимание на том, что можно разработать. На протяжении большей части своей карьеры вы ограничивали нереалистичные ожидания других людей. Став продукт-менеджером, вы должны избавиться от этого инстинкта и научиться представить себе мир, в котором невозможное становится реальным.
   Командам нужны продукт-менеджеры, способные вести их в будущее и создавать то, чего не было раньше. В процессе разработки может наступить момент, когда вам придется урезать возможности продукта, но, если вы хотите, чтобы ваш продукт заметили, то начинать нужно с амбициозного замысла.
   Возможно, это звучит безумно, но вам следует подумать о том, как продукты и функциональные возможности, над которыми вы работаете, смогут изменить мир. Если вам трудно это сделать, вот несколько советов:
   • Попробуйте связать преимущества продукта с базовыми человеческими потребностями, такими как безопасность, дружба или самооценка.
   • Начните мозговой штурм фразой: «Если бы у меня была волшебная палочка, то…».
   • Запишите, что реально мешает, и продолжайте работать.
   • Найдите коллегу, который сыграет роль практика-пессимиста в вашем мозговом штурме.
   • Напишите себе напоминание всегда мыслить масштабно.
   • Начните планировать функциональность продукта с написания пресс-релиза.

   Позвольте себе мечтать.

Воздействуйте убеждением

   Нам хотелось бы, чтобы все наши коллеги обладали совершенным логическим умом, но в действительности людей нужно воодушевлять и создавать у них эмоциональный подъем. Электронная таблица с блестящими расчетами не столь убедительна, как фраза вроде: «Эти цифры заставляют меня поверить, что игра стоит свеч».
   Авторитет – главный актив продукт-менеджера. Конечно, любой руководитель или инженер может изучить вашу электронную таблицу и прийти к тем же выводам, что и вы, но они пригласили вас в команду за тем, чтобы избавиться от такой необходимости. Они ждут, что вы изучите ситуацию и предложите решение. Ваша обязанность – двигать команду вперед, невзирая на неопределенность.
   Чем больше вы уверены в требуемом результате, тем убедительнее ваша речь и тем более серьезное впечатление вы производите. Если ваша правота подтвердится, то ваш авторитет вырастет и в будущем вы сможете убеждать команду в более масштабных вещах. Если же вы ошибетесь, то в следующий раз вероятность доверия вам команды будет ниже.
   Сказанное не означает, что теперь вам нужно пользоваться исключительно харизмой. Зачастую данные – наилучшее средство убедить инженера, действующее гораздо эффективнее, когда вы еще не завоевали авторитет у команды. Помните, что для того, чтобы быть эффективным продукт-менеджером, следует использовать весь арсенал инструментов, имеющийся в вашем распоряжении.

Будьте готовы к неожиданностям, которые роль продукт-менеджера готовит для инженера

   Если вы поймете их, то ваш переход в новое качество пройдет более гладко. Перед тем как отправиться в путь, обдумайте недостатки, которые имеет роль продукт-менеджера. Вы вряд ли хотите получить эту должность только для того, чтобы понять, что вам было лучше работать инженером!
Работа продукт-менеджера менее осязаема
   Разрабатывая ПО, вы испытываете чувство удовлетворения, когда наблюдаете, как функционирует написанный вами код. Бо́льшая часть работы продукт-менеджера не имеет столь конкретных результатов. Стефан, сменивший работу инженера на должность продукт-менеджера, рассказывает: «Когда вы разрабатываете ПО, вы каждый день испытываете радость: мой код заработал! Моя программа скомпилировалась! Когда вы работаете продукт-менеджером, результаты собственной работы не столь осязаемы: я убедил этого человека, я собрал команду и т. д.».
Вы становитесь главной мишенью для критики
   Любой участник вашей команды может сгенерировать идею. Будучи продукт-менеджером, вы отвечаете за конкретизацию этих идей. Хотя абстрактная идея может всем нравится, ее конкретная формулировка вами, какой бы изящной она ни была, вызовет в ответ сопротивление команды. Вы как продукт-менеджер должны принять эту критику конструктивно, а не персонально, и направить ее на совершенствование продукта.
У вас нет времени делать все самому
   Инженеры часто определяют сроки своих работ самостоятельно и получают достаточно времени для того, чтобы глубоко прорабатывать функциональные возможности продукта. Инженер может потратить целую неделю на шлифовку одного фрагмента кода. Продукт-менеджер не всегда может работать над своими задачами столько, сколько хочет, поэтому ему приходится расставлять задачи по приоритетам. Это означает, что иногда вам удастся сделать лишь 30 % от того, что вам хотелось бы, и двигаться дальше.

Ищите вакансии в собственной команде

   Дэниел, продукт-менеджер и бывший инженер Google, нашел вакансию продукт-менеджера в собственной команде. «Моя команда решила открыть вакансию продукт-менеджера, которая предполагала много работы с данными, и мы не знали, кем ее заполнить, – рассказывает Дэниел. – Я знал, как работать с данными, поэтому был выдвинут в качестве одной из кандидатур. Мне помогли навыки работы с людьми и авторитет, который мне удалось заслужить».
   Рассмотрим несколько советов относительно того, как получить роль продукт-менеджера в собственной команде.
Важно, чтобы другие люди знали о ваших интересах
   Найдите руководителя, который собирается нанять продукт-менеджера, и поговорите с ним. Возможно, в вашей команде сейчас нет вакансии продукт-менеджера, однако вам следует быть первым в очереди, когда она откроется. Это также даст вам возможность получить от руководителя рекомендации о том, какие навыки вам следует развивать.
Перечитайте отзывы о себе и определите, с какими проблемами вы можете столкнуться в должности продукт-менеджера
   Отмечали ли коллеги ваше упрямство? Говорили ли участники вашей команды, что они узнают о том, над чем вы работаете, по готовому результату (это может свидетельствовать о ваших проблемах с коммуникацией)? Высказывали ли они желание, чтобы вы больше проявляли себя как лидер при разработке функциональных возможностей продукта? Немедленно займитесь решением этих проблем и развитием положительных качеств продукт-менеджера.
Начните выполнять обязанности продукт-менеджера без формального назначения на должность
   Возможно, в вашем проекте необходимо написать спецификацию для какой-либо функциональной возможности или вы можете помочь в принятии решений, связанных с продуктом. Если в вашей команде есть продукт-менеджеры, то предложите им помощь, если нет, то посмотрите вокруг и сделайте то, что считаете полезным.
Возьмите на себя другую деятельность, касающуюся руководства и координации
   Стефан, сотрудник Microsoft, перешел на должность продукт-менеджера команды, в которой он был разработчиком. Он рассказывает: «Я был техническим руководителем команды, в которой работали еще два программиста, и вел проект совместно другой командой. Наше взаимодействие было беспорядочным и очень рискованным, поэтому я решил взять на себя роль руководителя проекта. Работая с другой командой, я привел дела в порядок. Моя команда решила, что я способен управлять проектами, и признала меня лидером. Когда позднее я обсуждал свой переход в команду продукт-менеджеров с ее руководителем, такой переход рассматривался как абсолютно естественный».
Подумайте о том, как четко обозначить свой переход из инженеров в сферу управления продуктами
   Трудно с успехом справляться с обязанностями продукт-менеджера, если вы продолжаете выполнять много технической работы; вам необходимо «набрать скорость», чтобы преодолеть «силу притяжения». Перед вступлением в новую должность возьмите отпуск, проведите церемонию передачи дел или устройте вечеринку, чтобы обозначить переход к новой роли. Это даст вам возможность с головой погрузиться в работу продукт-менеджера.

Найдите должность продукт-менеджера в сфере вашей компетенции

   Предположим, вы работали над продуктами в области безопасности и шифрования. Это узкоспециализированная сфера, в которой ваш опыт разработчика будет весьма ценным.
   Вы обладаете естественным преимуществом в сфере инструментов и платформ, предназначенных для разработчиков. Опыт разработчика может дать вам представление о том, как создавать первоклассные продукты для ваших коллег по профессии.
   Если вы решили идти этим путем, то вам необходимо представить свой опыт и навыки как ценный ресурс для команды. Не стесняйтесь рассказывать истории и выражать свои мысли по поводу сферы вашей компетенции.

Устройтесь в бизнес-школу

   Степень MBA придаст вам импульс, а бизнес-образование послужит дополнением к вашему техническому опыту. Возможно, из вас получится «идеальный» продукт-менеджер. Кроме того, вы сможете завязать контакты с начинающими лидерами бизнеса, получите возможность работать над проектами от начала до конца, создать стартап (или хотя бы проработать его идеи), пройти дополнительное MBA-обучение и выйти на контакт с теми, кто подбирает продукт-менеджеров для передовых компаний. Разработчик, прошедший курс MBA, особенно по одной из высших учебных программ, имеет очень хорошую стартовую позицию в сфере управления продуктами.
   В то же время для получения степени MBA вам придется потратить крупную сумму на обучение и два года своей жизни; кроме того, вы лишитесь зарплаты, поскольку для очного обучения по программе MBA вам придется уволиться с работы. Сумма, в которую обойдется диплом MBA, может легко превысить 250 000 долларов. Учитывая, что вложения времени и капитала настолько велики, получение степени MBA, скорее всего, не имеет смысла, если вы делаете это только для того, чтобы устроиться на должность продукт-менеджера. Для достижения этой цели есть более простые и дешевые способы.
   Тем не менее если вы «застряли» в роли инженера или у вас есть другие причины для обучения помимо желания стать продукт-менеджером, то получение степени MBA может оказаться ценным.
   Если вы решите обучаться по программе MBA, то определите, на чем вы хотите сконцентрироваться – на маркетинге или бизнесе. Хотя все крупные технологические компании нанимают на должность продукт-менеджеров людей с дипломами MBA, степень взаимодействия между продукт-менеджерами и инженерами в этих компаниях различна. Например, позиция продукт-менеджера в Microsoft целиком относится к сфере маркетинга (должность руководителя программ в Microsoft ближе к должности продукт-менеджера в других компаниях). Задайте своему потенциальному работодателю соответствующие вопросы, чтобы убедиться в том, что вы правильно понимаете свою роль.

Как стать продукт-менеджером из дизайнера

   Дизайнеры обладают отличным опытом для того, чтобы заняться управлением продуктами. Если вы чувствуете, что не влияете на развитие продукта в желательной степени, или считаете, что ваши аналитические навыки недооцениваются, то вы можете преуспеть в должности продукт-менеджера.
   Дизайнеры прекрасно знают, что означают ориентация на клиента и создание дизайна для высококлассных продуктов. В некоторых компаниях продукт-менеджеры разрабатывают для продуктов значительную часть дизайна взаимодействия с пользователем, поэтому эти навыки будут весьма полезны.

Практикуйтесь в расстановке приоритетов

   Если раньше вы ждали от своего продукт-менеджера команды «Стоп!», то теперь настало время самому научиться вовремя останавливаться. Иногда вам нужно выполнять работу на скорую руку, иногда – отказываться от функциональных возможностей, которые сделали бы продукт значительно более полезным. Вы можете учиться расставлять приоритеты, делая это для функциональных возможностей продукта и обсуждая их с продукт-менеджером. Определите, одинаково ли вы расставляете приоритеты, и если нет, то каковы различия. Обратите внимание на то, какие из функциональных возможностей явно или косвенно оказываются внизу списка просто потому, что на них не хватает времени.
   Отличный способ выработать чувство приоритета – проанализировать дизайнерские решения после выпуска продукта. Постарайтесь пообщаться с клиентами или почитать обращения в службу технической поддержки и определить, правильно ли вы расставили приоритеты. Жалуются ли пользователи на отсутствие тех функциональных возможностей, от которых вы отказались? Жалуются ли они на функциональные возможности, на реализации которых вы настаивали? Большинство людей приходит к выводу, что вполне можно отказаться от гораздо большего количества своих планов, чем они предполагали.

Оттачивайте аналитические навыки

   Найдите способы продемонстрировать свои аналитические навыки в качестве дизайнера. Например, соберите данные, с помощью которых можно повлиять на дизайн продукта, или изучите SQL-данные, чтобы собрать статистику использования продукта. Эти навыки помогут вам получить роль продукт-менеджера.

Ищите возможности стать лидером

   Если в текущий момент продукт-менеджер вашей компании перегружен работой, то можете ли вы взять на себя часть его функций? Напишите за него спецификации или проведите анализ данных. Часто продукт-менеджер будет рад ввести вас в курс дела.
   Иногда бывает трудно взять на себя роль лидера, не получив разрешения. В таких случаях следует действовать по принципу: «Играй роль до тех пор, пока роль не станет тобой». Помните о том, что смекалка – очень ценное качество продукт-менеджера. Смекалка означает изобретательность и способность находить решения в ситуациях, когда стандартные методы не работают. Например, если вы заметили, что инженеры с неохотой исправляют ошибки в пользовательском интерфейсе, то вы можете мотивировать их, организовав соревнование. Подобные действия способны создать очень хорошее впечатление о вас.
Как перейти на должность продукт-менеджера со службы техподдержки
   Сейчас Пол работает старшим продукт-менеджером. Он перешел из службы техподдержки в сферу управления продуктами благодаря пониманию проблем клиентов. Когда пользователи писали ему об ошибках, он всегда спрашивал их, что они хотели сделать, чтобы выяснить их скрытые потребности. Заполняя отчеты об ошибках, он включал в них подробные описания проблем, предложения по их решению и идеи новых функциональных возможностей, которые могли бы оказаться полезными. Директор компании обратил на это внимание и предложил Полу стать ее первым продукт-менеджером.
   Пол советует, как перейти от поддержки продукта к управлению продуктом: «В службе техподдержки вы в каждый момент решаете проблему одного клиента и удовлетворяете его запрос. Когда вы становитесь продукт-менеджером, вам приходится думать обо всей базе клиентов. Вы должны думать и говорить в контексте общей картины. Говорите о том, как проблема влияет на окружение продукта».

Переход в сферу управления продуктами из других профессий

   Стать продукт-менеджером нелегко, но это удавалось людям самых разных профессий. Иногда ключом к успеху является настойчивость. Концентрируйтесь на том, как использовать ваши навыки в сфере управления продуктами, и постоянно предлагайте компаниям свои услуги.
   Перечислим навыки, на которых можно акцентировать внимание при поиске работы продукт-менеджера:
   • Аналитические способности. Работаете ли вы с данными на своей текущей должности? Являетесь ли вы экспертом по Excel? Многие компании, занимающиеся разработкой ПО, ищут продукт-менеджеров, которые понимают смысл показателей и способны делать выводы из статистики использования продуктов.
   • Ориентация на клиента. Работаете ли вы с клиентами? Умеете ли вы реагировать на отзывы пользователей? Компании заинтересованы в продукт-менеджерах, понимающих клиентов и их потребности.
   • Бизнес-смекалка. Вы можете уверенно формировать бизнес-модели? Знаете ли вы, как оценить рынок? Ваш опыт может оказаться очень ценным в принятии правильных бизнес-решений.
   • Маркетинг. Есть ли у вас опыт в маркетинге? Можете ли вы эффективно рассказать клиенту о ценности продукта? Маркетинговые навыки помогают продукт-менеджеру создавать продукты, которые востребованы на рынке.
   • Знание предметной области. Являетесь ли вы экспертом в той сфере, в которой работаете? Если да, то это позволит вам получить должность продукт-менеджера в вашей предметной области. Знание отраслевой специфики даст вам возможность быстро стать эффективным продукт-менеджером.
   • Готовность помочь. Требуется ли вашей команде помощь в управлении продуктами? Есть ли у вас незадействованные резервы? Многие люди получили должность продукт-менеджера только потому, что вовремя подставили свое плечо.

   Пытаясь получить должность продукт-менеджера, сравните перечисленные навыки со своими навыками или с навыками, которые востребованы в вашей нынешней должности. Найдите способы заполнить пробелы в арсенале своих знаний и опыта.

Используйте связи

   Сара сменила должность менеджера по работе с технологическими партнерами в Google на должность продукт-менеджера в Twitter. Она рассказывает: «Мне было очень важно знать нужных людей. Я попадала на работу через знакомых. На первых парах в Twitter не было открытых вакансий продукт-менеджера; все они были заняты. Мои знакомые замолвили за меня слово. Они работали со мной в Google и могли поручиться за меня. Сначала меня пригласили в Twitter на должность продукт-менеджера по внутреннему инструментарию, а когда я стала сотрудницей компании, я перешла в команду, работающую с пользователями».

Как сделать хороший сторонний проект

   Один из лучших способов усилить свою позицию в качестве кандидата на должность продукт-менеджера – начать работу над сторонним проектом. Это позволит вам приобрести опыт в создании продукта, повысит привлекательность вашего резюме, продемонстрирует ваши технические навыки и умение разработать дизайн продукта, а также даст вам возможность многое рассказать о себе во время собеседования. Если вы наймете в проект других людей, то это поможет вам продемонстрировать свои лидерские навыки.
   Хороший сторонний проект обладает следующими качествами:
   • Сторонний проект заполняет пробелы в вашем опыте. Например, если у вас нет образования в сфере компьютерных технологий, то вы можете продемонстрировать свои технические знания, создав веб-сайт или разработав мобильное приложение. В Интернете есть много обучающих технологий, позволяющих бесплатно создавать простые приложения.
   • Сторонний проект демонстрирует ваши навыки. Если вы – ас визуального проектирования или обладаете развитой интуицией в бизнесе, то сторонний проект даст вам прекрасную возможность это продемонстрировать.
   • Сторонний проект является предметом вашего увлеченного рассказа. Вы решаете важную проблему, проверяете интересные гипотезы или изучаете новую технологию? Вы должны уметь рассказать о своем проекте.

   Если вы не обладаете техническими знаниями, то у вас есть несколько вариантов. Вы можете привлечь к проекту друзей, которые помогут реализовать его, или нанять людей, которые создадут продукт. В качестве стороннего проекта вы также можете провести исследование реалистичности идеи. Например, разработайте дизайн продукта, создайте маркетинговый веб-сайт с его описанием и предложите людям подписаться на уведомление о готовности продукта. Затем развивайте идею продукта и наблюдайте за тем, как меняется количество подписчиков.
   Нетехнические специалисты могут разработать дизайн продукта и исследовать его практичность. Выберите общемировую или локальную проблему и начните общаться с людьми, наблюдайте за ними, рассказывайте им о своих идеях. Затем создайте бумажный прототип и протестируйте его на других людях – принесите его в кофейню и попросите посетителей опробовать его. На веб-сайте ведущей дизайнерской фирмы IDEO есть материалы о разработках, ориентированных на человека (Human-Centered Design), с дополнительной информацией о том, как выполнять подобные проекты.
   Когда вы выберете сторонний проект, имейте в виду, что интервьюеры будут задавать вам много вопросов о нем, поэтому честно отвечайте, почему вы решили заняться этим проектом и каких результатов вам удалось достичь. Разработка мобильного приложения исключительно целесообразна для развития ваших технических навыков, получения опыта в создании продукта или испытания новых подходов к дизайну. Это отличная аргументация, показывающая ваше стремление учиться и экспериментировать.
   Будьте готовы к вопросам о том, как бы вы улучшили проект, если бы продолжили работу над ним, каковы были причины решений, которые вы приняли, в чем проект был успешен, а в чем – нет. Если у вас есть положительные результаты (количество подписавшихся пользователей, выручка на одного пользователя и т. п.), то рекомендуется обсудить их с работодателем.
   Сторонний проект должен быть упомянут в вашем резюме и на веб-сайте (если вы его создали). Прекрасно, если ваши сторонние проекты оказались успешными; тем не менее даже просто проделанная работа говорит о многом. Не бойтесь вспоминать о «неудачных» проектах!

5. Развитие карьеры

   Поздравляем! Вы получили работу своей мечты: теперь вы – продукт-менеджер, который с энтузиазмом разрабатывает продукт в любимой команде. Что дальше?

Советы и рекомендации по развитию карьеры

   Не менее и даже более важно то, как и над чем вы работаете. Приведенные здесь советы помогут вам добиться большего успеха в развитии вашей карьеры.
Создавайте отличные продукты
   Главный критерий успеха продукт-менеджера – созданные им продукты. Вы получите большее признание за успех ваших продуктов на рынке, чем за созданные вами прототипы, написанные спецификации или выявленные ошибки. Если клиентам нравится ваш продукт и спрос на него стремительно растет, значит, вы в отличной форме. В конце концов, люди не узнают о тех больших и малых делах, которые вы сделали, чтобы довести разработку продукта до конца. Они запомнят вас лишь как лидера команды, выпустившей успешный продукт.
Выпустите несколько продуктов
   Жизненный цикл продукта, от планирования и реализации до выпуска и поддержки, определяет «основной ритм» продукт-менеджера. Каждый этап жизненного цикла требует разных навыков управления продуктами, поэтому, если вы хотите обучаться и совершенствоваться, вам необходимо несколько раз пройти жизненный цикл продукта от начала до конца. Продолжительность жизненного цикла продукта зависит от команды. В начале карьеры вы быстрее приобретете опыт в команде с коротким жизненным циклом.
Станьте экспертом
   Когда вы включаетесь в новую команду и ваши коллеги кажутся вам очень компетентными, у вас может возникнуть соблазн переадресовывать им все вопросы, поскольку они больше знают. Однако если вы поступаете подобным образом, то не вносите ценного вклада в работу команды.
   Уделяйте время приобретению экспертных знаний в своем деле и о клиентах. Подумайте, какие исследования вы можете провести, чтобы хорошо изучить территорию, на которой находитесь. Возможно, стоит посетить клиентов компании или проанализировать конкурентов. Вы можете самостоятельно изучить имеющиеся данные и показатели или поговорить со специалистами по продажам. Общайтесь с как можно более широким кругом участников проекта и перенимайте профессиональный опыт у своей команды.
   Выполнив «домашнее задание», вы почувствуете, что понимаете дело, которым занимаетесь, и сможете уверенно принимать решения.
Ищите команды, в которых можете получить новые навыки
   «Управление всецело основывается на опыте, но есть один парадокс, – говорит Крикс Финн (Chrix Finne), старший продукт-менеджер компании Optimizely (а в прошлом – Google). – Вы управляете темпом приобретения опыта».
   Если раньше вы в основном работали над совершенствованием зрелых продуктов, то постарайтесь войти в команду, создающую новый, еще никогда не выпускавшийся продукт. Если вы всегда работали с продуктами, ориентированными на потребителей, то попробуйте заняться продуктом, предназначенным для компаний. Проанализируйте свои навыки, определите, какие новые навыки вам требуются, и найдите место, где их можно приобрести.
Выберите компанию, где сможете научиться как можно большему
   На разных этапах карьеры вам придется учиться разным вещам. Оптимизируйте процесс обучения, выбрав компанию, способную оказать вам поддержку.
   Впервые вступив в должность продукт-менеджера, вы должны получить базовые знания в управлении продуктами. Вам следует выбрать компанию, в которой работает несколько высококлассных продукт-менеджеров, чтобы перенять у них опыт.
   Работа в тесном контакте с продукт-менеджерами – отличный способ освоить профессию. После того как вы некоторое время поработаете продукт-менеджером, желательно расширить свою зону ответственности и научиться действовать более независимо, поэтому есть смысл выбрать небольшую компанию.
Выберите развивающуюся компанию
   В развивающейся компании всегда появляются новые возможности, и вы можете быстро занять в ней высокое положение. Это означает, что даже если вас взяли не в ту команду или не на ту должность, на которую вы хотели попасть, у вас есть хороший шанс в скором будущем получить новое назначение.
   «Если вы работаете в растущей компании и создаете продукт, который вас вдохновляет, то это всегда расширяет ваши возможности», – говорит Сара, продукт-менеджер Twitter, которая раньше работала над внутренним инструментарием, а затем перешла в команду, отвечающую за продукты для конечных пользователей.
Найдите руководителя, который в вас верит
   Многие успешные продукт-менеджеры приписывают свой успех выдающимся руководителям, которые дали им возможность проявить себя. Выбирая команду, не смотрите исключительно на продукт, учитывайте и то, кто будет вами руководить.
   Часто вы можете выяснить у других продукт-менеджеров компании, кто является хорошим руководителем, а каких руководителей следует избегать. Попав к хорошему руководителю, докажите ему свою надежность и компетентность, а затем расскажите ему о своих карьерных устремлениях и смело берите на себя амбициозные задачи, которые он ставит перед вами.
Сконцентрируйтесь на собственной эффективности
   Задачи сыплются на продукт-менеджера отовсюду, и вам необходимо понимать, какие из них можно проигнорировать. Вы должны быть отзывчивым по отношению к команде и никогда не стопорить ее работу, поэтому обязательно расставляйте приоритеты в использовании своего времени.
   Если у вас не получается свести к нулю число писем в папке «Входящие», то попробуйте освоить какую-либо систему управления временем, например Getting Things Done (Как привести дела в порядок). Иногда небольшие изменения в повседневном распорядке способны кардинально повлиять на вашу организованность. По мере повышения вашей эффективности вы почувствуете себя так, как будто количество часов в сутках прибавилось.
Осознайте свою роль в компании
   Карьерный рост продукт-менеджера, как правило, предполагает расширение сферы его ответственности. Вы можете начать с реализации некой функциональной возможности, затем получить более широкие полномочия, и наконец, взять на себя ответственность за весь продукт или даже комплект продуктов. Чтобы двигаться в этом направлении, вы должны понять, как общая картина складывается из отдельных фрагментов. Сначала ответьте на вопрос: «Какое место порученная мне функциональность занимает в продукте?», а затем на вопрос: «Какое место этот продукт занимает в комплекте продуктов?» Подумайте, какие контакты помогут вам понять общую картину.
Как можно раньше принесите пользу команде
   Многие команды относятся к новым продукт-менеджерам с некоторым недоверием. Они опасаются, что вы создадите им излишние хлопоты или иными способами будете мешать их работе. Бо́льшая часть действий продукт-менеджера проходит «за кулисами», поэтому ваши коллеги могут не видеть, как много вы работаете. Развейте опасения команды, оказав ей помощь после того, как вступите в должность продукт-менеджера.
   Найдите рутинную работу, от которой можно освободить кого-либо из коллег, или проведите исследование, которое участники команды очень хотели бы выполнить, но вынуждены откладывать «на потом». Это простой способ начать плодотворное сотрудничество с новой командой и завоевать ее расположение, которое поможет вам в будущем.
Делайте важную работу для команды и компании
   Многие компании ставят непривлекательные задачи перед новыми сотрудниками, поскольку это наименее рискованный способ проверить их в деле. Отлично справившись с такой задачей, вы докажете, что вам можно доверить более важную работу. Затем определите направления работ, которые считаете важными, и предложите свое участие в них. Отличайте внешне неприметные команды от команд, деятельность которых действительно не имеет большого значения. Команды, занимающиеся инфраструктурой, – не самое приятное место для продукт-менеджера, однако они играют в компании важнейшую роль. Положительные изменения, которые вы вносите в инфраструктуру, существенно возрастают в масштабе компании, поэтому должность продукт-менеджера в инфраструктурной сфере является отличным плацдармом для карьерного роста.
Решайте задачи межкомандного или корпоративного уровня
   На определенном этапе вашей карьеры для дальнейшего ее роста необходимо, чтобы ваша роль была заметна в масштабе компании. Иногда для этого достаточно просто запускать крупные, важные для компании проекты, но существуют и другие способы создать себе имя.
   Успешно возглавляя работу над крупными корпоративными проектами, такими как модификация пользовательских интерфейсов или постановка стратегических целей, вы приобретаете репутацию квалифицированного продукт-менеджера в глазах сотрудников компании. Аналогичным образом вы можете проводить корпоративное обучение или делать доклады на общих собраниях. Когда комиссия решает вопрос о вашем повышении, ее участники должны знать ваше имя и ценить проделанную вами работу.
   Ценность межкомандной работы состоит еще и в том, что вы выстраиваете взаимоотношения с самыми разными сотрудниками компании. Иногда совместная работа команд бывает трудной, но ее значительно проще вести, если вы находитесь в хороших отношениях с продукт-менеджером другой команды.
Определяйте и измеряйте критерии успеха
   Чтобы достичь заметных успехов в роли продукт-менеджера, конкретизируйте критерии успеха вашей команды. В зависимости от проекта успехом может считаться рост числа пользователей, прибыли или лояльности клиентов. Цели некоторых проектов могут быть более специфичными и связанными с конкретными функциональными возможностями продукта.
   Задумайтесь над целями, к которым вы стремитесь, поделитесь ими с командой и измеряйте успех в их достижении. Тогда вы точно поймете, когда будет достигнут результат, и сможете извлечь опыт из своих ошибок в случае неудачи. Четкое понимание целей позволяет эффективнее расставлять работы по приоритетам, отделяя важные задачи от не важных.
Не позволяйте команде заниматься не важной работой
   Иногда крупные компании теряют контроль над всеми текущими проектами, и вас могут назначить единственным продукт-менеджером в команду, которая фактически не вносит существенного вклада в работу компании.
   В идеале вам следует направить усилия команды на более важную деятельность. Если это невозможно, то предложите руководителю расформировать команду (при этом проведите анализ и будьте готовы обосновать такое решение) или перевести вас в другую команду. Вам будет сложно добиться карьерного роста, если вы выпустите неуспешный продукт.
Выполняйте не обязанности, а работу
   В начале карьеры продукт-менеджера у вас может возникнуть соблазн считать, что предложения, спецификации и анализы являются результатами вашей работы и, написав соответствующий документ, вы справились со своими обязанностями. Эти документы являются не вашей работой, а инструментами для достижения требуемых результатов. Проверяйте, чтобы ваши инженеры следовали спецификациям при реализации функциональных возможностей, переписывайте спецификации или ищите другие способы воплотить свои идеи в жизнь. Если вы разработали предложение, то убедили ли вы свою команду следовать ему? Если нет, то найдите другой способ донести свой замысел до коллег.
Продемонстрируйте способность выполнять более ответственную работу
   В большинстве крупных компаний существует формальная карьерная лестница с описанными обязательными навыками для каждой ее ступеньки. Такие лестницы вызывают разочарование сотрудников, поскольку они очень формальны и жестки, а продукт-менеджеры удовлетворяют всем требованиям своего текущего уровня и без повышения в должности.
   Сделайте две вещи. Во-первых, удовлетворите все требования следующего уровня до того, как получите повышение. Во-вторых, заслужите репутацию человека, который постоянно работает так, как того требует следующий уровень. Но помните, что даже если вам однажды удастся соблюсти нужные требования, этого мало, чтобы заставить команду поверить, что вы сможете повторить результат.
Найдите наставников
   Продукт-менеджеры обладают самыми разными навыками. Некоторые хорошо разрабатывают стратегии для своих команд, другие отлично анализируют данные или разрабатывают дизайн продуктов. Найдите людей с требуемыми навыками и вступите в контакт с ними.
   При поиске наставника руководствуйтесь четкой целью. Возможно, вы разрабатываете бизнес-план для своей идеи и вам нужен человек, способный помочь вам составить убедительное предложение. Возможно, вам требуется продемонстрировать прототип продукта эксперту по эргономике. Целенаправленность позволит вам выстроить отношения, максимально полезные обеим сторонам.
Завоюйте авторитет
   «Авторитет – главный актив продукт-менеджера», – говорит Дэниел, перешедший на позицию продукт-менеджера в Google с должности инженера. Продукт-менеджер должен пользоваться уважением всех коллег, с которыми он сотрудничает, – как продукт-менеджеров, так и других специалистов. Особенно важно создать хорошую репутацию у руководителей других команд, чтобы они положительно относились к сотрудничеству своих подчиненных с вами.
   Авторитет проще всего завоевать результатами. Ваши коллеги заинтересованы в успехе проекта, поэтому вначале они будут подвергать критике ваше мнение, задавать много вопросов и предлагать альтернативные способы решения задач. Однако со временем они убедятся в вашем благоразумии и исполнительности и будут больше доверять вам.
   Другой способ заработать авторитет – обращать внимание на то, как люди воспринимают вас, и вести себя так, чтобы они воспринимали вас так, как вам нужно. Вы должны сформировать репутацию находчивого, умелого, компетентного, надежного и здравомыслящего человека. От людей трудно напрямую получить оценку вашей репутации, поэтому пообщайтесь на эту тему со своим руководителем.

Интервью с Фернандо Делгадо, старшим директором по управлению продуктами компании Yahoo

   Я решил перейти в Yahoo вскоре после того, как Марисса возглавила компанию. Я действовал наудачу. Я думаю, что мой приход в компанию одним из первых, когда это было рискованно, дал мне возможность самостоятельно определить желаемую роль и ресурсы для того, чтобы действовать.
   Работая в крупной компании, очень трудно совершить карьерный рывок. В больших компаниях существуют четкие принципы служебного роста. Есть люди, которых продвигают быстро, но им все равно приходится делать шаг за шагом. Если бы компании действовали иначе, то разочаровали бы многих своих сотрудников.
   Для меня вполне очевидно, что карьерный рывок в крупном бизнесе можно совершить, лишь перейдя из одной компании в другую. Взяв на себя большой риск, вы получаете большую награду. Вы можете наняться в стартап или воспользоваться уникальной возможностью, как это сделал я, когда крупная компания сменила директора и решила пересмотреть свою стратегию.
   Возможно, мои слова приведут вас к мысли о том, что для крупных повышений необходимо переходить из компании в компанию каждый год или два, но я не советую так поступать. Вам следует стремиться стать экспертом в определенных областях и искать возможности для этого. Если в компания видят, что вы нигде не работали дольше полутора лет, то там предположат, что у них вы тоже не задержитесь надолго, и не захотят в вас вкладываться. Перед тем как сделать рывок, поработайте в компании несколько лет.
   – Какие моменты были прорывными в вашей карьере?
   Момент, когда меня пригласили работать над Google Maps в Цюрих, стал для меня прорывным. Первый год я занимал в Google должность младшего продукт-менеджера и работал над качеством веб-поиска. Когда я начал заниматься Google Maps, одной из моих первых сфер ответственности стало качество поиска на картах.
   Некоторые идеи и концепции были эффективны в веб-поиске, но мало использовались в Google Maps. Это дало мне возможность применить в Google Maps наработки, в эффективности которых мы были уверены.
   Я работал над Google Search – наиболее успешным продуктом в своей области, и перенес полученный опыт на другой продукт. Поскольку я непосредственно перенимал навыки работы у великолепной команды, я смог внести ценный вклад в развитие другого продукта. Я дисциплинировал команду, делая упор на методах, которые были успешно применены к новому продукту. Разумеется, некоторые вещи были сделаны иначе, но главные идеи остались неизменными и отлично сработали.
   Еще одним фактором успеха был мой переезд в Цюрих. Многие сотрудники местного офиса не изучали принципов работы веб-поиска. Я предложил новую точку зрения на продукт, с которой большинству людей не приходилось сталкиваться ранее. Так я завоевал авторитет среди инженеров.
   В какой-то момент вы становитесь опытным. Вы знаете общую картину и видите закономерности, что позволяет вам лучше и лучше делать свое дело. Вы преодолеваете препятствия в карьере. В Цюрихе я осознал, что хотя роли продукт-менеджера могут отличаться между собой, привнесение опыта, полученного в других местах, является ценным, особенно если вам посчастливилось работать с передовой командой.
   Вот еще один пример, подтверждающий это: Facebook и Twitter преуспели в формировании культуры роста. Эта культура стала оказывать влияние на развитие стартапов. Продукт-менеджеры, занимавшиеся развитием продуктов, обладают подходящими навыками. Хотя между ростом с нуля до 5 миллионов пользователей и ростом с 10 до 50 миллионов пользователей есть различия, для достижения этих целей можно использовать много общих методов.
   – Какой совет вы дадите продукт-менеджерам, желающим развить свою карьеру?
   Важно понимать, что в работе продукт-менеджера часто наступает переломный момент, после которого принимать решения и работать с командой становится значительно проще. Процессы идут более естественно. Инженеры относятся к вам с меньшим цинизмом и скептицизмом, что делает ваше окружение более дружественным.
   В начале работы важно поставить себе цель дойти до этой переломной точки. Это может быть как легко, так и трудно в зависимости от обстоятельств. В настоящее время я руковожу разработкой мобильных приложений Yahoo для iPhone и Android. Изначально в команде были только я и дизайнер, но впоследствии команда значительно расширилась. Формирование собственной команды стало для меня переломным моментом и значительно упростило работу.
   Я работал над проектами, в которых достижение переломной точки казалось мне невозможным, тогда я принимал решение перейти в другой проект. В команде, занимавшейся рынком для Android, было много проблем, требовавших сильного и уверенного лидерства, а единого руководителя не было. Из-за такой структуры команда принимала неверные компромиссные решения. Отдельные инженеры видели, как это происходит, и мне как продукт-менеджеру было сложно преодолеть переломную точку.
   Ларри, директор компании, попытался ввести в команды единых руководителей, но в моей команде такая фигура не была четко определена. Многие технические руководители имели твердые позиции относительно продуктов, что было хорошо, но и моя позиция также была твердой. Во время работы в команде возникали противоречия, которые было сложно разрешить без конфликта.
   Операционная система Android имела большой успех, и тяжелая работа была для людей обычным делом. У меня появилось ощущение, что из-за структуры команды не все ее участники получали вознаграждение за свою работу. В это время родилась моя первая дочь. Я проводил много времени на работе в неспокойной обстановке, не получая за это компенсацию.
   Я понял, что мне не удастся переломить ситуацию, поскольку другие люди работали в команде дольше, чем я. В критический момент они поступали так, как считали нужным. Я возвращался домой с работы разочарованным. Когда я начал заниматься Android, у нас было 50 миллионов пользователей, и их число выросло до 350 миллионов, пока я был в команде. Этим можно было гордиться – я работал над отличным, успешным, стремительно развивающимся продуктом. Тем не менее я жертвовал балансом между работой и личной жизнью без внятных перспектив и решил сменить команду.
   Я стал более осознанно определять точку перелома и способ ее преодоления. Одни факторы находятся под вашим контролем, другие – нет. Найдите место, в котором вы сможете пробыть достаточно долго, чтобы оказаться среди «ветеранов» команды. Подумайте, сколько времени вы хотите посвятить продукту. Вы не можете ускорить ход времени, но можете выбрать место, где с наибольшей вероятностью займете высокое положение в команде.
   Став новым участником команды, как можно больше наблюдайте. Не торопитесь вмешиваться в работу и что-то менять. Вы изучите продукт и у вас появятся представления о том, что необходимо изменить, однако, как правило, в команде уже существуют культура принятия решений и причины, по которым некоторые задачи в прошлом не считались важными. Не нажимайте на курок раньше времени.
   Улавливайте контекст происходящего. Проявляйте любопытство. Вместо того чтобы раздавать приказы и пытаться принимать решения, постарайтесь задавать вопросы. Почему это дело обстоит именно так? Попытайтесь понять обстановку и историю событий, а не стать для команды диктатором.
   Еще один способ быстро преодолеть точку перелома – продемонстрировать свою ценность людям. Действуйте так, чтобы ваше присутствие способствовало решению задач, которые не решаются без вас. Часто у команды есть административная или скучная работа, которую никто не делает; люди соглашаются с тем, что ее можно и нужно выполнить, но она не является приоритетной.
   Предположим, вы работаете над новостным продуктом и вам нужно отображать логотипы источников новостей. В текущий момент логотип выбирается вручную. Найдите более удобный способ решения этой задачи: путем извлечения данных, с помощью службы Amazon Mechanical Turk. Избавьте людей от хлопот, связанных с административными или скучными делами, но ради того, чтобы это пошло на пользу вашему продукту.
   Еще один совет более опытным продукт-менеджерам: создайте общую схему и принципы принятия решений и как можно больше рассказывайте о них. Иногда эти схемы неочевидны окружающим вас людям.
   Объясняйте людям причины ваших решений, чтобы они видели вашу последовательность при их принятии. Больше всего инженеры ненавидят субъективные и часто меняющиеся решения. Если вы создадите схему и принципы принятия решений, то люди смогут убедиться в вашей последовательности.
   Например, Адам Кахан (Adam Cahan), старший вице-президент организации, занимающейся технологиями для мобильных устройств, обладает отличным чувством анимации и переходов в мобильных приложениях. Когда ему приносят новую версию приложения, он может заметить, что один из переходов непоследователен. Хотя он не имеет жесткого мнения о том, как следует делать переходы в приложениях, он настаивает, чтобы разработчик придерживался выбранной им метафоры или общей ментальной модели приложения.
   Если вы пользуетесь переходами, которые создают ощущение глубины и движутся вглубь – отлично, но никогда не нарушайте этот принцип при открытии панели настройки. Пользуйтесь метафорой вашего приложения везде.
   Когда вы приходите к нему с прекрасной анимацией и он просит вас отказаться от нее, в первый момент вы внутренне сопротивляетесь этому, но поскольку он четко объяснил вам свои принципы, вы понимаете, что его отказ имеет вескую причину.
   Вот еще один пример. Я стараюсь сделать так, чтобы, открыв мобильное приложение, вы сразу и максимально беспрепятственно получали доступ к нужным вам функциональным возможностям. Если мы добавляем некую функциональную возможность, которая не будет широко использоваться, то мы не создаем приветственных экранов и инструкций. Моя позиция однозначна: никогда не выводить таковую на первый план. Можно научить людей ею пользоваться, но не стоит делать из нее помеху.
   Со временем мы поняли, что, следуя этому принципу, пользователи находят альтернативные методы решения своих задач. Для опытных пользователей предусмотрены способы ускорения действий, но советы и всплывающие подсказки о них появляются только тогда, когда мы уверены, что вы заинтересованы в соответствующей функциональной возможности. Мы ждем, пока вы достаточное число раз запустите ее стандартным образом, прежде чем показать вам совет, как упростить к ней доступ.

Интервью с Эшли Кэрролл, старшим директором по управлению продуктами компании DocuSign

   Я начала работать в JPMorgan на последнем курсе, поскольку в то время это был единственный путь для специалиста с дипломом экономиста. Я трудилась в офисе в Сан-Франциско вместе с технической, медийной и телекоммуникационной группами. Это было здорово, поскольку я узнала обо всех передовых компаниях в сфере Интернета и программного обеспечения.
   После первичного размещения акций Shutterfly, которым занималась компания JPMorgan, я перешла в Shutterfly на должность бизнес-аналитика. Это было отличное начало карьеры в производящей компании, поскольку я вела отчетность и анализ многих ее функциональных областей и наблюдала за ее деятельностью. Мне было очень интересно наблюдать, как новые функциональные возможности и изменения в пользовательском интерфейсе влияли на показатели вовлеченности пользователей и в конечном счете на прибыль компании. Я также поняла, что получаю удовольствие от работы с инженерами и дизайнерами; я хотела принимать большее участие в создании вещей, нравящихся пользователям. Пару лет спустя я уволилась, чтобы получить степень MBA, поскольку чувствовала, что это эффективный способ переквалифицироваться из аналитика в продукт-менеджера.
   Перед поступлением в бизнес-школу и во время учебы в ней я прошла две стажировки – в компаниях oDesk и Amazon Web Services. Это была отличная возможность получить представление о компаниях разных масштаба, культуры и сферы деятельности. После окончания учебы я стала участником продуктовой команды SurveyMonkey. Сначала я играла роль индивидуального специалиста и занималась программами развития – реализовывала новые планы и корректировала процесс привлечения новых пользователей. В конечном счете я стала управлять командой, занимавшейся платформенными технологиями и отвечавшей за такие аспекты, как идентификация, биллинг и инструменты для корпоративных клиентов.
   Спустя несколько лет я ушла из SurveyMonkey и стала руководителем продукт-менеджеров в компании Optimizely, где «с нуля» сформировала начальный состав команды продукт-менеджеров. Оказалось, что эта роль не вполне соответствовала моим ожиданиям, и примерно через полгода я уволилась. Я решила заняться консультационной работой, чтобы познакомиться с командой (и руководителем) перед тем, как войти в ее состав. Через два месяца общения с DocuSign по два дня в неделю они «завербовали» меня. Я устроилась к ним на постоянную работу и отвечаю за вопросы роста. Это очень увлекательно для меня, учитывая сферу деятельности компании и популярность продукта.
   – Какие моменты были прорывными в вашей карьере?
   Когда я работала бизнес-аналитиком в Shutterfly, из компании ушел продукт-менеджер. Поскольку я уже была знакома с показателями линейки продуктов, за которую он отвечал, я воспользовалась возможностью взять на себя его обязанности и приобрела некоторый опыт в управлении продуктами. Работа над продуктами Shutterfly сыграла очень важную роль. После бизнес-школы я имела возможность ссылаться на этот опыт и приводить конкретные примеры выпущенных продуктов и сложных решений в сфере разработки пользовательских интерфейсов.
   Мне сложно выразить словами благодарность SurveyMonkey. Я очень счастлива, что у меня была возможность работать в этой компании. Ее руководители прекрасно выращивают таланты, дают людям свободу и поддержку. Я получала новый проект или обязанность, не зная, как с этим справиться, но затем разбиралась с помощью руководителя и коллег по команде и получала дополнительные обязанности раньше, чем мне становилось скучно.
   Моя сегодняшняя роль во многом является результатом того, что я оказывалась в нужное время в нужном месте. Я познакомилась с DocuSign как раз в тот момент, когда там формировали команду продукт-менеджеров. В компании были сильны позиции экспертов по корпоративному ПО, однако ей требовались продукт-менеджеры с опытом в потребительском ПО и пользовательских интерфейсах. В результате моя роль идеально сочетает в себе вещи, которыми я занималась в прошлом и которые делаю с легкостью, и амбициозные задачи, служащие для меня стимулом.
   – Что вы посоветуете продукт-менеджерам, желающим развить свою карьеру?
   Устройтесь в компанию, которая находится в фазе сверхбыстрого роста (или, еще лучше, вот-вот вступит в нее). Бизнес будет расширяться быстрее, чем команда, поэтому у вас появятся богатые возможности расширить сферу своей ответственности. Отличным вариантом являются венчурные компании: они хотят найти таланты (вас!) так же, как вы хотите найти работу, поэтому у вас может получиться отличный симбиоз с ними.
   Уделяйте главное внимание тем, с кем вы работаете. Эти люди – ваш лучший ресурс для самосовершенствования. Поскольку в технической работе случаются стрессы, важно, чтобы окружающие вас были доброжелательными. Лучше всего работать с людьми, с которыми вы работали раньше. Конечно, это сложно сделать в начале карьеры, но если вы проявите достаточное упорство, то возможно, найдете подходящих людей через два-три «рукопожатия». Вы также можете организовать себе «пробный период», работая консультантом.
   Важно, чтобы вы доверяли и верили как в своего непосредственного руководителя, так и в высшее руководство компании. В начале карьеры соблазнительно занимать высокие должности в стартапах, однако я благодарна за то время, которое отдала работе под руководством опытных руководителей. Сейчас я предпочту работать с тем, у кого могу учиться и получать ответы на свои вопросы, чем играть главенствующую роль.
   Как ни банально это звучит, мир тесен. Развитые компании официально и неофициально проверяют данные, предоставленные соискателями, поэтому важно быть тем, кем вы кажетесь. Это означает не только то, что вы должны много работать и умно действовать, но и быть честным, скромным и внимательным по отношению к своей команде. Наличие этих качеств вызывает у меня желание сотрудничать с человеком.

Интервью с Брендоном Бреем, старшим руководителем групповых программ компании Microsoft

   Я всегда занимался управлением программами. Я начал работу над Microsoft Office в качестве практиканта и два лета занимался Outlook. После колледжа я пришел в Microsoft работать над Visual Studio в команду, где был создан язык C# и велась работа над C++.
   Я начал заниматься постпроцессорным компилятором C++, поэтому моя работа была очень технической. Многие люди ассоциируют управление программами с внешними интерфейсами, но я сотрудничал с AMD, Intel и производителями интегральных схем. Это было очень здорово.
   Поработав так некоторое время, я занялся другими аспектами компилятора C++. Я спроектировал язык для общей языковой инфраструктуры (Common Language Infrastructure, CLI). Я ездил по миру и взаимодействовал с ECMA, ISO и компаниями, занимавшимися развитием языка.
   После этого я решил расширить свой опыт. Я стал одновременно играть роли продукт-менеджера и руководителя. В качестве продукт-менеджера я занимался разработкой Visual Studio 2008. Хотя я все еще был руководителем программ, моя деятельность была сосредоточена на управлении выпуском продукта. Обычно руководители программ мало занимаются управлением проектами и значительную часть времени тратят на дизайн продукта. Релиз-менеджеры уделяют внимание завершению проекта и другим задачам управления проектами, обеспечивающим успешный выпуск продукта.
   После этого я на год перебрался в Китай и создал команду продукт-менеджеров в Шанхае. Тогда я понял, что большинство людей учатся управлению продуктами, наблюдая за другими продукт-менеджерами. В Шанхае было мало других продукт-менеджеров, поэтому мне пришлось придумать другой способ обучения для своих коллег.
   Затем я вернулся в США и получил должность руководителя групповых программ по. NET Framework. Руководитель групповых программ является менеджером второго уровня. Я принимал участие в выпуске Windows 8, а затем перешел в команду, работавшую над C# и Visual Basic. У них был новый компилятор, но его разработка выбилась из графика, поэтому я занялся решением проблемы с его выпуском.
   Совсем недавно я приступил к новому еще неоконченному проекту по разработке оборудования. Для разнообразия я решил вернуться к роли независимого исполнителя и моя миссия в этом проекте – создать первоклассную платформу разработки.
   – Какие моменты были прорывными в вашей карьере?
   Действительно ярким моментом в моей карьере было написание языковой спецификации, которая в конечном счете стала стандартом для C++ и CLI. Я работал над ней вместе с сотрудниками других компаний.
   Во время этой работы я понял, что властью обладает тот, кто пишет стандарты. Специалисты, например тестеры и разработчики, считают, что все решения принимаются продукт-менеджерами. Затем, когда они переключаются на другой проект, они не понимают, как принимать решения, и это объясняется тем, что историю пишет тот, кто определяет правила. То, что и как вы пишете, – «власть пера», определяет историю.
   Мне удалось усилить свое влияние на ход работ. Кроме того, когда вы пишете, вы думаете. Тщательно обдумывая детали того, что вы пишете, вы в конечном счете задумываетесь о патологических ситуациях.
   Еще один аспект, о котором я хочу рассказать, – это влияние, которое вы можете оказывать уже на ранних стадиях своей карьеры. Одной из моих первых разработок для компилятора C++ стала реализация ключа /GS (проверка безопасности буфера). Эта функциональная возможность стала реакцией на атаки, основанные на переполнении буфера. Моя команда создала средство противодействия переполнению буфера, но его эффект был неполным. Я подумал, что нужно сделать для того, чтобы эта наработка стала действительно полезной.
   Затем я пообщался со всеми командами в Microsoft и убедил их воспользоваться новым компилятором и заново скомпилировать код с этим ключом. Для этого потребовалось много усилий, но наши продукты стали значительно безопаснее.
   Еще один важный прорыв произошел во время моей работы руководителем в последние несколько лет. Мне было интересно влиять на мышление продукт-менеджеров и создавать культуру в их команде. Работая со специализированными техническими коллективами, легко забыть о том, что существуют различные типы потребителей продуктов – разработчики, конечные пользователи, IT-персонал и т. д. Нам нужно было учитывать, что наши клиенты – не электроны, а люди. Я научил свою команду задумываться о том, как люди будут воспринимать то, что мы делаем.
   

notes

Сноски

1

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →