Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Снежинке, упавшей на ледник в центре Гренландии, может потребоваться 200 000 лет, чтобы оказаться в море.

Еще   [X]

 0 

99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли (Мрочковский Николай)

Огромное количество предпринимателей мечтают, наконец, сдвинуть продажи своего бизнеса с мертвой точки, выстроить работающую систему и начать получать удовольствие от ведения собственного бизнеса. К сожалению, получается это далеко не у всех.

Год издания: 2012

Цена: 193 руб.



С книгой «99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли» также читают:

Предпросмотр книги «99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли»

99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли

   Огромное количество предпринимателей мечтают, наконец, сдвинуть продажи своего бизнеса с мертвой точки, выстроить работающую систему и начать получать удовольствие от ведения собственного бизнеса. К сожалению, получается это далеко не у всех.
   В этой книге авторы объединили 99 конкретных практических инструментов, которые необходимы для построения четкой системы продаж в вашем бизнесе.
   Все, что вам нужно, – это взять и применить их в своем бизнесе. Все остальное (шаблоны, скрипты, таблицы, успешные стратегии) мы собрали в этой книге.
   Это издание – бесценная подборка самых лучших практических моделей. Обязательная настольная книга для любого бизнесмена, генерального и коммерческого директора, руководителя отдела продаж, а также для всех, кто собирается ими стать.


Николай Мрочковский, Сергей Сташков 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли

Введение

   При этом существуют компании, которые поставили продажи на поток, что стабильно работает, принося регулярную прогнозируемую прибыль.
   Если вы мечтаете о подобном конвейере в своем бизнесе, тогда вы на верном пути. Эта книга – полезный инструмент, который поможет вам выстроить эффективную систему продаж.
   Мы объясним вам, как понять слабые места своей компании, разберем, как эффективно работать с продающим персоналом, где и каким образом его нанимать и мотивировать на достижение максимальных результатов, и, конечно же, рассмотрим огромное количество стратегий, которые помогут поднять продажи на принципиально новый уровень.
   Все, что требуется от вас, – это скорейшее внедрение всех описанных механизмов и шаблонов в жизнь. Наша цель – не показать, как нынче сложно быть бизнесменом, а дать действенные стратегии для того, чтобы вы смогли стать лучшим бизнесменом в своей отрасли.
   Желаем вам увлекательного и интересного внедрения! Поверьте, это намного интереснее, чем просто чтение и получение новой информации.

   Николай Мрочковский,
   Сергей Сташков

Контроль отдела продаж. Как пасти котов?

   В этой книге мы решили несколько изменить традиционную логику подачи материала, с места в карьер дав самые важные инструменты для скорейшего внедрения в ваш бизнес, а всю теорию объясняя уже после этого.
   Делается это для того, чтобы вы смогли прямо сейчас взять и применить все техники в своем бизнесе и получить конкретные видимые результаты.

Рабочие инструменты менеджера по продажам

   Чтобы отдел продаж приносил стабильно высокие результаты, необходимо постоянно применять как кнут, так и пряник. Иначе все ваши усилия по выстраиванию хорошо работающей системы будут сведены к нулю. На данный момент нет более эффективного способа, чем система отчетности. Благодаря внедрению описанных ниже методик вы будете оценивать работу менеджеров по продажам не с их слов, а исходя из реальных цифр.

Отчет по результатам

   Наверняка для вас не является секретом тот факт, что во многих компаниях довольно непонятно, что конкретно происходит в отделе продаж. То есть в целом ясно, что продавцы делают звонки, выезжают на встречи с клиентами, проводят презентации товаров и услуг, активно пытаются продавать и каким-то образом взаимодействовать с текущими клиентами, но как конкретно все это происходит – очень часто не очень понятно.
   И это является одной из главных проблем, так как без контроля нельзя оставлять ни одного сотрудника, тем более продавца. Как только исчезает контроль, тут же начинается бардак, и в таком случае лишь вопрос времени, когда результативность продавцов упадет до нуля или (в худшем случае) весь отдел развалится вовсе.
   Прежде чем переходить к первому документу данного блока, нам хотелось бы разделить все инструменты контроля менеджеров по продажам на две большие группы:
   1. Инструменты для контроля процесса.
   2. Инструменты для контроля результата.
   Практически любая компания контролирует только результаты менеджеров по продажам, при этом совершенно забывая о самом процессе. То есть отслеживается, сколько продаж сделал конкретный продавец, сколько клиентов он привел в компанию и какую прибыль это принесло. И, к сожалению, на этом весь контроль заканчивается.
   Как вы понимаете, крайне важно контролировать сам процесс. Тогда вы будете видеть, где тот или иной сотрудник допускает ошибки, сможете скорректировать его и проследить за выполнением работы.
   Подробнее о контроле результатов мы поговорим в блоке «Журнал звонков и встреч». Сейчас давайте детальнее рассмотрим, как же следует контролировать результат и, самое главное, с помощью чего.
   Что же из себя представляет отчет по результатам?
   Он заполняется менеджером по продажам самостоятельно, причем обязательно ежедневно. Факт заполнения должен отражаться в вашей системе.
   Большинство менеджеров по продажам не очень-то любят заполнять различные документы. Они пытаются всячески избегать этого, используя разные отговорки, но ваша задача как руководителя – быть настойчивым в том, чтобы все регламентированные действия выполнялись качественно и в срок.
   В том случае, когда менеджер по продажам забыл или не полностью заполнил все необходимые отчеты в конце дня, самая простая и самая популярная санкция: все процентные вознаграждения за этот день не засчитываются. Другими словами, подписанные договоры и прошедшие оплаты не идут в зачет его вознаграждения. Метод достаточно хорош, прост в реализации и, самое главное, эффективен.
   Какая информация должна отражаться в отчете?
   ♦ Контактная информация о менеджере.
   ♦ План на ближайший месяц по прибыли (по продажам).
   В данной области вы сами выбираете, к какому параметру привязаться, все зависит исключительно от специфики вашего бизнеса.
   Обычно лучше привязываться к прибыли, потому что если вы делаете привязку к объему продаж, то у продавцов возникает соблазн давать большие скидки вне зависимости от ситуации, лишь бы увеличить объем продаж, и в этом случае им все равно, какую прибыль получит компания.
   Какие информационные блоки имеются в данном отсчете?
   1. Дата.
   2. День недели (необязательно). Часто включать данный блок в отчет имеет смысл, когда бизнес подвержен локальной сезонности по дням недели. Существует статистика, подтверждающая, что в понедельник и пятницу продажи почему-то идут хуже, а во вторник, среду и четверг – лучше. Если в своей компании вы замечаете подобные ситуации, тогда стоит включить данную графу и работать на улучшение продаж в нерезультативные дни.
   3. Объем продаж.
   4. Прибыль, которая заложена в общий объем продаж.
   5. Прибыль, полученная с начала периода. Здесь мы смотрим на то, как тот или иной сотрудник приблизился к выполнению плана.
   6. Процент выполнения плана. Видя данные показатели, вы сможете контролировать менеджеров и четко понимать, кого из них требуется подталкивать и мотивировать (о мотивации мы поговорим в отдельной главе) до выполнения и перевыполнения плана, а кого стоит как следует «пинать» для улучшения результатов.
   7. Вознаграждение менеджера по продажам. Для полной картины происходящего вам также необходимо видеть заработок каждого менеджера.

   Если подытожить все вышесказанное, с помощью данного отчета вы осуществляете контроль всех ключевых показателей в макромасштабе. Что это значит?
   Это значит, что ведение данного отчета – это прекрасно, но недостаточно для полного контроля. Ведь пока все идет хорошо – это видно, и небольшие погрешности заметить можно, но как что-то начинает идти не так (допустим, объемы продаж резко падают), вы не можете понять, почему это происходит именно сейчас. Что именно отдел продаж делает не так? Где ему надо помочь и на чем стоит сконцентрироваться?
   Разобраться в подобных ситуациях поможет журнал звонков и встреч. О нем мы поговорим чуть позже.

   Таблица 1. Отчет по результатам менеджера по продажам

Чек-лист на каждый день

   Поэтому задачи нужно переносить на бумагу. Можно вести ежедневник, но для менеджеров по продажам очень хорош именно чек-лист. Тогда каждый день человек сразу видит, что и – самое главное – когда ему нужно сделать.
   Работает это так. Для начала менеджер по продажам приходит на планерку, где обсуждаются задачи на день и утверждается план на неделю. Затем происходит обсуждение деталей, связанных с внутренними процессами продаж в компании, менеджер делает для себя пометки и идет работать.
   Он готовит список для обзвона, то есть находит тех клиентов, кому можно позвонить повторно или отправить предложение, составляет план встреч и так далее. Другими словами, он готовит список действий для полноценной работы на день.
   После этого он совершает звонки. Мы рекомендуем, чтобы менеджер, прежде чем поехать на встречу или заняться другими делами, обзванивал клиентов, то есть осуществлял телефонные продажи до обеда, поскольку это самый продуктивный период рабочего дня.
   После того как продажник совершил необходимое количество звонков, он отмечает в соответствующей графе завершение действия и переходит к следующему этапу – телефонным переговорам с заинтересованными клиентами.
   Это могут быть люди, которые позвонили сами или, допустим, оставили заявку на сайте. То есть продажник занимается полноценной работой с так называемыми «теплыми» клиентами. После чего ставит в чек-листе соответствующую отметку и двигается дальше.
   Далее заполняются отчеты, то есть ведется ведомость звонков и отчет по оплатам за день. Ведомость звонков менеджер заполняет из своих личных данных, отчет по оплатам может запросить в бухгалтерии, у руководителя отдела продаж либо любым другим способом, предусмотренным в вашей компании.
   Затем, уже вечером, осуществляется обзвон клиентов, которым были выставлены счета вчера или сегодня. Другими словами, менеджер связывается с клиентами, которым необходимо напомнить о себе. Была ли проведена оплата? Если нет, то по какой причине? Когда она будет совершена?
   И напоследок сотрудник отдела продаж составляет план на завтра. В конце рабочего дня он садится и смотрит, что ему нужно сделать с теми клиентами, с которыми он переговорил сегодня. Кому стоит позвонить повторно? С кем необходимо встретиться? Что следует сказать на планерке руководителю? И так далее.
   Все это менеджер подготавливает в конце рабочего дня, а ни в коем случае не утром следующего, потому что к утру многие вещи могут забыться. То есть обязательно нужно, чтобы вечером менеджер писал план на следующий день.
   Самое главное: чек-лист должен быть распечатан. Только в этом случае руководитель отдела продаж будет видеть, не пропускает ли менеджер какие-либо действия и на каком этапе работы он находится в тот или иной момент.
   Период проверки чек-листов зависит от специфики вашего бизнеса – может быть, это стоит делать раз в день, а может быть – раз в неделю. Мы рекомендуем проверять чек-лист каждый день на планерке, плюс к этому – еще раз в день выборочно у нескольких менеджеров.
   За незаполнение чек-листа могут быть введены различные штрафные санкции – словесное предупреждение, выговор, денежный штраф и так далее. Здесь все целиком и полностью зависит от вас. Более подробно о штрафах и мотивации мы поговорим в главе «Мотивация менеджеров по продажам».

   Таблица 2. Чек-лист менеджера по продажам на каждый день

Рабочий журнал

   Первые столбцы достаточно очевидны – это фамилия менеджера, дата и название компании, с которой ведутся переговоры. Каждое утро, когда менеджер приходит на работу, на его столе помимо чек-листа должен быть документ со списком клиентов, которым нужно звонить.
   Здесь также очень важно, чтобы рабочий журнал заполнялся с вечера, потому что если менеджер будет делать это с утра, то это отнимет очень много времени.
   Все столбцы после «Название компании» и «Телефон» менеджер заполняет после звонка клиенту.
   «Контактное лицо» – здесь указывается имя и должность человека, с которым были проведены переговоры.
   «Что предлагалось» – данная графа заполняется, если сотрудники отдела продаж предлагают несколько наименований товара. Если же товар у вас один, то смысла в данном столбце нет.
   «Результат» – в этой графе необходимо указать, к какому соглашению пришел менеджер, пообщавшись с потенциальным клиентом.
   «Примечания» – в данную графу вносится информация, которая может быть полезна при дальнейшем общении с клиентом.
   Очень важная графа – «Занесен в базу данных». Здесь владелец рабочего журнала просто ставит галочку после того, как вносит клиента в базу данных. Это сделано для того, чтобы контролировать внесение информации о клиентах в общую базу данных.
   Следующая графа – «Дата следующего контакта». Если работа с клиентом не завершена и он сказал: «Да, мне все было интересно, я хочу работать с вами дальше», и какой-то следующий шаг подразумевается, то здесь отмечается, когда запланирована дата этого шага.
   Вот так выглядит один из основных инструментов ведения успешных продаж в любом бизнесе.
   Самое главное:
   1. Не давайте менеджерам по продажам уносить рабочий журнал с собой.
   2. Обязательно сохраняйте рабочие журналы, скрепляйте и складывайте в специальную папку. И тогда, если понадобится поднять архивы и вспомнить, с кем конкретно взаимодействовал тот или иной клиент, это можно будет сделать. Конечно, вся эта информация должна быть занесена в базу данных, но почему-то иногда этого не происходит. Поэтому имеет смысл сохранять архивы – часто это помогает найти нужные контакты.

   Таблица 3. Рабочий журнал менеджера по продажам

Журнал звонков и встреч

   Отмечайте фамилию, дату, время прихода сотрудников на работу. Последний параметр очень важен. Необходимо фиксировать время прихода сотрудников на работу – особенно продажников, которые частенько славятся своей безответственностью. Если все нормально – хорошо, но когда мы видим, что сотрудники все чаще и чаще нарушают порядок, с помощью таблицы мы можем контролировать весь процесс продаж.
   Разбейте процесс на этапы и введите показатели, которые отражают состояние дел на каждом. В данном случае идет обзвон по «холодной» базе. Менеджер по продажам должен назначить встречу, потом отправить коммерческое предложение, подписать договор и получить оплату.
   Как должен выглядеть журнал? Вначале фиксируется количество звонков. Задача менеджера – вбить в соответствующую колонку количество сделанных за день первичных звонков новым клиентам. В следующей колонке отмечается количество повторных звонков – тем клиентам, с которыми менеджер уже взаимодействовал.
   Далее фиксируется количество первичных и повторных встреч. Это поможет понять, сколько звонков перешло во встречи.
   Также понадобятся колонки «Количество встреч. Первичные» и «Количество встреч. Повторные». Они позволяют видеть, сколько менеджеры назначили встреч в результате сделанных звонков и сколько реально провели. Понятно, что в этой колонке будут отмечаться встречи не с сегодняшними клиентами, а с теми, с которыми было договорено ранее.
   Затем нужна колонка «Входящие клиенты». В ней фиксируется, сколько менеджер обработал клиентов, которые сами чем-то заинтересовались, позвонили и попали на этого менеджера. Колонка «Заинтересованные клиенты» показывает, сколько таких клиентов среди всех, кого обзванивал менеджер или с которыми проводил встречи.

   Таблица 4. Журнал звонков и встреч


   Завершают таблицу колонки «Отправлено коммерческих предложений», «Подписано договоров» и «Оплаты». Для оплат в отдельных колонках указывается их количество и суммы. Когда мы имеем подробную статистику, то можем наглядно видеть, где же имеются проблемы. Допустим, менеджер приходит и жалуется, что клиенты не идут. Смотрим с ним журнал звонков. Он сам видит и понимает, что клиенты и не пойдут, если он каждый день делает лишь по десять новых звонков. Такое вполне может быть, если менеджер по продажам активно включился в работу, набрал достаточно клиентов и сидит их дальше «окучивает».
   Пока у него идет поток денег, но клиенты постепенно будут отваливаться, а новых он почти не находит. И вот в какой-то момент денег ему становится мало. Он прибегает и говорит, что все пропало, клиенты не идут. А цифры в журнале показывают – конечно, не идут. Как они пойдут, если ты им не звонишь и не ездишь на встречи?
   Количество сделанных звонков важно. Надо, чтобы продажники, несмотря на наличие повторных клиентов, обязательно делали «холодные» первичные звонки для генерирования входящего потока новых клиентов. Количество повторных звонков показывает, насколько качественно менеджеры работают с текущими клиентами.
   В колонке «Количество встреч. Назначено» видим, что, несмотря на множество звонков, встреч назначается мало. Надо сравнить этот показатель с результатами работы других менеджеров по продажам. Допустим, у одного на тридцать звонков стабильно назначается три-четыре встречи, а у другого на тридцать звонков – одна-две встречи. Явно, что у второго что-то не так. Что надо сделать? Надо сесть рядом с этим менеджером и послушать, как он делает десяток звонков прямо при вас, и скорректировать его работу. Скорее всего, в разговоре с клиентами он что-то делает не так.
   Количество встреч показывает, как часто менеджер встречается с клиентами. Одно дело – назначить встречу, другое дело – ее провести. Это тоже важный показатель.
   Затем смотрим число входящих клиентов. Может оказаться, что в какой-то день был большой поток входящих звонков, и менеджер «выплыл» на них. Он мало звонил по своей инициативе, но это объяснимо, так как в тот день была куча входящих звонков. Так бывает после запуска рекламы.
   Количество отправленных коммерческих предложений фиксируется после того, как менеджер съездил на встречу. Это позволяет видеть, какому числу таких клиентов и заинтересованных после телефонного разговора он отправил коммерческие предложения.
   Также надо знать, сколько из заинтересованных клиентов, получивших коммерческое предложение, подписали договоры. Этот показатель демонстрирует, насколько качественно менеджер прорабатывает и конвертирует заинтересованных клиентов в тех, кто подписал договор.
   Оплата – итог работы. Здесь мы видим, насколько менеджер отслеживает текущие договоры, насколько качественно прорабатывает, дожимает клиентов, чтобы они совершали оплату. Многим наверняка знакома проблема, когда договор с клиентом есть, но оплаты почему-то нет.
   Журнал звонков и встреч вам крайне необходим. Он будет помогать отслеживать процесс работы менеджеров по продажам. Этот инструмент руководителю отдела продаж нужен для контроля всех своих сотрудников.
   Сделайте таблицу и заставьте менеджеров в обязательном порядке заполнять все показатели. Хороший инструмент мотивации – когда сотрудник не получает вознаграждение за день, в который что-то не заполнено.

База по дожиманию продаж

   Именно для таких случаев и создается база по дожиманию продаж (см. табл. 5).
   В нее менеджер заносит подобных клиентов, чтобы не забыть с ними связаться, а руководитель отдела на основании этих данных может отслеживать работу менеджеров по дожиманию продаж, вовремя ее корректировать и при необходимости помогать своим сотрудникам.
   Структура документа выглядит следующим образом:
   1. Дата. Здесь отмечается либо дата знакомства и первичного общения с клиентом, либо дата переломного момента в ведении переговоров (отправка договора, отправка счета и так далее).
   2. Название компании.
   3. Контактная информация.
   4. Контактное лицо. Очень важно, чтобы данный блок заполнялся – без этой информации все попытки заключить договор, получить оплату или согласовать сроки окажутся тщетными. Если не указано, с кем менеджер общается и кто принимает решение, значит, этой компании в списке быть не должно.
   5. Текущий статус клиента. Также очень важный блок, в котором менеджеры должны отмечать, на какой стадии находится процесс заключения сделки (например, «отправлен договор», «выставлен счет», «ждем генерального директора»). Здесь можно использовать различные аббревиатуры (ВС – «выставлен счет» и так далее). При ведении таблицы в программе Excel вы в таком случае можете группировать клиентов по данным показателям и смотреть, сколько клиентов должны подписать договор, сколько должны его оплатить, скольких директоров мы ждем и так далее.
   6. Специальные отметки. В данную графу ваши сотрудники могут вносить какую-либо важную информацию о компании или о конкретном сотруднике (например: «Не звонить до обеда, с утра постоянно занят»).
   7. Дата следующего контакта. Здесь отображается, когда необходимо связаться с представителями компании по зависшему вопросу.
   Если есть необходимость, данную таблицу можно продолжать и дальше, то есть после графы «Дата следующего контакта» менеджер добавляет графу «Результат» и после нее еще один блок – «Дата следующего контакта».
   Следуя данной таблице, руководитель отдела продаж может видеть историю общения с тем или иным клиентом и в то же время принимать меры на будущее для сокращения самых длинных историй.

   Таблица 5. База по дожиманию продаж

Отчет о проведенной встрече

   В большинстве случаев в компаниях встречи происходят следующим образом. Менеджер едет на встречу, общается с клиентом, а затем делает для себя какие-то выводы. И пока возвращается в офис, половину той ценной информации, которую узнал, он просто забывает. В итоге до руководства не доходит в среднем 50 % информации, которую менеджер услышал и мог бы передать. Вот почему так важен данный отчет.
   Отчет о проведенной встрече нужен еще для того, чтобы руководитель отдела продаж мог взять его в руки и сразу же оценить, какую работу проделал менеджер. Какие вопросы он задавал, какие договоренности достигнуты с клиентом, какие планируются дальнейшие действия. Чаще всего такие отчеты разбираются на планерках.
   То есть сегодня менеджер отправляется на встречи, а на следующий день на утреннюю планерку он приходит с отчетом о каждой. Глядя в свой отчет, он может передать полностью всю информацию. Затем руководитель решает, какие действия следует предпринять в дальнейшем, и тут же говорит об этом менеджерам, давая конкретные задачи на выполнение.
   Теперь давайте подробно рассмотрим форму отчета о проведенной встрече (см. шаблон 1). Первое – менеджер ставит дату встречи и указывает свои фамилию и имя, чтобы потом отчет можно было подшить в папку и при необходимости достать и увидеть, что это именно его отчет. Кроме того, менеджер пишет наименование компании, в которую он поехал, контактный телефон, ФИО и должность контактного лица.
   Дальше идет графа «Отметки менеджера». Здесь сотрудник может писать различные слова, аббревиатуры, делать какие-то пометки, которые могут быть понятны только ему. Основная цель – чтобы он мог впоследствии на них взглянуть и дословно передать содержание разговора.
   Следующая графа – «Результат встречи». Менеджер пишет о результате, который видит. То, что, как ему показалось, было достигнуто: клиент готов оплатить, готов рассмотреть договор или же нужно выходить на генерального директора, на начальника складского обеспечения и так далее.
   Нужно указать, была ли выполнена цель поездки. Перед каждой встречей очень важно ставить цели. Если менеджер едете просто прояснить какую-то информацию, то эта встреча цели не имеет. Итогом встречи всегда являются какие-то обязательства со стороны потенциального клиента: он должен рассмотреть договор, прислать реквизиты на согласование, передать вашу информацию высшему руководству или обсудить ее на совещании и так далее. Именно в графу «Результат встречи» и вносится подобная информация.

   Шаблон 1. Отчет менеджера по продажам о встрече

   Следующая графа – «Дальнейшие действия». По итогам встречи менеджер решает, что делать дальше. Либо ему нужно отправить договор по электронной почте, либо согласовать с руководителем отдела продаж индивидуальную цену или какие-то скидки, либо дать клиенту эксклюзивные условия, либо что-то еще. В этой графе менеджер пишет, как ему видятся его дальнейшие действия.
   Последняя графа – «Дальнейшие действия клиента». Здесь расписываются те обязательства, которые взял на себя потенциальный клиент, что он должен делать: выслать реквизиты и подписать договор, оплатить счет, обсудить предложение с генеральным директором и так далее. Для чего это нужно? Для того чтобы руководитель отдела продаж мог понимать, достигнута ли цель встречи, выполнил ли менеджер поставленную перед ним задачу.

Клиентская база

   В качестве примера мы хотим показать карточку клиента, которую заполняют менеджеры в нашей компании. Мы делаем это с помощью программы Microsoft Outlook (рис. 1).

   Рис. 1. Карточка клиента в Microsoft Outlook

   В данной карточке клиента есть все необходимые графы, которые в дальнейшем можно использовать для более качественного сотрудничества.
   ♦ Полное имя.
   ♦ Название компании.
   ♦ Контактная информация.
   ♦ Специальные отметки.
   Для обозначения прошлых заказов клиента мы используем так называемые категории. Через функцию «Выбрать категорию» создаются специальные отметки, которые очень легко настроить и сделать обозначения, исходя из специфики вашего бизнеса. У нас это названия тренингов, которые посетил тот или иной клиент.
   Как вы можете видеть на рис. 1, данный клиент прошел тренинг «b2b-продажи», приобрел диск «Тест-драйв систем развития бизнеса» и участвовал в семинаре «7 этапов продаж».
   У вас это может быть название товаров или услуг или, если вы продаете только одно наименование, – частота закупок, условия покупки (с доставкой, самовывозом и так далее).
   Также очень рекомендуем вам самим или вашим менеджерам заполнять графу «Заметки». Это отличный способ зафиксировать уникальную информацию о клиенте, которая будет полезна для совершения дальнейших продаж.
   Клиентская база для любого бизнеса – критически важный элемент. Обязательно займитесь ее ведением и работайте над процессом ее монетизации. Если у вас нет никакой специальной CRM-системы[1], не переживайте, возьмите Microsoft Outlook – для начала это отличный инструмент, который позволит вести базу, делать рассылку и еще много всяких интересных вещей.
   P. S. В нашей базе Outlook уже собрано более двадцати тысяч человек, и мы прекрасно успеваем работать с каждым.

Рабочие инструменты руководителя отдела продаж

Чек-лист на каждый день

   Первый пункт – планерка. С утра руководитель отдела продаж должен подготовить всю необходимую документацию для ее проведения. Если у него есть новые сообщения для менеджеров по продажам, он должен обязательно это отметить, чтобы не забыть.
   Если он кого-то хочет выделить или, наоборот, оштрафовать, сделать какое-то устное внушение и так далее, он также должен это отметить. Если требуется обсуждение каких-то глобальных задач или есть вопросы по каким-то клиентам, он также отмечает эту информацию, для того чтобы донести ее до своих сотрудников. Итак, необходим план планерки. Напротив каждого выполненного пункта данного плана ставится галочка.
   Следующая задача – проверка списков звонков. Каждый менеджер по продажам утром должен обязательно подготовить список, с которым будет работать. Необходимо, чтобы этот список проверил руководитель отдела.
   Здесь есть один нюанс: если в отделе больше пяти человек, то, естественно, у руководителя нет времени на каждого.
   Тогда он делает это через администратора. Если у вас большой отдел продаж, то он делится на группы, и для каждой назначается администратор. Этот сотрудник идет с отчетом к руководителю отдела продаж и говорит, каким компаниям, с какими вопросами и с какими предложениями будет звонить сегодня тот или иной менеджер.
   Уже с администратором (или с менеджером, если отдел поменьше) данный список прорабатывается: что-то вычеркивается, что-то корректируется, где-то даются определенные советы – как «дожать» определенного клиента, как лучше с ним общаться или на кого стоит выйти.
   Следующий пункт – контроль обзвона клиентов. Наверняка вам известно: если оставить менеджеров по продажам наедине с самими собой или с коллегами, то они будут работать на порядок менее эффективно, чем если бы рядом с ними находился руководитель, который постоянно бы за ними следил, поправлял, давал указания и говорил: «Звоните! Звоните! Звоните! Давайте сделаем еще больше звонков. Давайте увеличим план продаж».
   В этом случае ваши менеджеры будут работать гораздо эффективнее. Если их оставить наедине с собой, то они будут работать спустя рукава. Чем чаще вы будете им это позволять, тем чаще это будет происходить. И если менеджеры делают в день звонков меньше положенного и им никто ничего не говорит, то в итоге они так и будут работать. Здесь вопрос не о вознаграждении, а о человеческой психологии. Контроль обзвона клиентов – это обязательный пункт, который должен выполнять каждый руководитель отдела продаж. По сути – это его основная задача.
   Далее идет графа «Контроль дожатия выставленных счетов». Руководитель отдела продаж смотрит, какие были выставлены счета за прошлый день или прошлую неделю (это зависит от специфики бизнеса). Он следит за тем, чтобы каждый менеджер, который отвечает за того или иного потенциального клиента, делал ему контрольный звонок. Также следует быть в курсе, когда будет оплачен счет, почему до сих пор этого не сделано, кто за это отвечает со стороны клиента и так далее.
   Обязательно в конце рабочего дня или на планерке следующим утром эти вопросы проговариваются. Например, был ли совершен звонок, что сказал клиент, что необходимо сделать, чтобы ускорить процесс, и так далее.
   Следующие две графы касаются отчетов менеджеров по продажам. Первая из них – «Проверка ведомости звонков за день». Обсужденный с утра список звонков руководитель отдела продаж проверяет вечером. Следует выяснить, были ли совершены звонки всем оговоренным клиентам, были ли выполнены полученные с утра рекомендации, соблюдены ли регламенты. Каковы результаты за день по звонкам (сколько отказов, сколько обещали подумать, сколько готовы встретиться, сколько попросили выставить счет и так далее)?
   После того как руководитель отдела продаж выяснит всю эту информацию, он может смело поставить галочку в данной графе.
   Следующий пункт – «Проверка отчета по оплатам и выставленным счетам». Руководитель отдела продаж берет у каждого менеджера информацию о том, кому были выставлены счета, сколько совершено оплат и так далее.
   Это необходимо для того, чтобы он мог на планерке следующего дня наметить звонки клиентам. А также для того, чтобы зафиксировать информацию о том, когда и какой менеджер должен позвонить потенциальному клиенту, которому был выставлен счет, и контролировать этот процесс. По оплатам понятно – нужно четко знать, от какого работника какая прибыль приходит в компанию.
   Следующая графа – «Обозначить планы отдела на следующий день» (в шаблоне отчета использована аббревиатура «Отчетность МПП»). Руководитель, исходя из того, что было сделано за день, планирует завтрашние действия своих сотрудников. Если были какие-то недочеты, если нужно кого-то выделить, о чем-то сказать, если внесены какие-то изменения в регламент, то он все это отмечает. На следующий день он, во-первых, говорит об этом на планерке, а во-вторых, меняет необходимые документы, если это требуется.
   Последняя графа – «Список собственных дел». В большинстве случаев в небольших компаниях (малый и средний бизнес) руководители отдела продаж помимо контроля занимаются еще и развитием. И в этой графе прописываются дела, касающиеся именно развития. В течение следующего дня или недели руководитель отдела их выполняет (следует графику).
   Заполнение данного чек-листа (напротив каждого пункта – галочка) является свидетельством выполнения руководителем отдела продаж своего плана на день.

   Таблица 6. Чек-лист руководителя отдела продаж

Отчет по работе отдела продаж

   Поговорим о том, как контролировать отдел продаж. Его структура бывает различной. Может быть, у вас есть один или несколько отделов продаж со своим руководителем. Если у вас небольшая компания, то может быть всего два менеджера по продажам, которых вы сами пока контролируете и даете им задания, попутно выполняя функции руководителя отдела.
   Самое главное, что вам нужно понять: отчет по работе отдела должен показывать состояние продаж на каждый день, но не просто объем продаж или полученную прибыль, а основные индикаторы. Отчет по работе отдела продаж – это как панель приборов в автомобиле. Когда вы едете, то периодически смотрите на спидометр, на датчик бензина, на какие-то еще показатели, которые демонстрируют вам, что происходит с автомобилем и с вашим передвижением (насколько вы правильно движетесь, не зашкаливает ли что-нибудь).
   Примерно такая же ситуация с отчетом по работе отдела продаж. Он должен показывать, что именно происходит в отделе.
   Разберем пример, когда в оптовой компании имеется несколько отделов продаж, каждый из которых состоит из менеджеров и подчиняется одному руководителю. Ниже представлен отчет одного из таких отделов, в котором есть два менеджера – Василий и Петр (см. табл. 7).
   Что показывает таблица? Объем продаж, прибыль, доход в процентах (какой процент прибыли в объеме продаж заложен именно в этот день). В данной компании есть товары собственного производства, которые приносят большую прибыль, чем чужие товары, также имеющиеся в наличии. По этой причине доход настолько неравномерен.
   В таблице учитывается количество новых клиентов, количество всех сделанных заказов, объем продаж товаров собственного производства. Последний параметр для этой компании очень важен, поскольку она стремится увеличить объем продаж таких товаров, для того чтобы меньше зависеть от прихоти поставщиков, продвигать свой бренд и получать большую прибыль.
   Итак, есть несколько важных параметров, которые и отражены в отчете. Конечно, у вас будут совсем другие параметры – те, что важны именно вам. Это может быть объем продаж, прибыль, количество новых клиентов, средний чек, что-то еще.
   Суть в том, что вы должны определить именно те показатели, которые вам важны, а затем регулярно их отслеживать. Для этого делается общая таблица, которая демонстрирует состояние дел в отделе продаж (см. табл. 7 А), а также таблицы, отражающие работу каждого менеджера (см. табл. 7Б и 7В).
   У нас есть сотрудники Василий и Петр. Они вносят свои данные в таблицы, которые затем суммируются в таблице общей. Руководитель отдела продаж сразу видит все показатели: каждого отдельного менеджера и в целом по отделу.
   Мы можем видеть показатели каждого отдельного менеджера и процент выполнения плана (он отображен в конце таблицы): план на месяц по продажам, план на месяц по прибыли, план по прибыли по товарам собственного производства. Также мы видим результаты каждого менеджера (насколько хорошо он выполняет план) и насколько выполняется план в целом. Очень важно, что мы можем сравнивать разные дни.
   В итоге мы видим результат в целом. Менеджер Петр на 49 % выполнил план. Прошло пятнадцать дней (половина месяца). Вроде бы все в порядке. Но просмотрим каждый отдельный день. За прошлую неделю у него средний объем продаж в день 110 тысяч рублей. А на текущей неделе прибыль намного меньше, чем средняя за прошлую неделю.
   Это хороший повод задуматься и понять, что не так. Почему у Петра резко упал объем продаж? Возможно, есть объективные причины: менеджера переключили на другую работу или он отпрашивался по личным причинам, но не исключено, что он стал хуже работать, и тогда следует что-то поправить. Можно сравнить менеджеров друг с другом и понять, как каждый из них работает относительно другого. Мы видим, что один сделал почти половину плана, а другой – только 40 %. Второй работает почти на четверть хуже, чем первый. Это повод задуматься.
   Наглядно видно, как отдел в целом выполняет план. У вас должны быть назначены премии как каждому конкретному человеку за выполнение и перевыполнение плана, так и за план на отдел в целом. Об этом мы поговорим, когда будем обсуждать систему мотивации.
   Каждый менеджер заполняет свой отчет. Он передается руководителю отдела продаж, который собирает данные в единый отчет. Руководитель отдела должен анализировать его каждый день.
   В случае, когда что-то сильно выбивается из графика (как в хорошую, так и в плохую сторону), на это необходимо реагировать незамедлительно. Если в хорошую сторону – выяснить, за счет чего удалось продвинуться вперед (не исключено, что это можно применить всем сотрудникам). Если в плохую, то, соответственно, следует сделать выговор менеджеру, чтобы он исправился.
   Руководитель отдела (или же коммерческий либо генеральный директор) минимум раз в неделю (желательно – ежедневно) просматривает эту таблицу, чтобы знать, что происходит с продажами. Отчет по работе отдела продаж – это ключевой индикатор вашей деятельности, показывающий динамику развития компании.
   Если что-то пойдет не так, с помощью отчета вы поймете это сразу. Вы видите повседневную деятельность и динамику: какой менеджер стал работать хуже, какой стал забывать про старых клиентов и плохо с ними работает или наоборот – совсем не работает с новыми, и так далее.

   Таблица 7. Отчет по работе отдела продаж


   В данном случае у Петра средний чек 12 700 рублей, а у Василия – примерно 8000 рублей. Разница – 50 %, и это большая разница. Почему так происходит? Могут быть объективные причины: Василий – младший менеджер и работает с более простыми клиентами, менее крупными, которые покупают в меньших объемах. Соответственно, чек у него меньше, но он ведет большее количество клиентов (97 заказов). Второй менеджер работает с меньшим количеством клиентов (77), но они более крупные, и общий объем продаж у него больше.
   Если же два человека работают с одинаковыми по качеству и количеству клиентами, но показатели у них разные, то, значит, один работает хуже другого. Это нужно исправлять. Следует понять, что делает менеджер, результаты которого лучше, и подтянуть за ним остальных.
   Выберите показатели, которые важны для вашей компании, сформируйте отчет по работе отдела продаж и ведите его регулярно. Требуйте его заполнения от руководителя отдела, а он пускай требует этого же от менеджеров и следит за выполнением. Очень хорошая мотивация: если день не заполнен, то менеджеры лишаются за него вознаграждения.
   Обязательно отслеживайте показатели по выполнению плана. Важно, чтобы вы не в конце месяца набрасывались на своих работников и говорили: «Почему ты не выполнил план? Чем ты занимался весь месяц?», а в течение первых двух недель видели, что происходит в отделе, и принимали меры. Если же план легко перевыполняется, это звоночек – его нужно срочно пересматривать. Об этом речь пойдет позже, когда мы доберемся до планирования.

Контроль системы продаж

Пошаговая инструкция написания коммерческого предложения

   Мы расскажем, из каких блоков должно состоять правильно написанное коммерческое предложение, а затем приведем пример реального коммерческого предложения.
   Чтобы ваше письмо было продающим и при этом не оказалось в корзине, как большинство коммерческих предложений, которые приходят клиенту за день, необходимо уметь структурировать информацию и грамотно ее написать.
   Остановимся на структуре коммерческого предложения.
   Первое, что должно содержаться в вашем предложении, это описание проблем клиентов. Прежде чем переходить к конкретному предложению, вам нужно, чтобы клиент ответил на вопросы: да, это для меня; действительно, у меня существуют такие проблемы и передо мной стоят эти вопросы. Чтобы ему стало интересно, он должен увидеть это. Соответственно, вам нужно рассказать клиенту о его проблемах и показать, как вы их можете решить.
   Далее вам нужно объяснить, как и за счет чего вы сможете решить описанные проблемы. После этого переходите к доказательствам. Обязательно подтвердите примерами, что ваши методы работают.
   Например, у вашего клиента существуют проблемы с доставкой продукции, поставщики постоянно его подводят. Вы описываете эту проблему, а затем говорите, что у вас налаженная логистика. Водители дружелюбны, грузчики всегда трезвы и так далее. Для доказательства этого лучше всего использовать конкретные примеры – отзывы ваших клиентов.
   Следующее, что вы можете указать в своем коммерческом предложении, это цена. Нужно это сделать так, чтобы потребитель, увидев цену, не испугался. Необходимо, чтобы ценность, которую несет ваше предложение, преобладала над стоимостью ваших услуг.
   Далее необходимо показать, что цена не так велика, как кажется на первый взгляд. Здесь можно привести несложный математический расчет. Если вы, например, дополнительно даете клиенту грузчиков (вы привезли товар и предлагаете клиенту двух-трех человек бесплатно, чтобы они помогли разгрузить и расставить товар), вы это показываете.
   Укажите, что даете рабочую силу абсолютно бесплатно и тем самым клиент экономит денежные средства на оплату работы своих сотрудников. В процессе поставок (если вы будете работать постоянно) это выльется ему в определенную сумму, которую он сможет сэкономить и потратить на что-то более нужное.
   Необходимо использовать дедлайн (deadline, ограничение по времени). Вы ставите потенциальному клиенту ограничения по времени или по количеству участников. Вы можете, например, предложить оказать ту или иную дополнительную услугу бесплатно, если клиент примет ваше коммерческое предложение до конца недели. Это отлично работает.
   Следующее, что нужно сделать, это призвать к действию, то есть убедить клиента сделать первый шаг к сделке. Скажите ему, что нужно сделать прямо сейчас: «Позвоните нам по телефону…», «Оставьте заявку на сайте…», «Возьмите в руку телефон и наберите номер…». И чем быстрее он это сделает, тем выгоднее для него будет сотрудничество с вами.
   Приведем пример коммерческого предложения, которое было составлено нами для компании, оказывающей услуги складского хранения (см. шаблон 2).
   Сверху должна быть шапка с реквизитами организации. Затем указывается, для кого и от кого это коммерческое предложение.
   Следующий пункт – цепляющий заголовок. Мы сделали его таким: «Все готовы разделить с вами прибыль, мы же готовы разделить с вами затраты!».
   Первый блок – это блок, в котором мы обещаем клиенту решить его проблемы или дать новые возможности. Это зависит от того, что вы предлагаете. В данном случае мы сделали упор на следующем: «Складское хранение материалов – это головная боль любого предприятия. Мы готовы взять на себя все издержки и всю ответственность за хранение вашей продукции».
   Далее идет перечисление этих самых проблем: «…протекает крыша, помещение не держит нужный температурный режим» и так далее. Затем усиливаем: «Плюс к этому очень часто бывает, что для разгрузки/погрузки нужны дополнительные люди, техника, и все это требует дополнительных затрат». В конце делаем упор на то, что клиент сможет сэкономить денежные средства и вложить их в развитие своей компании, если поручит заботы о своей продукции нам.
   В следующем блоке мы объясняем, как и за счет чего мы способны выполнить обещанное. «Наша компания – лидер в области складского хранения в Тверском регионе. Помимо услуг хранения, мы предоставляем нашим клиентам необходимые рабочие и технические ресурсы для более комфортной и быстрой разгрузки материалов».
   Предоставление дополнительных бесплатных услуг – это то, что отличает компанию от других, предлагающих те же самые услуги хранения. Это является уникальным торговым предложением данной компании. Далее это усиливается тем, что компания, помимо всего прочего, предлагает пользоваться автопарком на специальных условиях. Это освобождает потенциальных клиентов от проблем, связанных с перевозкой своего товара.
   В следующем блоке мы доказываем, что наши обещания не пусты: «Качество наших услуг проверено временем. Более десяти лет мы помогаем нашим клиентам в области хранения и транспортировки продукции. С нами работают такие оптовые компании, как…» (если вы работаете с какими-нибудь крупными поставщиками или клиентами, известными на вашем рынке в вашем регионе, вы их указываете).
   Следующее: «Надежность и качество наших услуг подтверждены тем, что все клиенты работают с нами на постоянной основе более трех лет. Некоторые отзывы вы можете прочитать ниже». Здесь вы вставляете мнение одного из своих клиентов, которого вы считаете наиболее ценным и с которым работаете дольше всего.
   Об экономической эффективности сотрудничества говорит статистика: «…сотрудничая с нами, клиенты сокращают дополнительные затраты на погрузку/разгрузку материалов в среднем на 50 %».
   После того как мы обозначили экономию для покупателя, называем цену. Очень хорошо делать это в следующем контексте: «Эту экономию просто оценить, если учесть, что стоимость аренды в месяц составляет N рублей за квадратный метр».
   После этого мы показываем, что цена не так велика, как может показаться. Сказать это можно примерно так: «Вместе с клиентами мы посчитали их затраты на содержание и организацию работы складов других комплексов и пришли к выводу, что наше предложение на порядок выгоднее, чем аренда складского помещения плюс постоянное содержание рабочего персонала и обслуживание необходимой техники для разгрузочно-погрузочных работ».
   Здесь вы делаете акцент на то, что провели необходимые исследования и выявили, что стоимость ваших услуг обоснованна и сотрудничать с вами гораздо выгоднее, чем с другими компаниями.
   Наверняка вы спросите: «Как же это доказать?» Мы рекомендуем действительно провести такое исследование со своими клиентами и найти ту ценность, которую несет ваше предложение.
   Предложение, которое мы с вами рассматриваем, носит ознакомительный характер, то есть потенциальный покупатель должен ознакомиться с тем, что вы предлагаете, понять, чем вы отличаетесь от конкурентов. И, самое главное, он должен понять, что готов уделить вам время. А уже на встрече вы будете говорить конкретно, в цифрах и процентах показывая ценность своего предложения.
   Следующий необходимый блок – это подталкивание к немедленному действию. «К тому же первым трем клиентам мы предлагаем 20 %-ную скидку на первые два месяца. Если вы заключаете с нами договор до N срока, то стоимость аренды в августе и сентябре будет составлять для вас N рублей за квадратный метр».
   Можно усилить предложение (мы это тестировали в компаниях). Помимо определенных условий для компании в целом, вы можете сделать специальное предложение конкретно для ответственного лица в этом вопросе. Например, если поиском складских помещений в компании занимается определенный менеджер, то вы можете указать: «Если вы будете в числе первых трех клиентов, которые оформят с нами договор до N числа, то мы в подарок ответственному лицу этой компании подарим новый ноутбук».
   Внедрили, получили достаточно большой результат, потому что менеджеры, которые занимаются поиском складов или поставщиков, не спешат с тем, чтобы идти к своему руководству. Они медленно рассматривают все варианты, тщательно их взвешивают. Ваша цель – максимально показать выгоду и подтолкнуть человека к действию, чтобы он принял ваше предложение, о вас начал говорить раньше и лучше, чем об остальных. Здесь хорошо срабатывают скидки и подарки.
   В последнем блоке мы призываем клиента сделать первый шаг к заключению сделки. В рассматриваемом предложении это выглядит так: «Мы верим, что сотрудничество с нами будет очень выгодно для вашего предприятия, именно поэтому свяжитесь с нашим специалистом прямо сейчас по телефону N, чтобы назначить встречу и обсудить дальнейшие действия. Наши сотрудники готовы подъехать к вам в офис и предоставить всю необходимую информацию».
   Вы подталкиваете человека к тому, чтобы он прямо сейчас взял телефон, позвонил и договорился с вами о встрече. Вы не увиливаете, а говорите прямо, чего от него хотите. Такой психологический ход обычно хорошо срабатывает, и люди звонят вам, спрашивая о том, что их зацепило, заинтересовало.
   Дальше важно мастерство вашего менеджера, чтобы назначить встречу и переговорить лично. Продажа осуществляется тогда, когда назначается встреча. Если клиент назначил встречу, то он заинтересован. А значит, он готов платить деньги.

   Шаблон 2. Коммерческое предложение
   Директору компании ООО «Альянс»
   Иванову А. С.

   От руководителя отдела аренды ООО «Мега-групп»
   Сидорова Д. В.
   Все готовы разделить с вами прибыль, мы же готовы разделить с вами затраты!
   Складское хранение материалов – это головная боль любого предприятия. Мы готовы взять на себя все издержки и всю ответственность за хранение вашей продукции. Наверняка вы сталкивались с ситуациями, когда складское помещение не подходит вам в силу разных обстоятельств: протекает крыша, помещение не держит нужный температурный режим и так далее.
   Плюс к этому очень часто бывает, что для разгрузки/погрузки материалов нужны дополнительные люди, техника, и все это требует дополнительных затрат.
   Вы же можете экономить денежные средства и вкладывать их в развитие компании, если поручите заботу о своей продукции нам.
   Наша компания – лидер в области складского хранения в Тверском регионе. Помимо услуг хранения мы также предоставляем нашим клиентам необходимые рабочие и технические ресурсы для более комфортной и быстрой разгрузки материалов.
   Также все наши клиенты могут воспользоваться нашим автотранспортом на специальных условиях, что освобождает вас от постоянных проблем с перевозкой товара.
   Качество наших услуг проверено временем: более десяти лет мы помогаем нашим клиентам в вопросах хранения и транспортировки продукции. С нами работают такие оптовые компании, как… (наименование организаций).
   Надежность и качество наших услуг подтверждены тем, что все клиенты работают с нами на постоянной основе уже более трех лет. Некоторые отзывы вы можете прочитать ниже.
   Об экономической эффективности сотрудничества говорит статистика: сотрудничая с нами, клиенты сокращают дополнительные затраты на погрузку/разгрузку материалов в среднем на 50 %.
   Эту экономию просто оценить, если учесть, что стоимость аренды в месяц составляет N рублей за квадратный метр. Совместно с нашими клиентами мы посчитали их затраты на содержание и организацию работы склада в других комплексах и пришли к выводу, что наше предложение на порядок выгоднее, чем аренда складского помещения плюс постоянное содержание рабочего персонала и обслуживание необходимой техники для разгрузочно-погрузочных работ.
   К тому же первым трем клиентам мы предлагаем 20 %-ную скидку на первые два месяца: если вы заключаете с нами договор до 20.07.2011, то стоимость аренды в августе и сентябре будет составлять для вас N рублей за квадратный метр.
   Мы уверены, что сотрудничество с нами будет очень выгодным для вашего предприятия, именно поэтому свяжитесь с нашим специалистом прямо сейчас по телефону 8 (495) 555-55-55, чтобы назначить встречу и обсудить дальнейшие действия.
   Наши сотрудники готовы приехать к вам в офис и предоставить всю необходимую информацию – от вас требуется только информация о времени встречи. Будьте уверены, мы сможем предложить вам решение, подходящее именно для вашего бизнеса.

Проведение планерок в отделе продаж

   Во-первых, большинство менеджеров по продажам – люди по своей натуре разгильдяйского склада характера. В каком плане? У них не очень развиты пунктуальность и ответственность. Они хорошо продают, прекрасно общаются, но при этом стабильность и постоянство часто не самые сильные их качества.
   Плюс есть еще один фактор, который указывает на то, что менеджерам по продажам необходим постоянный контроль. Это так называемый эффект спада продаж. Допустим, ваш сотрудник работает на «холодных» звонках и ему что-то нужно продавать. Он только к вам пришел и работает первый месяц, ищет потенциальных клиентов. В результате первого месяца работы у него всего одна продажа.
   Во второй месяц он продолжает очень активно работать, у него приходит с прошлых запросов еще четыре продажи, плюс грядут еще четыре-пять с того, что накопилось, потому что есть отсроченный эффект. Продажи от тех, кого он прорабатывал в первый месяц, пойдут только во втором. У него есть три-четыре заказа от клиентов прошлого месяца плюс намечается еще несколько новых.
   Он видит, что мир прекрасен, все хорошо, у него сейчас будет гора денег. При этом он ожидает, что от первого месяца будет еще достаточно много заказов, потому что клиенты говорят: «Да, мы закажем, оплатим, просто сейчас не время». Менеджер рассчитывает на эти заказы.
   Нужно понимать, что чем больше проходит времени, тем меньше шансов, что клиент действительно заплатит. Поэтому у менеджера в третий месяц из пяти потенциальных заказов будет только одна продажа и четыре отказа. В то время как во второй месяц было наоборот – из пяти потенциальных заказов первого месяца у него было три-четыре заказа и один отказ.
   К концу второго месяца менеджер по продажам рассчитывает, что за счет работы, которую он проделал, у него будет куча клиентов. Начинает менее активно работать, надеясь, что в следующем месяце придет куча заказов от первого месяца, которые пока еще висят. Но, скорее всего, заказы от первого месяца не дойдут в ожидаемом количестве, и будет сильный спад.
   Многие менеджеры так и живут. Два месяца они работают как лошади. Потом им кажется, что все отлично, механизм запущен. Они перестают активно действовать, и наступает спад. Один-два месяца посидели без денег, начинают опять работать изо всех сил. Сначала взлет, потом спад – и так постоянно.
   Все это происходит потому, что менеджеры работают неравномерно. Это вопрос психологии. Продажники видят, что набирается много заказов, и это значит, что можно позволить себе отдохнуть. Такова человеческая природа. Даже если они понимают, что так делать нельзя, все равно будут действовать таким образом.
   Здесь важны всевидящее око руководителя и планерки.
   Глядя на текущие отчеты, спад в активности сотрудников можно заметить. Вы видите, что менеджер стал гораздо меньше звонить по «холодным» контактам. Понимаете, что если так продолжится, то через две недели наступит спад. Даже если менеджер говорит, что все отлично, что висит куча заказов, а сейчас он мало звонит, потому что нужно обработать старых клиентов, вы понимаете, что это не так.
   Чтобы не допускать подобных ситуаций, в отделе продаж необходимы ежедневные планерки, проводимые руководителем. Каждый день, рано утром, нужно проводить планерку. Если делать это днем, то перед планеркой сотрудники будут делать все спустя рукава, а реально начнут работать только после обеда.
   Вы должны понимать, что ваши сотрудники будут говорить: «Какая планерка? У меня работа горит, а вы меня заставляете заниматься бессмысленной работой». Но планерки – это вовсе не бессмысленная работа. Для вас, как для руководителя бизнеса, приоритет имеет административная работа (для менеджеров наоборот: им надо как можно быстрее окучить клиента). Почему именно так? Потому что вы бизнесмен. Вам важно, чтобы функционировала система и чтобы происходило это грамотно. А система строится именно на административной работе. Без этого все просто развалится.
   Что менеджеры должны приносить на планерку? Каждое утро (например, в 9:30) вы собираете всех работников отдела. Каждый из них приносит журнал звонков и встреч за предыдущий день, отчет по продажам. Первый показывает, что делал менеджер, второй – достигнутые им результаты. Это может быть собрано в единый документ, но он тогда становится слишком громоздким, поэтому их целесообразно разделять.
   Далее – список звонков. Это тоже обязательно. Менеджер (или тот сотрудник, чьей обязанностью это является) готовит его вечером предыдущего дня. Если этого не сделано, то первая половина дня будет потрачена на неспешное приготовление данного списка.
   На планерке руководитель отдела продаж для начала проверяет отчеты каждого сотрудника. Если что-то выбивается из нормы, то выясняется почему: виной тому объективные причины или халатность.
   Далее руководитель отдела продаж передает общий отчет по отделу коммерческому директору или руководителю компании. Это обязательно должно происходить каждый день. Если вы ежедневно не делаете выговоров, не мотивируете своих менеджеров, то они работают на порядок хуже.

Работа с текущими клиентами

   Как это делать и, самое главное, с помощью чего? Об этом мы сейчас и поговорим.
   Некоторые месяцы по каждому из клиентов можно выделить тремя цветами: красный, желтый, зеленый.
   Красный цвет обозначает наименьший уровень продаж за определенный период (в нашем случае это календарный год).
   Если по какому-то клиенту наступает подобная ситуация и объем закупок падает, то руководителю отдела продаж необходимо вызвать ответственного менеджера, понять, почему продажи пошли на убыль, и максимально быстро принять меры по реанимированию клиентов.
   Желтый цвет, как и в правилах дорожного движения, говорит нам: «ПРИГОТОВЬТЕСЬ!» То есть клиент заказал меньше, чем обычно, и есть повод задуматься о том, что в следующем месяце сумму прибыли придется окрашивать в красный цвет.
   В этом случае руководителю отдела продаж необходимо совместно с менеджером прояснить ситуацию и принять необходимые меры, которые не позволят прибыли падать дальше. Причиной вполне могут быть и форс-мажорные обстоятельства, но их в любом случае необходимо фиксировать: в дальнейшем эти данные пригодятся для анализа.
   Зеленый цвет – лучший показатель продаж по определенному клиенту за период. В этом случае руководитель отдела продаж должен понять, почему именно сейчас наступил подобный взлет, и воспользоваться всеми возможными средствами, чтобы превратить это в норму.
   Подводя итог, хотим отметить, что с помощью данного отчета вы сможете видеть спады продаж по каждому клиенту и ответственных за это менеджеров, а значит – сможете оперативно принимать решения в каждом конкретном случае.

План продаж


   Таблица 8. Отчет по работе с текущими клиентами

   Представьте себе, что у вас есть спортсмены, которым нужно пробежать дистанцию. Вы им говорите: «Бегите как получится». Как вы думаете, какими будут результаты? Скорее всего, они окажутся значительно хуже, чем если бы вы сказали, что нужно пробежать минимум за десять минут, а если быстрее – то за каждые полминуты будут даваться бонусы.
   Примерно для такой же цели создается план продаж. Это планка, которая психологически давит на людей. Есть так называемая «мотивация ОТ», когда вы мотивируете сотрудника преодолеть возникшую ситуацию (низкий уровень дохода и т. д.), и «мотивация К», когда вы мотивируете добиться определенной поставленной цели (например заработать на покупку нового автомобиля или получить повышение по служебной лестнице). Нужна и та, и другая. План продаж – это то, что заставит ваших менеджеров напрячься.
   Как он составляется? Если вы делаете его впервые, то данные будут весьма примерны, потому что вы не знаете, какими они должны быть. Отработав два-три месяца, определите минимум. План продаж – это то минимальное значение, которого должны достичь сотрудники. Он ставится как для отдела в целом, так и для каждого менеджера.
   Поговорим об этом позже, когда речь пойдет о системе мотивации менеджеров по продажам: как именно стимулировать их, чтобы они хотели выполнить и перевыполнить свои планы. Для этого есть проверенные инструменты.
   Когда будете составлять план на месяц, учтите: для каждого менеджера он должен постепенно расти. Почему?
   Рост плана требует от сотрудника развития. Это примерно так же, как со спортсменами: изначально ставится задача пробежать сто метров за двенадцать секунд, потом – за одиннадцать, десять, девять секунд. Также и здесь: вы ставите изначально, например, планку в полтора миллиона. После двух-трех месяцев работы, выполнения и перевыполнения этого плана планка поднимается.
   План продаж должен быть таким, чтобы менеджеру нужно было приложить усилия для его выполнения. Если он с легкостью это делает, то в таком плане нет никакого смысла.
   План продаж – это инструмент мотивации. Он должен, как магнит, тянуть вашего сотрудника, чтобы тот работал больше, дабы выполнить его и перевыполнить.
   План продаж каждый раз должен быть больше предыдущего на 5,10,15 %. Для оценки размера плана есть хороший критерий: если менеджеры по продажам считают ваш план справедливым, это значит, что он слишком мал.
   Сроки выполнения любых задач должны быть минимальными. Почему? Как только вы ставите комфортные сроки, менеджеры (да и другие сотрудники) тут же перестают работать изо всех сил.
   Вы всегда должны ставить минимальные сроки, чтобы у ваших работников не было времени сидеть в ICQ и «Одноклассниках», переписываться SMS-ками. Нужно, чтобы они работали, а это делается только тогда, когда вы ставите жесткие нормы по времени. В данном случае – по объему продаж.
   Чтобы план мотивировал, у вас должны быть санкции за его невыполнение. Самая простая и популярная мера, которую используют многие наши клиенты – это уменьшение вознаграждения пропорционально реализованности плана. Если план выполнен на 3/4, то вознаграждение менеджера снижается на 1/4. Это действительно сильно мотивирует.
   Сразу предупредим возгласы тех, кто скажет: «Как же так? Нельзя людей лишать оплаты! Это запрещено законодательством». Все правильно. Штрафы у нас запрещены, зато разрешено лишение премии. Поэтому ставьте минимальную зарплату, все остальное выплачивайте премией, которую вы можете дать, а можете и не дать. Если у сотрудника большая зарплата, это плохо. Вы сами себя ставите в заведомо проигрышную ситуацию.
   Основная мысль, которую мы хотим до вас донести, – это то, что план продаж необходим независимо от того, насколько у вас скачет объем сбыта. Если он изменяется очень сильно, это плохо. Значит, у вас нестабильный бизнес. Вам нужно срочно работать над системой продаж, иначе вы ставите себя в рискованное положение. Вероятно, вы зависите от внешних обстоятельств. Фактически, ваша система генерации потенциальных клиентов не работает – вернее, работает очень плохо.

Идеальный день менеджера по продажам

   Первое, с чего он начинается, это планерка. Как только сотрудник пришел на работу, он должен собрать все необходимые отчеты и прийти на собрание. Там его проконтролирует руководитель отдела продаж: посмотрит отчеты за вчерашний день, поощрит, похвалит или наоборот – сделает выговор. Кроме того, руководитель должен знать, что планирует менеджер на текущий день.
   Это очень важно. Нужно, чтобы ваши работники чувствовали, что их постоянно контролируют. Как только уменьшается контроль, тут же ухудшаются (причем сильно) результаты работы.
   Второе – это звонки. Сначала идет подготовка к звонкам, то есть сбор всех необходимых материалов (это занимает минут десять-пятнадцать).
   Важно, чтобы рабочий день начинался с «холодных» звонков – на этом следует настаивать. Иначе менеджеры будут оттягивать выполнение этой задачи. Они сами себе будут говорить: «Я позвоню ему в два часа», потом – «Сделаю это в три», потом – «Позвоню в пять». А в пять часов клиент уходит домой, и менеджеры решают позвонить завтра. Так и будет продолжаться. Нужно звонить покупателям не с самого утра, а в 11:30–12:00 – самое время.
   Менеджер тратит на звонки примерно два часа. Затем идут встречи, выезды на презентации (все зависит от того, какова специфика вашего бизнеса). Затем сотрудник возвращается в офис – это делается обязательно, иначе менеджер расслабится.
   В конце дня выполняется подготовка документов (договоров, предложений). После пяти часов нет смысла общаться с клиентами – все уже разошлись по домам. Поэтому в конце дня логично заняться регламентными работами: подготовкой договоров, предложений, планов и списков на следующий день. Очень важно, чтобы все документы были готовы к утру, иначе на следующий день полдня потеряется из-за неспешной подготовки всех этих бумаг.
   Опять обратимся к психологии. Когда менеджерам нужно выполнить эту работу вечером, они торопятся скорее доделать задание, чтобы уйти домой, и, значит, делают это энергично. Когда же они готовят бумаги с утра, им кажется, что времени много, следовательно, делают они все не спеша. Заметьте, утренние звонки сильно разгоняют ваших сотрудников, заставляют войти в рабочий ритм, а работа с бумагами значительно расслабляет.
   Итак, идеальный день менеджера выглядит примерно так. Утро начинается с планерки. Затем подготовка к звонкам и сами звонки. После обеда – встречи. В конце дня – возвращение на рабочее место и регламентные работы: подготовка договоров, отчетов и (обязательно!) разработка планов и списков на следующий день.
   Надеемся, эта инструкция поможет вам более эффективно выстроить работу менеджеров по продажам.

Регламент работы отдела продаж

   он выглядит, его роль в общем устройстве компании, его функциональные модели. Даже если отдел состоит из руководителя и одного-двух менеджеров по продажам, то все равно это нужно изначально прописывать.
   2. Должна быть задокументирована система мотивации – положение о премировании. Гораздо лучше поощрять сотрудников, чем ставить большую зарплату, потому что ее урезать нельзя, а вот лишить премии можно – и это мотивирует.
   3. Необходим план продаж.
   4. Нужна четкая система учета и контроля рекламы. Она не всегда и не везде завязана с продажами, но часто к ним относится, поэтому включим ее, создав более универсальную модель.
   Что важно учитывать? Сколько потенциальных клиентов по каждому типу рекламы пришло; сколько из них купило; среднюю стоимость клиента, то есть сколько было потрачено денег на его привлечение.
   Как это считается? Вы знаете, сколько вы потратили денег на рекламу в местной газете. Допустим, пятьдесят тысяч рублей. После этого к вам поступило сто пятьдесят звонков. Тридцать человек из позвонивших что-то купили. Значит, 50 ООО нужно поделить на 30. Получается, что один человек у вас стоит примерно 1700 рублей. Вместе с этим смотрите среднюю продажу: сколько вам принес этот клиент. Допустим, средняя продажа у вас составляет 6000 рублей, что больше, чем 1700. Значит, этот способ рекламы работает отлично.
   В системе учета и контроля рекламы необходимо отслеживать, сколько пришло клиентов по каждому виду объявления, сколько из них купили, среднюю стоимость клиента, средний чек (среднюю продажу). Это четыре ключевых фактора.
   5. Работа с потенциальными клиентами также должна документироваться. О каких документах идет речь? У вас должны быть стандартные шаблоны для проведения телефонных и личных переговоров – все должно быть прописано, чтобы не зависеть от умения отдельного менеджера проводить презентации.
   Также необходимы общие правила: как быстро сотрудники должны отвечать на звонки и обрабатывать письма клиентов, во сколько они обязаны приходить на работу и так далее.
   6. Должна быть регламентирована система работы с постоянными клиентами: когда, как и с какой периодичностью с ними контактировать, что им предлагать.
   7. Должны иметься правила ведения клиентской базы: необходима четкая инструкция, что и как в ней должно заполниться. Иначе каждый менеджер будет делать это по-своему.
   8. Должна быть четкая система внутреннего документооборота: как у вас происходит передача контактов потенциальных клиентов в отдел продаж, как они выставляют счета, как взаимодействуют с бухгалтерией, логистикой и так далее.
   Это основной регламент, который вам следует прописать. Не бойтесь, вам потребуется всего два-три рабочих дня, либо вы можете поручить это руководителю отдела продаж или исполнительному директору. И у вас будет создана основная структура, а работа отдела приобретет системность. Вы снизите уровень хаоса и непредсказуемости, а также свои риски. В конечном итоге это повлияет на увеличение объемов продаж.

Находим дыры в системе продаж. Куда утекают деньги? (Аудит системы продаж)

   Прежде чем внедрять в отдел продаж системы по выстраиванию бизнес-процессов, необходимо прояснить два вопроса:
   1. Что мешает компании развиваться?
   2. Какие слабые места есть в системе прямо сейчас?
   Большинство предприятий могут увеличить (порой даже удвоить) продажи после выявления и устранения мешающих развиваться факторов.
   Часто компании малого и среднего (а иногда и крупного) бизнеса нанимают профессиональных консультантов для аудита системы продаж. По сути, приходит человек со стороны, который имеет независимую точку зрения. Он сразу способен увидеть и оценить, что же в компании не так, над чем нужно поработать. Если хотите провести аудит самостоятельно, можете это сделать – данный раздел написан именно для этого.

Анализируем клиентов

   Для начала следует понять, кто же является вашими клиентами. Почему они работают именно с вами? Какой объем продукции они приобрели за определенный период?
   Ответы на вопросы вы получите, проанализировав своих клиентов. Ответственным за данное мероприятие можно назначить коммерческого директора, руководителя или администратора отдела продаж.

Лучшие клиенты

   Если с ними что-то случится и они перестанут с вами работать, компания может в одночасье рухнуть. Так прогорают порядка 90 % компаний в первые три года. Они находят одного крупного клиента, и руководитель радуется этому, пока получает прибыль и может содержать персонал, оплачивать аренду, покупать кожаную мебель и так далее.
   Но потом по какой-то причине (например, какая-то ваша недоработка или изменение руководства в компании клиента) вы теряете этого клиента. Из-за этого рушится ваш бизнес: резко падают продажи, вы начинаете терпеть неудачи, что приводит к плачевному концу. Чтобы такого не случилось, нужно понять, какое количество клиентов от общего числа относится к категории лучших.

   Таблица 9. Отчет по лучшим клиентам

Те, кто покупает реже всего

   Определите клиентов, которые покупают реже всего. Всегда есть те, кто может, хочет, должен покупать больше, но почему-то этого не делает. Это происходит по разным причинам (менеджеры не хотят толком работать, клиенты сами покупают у кого-то другого с большей выгодой и так далее). Нужно понять причины и составить план того, как перевести этих клиентов в категорию лучших. Следует увеличить количество лучших клиентов, тем самым разбив прибыль компании на несколько потоков.
   Наверняка многие менеджеры просто забыли о клиентах, которые покупают редко, ведь процент с них маленький, значит, и время на них тратить не стоит. Однако бывает, что клиенту требуется много продукции, но у него есть еще десяток поставщиков помимо вас.
   Важно понять истинную причину, почему клиент приобретает товар небольшими партиями. Надо работать над тем, чтобы устранить преграды и увеличить количество отпускаемого товара. Поверьте, очень часто бывает, что после данного анализа список лучших клиентов может удлиниться на несколько позиций.

   Таблица 10. Отчет по клиентам, покупающим реже всего

Те, кто ушел после первой покупки

   Причин будет множество, но между ними есть общая составляющая. Клиент покупал у вас, а значит, он может сделать это еще, если будет к этому мотивирован.
   Поэтому составьте список клиентов, которые пропали после первой покупки. Позвоните им, напомните о себе и выясните причины, по которым они перестали пользоваться услугами вашей компании. Разложите причины по категориям и составьте для каждой скрипт (шаблон) телефонного разговора и специальное предложение.
   Будьте уверены, после проделанной работы вы приятно удивитесь.

   Таблица 11. Отчет по клиентам, купившим только один раз

   Таблица 12. Отчет по распределению клиентов по менеджерам

Общее соотношение всех позиций

   по соотношению всех вышеуказанных позиций. Он даст четкое понимание следующих показателей:
   1. Какой процент клиентов из общего числа приносит наибольшую прибыль.
   2. Какой процент отваливается после первой покупки.
   3. Какой средний объем закупок по каждому клиенту.
   4. Сколько процентов из общего числа клиентов закупают продукцию минимальными партиями.
   5. Каково соотношение клиентов, покупающих максимум и минимум продукции. Это важный показатель, так как большинство компаний живут за счет одного большого клиента. Если этот клиент расторгает договор и перестает пользоваться услугами компании, ее можно закрывать.
   Задача отчета – показать, насколько подобный риск велик. Ваша цель – минимизировать данные риски.

   Таблица 13. Общее соотношение позиций

Как работают ваши менеджеры по продажам?

   Очень часто встречаются ситуации, когда менеджеры весь день носятся по офису, кому-то звонят, бегают на склад. Они распечатывают коммерческие предложения, отправляют электронную почту, но почему-то продажи не растут, а число клиентов не прибавляется.
   Чтобы оценить работу каждого менеджера, необходимо видеть результаты в реальных цифрах, а не со слов сотрудников.

По уровню продаж


   Таблица 14. Уровень продаж менеджеров

По количеству ключевых клиентов

   Данный аналитический отчет необходим для того, чтобы понять, насколько каждый менеджер участвует в системе продаж компании. Если один сотрудник работает более чем с 30 % ключевых клиентов, стоит задуматься над эффективностью системы по работе с постоянными клиентами.
   Здесь же мы поговорим и о том, как сохранить клиентов при увольнении менеджера по продажам. Каждому руководителю компании приходилось сталкиваться с ситуацией, когда он нанимал перспективного и ответственного человека. Через несколько месяцев работы сотрудник увольнялся и уводил с собой несколько ключевых клиентов, что серьезно сказывалось на прибыльности бизнеса.
   Как избежать подобных ситуаций? Как на этапе собеседования выявить человека, способного увести клиентов?
   В свое время перед нами стояла задача по созданию торгового отдела в компании, которая занимается продажей строительных материалов. На тот момент в этой компании было два менеджера. За несколько лет они наработали хорошую клиентскую базу, что позволяло им иметь достаточный ежемесячный процент со сделок. «Холодными» звонками они себя больше не утруждали, да и зачем? Есть же постоянные клиенты, есть доход, теперь можно расслабиться, проводя рабочее время в Интернете. Но перед владельцем компании стояла другая задача: развивать бизнес, наращивать обороты и постоянно расти.
   Когда мы пришли в компанию, первое, о чем спросил руководитель, как уволить этих менеджеров. Его интересовало, удастся ли сохранить клиентскую базу, ведь основные контакты были завязаны именно на этих сотрудниках. Мы предложили альтернативный вариант перестройки отдела продаж.
   Так как эти два менеджера были проверены временем и умели работать с постоянными клиентами, был нанят новый сотрудник, который совершал «холодные» звонки. Также появился менеджер по продажам, который выезжал на встречи с клиентами и совершал первую сделку. А от двух старых менеджеров требовалось все то же самое, что они делали.
   Надо продолжать работать с постоянными клиентами, но еще совершать отгрузки и для новых. Со временем система начала приносить результаты, появлялись новые клиенты, увеличилась прибыль. Самое главное, руководство компании наладило контакт с ключевыми клиентами. Это позволило свести вероятность увода клиентов к нулю.
   Как вы понимаете, бизнес не может строиться только на доверии. Задача руководителя – создать правила игры, при которых факт доверия будет ничтожно мал. В большинстве компаний менеджер не только ищет новых клиентов, но совершает первую сделку и дальше ведет работу с каждым клиентом. Данные правила работы дают возможность клиенту «подружиться» с продавцом. После того как клиент совершает несколько покупок, он воспринимает менеджера по продажам как поставщика услуг, забывая о вас.
   Чтобы избежать подобных ситуаций, нужно разделить функции менеджера по продажам, получив три категории сотрудников, выполняющих разные виды работы.
   Подбор персонала для выполнения работы, соответствующей каждой категории, должен основываться на личных качествах кандидатов.
   1. Привлечение потенциальных клиентов (отдел маркетинга).
   Первая категория сотрудников совершает «холодные» звонки. Этим людям свойственна стрессоустойчивость, усидчивость и умение продавать по телефону. Задачами менеджера по привлечению клиентов являются звонки «холодным» клиентам, презентация продукции и выявление заинтересованности.
   Если говорить более просто, то все, что требуется от сотрудников этого подразделения, – набрать номер, сказать шаблонную фразу и задать ключевой вопрос. Услышав привычное «нет», необходимо поставить соответствующую отметку в базе данных и перейти к следующему контакту.
   Если клиент проявит интерес к продукции, сотрудник переводит звонок в следующее структурное подразделение. Там с ним начнет работать профессиональный продавец.
   Менеджеры отдела маркетинга имеют доступ к базе данных, где содержится информация о потенциальных клиентах, которым продукция в принципе может быть интересна. Как только сотрудник получает положительный ответ, он тут же передает менеджеру по продажам контакт и забывает про него.
   Клиентов, которые отказались сотрудничать, менеджер заносит в специальный «Лист отказов». Руководитель отдела продаж должен раз в неделю просматривать список и принимать решение по таким клиентам. Можно перезвонить им и предложить специальные условия либо просто забыть о клиенте до лучших времен.
   2. Конверсия потенциальных клиентов в реальные (отдел продаж).
   Задачей менеджера из второй категории является продажа. Сотрудник должен обладать особыми личными качествами. Ему необходимо знать и применять техники продаж, уметь работать с возражениями, вести переговоры. Этот человек должен быть настоящим продажником!
   Основные задачи менеджеров отдела – более подробная презентация, назначение встречи, переговоры, «дожим» клиента, заключение договора. Такие продавцы представляют угрозу для бизнеса. Благодаря личным качествам и умению общаться с людьми они уводят клиентов.
   Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо создать ограниченную базу данных. В ней будет содержаться информация только о тех потенциальных клиентах, которые выразили интерес к продуктам или услугам. После заключения договора человек передается в отдел по работе с клиентами, где будет проведена первая продажа.
   В базе данных менеджера по продажам будет содержаться следующая информация:
   ♦ На какой стадии переговоров находится конкретный клиент (например: согласен на первую встречу, еще думает, готов подписать договор).
   ♦ Что необходимо сделать для заключения договора.
   Соответственно, также не реже одного раза в неделю эти данные должен просматривать руководитель отдела продаж. Его задача – решать вопросы со сложными клиентами и корректировать действия менеджера.
   3. Конверсия покупателей в постоянных клиентов (аккаунт-менеджеры).
   На должность аккаунт-менеджеров необходимо набирать спокойных, исполнительных и ответственных сотрудников. По складу характера они не готовы к ведению жестких переговоров. Такой сотрудник должен быть полной противоположностью менеджера из второй категории.
   Задача специалиста – стимулировать текущих клиентов покупать регулярно и все больше и больше. Менеджерам из этой категории необходимо звонить клиентам по заранее подготовленному сценарию. Им требуется выяснять, когда клиент планирует совершить следующую покупку. Плюс к этому сотрудник из третьей категории должен предлагать клиенту приобрести какой-нибудь новый товар либо сопутствующий тому, который он купил.
   Подобный диалог может выглядит следующим образом. Менеджер: Здравствуйте, Иван Иванович, это Сергей, менеджер компании… Я не отвлекаю вас, вы можете сейчас говорить?
   Клиент: Да, Сергей, здравствуйте! Могу.
   Менеджер: Неделю назад вы приобрели у нас…, хотели бы уточнить, как ваши дела? Все ли вас устраивает в продукции? Можем ли мы чем-нибудь помочь?
   Клиент:….
   Менеджер: Кстати, буквально вчера появился новый продукт…, он как раз подойдет для вас, так как вы занимаетесь…
   Клиент: Интересное предложение, сколько стоит?
   Менеджер: Обычная розничная цена…, но специально для вас как постоянного клиента можем предложить приобрести за… Плюс вы получите… Данное предложение действительно до…
   Клиент: Хорошо, спасибо, я подумаю!
   Менеджер: Скажите, когда я могу вам перезвонить, чтобы уточнить ваше решение?
   Клиент: Завтра во второй половине дня.
   Менеджер: Хорошо, желаю вам удачного дня!
   В базе данных отдела содержится информация о постоянных клиентах: сколько каждый из них совершил покупок, что приобретал и так далее. Менеджеры отдела по работе с клиентами имеют доступ к самым важным данным. Чтобы решить проблему увода постоянных клиентов, необходимо сделать следующее.
   На должность аккаунт-менеджера надо нанимать не профессионального продавца, а просто исполнительного человека. Его задача – по заранее подготовленному шаблону провести разговор с клиентом и предложить ему то, что вы укажете в этом шаблоне (скрипте). С клиентами, которые приносят компании 80 % прибыли, необходимо иметь личный контакт. Это нужно для того, чтобы заказчик в качестве поставщика товара или услуги воспринимал не менеджера, а целиком компанию, которую вы возглавляете.
   Люди, которые способны увести клиентов, лишены такой возможности. Изменив структуру отдела продаж, вы сможете увольнять некомпетентных работников, не боясь того, что они уведут клиентскую базу. Не придется мучиться вопросом, как грамотно уволить сотрудника, сохранив клиентов, с которыми он работает.
   Одним из эффективных и бесплатных вариантов разделения и защиты базы данных по отделам является Google Docs. Как это работает?
   Вы и каждый менеджер создаете рабочую электронную почту на сайте www.google.com, затем в разделе «Документы» создаете шаблоны базы данных для каждого из подразделений.
   ♦ Менеджер по привлечению клиентов видит только базу данных потенциальных клиентов.
   ♦ Менеджер по продажам работает только с базой данных заинтересованных клиентов.
   ♦ Аккаунт-менеджер работает только с базой клиентов, которые уже совершили покупку.
   Программа выстроена таким образом, что вы открываете доступ менеджеру только к той базе, которая ему нужна для выполнения профессиональных обязанностей. Доступ ко всем базам есть только у создателя документов, то есть у вас.
   Это достаточно простой с технической стороны, но эффективный способ разделения и защиты базы данных, который вы можете применить прямо сейчас. Мы сами используем этот способ ведения клиентской базы, что позволяет эффективно контролировать деятельность отдела продаж.
   Немаловажным вопросом является набор менеджеров по продажам со своей клиентской базой. Необходимо понимать, что менеджер где-то работал и собрал базу клиентов, а затем успешно увел этих клиентов с собой. Такой вариант возможен и в вашей компании. Поэтому предлагаем следующую схему работы с подобными менеджерами.
   Нанимая продавца, необходимо поставить перед ним задачу проработать клиентов из его базы на предмет сотрудничества с вашей компанией. Вы даете ему определенный период времени, который зависит от объема базы. Менеджер обзванивает клиентов и предлагает им работать с компанией, затем предоставляет отчет и список тех, кто готов сотрудничать.
   На основании этих данных вы принимаете решение, насколько целесообразно нанимать этого человека. Если желаете продолжить сотрудничество, схема взаимодействия должна выглядеть следующим образом. Вы берете специалиста на должность менеджера по привлечению клиентов (первое подразделение отдела продаж).
   Можно взять его на должность менеджера по продажам (второе подразделение), все зависит от личностных качеств и опыта работы. Параллельно он контролирует отгрузки «своих» клиентов, за что получает дополнительные премиальные.
   Внедрив данную схему, вы получите хорошего работника, который будет приводить новых клиентов. За счет его прошлых наработок вы увеличите прибыль, и это никак не будет угрожать клиентской базе.

   Таблица 15. Показатели по количеству ключевых клиентов у каждого менеджера по продажам

По результативности

   После выявления таких сотрудников вы решаете, что с ними делать: увольнять, обучать, переводить в другой отдел или что-то еще.

   Таблица 16. Итоговые данные работы менеджеров по продажам

Изучаем ассортимент компании

   Как владелец или руководитель компании вы должны понимать, какие товары приносят больше прибыли, а какие пылятся на полках и складах. Для выяснения этого необходимо провести аудит ассортиментной линии продукции.

Самые ходовые товары


   Таблица 17. Отчет по ассортименту товаров

Самые неходовые товары

   Чтобы понять, какие товары покупаются реже всего, вам необходимо взять отчет по ассортименту товаров (табл. 17) и выявить самые низкие позиции. Для каждого бизнеса количество наименований всегда разное, все зависит от вашего ассортимента. Продаете вы сто наименований или тысячу, процент неходовых товаров в одном и другом случае будет разным.
   В среднем, из нашей практики, 20 % последних позиций в отчете можно называть неходовыми.

Товары, с которыми чаще всего совершают дополнительную покупку

   В большинстве компаний, в которых выстроена система дополнительных покупок, товары из категории cross-sell приносят в среднем около 30 % от всей прибыли. Потому рекомендуем серьезно отнестись к данной системе – и обращать на подобные товары пристальное внимание клиентов.

   Таблица 18. Отчет по товарам, с которыми чаще всего совершаются дополнительные покупки

Самые ходовые товары для дополнительной покупки


   Таблица 19. Отчет по товарам для дополнительной покупки

Самый неходовой товар для дополнительной покупки

   Процент неходовых товаров для допродажи можно выяснить, исходя из отчета по товарам для дополнительной покупки (табл. 19), берите нижние 20 % наименований.

Анализируем объем продаж на определенной территории

   Если компания работает в нескольких регионах, необходимы показатели продаж в каждом из них. Зачастую организация и поддержание продаж в другом регионе требует определенных инвестиций. Необходимо понимать, насколько они окупают себя.

По выгодности

По убыточности

   Определить торговые точки, которые не приносят прибыли или работают в убыток, вы сможете с помощью отчета по объему продаж на определенной территории (табл. 20). Вам просто необходимо взять позиции с наименьшими показателями.

   Таблица 20. Отчет по объему продаж на определенной территории

Самые перспективные регионы


notes

Примечания

1

   CRM-системы (Customer Relationship Management) – прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов (определение с сайта http://ru.wikipedia.org/).

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →