Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Нью-Йорк каждый год удаляется от Европы примерно на один дюйм.

Еще   [X]

 0 

Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать (Синек Саймон)

Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?» – уверен автор бестселлера «Start with why» Саймон Синек.

Год издания: 2015

Цена: 299 руб.



С книгой «Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» также читают:

Предпросмотр книги «Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»

Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

   Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?» – уверен автор бестселлера «Start with why» Саймон Синек.
   Есть лидеры и компании, которые пользуются популярностью и имеют определенный успех. А есть те, которые способны вдохновлять других и вести за собой. Последним удается это благодаря тому, что они знают, ПОЧЕМУ существуют. Они имеют высокие цели, бросают вызов обществу, они знают, ПОЧЕМУ делают свое дело.
   Узнай секреты лидерства и мотивации на примере таких компаний, как Apple, Southwest Airlines и др.!


Саймон Синек Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

   Для Виктории, которая находит отличные идеи и превращает их в великие.
   Существуют лидеры и те, кто ведет. Лидеры удерживают позиции силой или влиянием. А те, кто ведет, вдохновляют нас. Неважно, кто они – отдельные личности или организации, мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что нам приходится так делать, а потому, что мы сами этого хотим. Мы следуем за теми, кто ведет, не ради них, а ради нас самих.
   Эта книга для тех, кто хочет вдохновлять людей, и для тех, кто хочет найти того, кто бы вдохновлял их.
   © Бежанова Ю. Перевод на русский язык 2015
   © Simon Sinek, 2009. All rights reserved
   © ООО «Издательство «Эксмо», 2015

Вступление
Почему нужно начать с вопроса «Почему?»

   Эта книга рассказывает о модели поведения, образе мыслей, действиях и коммуникациях, которые позволяют некоторым лидерам вдохновлять окружающих. Хотя так называемые «прирожденные лидеры», возможно, и пришли в этот мир с предрасположенностью вдохновлять, этой способностью могут обладать не только они. Все мы можем научиться такой модели поведения. С помощью небольшой практики любой лидер или компания смогут вдохновлять других людей как внутри этой компании, так и за ее пределами, чтобы помочь им продвигать их идеи и взгляды. Все мы способны научиться этому.
   Целью данной книги является не просто попытка восстановить нефункционирующие навыки. Наоборот, я написал ее, чтобы помочь читателям сконцентрироваться и развивать навыки, которые работают. Я не стремлюсь противоречить решениям, предложенным другими людьми. Большинство ответов, основанных на точных сведениях, являются совершенно верными. Тем не менее, если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем смысл, то даже правильные ответы никогда не смогут нам помочь. Как вы понимаете, правда всегда становится явной.
   Все последующие истории повествуют о тех личностях или компаниях, которые по-настоящему владеют этой моделью поведения. Они – те, кто начинает с вопроса «почему?».

1

   В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, должен был стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде. В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие, как Эндрю Карнеги и Александр Грехам Белл. На осуществление своего проекта Лэнгли получил грант от военного министерства в размере 000, что являлось невероятной суммой в то время. Он объединил лучшие головы того времени и создал настоящую команду мечты, состоящую из талантливых и опытных людей. Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы, и его постоянно сопровождала пресса. Внимание всех жителей страны было приковано к этой истории, все ждали новостей о достижении поставленной перед Лэнгли цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.
   Или нет?
   На расстоянии нескольких сотен миль Уилбур и Орвил Райты работали над собственным летательным аппаратом. Их желание летать было настолько сильным, что оно придало энтузиазм и надежду членам группы, преданным этому делу, в их родном городе Дейтоне, Огайо. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Ни у одного члена этой команды не было докторской степени или хотя бы диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила. Эта команда трудилась в скромном магазине велосипедов и воплотила свою мечту в реальность. 17 декабря 1903 года впервые в истории несколько людей стали свидетелями полета человека.
   Как же смогли братья Райт добиться успеха, в то время как это не удалось команде с более хорошим оборудованием, финансированием и образованием?
   Удача здесь ни при чем. И братья Райт, и Лэнгли имели огромное стремление. Обе команды много работали. Члены обеих команд имели острое научное мышление. Они преследовали абсолютно одинаковую цель, но только братья Райт смогли вдохновить свое окружение и действительно побудить свою команду к развитию технологии, которая изменит мир. Только братья Райт начали с вопроса «почему?».

2

   В 1965 году студенты в кампусе Университета Калифорнии, Беркли, сожгли свои призывные повестки в качестве протеста против участия Америки в войне во Вьетнаме. Северная Калифорния являлась очагом антиправительственных и антиобщественных настроений; отснятый материал о столкновениях и бунтах в Беркли и Окленде распространялся по всему миру, разжигая ответные движения в Соединенных Штатах и Европе. Но в 1976 году, спустя примерно три года после военного вмешательства Америки во Вьетнамский конфликт, началась другая революция.
   Ее участники пытались оказать влияние, очень сильное влияние, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира. Но эти молодые революционеры не кидали камни и не применяли оружие в борьбе с авторитарным режимом. Вместо этого они решили бороться с существовавшей системой по ее же правилам. Для Стива Возняка и Стива Джобса, основателей компании Apple Computers, полем сражения являлся бизнес, а выбранным оружием стал персональный компьютер.
   Революция персональных компьютеров начала назревать, когда Возняк создал Apple I. Сначала технология в основном рассматривалась как инструмент для бизнеса. Компьютеры были слишком сложными, и их стоимость была доступна не каждому. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследовал более благородную цель. Он относился к персональному компьютеру как к возможности в одиночку бросить вызов целой корпорации. Он понимал, что, если он сможет найти способ сделать компьютер доступным для каждого, это позволит практически любому человеку выполнять большинство функций, осуществляемых целой хорошо подготовленной компанией. Персональный компьютер может стать игровым полем и изменить устройство всего мира. Воз создал Apple I, затем усовершенствовал технологию в Apple II, сделав комьютер доступным и простым в пользовании.
   Какими бы уникальными или блистательными ни были великая идея или великий продукт, они не имеют большого значения, если никто не покупает это. Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно знал, что нужно делать. Хотя у него был опыт только в продаже избытков электронных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Ему хотелось сделать что-то значительное в мире, и для этого он планировал создать свою компанию. Apple стала тем инструментом, который он использовал, чтобы спровоцировать революцию.
   За первый год работы, продавая всего один продукт, компания Apple получила доход в размере одного миллиона долларов. За второй год они заработали на продажах 10 миллионов долларов. За четвертый год работы они продали компьютеров общей стоимостью в 100 миллионов долларов. И всего за шесть лет компания Apple стала миллиардером, имеющим в своем штате более 3000 сотрудников.
   Но Джобс и Воз не просто приняли участие в революции персональных компьютеров. Они были не просто смышлеными бизнесменами; хотя на самом деле они вообще не сильно разбирались в бизнесе. Apple стала особенной компанией благодаря тому, что ее создатели смогли повторить свою модель поведения снова, и снова, и снова. В отличие от своих конкурентов компания Apple успешно бросила вызов традиционному мышлению в компьютерной, музыкальной, игровой индустрии, а также индустрии мелкой электроники и мобильных телефонов. И причина проста. Apple вдохновляет. Apple начинает с вопроса «почему?».

3

   Доктор Кинг понимал, что для того, чтобы движение за гражданские права имело успех и произошли настоящие перемены, необходимо гораздо больше, чем просто его участие и участие его самых близких союзников. Нужно больше, чем воодушевляющие слова и красноречивые лозунги. Для осуществления его идей потребуются люди, десятки тысяч обычных граждан, объединенных единственной мечтой изменить страну. 28 августа 1963 года в 11 часов утра они отправят сообщение в Вашингтон о том, что для Америки настало время вступить на новый путь.
   Организаторы движения за гражданские права не рассылали тысячи приглашений, и не существовало никакого веб-сайта, уточняющего дату. Но люди пришли. И они все продолжали приходить. В общей сложности четверть миллиона человек вовремя проследовали в столицу, чтобы услышать слова, которые были увековечены в истории. Эти слова произнес человек, который был лидером движения, навсегда изменившего Америку: «У меня есть мечта».
   Способность привлечь так много людей со всей страны, всех цветов кожи и рас, чтобы собраться в нужный день, в нужное время, требует какого-то особенного дара. Хотя и другие знали о том, что нужно изменить в Америке для наделения всех жителей гражданскими правами, именно Мартин Лютер Кинг смог воодушевить всю страну измениться не просто ради меньшинства, но ради каждого. Мартин Лютер Кинг начал с вопроса «ПОЧЕМУ?».
* * *
   Существуют лидеры и те, кто ведет за собой. Имея долю всего 6 % на рынке США и около 3 % в мире, Apple не является ведущим производителем домашних компьютеров. Но тем не менее компания идет впереди всей компьютерной индустрии, а также в настоящее время является лидером в других отраслях промышленности. Опыт Мартина Лютера Кинга не был уникальным, но именно он вдохновил страну на перемены. Братья Райт не являлись самыми сильными соперниками в гонке за совершение первого пилотируемого полета, но они привели нас в новую эпоху авиации, и в процессе полностью изменили мир, в котором мы живем.
   Их цели не отличались от целей других людей, и их системы и процессы можно было с легкостью повторить. Но тем не менее братья Райт, Apple и Мартин Лютер Кинг стали выдающимися среди остальных. Они отдалились от норм, и их достижения не так просто повторить. Они являются членами избранной группы лидеров, которые делают что-то очень-очень особенное. Они вдохновляют нас.
   Практически любому человеку и организации бывает необходимо мотивировать других на какие-либо действия. Одни хотят мотивировать совершить покупку. Другим необходима поддержка или голос на выборах. А третьи стремятся стимулировать окружающих работать усерднее и энергичнее или просто следовать правилам. По своей сути способность мотивировать людей не является сложной. Обычно она взаимосвязана с каким-то внешним фактором. Вдохновляя стимулами или угрожая наказанием, мы сможем добиться нужного поведения. Например, компания General Motors так успешно мотивировала людей купить их продукцию, что за почти 80 лет они продали больше автомобилей, чем любые другие автопроизводители в мире. Но, несмотря на то что они являлись лидерами в своей индустрии, они не вели за собой.
   Великие лидеры, наоборот, способны вдохновлять людей на действия. Те, кто может вдохновлять, дают людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Те, кто действительно ведет за собой, способны создать группу людей – сторонников, избирателей, покупателей, работников, – которые действуют на благо, не потому что им приходится так делать, а потому что они сами этого хотят.
   Хотя организаций и лидеров с подлинными способностями, умеющих вдохновлять нас, относительно немного, они существуют во всех возможных направлениях. Их можно встретить и в общественных, и в частных секторах. Они существуют во всех индустриях – продажах потребителям или в «бизнесе для бизнеса». Независимо от того, где они действуют, все они обладают огромнейшим влиянием в своих нишах. Они имеют самых верных покупателей и самых преданных сотрудников. Они, как правило, получают большие доходы, чем другие компании в их индустрии. Они более склонны к нововведениям, и, что самое важное, они способны поддерживать все это в течение долгого периода времени. Многие из них изменили свои индустрии. А некоторые даже изменили мир.
   Братья Райт, Apple и Доктор Кинг – это всего лишь три примера. Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines – вот еще три примера. Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган также имели способность вдохновлять. Неважно, откуда они появились, все они имеют что-то общее. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково.
   И в этом они являются полной противоположностью всем остальным.
   Что, если бы все мы могли научиться думать, действовать и общаться, как те, кто умеет вдохновлять? Я мечтаю о мире, в котором способностью вдохновлять обладают не только несколько избранных людей, а большинство. Исследования показали, что более 80 процентов американцев не имеют работы их мечты. Если бы больше людей знало, как создать компании, которые вдохновляют, мы могли бы жить в мире, в котором была бы обратная статистика – в мире, в котором более 80 процентов людей любили бы свою работу. Люди, которым нравится ходить на работу, более производительны и креативны. Они возвращаются домой более счастливыми и имеют счастливые семьи. Они лучше относятся к коллегам, клиентам и покупателям. Вдохновленные работники создают сильные компании и стабильную экономику. Вот почему я написал эту книгу. Я надеюсь вдохновить других людей на действия, которые вдохновляют их, и затем вместе мы сможем создать компании, экономику и мир, в котором доверие и преданность являются нормой, а не исключением. Эта книга создана не для того, чтобы рассказать вам, что и как делать. Ее целью не является обеспечить вас планом действий. Ее цель – предложить вам мотив для действий.
   Всем тем, чье мышление открыто для новых идей, тем, кто пытается добиться продолжительного успеха и кто считает, что успех требует помощи других, я бросаю вызов. С этого момента начинайте с вопроса «ПОЧЕМУ?».

Часть 1
Мир без вопроса «ПОЧЕМУ?»

1
Представим, что вы знаете

   Это произошло 30 января 1933 года, и я рассказываю об Адольфе Гитлере, а не о Джоне Ф. Кеннеди, как многие могли подумать.
   Смысл в том, что все мы делаем предположения. Но иногда мы судим об окружающем нас мире на основе неполной или неверной информации. В данном случае представленные мной данные являлись неполными. Большинство из вас были уверены, что я описывал Джона Ф. Кеннеди, до момента, когда я добавил незначительную деталь: дату.
   Это важно, так как наше поведение подвержено влиянию наших предположений или нашему восприятию правды. Мы принимаем решения на основе того, что, по нашему мнению, мы знаем. Не так давно основная масса людей считала, что земля плоская. Эта гипотеза оказывала влияние на поведение. В течение данного периода времени было совсем мало открытий. Люди боялись того, что если они отправятся путешествовать слишком далеко, они упадут с края земли. Поэтому по большей части они оставались на месте. И так продолжалось, пока это не было опровергнуто, мир – круглый, и поведение людей полностью изменилось. После этого открытия люди начали исследовать планету. Были налажены торговые пути; началась торговля специями. Разные страны обменивались новыми идеями, например математическими, что стало причиной многих инноваций и прогресса. Исправление всего одного ложного предположения продвинуло человечество вперед.


   Сейчас подумайте о том, как создаются компании и как принимаются решения. Понимаем ли мы на самом деле, почему одни организации имеют успех, а другие нет, или мы просто предполагаем? Неважно, каким значением вы наделяете слово «успех» – достичь целевого курса акций, заработать определенное количество денег, получить доход или выгоду, добиться большого продвижения, создать свою собственную компанию, накормить нищих, – способы достижения наших целей являются довольно сходными. Многие из нас просто делают это экспромтом, но большинство все же пытаются как минимум собрать некоторую информацию, чтобы принять обоснованные решения. Иногда этот сбор информации носит официальный характер, например, при проведении опросов или исследовании рынка. А иногда – неформальный, например, это может быть опрос друзей и коллег с целью получения совета или поиск перспектив в нашем собственном опыте. Несмотря на процесс или цели, все мы хотим принимать обоснованные решения. И, что более важно, все мы хотим принимать правильные решения.
   Тем не менее, как всем нам известно, далеко не все решения являются правильными независимо от количества собранной информации. Иногда влияние этих неверных решений является минимальным, а иногда оно может стать катастрофичным. Независимо от полученного результата мы принимаем решения на основе восприятия мира, которое на самом деле может быть ошибочным. Точно так же, как в случае, когда большинство читателей были уверены, что я описывал Джона Ф. Кеннеди в начале этой главы. Вы были уверены в своей правоте. Вы даже могли бы сделать ставки – такое поведение основано на предположении. Разумеется, так было до того момента, когда я упомянул об одной незначительной детали – дате.
   Но на основе неверных предположений принимаются не только плохие решения. Иногда, когда все идет хорошо, мы думаем, что знаем, почему так происходит, но так ли это на самом деле? То, что результат оказался таким, как вы хотели, не означает, что вы сможете повторять его снова и снова. У меня есть друг, который делает инвестиции. Когда он инвестирует выгодно, то это всегда происходит благодаря его уму и способности выбирать нужные инструменты, по крайней мере, так он считает. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я не вижу в этом никакой логики, так как его успех и провал зависят или от его способности прогнозировать и безрассудства, или от удачи и невезения. Но не от обоих факторов одновременно.
   Поэтому как мы можем быть уверенными в том, что наши решения дадут лучшие результаты, основываясь на причинах, которые находятся совершенно вне нашего контроля? Логика диктует, что ключом является сбор большего количества информации. И это именно то, что мы делаем. Мы читаем книги, посещаем конференции, слушаем подкасты и спрашиваем друзей и коллег – все для того, чтобы понять, что делать и как действовать. Проблема в том, что все мы были в ситуации, когда обладали полной информацией и множеством хороших советов, но дела все же не ладились. Или успех длился недолго и происходило то, что мы никак не могли предвидеть. Небольшое замечание тем, кто дал верный ответ об Адольфе Гитлере в начале этой главы: приведенное мной описание соответствовало и Гитлеру, и Ф. Кеннеди, это мог быть любой из них. Вам необходимо быть внимательными с тем, что, по вашему мнению, вы знаете. Предположения, даже основанные на тщательном исследовании, могут сбить с истинного пути.
   Мы понимаем это на интуитивном уровне. Мы осознаем, что даже при наличии проверенных сведений и хороших советов дела идут не так, как мы ожидали, вероятно, потому что мы упустили всего одну, иногда совсем незаметную, но важную деталь. В таких случаях мы возвращаемся ко всем нашим источникам, возможно, ищем некоторые новые и пытаемся понять, что делать, и весь процесс начинается сначала. Тем не менее большее количество информации не всегда может помочь, особенно если некорректное предположение запустило весь процесс в самом начале. Также необходимо рассмотреть другие факторы, это факторы, существующие за пределами нашего рационального, аналитического мышления, в котором не хватает необходимой информации.
   Бывают случаи, когда мы не располагаем необходимыми знаниями или решаем игнорировать советы и доступные данные и просто доверяемся нашей интуиции, и наши дела идут хорошо, даже лучше, чем мы могли ожидать. Это колебание между интуитивным и рациональным принятием решения отлично показывает, как мы ведем бизнес и даже живем. Мы можем продолжать испытывать все возможные варианты в каждом направлении, но в итоге после любого хорошего совета или ясных доказательств мы останемся там же, где начали: как определиться с планом действий, который принесет желаемый и продолжительный эффект.
   Есть одна прекрасная история о группе американских руководителей завода по сборке автомобилей, которые отправились в Японию, чтобы посмотреть на японский сборочный конвейер. В конце линии двери устанавливались на петли так же, как и в Америке. Но кое-что отсутствовало. В Соединенных Штатах работник конвейера брал резиновый молоток и стучал по краю двери, чтобы убедиться, что она идеально подходит. Японский гид посмотрел на американцев и робко улыбнулся: «Мы убеждаемся в этом еще на этапе конструирования». На этом японском заводе они не изучали проблему и не собирали данные, чтобы найти лучший способ ее решения, – они с самого начала проектировали желаемый результат. Если они не получали нужного результата, то они понимали, что это является следствием решения, принятого в самом начале процесса.
   В итоге двери автомобилей, собранных и в Америке, и в Японии, идеально подходили, когда готовые машины сходили с конвейера. Но японцам не нужно было нанимать специального работника, который бы простукивал двери, а также приобретать молотки. И, что более важно, японские двери, скорее всего, будут служить дольше и даже будут более прочными в случае катастрофы. Все это благодаря только тому, что уже в самом начале было обеспечено идеальное соответствие деталей.
   То, как американские автопроизводители поступили с резиновыми молотками, является метафорой того, как действуют многие люди и компании. Получая результат, не соответствующий плану, они применяют целый ряд очень эффективных краткосрочных тактик, пока наконец не добиваются желаемого результата. Но насколько целесообразно применение всех этих мер? Так много организаций функционирует в мире материальных целей, для достижения которых используются молотки! Те, кто достигает большего, используя при этом меньшее количество людей и ресурсов, те, кто обладает безграничным влиянием, создают продукты и компании или даже набирают подходящих людей, основываясь только на естественном намерении. Даже если результат, возможно, кажется одинаковым, великие лидеры понимают ценность вещей, которые мы не можем увидеть.
   Любое руководство, которое мы даем, любой план действий, который мы обозначаем, любой желаемый результат начинается с одной и той же вещи: решения. Есть люди, которые предпочитают путь манипуляций с дверью для того, чтобы достичь желаемого результата, и есть те, кто начинает совсем с другого. Хотя оба плана действий могут привести к одинаковым краткосрочным результатам, но только один из них может помочь добиться продолжительного успеха. Это тот план, при котором сразу осознают, что соответствие дверей должно быть обеспечено уже на этапе проектирования, а не в процессе сборки.

2
Метод кнута и пряника

Манипуляция против вдохновения

   Но если вы опросите многие компании, почему их покупатели отдают предпочтение именно им, то большинство ответят, что благодаря их превосходному качеству, характеристикам, цене и сервису. Другими словами, большинство компаний не имеют ни малейшего представления о том, почему клиенты выбирают их. Это удивительно. Компании не знают, почему покупатели выбирают их, а также очень странно, что они не понимают, почему их сотрудники работают именно у них.
   Если многие фирмы не знают, почему покупатели и сотрудники выбирают их, тогда как же они могут узнать о том, как привлечь больше людей и вселить чувство преданности в уже имеющихся сотрудников? На самом деле большинство компаний принимают решения, основываясь на наборе неполных или даже хуже – полностью неверных предположений о том, что является двигателем в их бизнесе.
   Существует только два способа повлиять на человеческое поведение: вы можете манипулировать людьми или вдохновлять их. Что касается манипуляции, то это необязательно уничижительное понятие; это довольно общая и мягкая тактика. На самом деле большинство из нас используют ее с детства. Фраза «Я буду с тобой дружить» является крайне эффективной в договорной тактике и используется целыми поколениями детей с целью получения желаемого от их сверстников. И, как любой ребенок, который когда-либо угощал конфетой в надежде подружиться с новым товарищем, я могу вас заверить, что она действительно работает.
   Начиная с бизнеса и заканчивая политикой, манипуляции постоянно используются во всех формах продаж и маркетинга. Самые распространенные манипуляции – это снижение цены, проведение рекламных кампаний, использование страхов, давления среди равных или побудительных сообщений, а также многообещающие инновации, оказывающие влияние на поведение, – будь то покупка, голосование или поддержка. Когда компании не имеют четкого понимания того, почему их потребители выбирают именно их, они обычно полагаются на диспропорциональное количество манипуляций с целью осуществления своих нужд. И это не напрасно. Манипуляции действительно работают.

Цена

   Большинство компаний неохотно играют в ценовую игру, но им приходится это делать, так как они понимают, что это очень эффективно. На самом деле это настолько эффективно, что иногда соблазн может быть непреодолимым. Лишь немногие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, откажутся снизить цену, столкнувшись с возможностью заключения крупной сделки. Неважно, как это скажется на компаниях или их клиентах, цена является высокоэффективным способом манипуляции. Опустите ваши цены до довольно низкого уровня, и люди станут покупать именно у вас. Мы можем наблюдать это в конце сезона, когда снижаются цены на розничные товары. Сделайте большую скидку, и полки очень быстро опустеют для товаров следующего сезона.
   Тем не менее ценовая игра может стоить очень дорого, и она способна создать значительную дилемму для компании. Для продавца продажи, основанные на цене, это как героин. Краткосрочная прибыль кажется потрясающей, но чем дольше вы практикуете это, тем сложнее становится избавиться от этой привычки. Когда покупатели привыкают платить за продукт или услугу цены ниже средних, в будущем очень сложно заставить их платить больше. И продавцы, столкнувшиеся с непреодолимым давлением снизить цены в условиях конкуренции, обнаруживают, что доходы их все больше и больше уменьшаются. Для компенсации им необходимо продавать больше. И снова для быстрого достижения этой цели им опять необходимо снизить цену. И так они спускаются по спирали ценовой зависимости. В мире наркотиков таких зависимых людей называют наркоманами. В мире бизнеса мы называем это товарами потребления. Страхование. Домашние компьютеры. Услуги мобильной связи. Любые товары, предназначенные для регулярной покупки. Список товаров, созданных ценовой игрой, можно продолжать бесконечно. Практически в любых обстоятельствах компании вынуждены относиться к своим продуктам как к всего лишь товарам. Бесспорно, снижение цены не является разумным способом ведения бизнеса; но без этого очень сложно остаться на прибыльном уровне.
   Компания Wal-Mart, казалось бы, является исключением из этого правила. С помощью ценовой игры они смогли построить феноменально успешный бизнес. Но это также стоило дорого. Избежать слабости, являющейся неотъемлемой частью ценовой игры, магазинам Wal-Mart помог масштаб, но одержимость компании иметь самые низкие цены создала ей скандальную известность и подорвала ее репутацию.
   Цена всегда чего-то стоит. Вопрос в том, сколько вы готовы заплатить, чтобы заработать деньги?

Рекламная кампания

   Компания General Motors поставила себе амбициозную цель – стать лидером автомобильной индустрии. В 1950-х в Соединенных Штатах имелся выбор из четырех автопроизводителей: GM, Ford, Chrysler и АМС. Компания GM лидировала, пока на рынок не пришли иностранные производители. Как вы понимаете, появление новых конкурентов усложнило процесс достижения цели. Мне не нужно давать вам какую-либо информацию, чтобы объяснить, как много изменилось в автомобильной индустрии за пятьдесят лет. Но компания General Motors прошла через все трудности прошлого столетия и сохранила свое превосходство.
   Тем не менее начиная с 1990 года доля компании Toyota на рынке США более чем удвоилась. К 2007 году она выросла с всего 7,8 до 16,3 процента. В течение этого же периода доля GM на рынке США поразительно упала с 35 процентов в 1990 году до 23,8 процента в 2007-м. И в начале 2008 года произошло невероятное: покупатели США приобрели больше иностранных автомобилей, чем американских.
   С 1990-х, столкнувшись с такой атакой японских конкурентов, GM и другие американские автопроизводители пытались выкарабкаться, пробуя различные виды стимулирования, направленные на то, чтобы остановить сокращение их доли на рынке. Имея сильную рекламную кампанию, GM, например, предлагала своим покупателям «кэшбэк» в размере от 500 до 7000 долларов. Долгое время такие рекламные кампании отлично работали. Продажи GM опять пошли в гору.
   Но в конечном счете стимулирование только способствовало драматическому падению прибыли GM и загнало компанию в темную дыру. В 2007-м GM потеряла 729 долларов за каждое транспортное средство в большей степени «благодаря» именно стимулированию. Осознав, что такая модель была нежизнеспособной, GM объявила о сокращении сумм «кэшбэков», и из-за этого сокращения быстро снизился уровень продаж. Нет возврата денег, нет покупателей. Автомобильная индустрия превратила покупателей в «кэшбэк»-наркоманов, вызвав у них иллюзию того, что не существует такого понятия, как полная цена.
   Будь то «два по цене одного» или «игрушка внутри – в подарок», рекламные акции являются настолько распространенными манипуляциями, что мы часто забываем, что в первую очередь манипулируют именно нами. В следующий раз, когда вы соберетесь купить, например, цифровой фотоаппарат, обратите внимание на то, как вы принимаете решение. Вы с легкостью найдете пару-тройку фотоаппаратов с нужными характеристиками – размер, количество мегапикселей, приемлемая цена, известный бренд. Но, возможно, на один товар будет акция – чехол или карта памяти в подарок. При относительном равенстве характеристик и достоинств это небольшое дополнение определит ваш выбор. В мире бизнеса рекламные акции носят название «добавленная стоимость». Но принципы те же – предоставьте что-нибудь бесплатно, чтобы сократить риск потери бизнес-партнера. Рекламные акции, так же как и цена, действительно работают.
   Манипуляционная природа рекламных акций настолько хорошо устроена в розничной торговле, что эта индустрия даже дала название одному из ее принципов. Этот принцип называется провалом. Провал равен проценту покупателей, которые не смогли получить выгоду от рекламных акций и в итоге заплатили полную цену за продукт. Обычно это происходит, когда покупатели не заботятся о совершении необходимых шагов для получения скидки. Производители целенаправленно делают этот процесс сложным или неудобным специально для того, чтобы повысить вероятность ошибок или бездействия, вследствие чего повышается уровень провала.
   Для получения скидки обычно от покупателя требуется выслать копию квитанции, вырезать штрихкод с упаковки и внимательно заполнить форму на получение скидки, указав подробности о продукте и о том, как он был приобретен. Ошибки в заполнении формы могут отложить выплату скидки на недели и месяцы или вообще аннулировать ее. Также в индустрии скидок существует название для покупателей, которые просто не хотят беспокоиться о получении бонуса или которые никогда не будут претендовать на его получение. Их называют «не воспользовавшиеся».
   Для компаний очевидна краткосрочная выгода от скидок и других рекламных акций: скидки соблазняют покупателей заплатить полную цену за товар, покупку которого они могут совершить только при возможности получения частичной компенсации. Но почти 40 процентов таких покупателей никогда не получают более низкую цену, которую, по их мнению, они заплатили. Назовите это налогом на неорганизованность, но розничные продавцы надеются именно на это.
   Сотрудники регулирующих органов провели тщательную проверку индустрии скидок, но имели частичный успех. Процесс получения скидок остается очень тягостным, а это гарантирует свободные деньги для продавца. Манипуляции в лучшем виде. Но какой ценой?

Страх

   Если кто-то попытается ограбить банк с бананом в пакете, он будет осужден за вооруженное ограбление. Очевидно, что ни одной жертве не угрожала смертельная опасность, но закон принимает во внимание именно веру в то, что у грабителя было настоящее оружие. И на то есть свои причины. Прекрасно понимая, что чувство страха заставит жертв подчиняться его требованиям, грабитель предпринимает шаги, чтобы напугать их. Страх, настоящий или воспринимаемый, вероятно, является самым мощным манипуляционным приемом.
   «Никто не будет уволен за пользование услугами компании IBM», – гласит известная фраза, описывающая поведение, полностью связанное со страхом. Сотрудник отдела снабжения, получивший задание найти лучших поставщиков для компании, отклоняет продукт лучшего качества по более выгодной цене только потому, что его предлагает не крупная фирма или этот продукт менее известного бренда. Настоящий или воспринимаемый страх того, что его карьера будет под угрозой, если что-то пойдет не так, был достаточным для того, чтобы заставить его игнорировать главную цель его работы и даже сделать то, что было не совсем в интересах компании.
   Когда появляется страх, факты отходят на второй план. Это чувство, непосредственно связанное с нашим биологическим инстинктом самосохранения, невозможно быстро устранить с помощью фактов и цифр. Это то, на чем основан терроризм. Население страдает не от статистической возможности быть раненным террористами, а от страха, что это может произойти.
   Являясь мощным манипулятором, страх часто преследует не настолько низкие цели. Мы применяем страх в воспитании наших детей. Мы пользуемся им, чтобы мотивировать людей подчиняться этическому кодексу. Страх регулярно используется в объявлениях общественных служб, напоминаниях о необходимости обеспечивать безопасность детей, информации о СПИДе или обязанности пристегнуть ремни безопасности. Все, кто смотрел телевизор в 1980-е, получили достаточную дозу антирекламы наркотиков, включая один часто транслируемый ролик общественной службы, направленный на борьбу с употреблением наркотиков подростками: «Это ваш мозг, – говорил мужской голос, когда в его руках было белоснежное яйцо. Затем он разбивал яйцо на раскаленную сковороду с брызгающим горячим маслом. – А это ваш мозг под воздействием наркотиков… Еще есть вопросы?»
   А вот другая реклама, направленная на запугивание подростков: «Кокаин не делает вас сексуальными… Он убивает вас».
   Также когда политики заявляют, что их оппоненты увеличат налоги или перестанут финансировать меры по соблюдению законов, или вечерние новости предупреждают вас о том, что ваше здоровье или безопасность будут под угрозой, если вы не включите телевизор в одиннадцать часов, тем самым они пытаются посеять страх среди избирателей или телезрителей соответственно. Компании также используют страх с целью продажи продукции, чтобы возбудить чувство незащищенности, которое всем нам свойственно. Смысл в том, что если вы не купите продукт или услугу, с вами может произойти что-то страшное.
   «Каждые тридцать шесть секунд кто-то умирает от сердечного приступа», – заявляет реклама местного кардиолога. «У вас есть радон? У вашего соседа есть!» – гласит надпись на кузове грузовика, принадлежащего компании, которая предлагает услуги по проверке загрязнения домов. И, конечно, страховые компании с удовольствием продадут вам срочное страхование жизни, так как «потом может быть слишком поздно».
   Если вам когда-либо что-то продавали, пугая последствиями, которые могут возникнуть, если вы не купите это, они применяли к вашему сознанию известное оружие, помогающее вам понять «ценность» выбора именно их компании среди большого количества конкурентов. Или, возможно, это был всего лишь банан. Но это действует.

Побуждение

   В то время как страх мотивирует нас избежать чего-то ужасного, побуждающие сообщения, наоборот, подталкивают нас к желаемому. Маркетологи часто говорят о важности побуждения при предложении потребителям того, к чему они стремятся, и открывающейся возможности быстрее продать продукт или услугу. «Шесть шагов навстречу лучшей жизни»; «Работайте над прессом, чтобы добиться размера платья вашей мечты!»; «Через каких-то шесть недель вы можете стать богатым». Все эти сообщения воздействуют на людей. Они искушают нас желанными вещами или склоняют нас стать теми, кем бы нам хотелось быть.
   Хотя по своей сути побуждающие сообщения имеют положительный характер, они особенно эффективны в случае с людьми, которые недостаточно дисциплинированны или ощущают постоянный страх и чувство незащищенности и поэтому не способны самостоятельно реализовывать свои желания (среди них в разное время и по разным причинам может оказаться каждый из нас). Я всегда шучу, что, используя побудительные фразы, вы можете уговорить человека приобрести абонемент в спортзал, но чтобы заставить его посещать тренировки три раза в неделю, потребуется огромное воодушевление. Человек, ведущий здоровый образ жизни и занимающийся спортом, не станет реагировать на фразу «шесть простых шагов для похудения». Поддаются этому только люди, чей образ жизни далек от правильного. Все мы знаем, что множество людей пробуют диету за диетой в надежде получить тело их мечты. И какой бы режим они ни выбрали, успеха можно добиться только регулярными тренировками и сбалансированной диетой. Другими словами, дисциплиной. В январе продажи абонементов в спортзал увеличиваются на 12 процентов, так как люди пытаются осуществить свое новогоднее желание начать вести более здоровый образ жизни. Но к концу года лишь немногие продолжают заниматься в спортзале. Побудительные сообщения могут стимулировать людей, но в большинстве случаев это длится недолго.


   Побуждения имеют эффект не только на потребительском рынке, они также довольно хорошо работают и при взаимодействии компаний между собой. Менеджеры крупных и мелких организаций хотят иметь успех, и поэтому они принимают решения, нанимают консультантов и используют системы, помогающие им получить желаемый результат. Но слишком часто к провалу ведут не системы, а именно способность следовать им. Здесь я могу рассказать о собственном опыте. Годами я использовал множество систем и практик, помогающих мне «добиться желаемого успеха», но спустя пару недель я возвращался к своим прежним привычкам. Мне необходима система, которая поможет мне исключить любые другие инструкции для осуществления моих желаний. Но, вероятно, я не смогу следовать ей очень долго.
   Такие краткосрочные решения для осуществления желаний также существуют и процветают в мире корпораций. Моя подруга, консультант по менеджменту, была принята на работу в компанию-миллиардер, чтобы помочь в достижении ее целей. Как она объяснила, проблема была в том, что независимо от задания менеджеры компании всегда выбирали самые быстрые и дешевые варианты вместо лучшего и долгосрочного решения. Точно так же, как рассказала мне диетолог о своих клиентах: «У них никогда нет ни времени, ни денег на правильное выполнение диеты с самого начала, но они всегда находят время и деньги, чтобы снова повторить диету».

Давление среди конкурентов

   «Четверо из пяти стоматологов предпочитают Trident», – навязывает реклама жевательной резинки, пытаясь заставить вас попробовать этот продукт. «Если продукт достаточно подходит для профессионалов, то он, безусловно, отлично подойдет и для вас», – уговаривает реклама. «Имея более одного миллиона довольных покупателей», – пристает другая реклама. Все это формы приема под названием «давление среди равных». Когда маркетологи сообщают, что большинство людей или группа экспертов предпочитают их продукт другим, они пытаются заставить покупателя поверить, что их товар лучше. Этот метод работает, так как мы верим, что большинство людей или эксперты, скорее всего, понимают лучше нас. Давление среди конкурентов имеет эффект не потому, что большинство людей или эксперты всегда обязательно правы, а потому, что мы боимся совершить ошибку.
   Иногда для того, чтобы убедить нас в преимуществе товара, используется поддержка знаменитостей. «Если он использует это, – рассуждаем мы, – это должно быть хорошо». Такой метод мы встречаем, когда, например, слышим Тайгера Вудса, рекомендующего снаряжение для игры в гольф компании Nike или мячи для игры в гольф от Titleist. (На самом деле компания Nike подписала контракт с Вудсом для того, чтобы отметиться в мире гольфа.) Но Тайгер также рекламировал автомобили компании General Motors, услуги по управленческому консалтингу, кредитные карты, часы Tag Heuer, созданные «специально для игроков в гольф». Между прочим, часы могли устоять перед ударом такой силы, которую скорее может получить мяч для гольфа, а не сам игрок. Но Тайгер их советует, и поэтому они должны быть хорошими. Реклама с привлечением знаменитостей также может быть направлена на наши стремления и желания быть похожими на них. Самым ярким примером этого стала рекламная кампания фирмы Nike: «Я хочу быть как Майк», – которая соблазняла подростков возможностью вырасти и стать похожими на Майкла Джордана, если они будут пользоваться продукцией Nike. Тем не менее во многих других рекламных роликах со звездами бывает сложнее увидеть эту связь. Например, Сэм Уотерстон из сериала «Закон и порядок» рекламировал онлайн-магазин TD Ameritrade. Но благодаря его популярности становится неясно, что конкретно делает для продвигаемого бренда актер, снискавший славу за разоблачение смертельно опасных маньяков. Я думаю, он «заслуживает доверия».
   Давлению среди равных подвержены не только впечатлительные подростки. Большинство из нас, вероятно, также хотя бы раз подвергались влиянию продавца. Сталкивались ли вы когда-нибудь с попытками торгового представителя продать вам «офисное решение», сопровождаемыми заверением, что 70 процентов ваших конкурентов уже пользуются услугами его компании, а вы почему-то нет. Но что, если 70 процентов ваших конкурентов идиоты? Или этим 70 процентам были предложены очень выгодные условия и настолько низкая цена, что они просто не смогли устоять перед такой возможностью? Этот прием придуман только для одной-единственной цели – заставить вас приобрести товар. Дать вам почувствовать, что вы можете что-то потерять или что все, кроме вас, знают об этом. Лучше всего присоединиться к большинству, не так ли?
   Процитирую свою маму: «Если твои друзья засунут свои головы в духовку, ты сделаешь так же?» Но, к сожалению, если Майклу Джордану или Тайгеру Вудсу просто заплатили за рекламу, это, скорее всего, станет модным.

Новинки (инновации)

   И это сработало. Миллионы людей устремились за новым чудом техники. Знаменитости сверкали с этим RAZR на красной дорожке. Даже один или два премьер-министра были замечены с таким телефоном. Никто не поспорит с тем, что телефон RAZR имел огромный успех, было продано более 50 миллионов экземпляров. «Превосходя все ожидания, RAZR представляет собой историю создания революционных инноваций компании Motorola», – заявил бывший генеральный директор Motorola Эд Зандер о своем новом чудо-продукте, объявляя об установлении новой планки для будущих продуктов беспроводной индустрии. Этот единственный продукт принес колоссальный финансовый успех для компании Motorola. Это было действительно инновацией во всех отношениях.
   Или нет?
   Менее чем через четыре года Зандер был смещен со своего поста. Акции продавались за 50 процентов от средней стоимости после выпуска RAZR, а конкуренты Motorola с легкостью превзошли характеристики и функции RAZR, создав свои более совершенные аппараты. Motorola снова стала обычным производителем мобильных телефонов, пытающимся бороться за свой кусок пирога. Так же как и многие, компания просто перепутала понятия «инновация» и «новинка».
   Настоящие инновации изменяют индустрию или даже общество. Электрическая лампочка, микроволновая печь, факсовый аппарат, iTunes. Все это действительно инновации, которые изменили способ ведения бизнеса, образ жизни и, как в случае с iTunes, заставили индустрию полностью переоценить ее бизнес-модель. А, например, добавление камеры в телефон не является инновацией – это, несомненно, важная характеристика, но не переворачивающая индустрию. Согласно этому исправленному определению даже собственное описание компанией Motorola ее нового продукта становится просто набором нескольких важных характеристик: металлический корпус, встроенная антенна, плоская клавиатура и минимальная толщина изделия. Это едва ли является «революционной инновацией». Motorola успешно создала самый новый сверкающий предмет, восхищающий всех… как минимум до того момента, когда появится другой новый сверкающий предмет. В этом и есть причина того, почему эти характеристики являются скорее новинкой, чем инновацией. Они стали результатом попытки отличиться, а не изобрести что-то новое. Это неплохо, но не может быть причислено к приемам, обеспечивающим продолжительную ценность. Новинки способны увеличить продажи – RAZR это доказал, – но их влияние довольно непродолжительно. Если компания слишком часто представляет новые идеи, она может оказать такое же влияние на продукт или категорию, как и ценовая игра. В попытке выделиться большим количеством характеристик продукты начинают превращаться в рядовые товары. И точно так же как и с ценой, необходимость добавления другого продукта с целью компенсирования коммодитизации заканчивается внизу спирали.
   В 1970-х существовало всего два типа зубной пасты Colgate. Но с увеличением конкуренции продажи пасты Colgate упали. Поэтому компания представила новый продукт, имеющий новую характеристику – с добавлением фтористых соединений. Потом еще один. Потом еще. Отбеливание. Избавление от зубного камня. Блестки. Полоски. Разумеется, каждая новинка помогала поддерживать продажи как минимум на какое-то время. И так продолжался этот цикл. Отгадайте, сколько видов зубной пасты компания Colgate предлагает на сегодняшний день? Тридцать два. Сегодня существует тридцать два вида зубной пасты (не считая четырех детских). И по закону того, как каждая компания отвечает на «инновации» другой компании, конкуренты Colgate также предлагают такое же количество вариантов примерно такого же качества и по такой же цене. Существует множество паст, но нет данных о том, что сейчас американцы чистят зубы больше, чем в 1970-е. Благодаря всем этим «инновациям» стало практически невозможно правильно подобрать пасту. Это стало такой большой проблемой, что компания Colgate предлагает ссылку на свой сайт, спрашивая потребителей: «Нужна ли вам помощь в выборе?» Если Colgate считает необходимым помогать нам в выборе их продуктов, так как имеется такое огромное разнообразие, то как же мы сможем без помощи их сайта купить пасту в супермаркете?
   И здесь мы снова сталкиваемся с самым новым набором блистательных предметов, созданных для побуждения клиентов попробовать или купить продукт. То, что компании искусно скрывают под термином «инновация», на самом деле является всего лишь новинкой. И не только производители фасованных товаров используют для привлечения покупателей различные новинки, это также имеет распространение и в других индустриях.
   IPhone от Apple заменил RAZR компании Motorola, также став очередным мастхевом. Тем не менее iPhone стал инновационным не благодаря исчезновению всех кнопок и появлению сенсорного экрана. Хотя это, бесспорно, потрясающие черты. Но другие компании могут скопировать их, и это уже не будет определяющим в категории. Apple создала нечто другое, имеющее гораздо большее значение.
   Компания Apple является лидером не только в сфере разработки мобильных телефонов, но и в самом функционировании целой индустрии. В индустрии мобильных телефонов именно поставщик услуг, а не производитель телефонов, определяет все характеристики и преимущества, которые должен иметь телефон. Операторы T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT&T диктовали производителям Motorola, Nokia, Ericsson, LG и другим, что должны делать телефоны. А потом появился аппарат от компании Apple. Ее менеджеры заявили, что именно они будут диктовать поставщикам услуг, что будет делать телефон, а не наоборот. Компания AT&T была единственной, кто согласился, благодаря чему она получила эксклюзивное право на внедрение новой технологии. Эти изменения будут еще многие годы оказывать влияние на индустрию.
   Инновация, не так ли?

Цена заработанных денег

   Я не могу поспорить с тем, что манипуляции действительно работают. Все они могут помочь в оказании влияния на поведение, и все они могут сделать компанию довольно успешной. Но существуют некоторые компромиссы. Ни один из видов манипуляций не вызывает доверия. Со временем они стоят все больше и больше. Выгода длится совсем недолго. И они повышают уровень давления как на продавца, так и на покупателя. Если вы исключительно богаты или пытаетесь получить всего лишь краткосрочную прибыль, не рассчитывая на продолжительные периоды, тогда эти стратегии и тактики вам идеально подходят.
   Кроме мира бизнеса манипуляции также являются совершенно обычным явлением в политике. Точно так же как в торговле они способны всего лишь увеличить продажи, а не вызвать доверие, в политике они могут помочь кандидату быть выбранным, но не создадут основу для лидерства. Лидерство требует, чтобы люди оставались с вами, несмотря ни на что. Лидерство – это способность объединять людей не только для одного события, а на многие годы. В бизнесе лидерство подразумевает, что клиенты будут продолжать поддерживать вашу компанию, даже если вы совершите ошибку. Если манипуляция является единственной стратегией, то что произойдет в следующий раз при выборе продукта для покупки? Что случится после победы на выборах?
   Существует большая разница между повторением сделки и преданностью. Повторение сделки – это когда люди имеют с вами дело много раз. Преданность – это когда они готовы отказаться от лучшего продукта или лучшей цены ради продолжения сотрудничества с вами. Преданные клиенты обычно даже не пытаются изучить предложения конкурентов или рассмотреть другие варианты. Завоевать верность совсем не просто. Добиться повторения сделки – наоборот. Все, что для этого требуется, – это большее количество манипуляций.
   Сегодня манипуляционные техники стали основой для американского бизнеса настолько, что некоторые компании буквально не могут отказаться от этой привычки. Как при любой зависимости, для них драйв не в том, чтобы протрезветь, а в том, чтобы быстрее и чаще получать следующую дозу. Но как бы ни были хороши краткосрочные взлеты, они оказывают пагубное влияние на будущее благополучие организации. Сегодня бизнес, зависимый от краткосрочных результатов, очень часто превращается в череду быстрых доз, накладывающихся друг на друга. Такая тактика стала настолько изысканной, что экономика в целом начала обслуживать манипуляции, вооружившись статистикой и квазинаукой. Например, маркетинговые компании предлагают прогнозы того, какие слова будут иметь лучшие результаты в каждой конкретной прямой почтовой рекламе, рассылку которой они осуществляют.
   Те, кто предлагает рассылку скидок, понимают, что это является стимулом и что чем выше скидка, тем она эффективнее. Они также знают о плате, связанной со скидками. Чтобы получить выгоду, производители надеются на определенное количество провалов и неиспользований. Точно так же как и закоренелые «наркоманы», поведение которых определяется тем, насколько хорошо проходит краткосрочный подъем, некоторые компании не могут преодолеть соблазн сделать ограничение по скидке более неясным и сложным для того, чтобы сократить число ее получателей.
   Компания Samsung, гигант в индустрии электроники, овладела своего рода искусством «мелкой печати», которое сделало скидки очень выгодными для компании. В начале 2000-х фирма предлагала бонусы до 150 долларов на разные электронные товары, указывая условие, напечатанное мелким шрифтом, что на один адрес может быть предоставлена всего одна скидка – требование, которое звучит вполне разумно. Но на деле это условие эффективно дисквалифицировало всех покупателей, живущих в многоквартирных домах, в которых более одного жителя претендовали на скидку. Около 4000 покупателей компании Samsung, соблазнившихся возвратом денег, получили уведомления об отказе в выплате бонуса по указанной причине. Эти действия попали под внимание министра юстиции Нью-Йорка, и в 2004 году фирму обязали выплатить жителям квартир скидки в общем размере 200 000 долларов. Но случай, когда компания оказывается разоблаченной, является скорее исключением. И игра со скидками, связанная с вырезанием штрихкодов, заполнением форм и выполнением всего этого до указанного срока, существует и процветает и по сей день. Зачем компании претендовать на привлечение клиентов, когда она с таким удовольствием подсчитывает число покупателей, которые не воспользуются возможностью экономии?

Манипуляции приводят к сделкам, но не к доверию

   Начиная бизнес, Дуглас Ферстейн и Майкл Моран планировали стать лучшими. Они хотели изменить индустрию, имея репутацию ломбарда, придать ему лоск Тиффани. Они вложили деньги в создание совершенства. Они трудились, чтобы сделать обслуживание клиентов идеальным. Они оба были успешными предпринимателями и понимали важность создания бренда и большой клиентской сети. Они тратили огромное количество денег, пытаясь удержать необходимое равновесие, и они объявили о своем отличии в рекламе на различных местных и национальных телеканалах. «Лучше, чем похожие предложения», – заявляли они. И они были правы. Но вложения не принесли ожидаемого результата.
   Спустя несколько месяцев Ферстейн и Моран пришли к важному открытию: почти все их клиенты имели с ними дело всего один раз. У них был бизнес, но они пытались превратить его в гораздо большее. Поэтому они перестали пытаться предлагать услугу «лучше, чем подобные предложения» и вместо этого они просто начали работать. Поняв, что большинство людей не собираются становиться их постоянными клиентами, они больше не желали подвергаться сравнению с другими службами. Все, что им было нужно, это заставить людей совершить сделку и предложить им достаточно приятное обслуживание, чтобы они порекомендовали их своим друзьям. Не было необходимости в чем-то большем. Как только владельцы сайта mygoldenvelope.com осознали, что им не нужно вкладывать средства в мероприятия, направленные на завоевание доверия, так как сферой их деятельности было всего лишь проведение сделок, их бизнес стал гораздо более эффективным и прибыльным.
   Для сделок, которые, как правило, случаются единожды, метод кнута и пряника является лучшим способом добиться нужного поведения. Когда полиция предлагает вознаграждение, она не пытается наладить доверительные взаимоотношения со свидетелем или осведомителем; это всего лишь единственная сделка. Когда вы предлагаете вознаграждение за возврат потерявшегося котенка, вы не собираетесь устанавливать продолжительные отношения с человеком, вернувшим его; вы всего лишь хотите получить назад своего кота.
   Манипуляции являются эффективной стратегией для проведения сделок и для любых единичных или редких случаев. Вознаграждение, обещанное полицией, объявлено для того, чтобы побудить свидетелей прийти и рассказать факты, которые могут помочь в аресте преступника. И, как и любая рекламная акция, манипуляция будет действенной, если стимул будет довольно высок, чтобы уменьшить риск.
   Тем не менее, когда человек или компания намерены добиться большего, чем просто отдельная сделка, если они надеются на установление преданных продолжительных взаимоотношений, манипуляции не помогут. Что нужно политику – чтобы вы, например, просто проголосовали или чтобы получить вашу пожизненную поддержку и преданность? (Хотя, судя по тому, как сейчас проходят выборы, кажется, что все, что им нужно, – это победа на выборах. Доказательствами этого являются реклама, разоблачающая соперников, концентрирование на отдельных проблемах и неприятное использование запугивания. Подобные тактики помогают одержать победу на выборах, но не посеют доверие среди избирателей.)
   Представители американского автопрома узнали на своем горьком опыте высокую цену использования манипуляций для построения бизнеса, когда все, что им было нужно, – это доверие. Манипуляции могут стать довольно жизнеспособной стратегией при условии, что дела в компании обстоят хорошо и нет недостатка денежных средств, однако при рыночных изменениях они могут стоить многого. Когда в 2008 году случился нефтяной кризис, автомобильные рекламные акции и стимулирование стали экономически необоснованными (то же самое произошло в 1970-х). В этом случае продолжительность получения краткосрочной выгоды зависит от промежутка времени, при котором экономика в состоянии поддерживать данную стратегию. Вера в нескончаемый подъем, по существу, является слабой платформой для построения бизнеса. Хотя преданные клиенты менее подвержены альтернативным предложениям и рекламным акциям, в хорошие времена свободное течение бизнеса не позволяет осознать их ценность. Верные клиенты приобретают наибольшую значимость именно в сложные периоды.
   Манипуляции работают, но требуют денежных вложений. Огромных вложений. Когда компания не располагает достаточными средствами для финансирования этих тактик, отсутствие преданных клиентов сказывается действительно неприятно. После 11 сентября многие клиенты посылали чеки в Southwest Airlines в знак своей поддержки. К одному чеку ценой в 1000 долларов была приложена записка со словами: «Вы были настолько хороши для меня на протяжении многих лет, что я хотел бы выразить свою благодарность и помочь вам». Разумеется, чеков, полученных Southwest Airlines, было недостаточно, чтобы оказать значительное влияние на ее финансовые показатели, но это показало отношение клиентов к бренду. Они проявили чувство товарищества. Преданное отношение тех, кто не посылал деньги, практически невозможно измерить, но его влияние было бесценным на протяжении многих лет, что помогло Southwest Airlines удержать позиции самой прибыльной авиакомпании в истории человечества.
   Осознание того, что у вас есть преданные клиенты и сотрудники, не только помогает сократить расходы, но и обеспечивает огромное душевное спокойствие. Вы уверены, что ваши клиенты и сотрудники, как и верные друзья, обязательно будут с вами тогда, когда вам это будет действительно необходимо? Именно чувство «мы взаимосвязаны», возникающее между клиентом и компанией, избирателем и кандидатом, начальником и сотрудником, является характерным для великих лидеров.
   Использование манипуляции, наоборот, в равной степени оказывает сильное давление и на покупателя, и на продавца. Для покупателя становится невероятно сложно понять, какой продукт, услуга, бренд или компания являются лучшими. Я смеюсь над распространением разновидностей зубной пасты, который осложняет правильный выбор. Но случай с зубной пастой – это всего лишь метафора. Практически каждое решение, принимаемое ежедневно, является похожим на выбор зубной пасты. Поиск лучшей юридической компании, колледжа, автомобиля, места работы, кандидата – сейчас существует слишком большой выбор. Все рекламные и промоутерские акции, а также давление, нацеленные на то, чтобы любым способом соблазнить нас и получить наши деньги или поддержку, в конечном счете приводят к одному стойкому результату: стрессу.
   Так же и для самих компаний, обязанностью которых является оказывать влияние на наш выбор, становится все сложнее выполнять эти функции. С каждым днем конкуренты придумывают что-то более новое и лучшее. Очень сложно постоянно разрабатывать оригинальные рекламные кампании, уникальные маркетинговые стратегии и выдающиеся характеристики. В целом продолжительное влияние краткосрочных решений, уменьшающих размер прибыли, также повышает уровень стресса внутри самой организации. Когда манипуляции являются нормой, никто не выигрывает.
   На сегодняшний день бизнесом правят не случайности, и работать стало гораздо сложнее, чем раньше. Питер Уайброу в своей книге «Американская мания: когда чем больше, тем меньше» заявляет, что основная масса сегодняшних болезней мало связана с плохим питанием и употреблением частично гидрогенизированных масел. Скорее всего, как говорит Уайброу, стиль работы в американских корпорациях увеличил напряжение до такого высокого уровня, что мы буквально болеем из-за этого. Американцы в катастрофических масштабах страдают язвами, депрессией, высоким артериальным давлением, тревожностью и раком. По мнению Уайброу, эти обещания все большего и большего на самом деле переворачивают наши представления о поощрениях. Краткосрочные прибыли, которые управляют сегодняшним бизнесом, на самом деле наносят ущерб нашему здоровью.

Это не может считаться правильным только потому, что это работает

   Опасность манипуляций заключается в том, что они работают. И по этой причине они стали нормой, применяемой большинством компаний и организаций, независимо от их размера и вида деятельности. Сам этот факт создает систематическое давление в среде конкурентов. Ирония заключается в том, что мы сами, манипуляторы, также подвергаемся воздействию своей же системы манипуляций. С каждым снижением цены, рекламной акцией, запугивающим или побудительным сообщением и новинкой, которые мы используем для достижения своих целей, мы понимаем, что наши компании, организации и технологии становятся все слабее и слабее.
   Экономический кризис, начавшийся в 2008 году, является другим, хотя и экстремальным, примером того, что может произойти, если неверное предположение будет существовать слишком долгое время. Коллапс на рынке недвижимости и последующий обвал банковской системы стали результатом серий различных манипуляций. Сотрудники были подвержены манипуляциям, основанным на бонусах, направленных на принятие недальновидных решений. Открытое недовольство тех, кто откровенно высказывал свое мнение, встречало ответные возражения. Свободный поток займов воодушевлял алчных покупателей недвижимости на приобретение гораздо большего, чем они могли себе позволить. Это отнюдь не было направлено на завоевание доверия. Все это являлось серией эффективных сделок, но их цена была очень высока. Только немногие заботились о всеобщем благосостоянии. Да и для чего? Для этого не было никакого повода. Не было ничего лучше, чем сиюминутное удовольствие. Но банкиры стали не первыми, кто был сокрушен своим собственным успехом. Американские автопроизводители десятилетиями действовали подобным образом – манипуляция за манипуляцией, краткосрочное решение, основанное на другом краткосрочном решении. В случае когда манипуляции являются основным курсом действий, прогиб или даже крах становятся единственным логическим завершением.
   Реальность в том, что сегодня манипуляции являются нормой.
   Но существует альтернатива.

Часть 2
Альтернативная перспектива

3
Золотой круг


   Существуют лидеры, которые для того, чтобы воздействовать на людей, решили вдохновлять, а не манипулировать. Неважно, отдельные это личности или целые организации, все эти вдохновляющие лидеры думают, поступают и говорят абсолютно одинаково. И это полная противоположность действиям всех остальных. Осознанно или нет, но они это делают, следуя естественно сложившейся модели, которую я называю «Золотым кругом».
   Концепция золотого круга возникла на основе золотого сечения – простой математической взаимосвязи, которая потрясает математиков, биологов, архитекторов, художников, и музыкантов с начала истории человечества. Многие, начиная с древних египтян и заканчивая Пифагором и Леонардо да Винчи, обращались к золотому сечению, чтобы вывести математические параметры для идеального размера и даже красоты. Это также поддерживает понятие о том, что в природе гораздо больше гармонии, чем мы думаем, что можно проследить в симметричности листьев и геометрическом совершенстве снежинок.
   Тем не менее меня в золотом сечении привлекло то, что у него так много сфер применения. И, что более важно, оно предлагает формулу, которая может вычислить воспроизводимые и предсказуемые результаты в случаях, когда подобные результаты могли бы быть расценены как случайность или везение. Даже мать-природа, которая для многих является синонимом непредсказуемости, продемонстрировала больше порядка, чем мы считали ранее. Так же как и золотое сечение, которое является свидетельством порядка в кажущемся природном беспорядке, золотой круг находит упорядоченность и предсказуемость в поведении людей. Попросту говоря, он помогает нам понять, почему мы делаем то, что мы делаем. Золотой круг представляет нам убедительное доказательство того, чего мы могли бы добиться, если бы не забывали начинать все наши дела с вопроса «почему?».
   Золотой круг является ответом на вопрос о том, почему некоторые личности и компании достигли такой невероятной степени влияния. Он предлагает четкое объяснение того, как компания Apple создает инновации в таком большом количестве разнообразных индустрий и никогда не теряет эти способности. Он объясняет, почему люди делают на своем теле татуировки с логотипами Harley-Davidson. Он способствует более четкому пониманию не только того, как Southwest Airlines стали самой доходной компанией за всю историю, но и того, почему действовали те методы, что они применяли. Он даже вносит некую ясность в то, почему люди последовали за Мартином Лютером Кингом-младшим в движении, изменившем целую нацию, и почему мы продолжили осуществление задачи, поставленной Джоном Ф. Кеннеди послать человека на Луну даже после его смерти. Золотой круг показывает, как эти лидеры смогли вдохновить людей на действия вместо того, чтобы манипулировать ими.
   Это альтернативное решение помогает не просто изменить мир; существуют также практические способы его применения для развития способности вдохновлять. Золотой круг может использоваться как стимул значительного улучшения лидерства, корпоративной культуры, подбора персонала, продвижения продукта, продаж и маркетинга. Он даже объясняет доверие и то, как создать достаточный импульс для превращения идеи в общественное движение.
   И все это начинается с внутренней части. Все это начинается с вопроса «почему?».
   Перед изучением применения золотого круга позвольте мне сначала дать определение его терминам, начиная с внешней части круга и двигаясь вовнутрь.
   ЧТО: все компании и организации на планете знают, ЧТО они делают. И это действительно так, независимо от размера предприятия и его индустрии. Все с легкостью расскажут о продаваемых продуктах или услугах или о своих рабочих функциях в этой системе. Ответ на вопрос «ЧТО?» определить несложно.
   КАК: некоторые компании и люди знают, КАК они делают то, ЧТО они делают. Неважно, как вы их назовете – «предложение дифференцирующей ценности», «проприетарный процесс» или «уникальное торговое предложение», – вопросы «КАК?» чаще всего задаются с целью объяснения, чем что-то отличается или является лучше. Так как это не является таким же очевидным, как ответ на вопрос «ЧТО?», многие считают, что эти вопросы являются дифференцирующими или мотивирующими факторами для принятия решения. Было бы неправильно признать, что это все, что нам необходимо. Есть одна недостающая деталь.
   ПОЧЕМУ: очень немногие люди или компании могут четко обозначить, ПОЧЕМУ они делают то, ЧТО делают. Когда я говорю «ПОЧЕМУ», я не имею в виду получение денег – это результат. Под вопросом «ПОЧЕМУ?» я подразумеваю вашу цель, причину и веру. ПОЧЕМУ существует ваша компания? ПОЧЕМУ вы просыпаетесь каждое утро? И ПОЧЕМУ вам все это нужно?
   Когда большинство организаций или людей думают, действуют или говорят, они следуют снаружи вовнутрь, от вопроса «ЧТО?» к вопросу «ПОЧЕМУ?». В силу определенных причин они движутся от самого очевидного к самому неясному. Мы отвечаем, ЧТО мы делаем, иногда мы отвечаем, КАК мы это делаем, но очень редко – ПОЧЕМУ мы делаем то, ЧТО мы делаем.
   Но это не касается вдохновляющих компаний и вдохновляющих лидеров. Каждый из них, независимо от размера и индустрии, думает, действует и общается, начиная изнутри круга.
   Я часто использую компанию Apple в качестве примера, просто потому что они имеют всеобщее признание и их продукты можно с легкостью взять и сравнить с другими. Более того, успех Apple на протяжении такого большого времени не является типичным. Их способность год за годом оставаться одной из самых инновационных компаний в сочетании с талантом привлекать почитателей и последователей делают эту компанию ярким примером для демонстрации большинства принципов золотого круга.
   Я начну с простого маркетингового примера.
   Если бы компания Apple была похожа на большинство других компаний, ее маркетинговое сообщение двигалось бы, начиная от края золотого круга. Оно бы начиналось с некоего определения того, ЧТО делает компания, далее бы следовало, КАК, по их мнению, они отличаются и превосходят конкурентов, а далее бы шел какой-либо призыв к действию. В ответ на это компания бы ожидала определенное поведение, в данном случае – покупку. Если бы компания Apple не отличалась от других, ее маркетинговое сообщение звучало бы примерно следующим образом:
   Мы создаем отличные компьютеры.
   Они имеют прекрасный дизайн, просты и удобны в использовании.
   Не желаете приобрести такой компьютер?
   Это не кажется интригующей рекламой, но именно так продают большинство компаний. Это нормально. Сначала они начинают с того, ЧТО они делают, – «Вот наш новый автомобиль». Затем они сообщают нам, как они это делают и какие имеют преимущества, – «У него кожаные сиденья, низкий расход топлива и недорогое обслуживание». А затем они побуждают к действиям и ждут ответного поведения.
   Эту модель можно проследить как на рынке взаимоотношений между компаниями и потребителями, так и на рынке взаимодействия самих компаний: «Вот наша юридическая фирма. Наши юристы – выпускники лучших университетов, и мы являемся представителями самых крупных клиентов. Воспользуйтесь нашими услугами». Также эта модель существует и процветает в мире политики: «Вот наш кандидат, вот ее взгляды на налоги и иммиграцию. Вы видите, чем она отличается? Голосуйте за нее». В любом случае коммуникация организована для того, чтобы убедить в своих отличиях или преимуществах.
   Но это совсем не то, что делают вдохновляющие лидеры и компании. Все они, вне зависимости от размера и индустрии, думают, действуют и говорят, начиная изнутри круга.
   Давайте снова обратимся к примеру, с компанией Apple и перепишем пример в порядке, с которым она в действительности работает. На этот раз сообщение начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?».
   Что бы мы ни делали, мы бросаем вызов обществу.
   Мы хотим, чтобы вы думали иначе.
   Мы бросаем вызов обществу путем создания продуктов с красивым дизайном, простых и удобных в использовании.
   И мы делаем прекрасные компьютеры.
   Не желаете купить один из них?
   Это совершенно другое сообщение. На самом деле оно кажется отличным от первого. Мы гораздо сильнее хотим купить компьютер от Apple после прочтения второй версии – а я всего лишь изменил порядок представления информации. Здесь нет никаких уловок, манипуляций, чего-то лишнего, призывающих лозунгов и знаменитостей.
   Компания Apple не просто изменила порядок информации, их сообщение начинается с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», с цели, причины и веры, что не имеет ничего общего с тем, ЧТО они делают. То, ЧТО они делают – продукты, которые они производят, от компьютеров до мелкой электроники, – уже давно не является причиной для покупки, это доказательство их причины. Дизайн и пользовательский интерфейс продуктов Apple, безусловно, играющие важную роль, сами по себе являются недостаточными для вызывания такой поразительной покупательской преданности. Эти важные элементы помогают сделать причину осязаемой и рациональной. Другие могут нанять ведущих дизайнеров и блистательных инженеров и создать красивые и простые в использовании продукты, скопировав то, что создает Apple, и они даже могут переманить сотрудников компании Apple, но в итоге не добьются желаемых результатов. Просто копирование того, ЧТО делает компания Apple и КАК она это делает, не будет работать. Существует нечто большее, не поддающееся описанию, то, что практически невозможно скопировать, что позволяет компании Apple иметь такой нереальный уровень влияния на рынке. Пример доказывает, что люди покупают не то, ЧТО делают производители, а то, ПОЧЕМУ они делают это.
   Это достойно повторения: люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это.
   Способность Apple создавать инновационные продукты так последовательно, а также их умение управлять такой невероятной преданностью к их продуктам возникают из гораздо большего, чем просто из того, ЧТО они делают. Проблема состоит в том, что компании используют вещественные характеристики и преимущества в качестве рациональных аргументов для реализации своих продуктов или идей. Иногда сравнения приводятся в прямом смысле, а иногда используются аналогии и метафоры, но эффект одинаковый. Компании пытаются продать нам то, ЧТО они делают, а мы покупаем то, ПОЧЕМУ они это делают. Это именно то, что я имею в виду, говоря, что они действуют, начиная снаружи: они начинают с вопросов «ЧТО?» и «КАК?».
   Тем не менее, когда взаимодействие начинается изнутри, вопрос «ПОЧЕМУ?» предлагается в качестве причины для покупки того, ЧТО является предметом веры. Дело в том, что мы стремимся к рационализации и объяснению причин того, почему мы выбираем один продукт, компанию или идею среди остальных.
   То, ЧТО делают компании, является внешним фактором, но вопрос, ПОЧЕМУ они делают это, лежит гораздо глубже. С практической стороны в компании Apple нет ничего особенного. Это всего лишь обычная компания. На самом деле нет никакого различия между компанией Apple и любым из ее конкурентов – Dell, HP, Gateway, Toshiba. Неважно, на чем остановить свой выбор. Все они являются крупными корпорациями. Все они производят компьютеры. Все они имеют системы, которые работают и которые – нет. Все они располагают одинаковым доступом к талантам, источникам, агентствам, консультантам и СМИ. У них у всех есть хорошие менеджеры, отличные дизайнеры и умные инженеры. Все они имеют продукты, которые отлично функционируют, а также те, которые нет… даже Apple. Тогда почему компания Apple имеет такой нереальный успех? Почему они постоянно являются более прибыльными? И как они смогли добиться настолько преданных поклонников – того, чего способны добиться лишь немногие компании?
   Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете. Вот причина того, почему компания Apple вышла на такой поразительный уровень. Очевидно, что людям комфортно покупать компьютеры от Apple. А также им абсолютно комфортно покупать MP3-плееры этой компании, ее мобильные телефоны или цифровые видеокамеры. Покупатели и инвесторы чувствуют себя совершенно спокойно, так как компания Apple предлагает такое большое количество различных продуктов во многих различных категориях. Их выделяет не то, ЧТО они делают, а то, ПОЧЕМУ они это делают. Я не настолько необдуманно смел, чтобы предположить, что продукты этой компании сами по себе не имеют значения; разумеется, имеют. Но причина их значимости противоречит общепринятым взглядам. Сами по себе эти продукты не являются причиной того, что компания Apple считается лучшей; их продукты, то есть то, ЧТО делает Apple, служат вещественным подтверждением того, что они делают. Именно эта прямая взаимосвязь между тем, ЧТО они делают, и тем, ПОЧЕМУ они это делают, позволяет компании выделиться. Вот почему мы считаем компанию Apple авторитетной. Все, что они делают, направлено на демонстрацию их «ПОЧЕМУ», на то, чтобы бросить вызов обществу. Независимо от того, какие продукты они создают и в какой индустрии они работают, нам всегда ясно, что компания Apple «думает иначе».


   Когда компания Apple впервые появилась на рынке с Macintosh, операционной системой, основанной на графическом пользовательском интерфейсе, а не на сложном компьютерном языке, она бросила вызов принципу действия всех компьютеров того времени. Более того, в то время как большинство IT-компаний видели для себя самые большие возможности среди различных компаний, Apple стремилась наделить отдельного человека, находящегося дома, такими же возможностями, которые были доступны только крупной компании. Вопрос «ПОЧЕМУ?» компании Apple, нацеленный на изменение текущего положения дел в сфере информационных технологий и наделение отдельного человека уникальными возможностями, является моделью, которой они следуют во всем. Это воплотилось в жизнь в их iPod и даже больше в iTunes, службе, которая изменила музыкальную индустрию и больше подходила для потребления музыки.
   Музыкальная индустрия занималась продажей альбомов. Это была модель, существовавшая долгое время и подразумевавшая прослушивание музыки дома. Компания Sony изменила ситуацию в 1979 году, представив плеер Walkman. Но даже Walkman и следующий за ним Discman ограничивались количеством кассет или компакт-дисков, которые вы возьмете с собой в качестве приложения к данной услуге. Развитие музыкального формата mp3 все изменило. Цифровое сжатие позволяло хранить очень большое количество песен на относительно недорогих и весьма портативных цифровых музыкальных устройствах. Способность выходить из дома всего лишь с одним небольшим устройством превратила музыку в то, что мы постоянно слушаем, находясь где угодно. Появление mp3 не только изменило то, где мы слушаем музыку, оно привело нас от культуры коллекционирования альбомов к культуре коллекционирования песен. В то время как музыкальная индустрия все еще пыталась продавать альбомы, которые уже не соответствовали требованиям потребителей, компания Apple представила свой iPod, предлагая «1000 песен у вас в кармане». При помощи iPod и iTunes компания Apple дала развитие и самому формату mp3, и mp3-плееру, имеющим непосредственное значение в нашей жизни. Реклама iPod не предлагала исчерпывающего описания деталей продукта; она была не об этом, она была о нас. И мы поняли, ПОЧЕМУ нам было это нужно.
   Apple не разрабатывала ни формат mp3, ни технологию, которая легла в основу iPod, но все же именно эта компания осуществила взрыв в музыкальной индустрии. Музыкальный плеер с портативным мультигиговым накопителем на самом деле был создан компанией Creative Technology, технологической компанией, основанной в Сингапуре, которая получила известность благодаря разработке аудиотехнологии под названием Sound Blaster, позволяющей домашним ПК проигрывать звук. На самом деле компания Apple не представляла на рынке свой iPod в течение 22 месяцев после появления компании Creative Technology. Именно это ставит под вопрос представление о преимуществах первооткрывателя. Получив известность создателей цифрового звучания, компания «Креативные технологии» была более квалифицированной для создания цифрового музыкального продукта, чем Apple. Проблема была в том, что они рекламировали их продукт как «5-гиговый mp3-плеер». Это абсолютно то же самое, что и реклама Apple «1000 песен в вашем кармане». Но отличие в том, что компания «Креативные технологии» говорила, ЧТО представлял собой их продукт, а Apple – ПОЧЕМУ он нам нужен.
   Только после того, как мы решили приобрести именно iPod, у нас возникал вопрос «ЧТО?» – и мы выбирали версию с 5ГБ, с 10ГБ и так далее, вещественное доказательство того, что мы можем иметь 1000 песен в своем кармане. Наше решение начиналось с вопроса «ПОЧЕМУ?», и это соответствовало предложению компании Apple.
   Кто из нас может с уверенностью заявить, что iPod действительно лучше, чем плеер Zen компании Creative Technology? Например, iPod до сих пор страдает непродолжительностью заряда батареи и проблемами с их заменой. Эти плееры имеют тенденцию просто умирать. Возможно, Zen лучше. На самом деле нас это даже не волнует. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ПОЧЕМУ вы это делаете. И именно четкость ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» дает компании Apple такую поразительную возможность создавать инновации, которые зачастую помогают одержать победу над более компетентными компаниями и иметь успех в индустриях, не являющихся для нее основными.
   Это нельзя сказать о компаниях с нечетким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?». Если организация дает себе определение, используя вопрос «ЧТО?», то это все, на что она когда-либо будет способна. Конкуренты Apple, определяя себя своими продуктами или услугами, не уделяя внимания «предложению их дифференциальной ценности», лишены такой свободы. Например, компания Gateway начала продавать телевизоры с плоским экраном в 2003 году. Многие годы производя плоские мониторы, они также могли спокойно производить и продавать телевизоры. Но компания так и не смогла создать себе имя среди брендов электроники и спустя два года оставила этот бизнес, чтобы полностью сконцентрироваться на своем «основном бизнесе». Однако Dell в 2002 году появилась с карманным компьютером, а в 2003-м – с mp3-плеерами, но продержалась на этих рынках всего несколько лет. Компания Dell производит качественную продукцию и вполне способна создавать другие технологичные продукты. Проблема в том, что компания определяла себя тем, ЧТО она делала; она являлась производителем компьютеров, и нам просто не было смысла покупать ее карманные компьютеры и mp3-плееры. Сколько людей, по вашему мнению, будут по шесть часов стоять в очереди за новым телефоном от Dell, как это делали после выпуска iPhone от Apple? Люди относятся к компании Dell исключительно как к компьютерной компании. Низкие продажи быстро отбили у Dell желание вступить на рынок мелкой электроники; вместо этого компания решила «сконцентрироваться на своем основном рынке». Несмотря на то что Dell, как и многие другие, могла поставить новую цель, поверить в успех и начать с вопроса «ПОЧЕМУ?» во всем, что бы она ни говорила и ни делала, все, чем она занимается, – это просто продажа компьютеров. Такие компании навсегда застрянут в своем «основном бизнесе».
   В отличие от своих конкурентов компания Apple рассказывает о себе, называя, ПОЧЕМУ она делает это, а не то, ЧТО она делает. Это не компьютерная компания, а компания, которая нарушает правила и предлагает людям более простые альтернативы. В 2007 году Apple даже изменила свое название с Apple Computer, Inc. на просто Apple Inc., чтобы показать тот факт, что она является гораздо большим, чем просто компьютерной компанией. С практической точки зрения неважно, какое официальное название имеет организация. Тем не менее для Apple присутствие слова «компьютер» в названии ограничивало не то, ЧТО они могут делать. Это ограничивало то, как они думают сами о себе. Это изменение не имело практического смысла, оно было философским.
   Ответ компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?» был сформулирован при создании компании в конце 1970-х и не изменился до настоящего времени. Независимо от того, какие продукты производит эта компания и в какие индустрии она переходит, ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» до сих пор является постоянной величиной. И желание Apple бросить вызов общепринятому мышлению оказалось пророческим. Являясь компьютерной компанией, она изменила направление индустрии персональных компьютеров. Являясь компанией по производству мелкой электроники, она бросила вызов традиционному доминированию таких компаний, как Sony и Philips. Являясь поставщиком мобильных телефонов, она заставила опытные компании – Motorola, Ericsson и Nokia – пересмотреть их бизнес. Способность Apple вступать и даже доминировать на таком количестве различных рынков бросила вызов даже тому факту, что она прежде всего считалась компьютерной компанией. Неважно, ЧТО она делает, мы знаем, ПОЧЕМУ существует компания Apple.
   Этого нельзя сказать о ее конкурентах. Несмотря на то что в определенный момент у всех у них было четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – это являлось одним из основных факторов, благодаря которым все они стали компаниями-миллиардерами, – со временем все конкуренты Apple утратили ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Сейчас все эти компании определяют себя тем, ЧТО они делают: мы производим компьютеры. Они превратились из компаний, имеющих причину, в компании, всего лишь продающие компьютеры. А когда это случается, то цена, качество, услуги и характеристики становятся основными мотиваторами для принятия решения о покупке. На этом этапе компания и ее продукты становятся всего лишь предметами потребления. Так как все те, кто вынужден конкурировать по цене, качеству, услугам и характеристикам, способны соответствовать нужному уровню, становится очень сложно чем-то выделиться и заслужить доверие только на основе этих факторов. К тому же это стоит денег, и довольно трудно каждый день пытаться конкурировать только на этом уровне. Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является необходимым условием для продолжительного успеха и способности не быть смешанным с основной массой.
   Любая компания, столкнувшаяся с вызовом на своем рынке, основана на предметах потребления, независимо от того, ЧТО она делает и КАК она это делает. Например, спросите производителя молока, и в ответ услышите, что существуют различные виды молочных брендов. Проблема в том, что вам нужно быть экспертом, для того чтобы разбираться в этих отличиях. Для обычных покупателей все молоко в основном кажется одинаковым, поэтому мы просто смешиваем все бренды и называем это товарами потребления. Вот как работает эта индустрия. Это распространенный образец для практически любых других продуктов или услуг на современном рынке, как в «бизнесе для потребителя» (B2C), так и в «бизнесе для бизнеса» (B2B). Компании сосредотачиваются на том, ЧТО они делают и КАК они это делают, не учитывая вопрос «ПОЧЕМУ?»; мы складываем их в одну кучу, а они становятся всего лишь товарами потребления. И чем больше мы относимся к ним как к товарам потребления, тем больше они концентрируются на том, ЧТО они делают и КАК они делают это. Это порочный круг. Но компании, которые действуют только как товары потребления, вынуждены противостоять вызову уникальности. Компании, имеющие четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», никогда не беспокоятся об этом. Они не считают, что похожи на других, и им не нужно «убеждать» кого-либо в своей ценности. Они не нуждаются в комплексных системах кнута и пряника. Они – другие, и это знают все. Они начинают с вопроса «ПОЧЕМУ?» во всех своих словах и действиях.
   Существует мнение, что отличие компании Apple заключается в ее маркетинговой способности. Профессионалы по маркетингу скажут вам, что компания «продает стиль жизни». Тогда почему профессионалы не смогли целенаправленно повторить успех и долговечность Apple для другой компании? Называя это «стилем жизни», они признают, что люди, живущие определенным образом, решают включить Apple в свои жизни. Компания не создает и не продает стиль жизни. Apple просто является одним из брендов, притягивающих тех, кто ведет определенный образ жизни. Эти люди пользуются определенными продуктами и брендами, имея такой стиль жизни; точнее, такой стиль жизни, который мы им приписываем. Выбранные продукты становятся доказательством того, ПОЧЕМУ они делают то, что они делают. Только благодаря тому, что, ответ компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?» является настолько ясным, она привлекает тех, кто верит в то же, что и она. Так же как Harley-Davidson соответствует стилю жизни определенной группы людей, а туфли Prada – стилю жизни другой группы, именно стиль жизни выходит на первый план. Так же как производимые компанией продукты служат доказательством ответа этой компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», бренд или продукт являются доказательством ответа человека на вопрос «ПОЧЕМУ?».
   Другие люди и даже некоторые сотрудники компании Apple скажут что-то, что действительно выделяет компанию, – это только качество ее продуктов. Разумеется, отличное качество продуктов имеет значение. Ведь неважно, насколько четким является ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», если то, ЧТО вы продаете, не работает, вас постигнет неудача. Но компании необязательно иметь лучшие продукты, достаточно просто иметь хорошие или очень хорошие. Лучше или лучшие – это относительное сравнение. Без первоначального понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» это сравнение само по себе не несет особой ценности для человека, принимающего решение.
   Концепция «лучше» требует ответа на вопрос: на каком стандарте это основано? Является ли спортивный автомобиль Ferrari F430 лучшим, чем мини-вэн Honda Odyssey? Это зависит от того, для чего вам необходим автомобиль. Если ваша семья состоит из шести человек, то двухместный автомобиль Ferrari хуже. Но если же вы собираетесь произвести впечатление на девушек, то хуже, наоборот, мини-вэн Honda (разумеется, это зависит от того, каких девушек вы собираетесь встретить; но я не буду делать предположения). Сначала нужно понять, почему существует продукт, и этому должно соответствовать то, почему он кому-то будет нужен. Я мог бы рассказать вам обо всех инженерных достоинствах Honda Odyssey, часть из которых, вероятно, лучше, чем у Ferrari. Например, автомобиль имеет меньший расход топлива. Я не собираюсь убеждать того, кто на самом деле хочет спортивную машину, купить что-то другое. Тот факт, что некоторые люди интуитивно притягиваются к Ferrari, а не к Honda Odyssey, больше характеризует самого человека, а не техническое состояние продукта. Инженерные достижения, например, могут просто стать одним из вещественных аспектов, которые поклонник Ferrari выделит, чтобы подтвердить свое отношение к этому автомобилю. Как вы считаете, почему большинство покупателей Ferrari готовы доплатить за красный цвет кузова, в то время как покупателей Honda Odyssey на самом деле совсем не волнует цвет?
   Я не смогу привести ни одного довода против всех тех, кто попытается убедить вас в том, что компьютеры Apple просто лучше. Я могу только предположить, что большинство факторов, которые, по их мнению, делают их лучше, соответствуют их понятиям того, каким должен быть компьютер. На практике Macintosh лучше только для тех, кто мыслит так же, как и компания Apple. Те люди, которые согласны с ответом компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?», считают, что ее продукты объективно лучше, и бессмысленно пытаться разубедить их в этом. Даже при оперировании объективными параметрами спор о том, что лучше или хуже, превращается не во что иное, чем просто в дебаты. Сторонники каждого бренда будут указывать на различные важные для них черты и преимущества, пытаясь убедить других в своей правоте. И одна из главных причин того, почему так много компаний считают необходимым прежде всего иметь какие-то отличительные черты, основана на заблуждении, что только одна группа может быть права. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходила одним людям, а PC другим? Больше не стоит спорить о превосходстве, нужно рассуждать о различных потребностях. Но перед самой дискуссией необходимо сначала установить ответы обеих компаний на вопрос «ПОЧЕМУ?».
   Простое заявление о превосходстве, даже основанное на рациональных доказательствах, может вызвать желание или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие. Если покупатель был вдохновлен, а не подвержен манипуляциям на покупку продукта, он сможет сформулировать причины того, почему, по его мнению, приобретенный им товар лучше. Хорошее качество и характеристики имеют значение, но этого недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которым могут располагать все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, представленная компанией, брендом, продуктом или человеком.

Не единственный способ, а просто один способ

   Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является не единственным способом добиться успеха, но это единственный способ иметь продолжительный успех и располагать сочетанием инноваций и гибкости. Когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» утрачивает свои очертания, становится гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение, способствующие получению первоначального успеха. Я имею в виду, что манипуляция, а не вдохновение вскоре становится главной стратегией для мотивирования поведения. Это является эффективным на короткие сроки, но стоит довольно дорого для продолжительного успеха.
   Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожная компания являлась крупнейшей компанией страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, ее менеджеры забыли о важности понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Вместо этого они были поглощены тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узкая перспектива оказывала влияние на их решения – они вкладывали все свои деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века была представлена новая технология: аэроплан. И в итоге все крупные железнодорожные компании вышли из бизнеса. А что, если бы они позиционировали себя как общественный транспорт? Возможно, у них было бы иное поведение. Возможно, они бы увидели упущенные возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.
   Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию большого количества других компаний, которые позиционировали себя и свои индустрии с точки зрения того, ЧТО они делали. Они действовали подобным образом так долго, что для них способность конкурировать с новыми технологиями или видеть новые перспективы становится невыполнимой задачей. Рассказ о железных дорогах имеет ужасающее сходство со случаем в музыкальной индустрии, упомянутым ранее. Это другая индустрия, которая не смогла приспособить свою модель ведения бизнеса к поведенческим изменениям, вызванным новой технологией. Вот другие отрасли, где бизнес-модели в разные времена демонстрировали подобные недостатки – это пресса, издательское дело и телевидение. Сегодняшние железные дороги в борьбе за прибыль наблюдают, как их клиенты для обеспечения своих потребностей обращаются в компании из других индустрий. Возможно, если бы музыкальные компании имели более четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», они бы увидели возможность создания аналога iTunes, вместо того, чтобы уступать лидерство в нише цепкой компьютерной компании.
   В любом случае возвращение к их первоначальной цели, поиск причины и вера в успех помогут компаниям-аутсайдерам адаптироваться. Вместо того чтобы задавать вопрос «ЧТО нам нужно сделать, чтобы иметь возможность конкурировать?», нужно спрашивать: «ПОЧЕМУ мы начали делать то, ЧТО мы главным образом делаем, и ЧТО мы можем сделать, чтобы возродить нашу причину, учитывая сегодняшние технологии и возможности рынка?» Но это придумал не я. Все это основано на биологических принципах.

4
Это не мнение, это биология

Жили-были Сничи со звездой,
у них была звездочка на животах.
И Сничи без звезд, у них ничего не было на животах.
Звездочка была не слишком и велика,
а если честно, совсем уж мала.
И не подумаешь, что эта вещица может иметь такое большое значение.

Затем проворно Сильвестр МакМанки МакБин
Очень особенную машину собрал
И сказал: «Вы хотите звездочки, как у Сничей
других? Друзья мои, за 3 доллара вы можете
их получить».

   В своей сказке о Сничах 1961 года доктор Сьюз представил нам две группы Сничей, у одних были звезды на животе, а у других нет. Те, у которых не было звезд, отчаянно хотели получить звезды, чтобы соответствовать Сничам со звездами. Они были готовы преодолевать огромные расстояния и платить все большие суммы денег только для того, чтобы ощущать себя частью группы. Но выигрывал от этого только Сильвестр МакМанки МакБин, владелец аппарата, который ставил звезды на животы.
   Как и многое другое, доктор Сьюз лучше всех показал это. Сничи идеально переняли очень важную человеческую потребность – потребность принадлежать. Наша потребность принадлежать лишена рационализма, но она является константой, имеющей место во всех народах и культурах. Это ощущение, которое мы получаем, когда окружающие нас люди разделяют наши ценности и убеждения. Когда мы чувствуем себя принадлежащими к чему-либо, мы чувствуем взаимосвязь и безопасность. Являясь людьми, мы очень нуждаемся в этом чувстве и ищем его.
   Иногда наше чувство принадлежности имеет случайный характер. Мы не являемся друзьями со всеми жителями нашего города, но, путешествуя, вы можете встретить кого-то из вашего города и незамедлительно установите с ним взаимосвязь. Путешествуя за границей, вы тотчас же установите взаимосвязь при встрече с соотечественниками. Я помню свое путешествие в Австралию. Однажды я ехал в автобусе и уловил американский акцент. Я повернулся и начал разговор. Я тут же почувствовал связь с этими людьми, мы могли говорить на одном языке, понимать общий сленг. Являясь гостем в чужом городе, в тот момент я ощутил чувство принадлежности и поэтому доверял этим незнакомцам в автобусе больше, чем другим пассажирам. На самом деле потом мы отлично провели время вместе. Неважно, куда мы отправляемся, мы испытываем доверие к тем людям, с которыми можем разделить наши ценности и убеждения.
   Наше желание ощущать чувство принадлежности настолько сильно, что для того, чтобы добиться этого, мы готовы преодолевать огромные расстояния, совершать нерациональные поступки и зачастую тратить деньги. Как и Сничи, мы хотим находиться в окружении людей и организаций, похожих на нас и разделяющих наши убеждения. Когда компании говорят о том, ЧТО они делают и насколько продвинутыми являются их продукты, они могут привлекать людей, и не представляя того, к какой группе они хотят принадлежать. Но когда компании дают четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», они верят во что-то, и нам также следует верить в то, во что верят они, тогда мы сможем выделить в нашей жизни дополнительное место для этих продуктов или брендов. И не потому, что они лучше, а потому, что они стали маркерами или символами ценностей и убеждений, которые дороги нам. Эти продукты и бренды дают нам чувство принадлежности, и мы ощущаем родство с другими покупателями этих же продуктов. Фан-клубы, созданные потребителями, часто появляются без какой-либо поддержки самого производителя. Люди создают сообщества, в реальности или онлайн, не только для того, чтобы разделить свою любовь к продукту с другими, но чтобы стать частью компании единомышленников. Их решения не имеют ничего общего с компанией или продуктами; они связаны только с отдельными личностями.
   Наша естественная потребность принадлежать также помогает нам замечать непринадлежащие объекты. Это происходит на уровне чувств и ощущений. Что-то, находящееся глубоко в нас, то, что мы не можем выразить словами, дает нам ощущение того, что некоторые вещи подходят нам, а некоторые – нет. Компания Dell, продававшая mp3-плееры, просто не казалась нам правильной, так как Dell позиционирует себя как компьютерная компания, и поэтому единственное, чему она соответствует, – это компьютеры. Компания Apple позиционирует себя как компания, выполняющая определенную миссию, и поэтому все ее продукты, подходящие этому определению, соответствуют ей. В 2004 году Apple создала промоверсию iPod совместно с дерзкой ирландской рок-группой U2. В этом есть свой смысл. Они бы никогда не создали iPod совместно с Селин Дион, даже если бы она продавала намного больше альбомов, чем U2, и имела бы больше фанатов. U2 и Apple соответствуют друг другу, так как они разделяют одни ценности и убеждения. Они разрушают границы. Не было бы никакого смысла, если бы компания Apple выпустила специальную версию iPod с Селин Дион. Неважно, сколько у нее фанатов, это сотрудничество просто бы не наладилось.
   Просто посмотрите телерекламу компании Apple «Я – Mac, и я – PC», чтобы получить идеальное представление о том, кем должен быть пользователь Mac, чтобы чувствовать принадлежность. В рекламе пользователь Mac – это молодой парень, обязательно в джинсах и футболке, всегда расслаблен и, имея хорошее чувство юмора, подшучивает над «системой». PC, в представлении компании Apple, носит костюм. Старше. Скучный. Чтобы соответствовать «Маку», вам нужно быть похожим на него. Компания Microsoft ответила компании Apple своей рекламой «Я – PC», которая показывает людей разных профессий. Компания включила в свою рекламу гораздо больше людей – учителей, ученых, музыкантов и детей. Так как все захотят присоединиться к компании, которая поставляет операционную систему для 95 процентов компьютеров, вам, возможно, захочется выделиться. Это не лучше и не хуже; это зависит от того, к какой группе, по вашему мнению, вы относитесь. Являетесь ли вы эпатажным, или вы – как большинство?
   Нас притягивают люди или организации, которые умеют хорошо описывать то, во что они верят. Их способность заставлять нас испытывать чувство принадлежности, ощущать себя особенными, находящимися в безопасности и неодинокими, является частью того, что позволяет им вдохновлять нас. Те, кого мы считаем великими лидерами, способны притягивать нас ближе и управлять нашей верностью. А мы чувствуем сильную связь с теми, кто также притянут к этим же лидерам или организациям. Пользователи Apple ощущают связь друг с другом. Владельцы Harley также связаны между собой. Все, кто пришел, чтобы услышать речь доктора Мартина Лютера Кинга-младшего, начинающуюся со слов «У меня есть мечта», независимо от расы, религии или пола, стояли вместе в толпе, как братья и сестры, связанные общими ценностями и убеждениями. Они знали, что принадлежат к одной группе, так как они внутренне чувствовали это.

Правильные решения появляются не в вашем желудке

   Новейший отдел мозга, наш мозг Homo Sapien,


   Неокортекс соответствует уровню «ЧТО». Он отвечает за рациональное и аналитическое мышление и речь.
   Два средних отдела составляют лимбический мозг. Лимбический мозг отвечает за все наши чувства, в том числе за доверие и преданность. Он также отвечает за поведение человека и за процесс принятия решений, но он не может отвечать за речь.
   Другими словами, когда мы выстраиваем общение от внешнего круга к внутреннему, люди могут понять большое количество сложной информации, такой как детали, преимущества, факты и цифры. А когда мы направляем общение от внутреннего круга к внешнему, мы несем информацию той части мозга, которая отвечает за поведение, тем самым позволяя людям приходить к рациональному объяснению того, что мы говорим и делаем.
   Часть мозга, которая контролирует наши чувства, не может отвечать за речь. Это разделение существенно усложняет выражение наших чувств словами. Например, нам сложно объяснить, почему мы женились или вышли замуж за наших супругов. Мы пытаемся выразить словами настоящие причины, почему мы их любим, и поэтому мы говорим что-то приблизительное или рационализируем. «Она забавная, она умная», – начинаем мы. Но в мире существует огромное количество забавных и умных людей, но мы не любим их и не хотим жениться на них. Очевидно, чтобы полюбить человека, нужно что-то большее, чем просто личные качества и компетентность. Разумеется, мы понимаем, что в нашем объяснении кроется ненастоящая причина. Все дело в том, какие чувства вызывают у нас наши любимые, но эти чувства на самом деле сложно выразить словами. Поэтому когда нам приходится об этом говорить, мы озвучиваем что-то приблизительное. Мы даже можем сказать вещи, которые лишены всякого рационального смысла. Например, мы можем сказать: «Она дополняет меня». Что это значит и как вы искали именно этого человека, чтобы жениться? Рассказать о любви – большая проблема; мы только знаем, когда мы ее нашли.
   То же самое касается принятия решений. Когда решение кажется правильным, нам очень сложно объяснить, почему мы выбираем именно его. И снова отдел головного мозга, контролирующий принятие решений, не отвечает за речь. Это осложняет ценность голосований или рыночных исследований. Задавая людям вопрос о том, почему они выбрали именно вас, вы можете проследить, как они рационализируют их решение, но это не прольет много света на истинную причину их выбора. Дело не в том, что люди не знают этого, а в том, что у них возникают трудности с объяснением, почему они это сделали. За принятие решений и способность объяснять эти решения отвечают разные отделы мозга.
   Вот где появляются «интуитивные решения». Они просто кажутся верными. В желудке нет ни одной части, контролирующей принятие решений, все это происходит в лимбическом мозге. И мы неслучайно используем слово «чувствовать» для объяснения всех наших решений. Причина того, что хорошие решения кажутся правильными, кроется в том, что отдел мозга, контролирующий это, также отвечает за наши чувства. Или вы полагаетесь на вашу интуицию, или вы просто следуете велению вашего сердца, неважно, какая часть тела, по вашему мнению, влияет на принятие решения, на самом деле все это происходит в вашем лимбическом мозге.
   Наш лимбический мозг имеет огромную силу, способную вызывать поведение, которое иногда противоречит нашему рациональному и аналитическому пониманию ситуации. Мы часто доверяем нашей интуиции, даже когда решение не соответствует фактам и цифрам. Ричард Рестак, известный профессор клинической неврологии, говорит об этом в своей книге, название которой можно перевести как «Голый мозг». Когда вы заставляете людей принять решение, используя только рациональную часть их мозга, они почти всегда в итоге «намудрят». Рестак говорит, что такие рациональные решения требуют больше времени и имеют более низкое качество. И, наоборот, решения, принятые лимбическим мозгом, хорошие решения, как правило, отнимают меньше времени и имеют более высокое качество. Это одна из основных причин того, почему учителя советуют студентам прислушиваться к их первому мнению при решении теста, предполагающего выбор из нескольких вариантов, доверять своему внутреннему голосу. Чем дольше вы думаете над вопросом, тем больше рискуете дать неправильный ответ. Наш лимбический мозг довольно умен и часто знает, как нам правильнее поступить. Именно наша неспособность сформулировать причины может заставить нас сомневаться в себе или полагаться на эмпирические доказательства, в то время как наше внутреннее чувство говорит нам не делать этого.
   Давайте рассмотрим опыт покупки телевизора с плоским экраном в вашем местном магазине электроники. Вы стоите в проходе и слушаете, как эксперт объясняет вам различие между жидкокристаллическим экраном и плазмой. Продавец рассказывает вам обо всех существенных отличиях и преимуществах, но вы все еще не можете определиться с выбором. Спустя час у вас все еще нет ответа. Ваш мозг перегружен, так как вы слишком долго размышляли над решением. В итоге вы делаете выбор и выходите из магазина, все еще не уверенные на 100 процентов в его правильности. Затем вы приходите в гости к вашему другу и видите, что он купил «другой» телевизор. Он все рассказывает и рассказывает о том, насколько ему нравится его телевизор. Вас внезапно одолевает чувство зависти, хотя вы все еще даже не понимаете, чем он лучше вашего. Вы задаете себе вопрос: «Я сделал неправильный выбор?»
   Компании, которые не дают ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», заставляют нас принимать решения, основываясь только на эмпирических доказательствах. Вот почему подобные решения требуют больше времени, даются с большим трудом или оставляют нас в состоянии неуверенности. В этих условиях очень хорошо работают манипуляционные техники, играющие на наших желаниях, страхах, сомнениях и фантазиях. Мы вынуждены принимать не вдохновляющие нас решения по одной простой причине – компании не предлагают нам для принятия решения ничего, кроме фактов и цифр, характеристик и преимуществ. Компании не сообщают нам ПОЧЕМУ.
   Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Отсутствие ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» вызывает не что иное, как стресс и сомнение. Наоборот, большинству покупателей компьютеров Macintosh или, например, мотоциклов Harley-Davidson не нужно обсуждать с кем-либо то, какой выбрать бренд. Они абсолютно уверены в своем решении, и единственный вопрос, который они зададут, это какой Мас или Harley выбрать. На этом этапе рациональные характеристики и преимущества, факты и цифры имеют большое значение, но они служат не для того, чтобы повлиять на решение отдать деньги или верность какой-либо компании или бренду. Это решение уже принято. Вещественные характеристики всего лишь помогают с выбором продукта, который лучше всего подходит нашим требованиям. В этих случаях решения принимаются в идеальном порядке, начиная изнутри и заканчивая снаружи. Эти решения начинаются с вопроса «ПОЧЕМУ?» – эмоционального компонента решения, – а затем рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать или рационализировать причины для принятия решения.
   

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →