Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Санкт-Петербургский международный институт менеджмента

С.Р. Филонович

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Методическое пособие
к учебному курсу

Санкт-Петербург2002 г.
Содержание
 o "1-1" h z u  ""
Программа курса УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ  h
3
 ""
Введение. Консультирование как бизнес  h
13
 ""
Семейное дело Уотерхаусов Шалва Куртишвили  h
18
 ""
Консалтинг: пылесос для интеллекта Михаил Иванов, Михаил Фербер  h
22
 ""
Тема 1. Этапы консультационного проекта  h
24
 ""
Организационные управленческие патологии А.И. Пригожин  h
31
 ""
Тема 2. Проблема консультант-клиентских отношений  h
38
 ""
Тема 3. Корпоративная культура  h
41
 ""
Тема 4. Организационная диагностика  h
45
 ""
Результаты экспресс-диагностики компании «Стройкомплект»  h
59
 ""
ОТЧЕТ по итогам диагностики системы управления компании МОСНЕД  h
61
 ""
Тема 5. Организационные интервенции  h
70
 ""
DREAM TEAM (КОМАНДА МЕЧТЫ) Г.Январев  h
74
 ""
Тема 6. Области и специфика экспертного консультирования  h
85
 ""
Сказки Андерсена Ирина Коробкова  h
86
 ""
Консультанты налево, аудиторы направо Елена Данилова  h
89
 ""
Эпоха просвещения Борис Антонов  h
90
 ""
Фабрики советов Лариса Кращенко, Ирина Шувалова  h
92
 ""
Комплекс полноценности  h
101
 ""
Тема 7. Процессное консультирование  h
104
 ""
ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ? С.Р.Филонович  h
110
 ""
Тема 8. Маркетинг консалтинговых услуг  h
114
 ""
Особенности маркетинга консалтинговых услуг Иванов Михаил, Фербер Михаил  h
115
 ""
ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ Михаил Иванов, Михаил Фербер, консультанты по маркетингу  h
119
 ""
Тема 9. экономические основы консультирования  h
124
 ""
Упражнение Проект создания консультационной фирмы  h
125
 ""
Тема 10. Повышение квалификации консультантов по менеджменту и организационному развитию  h
129
 ""
Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России Клиент созрел Елена Данилова  h
135
 ""
Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг Михаил Иванов, Михаил Фербер  h
137
 ""
Перелом Лариса Кращенко  h
141


Программа курсаУПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Пояснительная записка

Настоящий курс является интегрирующим для программы «Стратегический менеджмент». В нем рассматриваются как теоретические основы консультирования, так и конкретные приемы, характерные для различных этапов консультационного проекта.
При изучении курса студенты выполняют ряд практических заданий, представляющих собой или моделирующих элементы деятельности консультанта.
Отдельные темы, связанные с управленческим консультированием, например, «Управление изменениями», исключены из данного курса, поскольку студентам магистратуры читаются специальные курсы, освещающие соответствующую проблематику.
Особенностью данного курса является рассмотрение значительного числа примеров из практики консультационной деятельности и работа студентов над кейсами.

Примерное распределение учебного времени по темам курса

№Название темыЛекции
(час)Практические
занятия (час)Введение. Консультирование как бизнес4-1.Этапы консультационного проекта4-2.Проблема консультант-клиентских
Отношений443.Корпоративная культура424.Организационная диагностика845.Организационные интервенции826.Области и специфика экспертного
Консультирования4-7.Процессное консультирование4-8.Маркетинг консалтинговых услуг429.Экономические основы консультирования4210.Повышение квалификации консультантов по менеджменту и организационному развитию4-Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России4-Всего5616
ИТОГО
72

Содержание курса

Введение. Консультирование как бизнес

Понятие о консультировании. Виды и области консультирования. Консультационные услуги в различных областях управления.
Масштабы консультирования как бизнеса. Динамика роста консультационных услуг в мире. Управленческий консалтинг как инфраструктура бизнеса и перспективы его развития.
Возможные роли консультанта. Оценка клиентами потенциальных неприятностей, связанных с обращением к консультантам.

Тема 1. Этапы консультационного проекта

Этап I. Получение заказа на консультационный проект. Первый контакт с клиентом. Определение общей задачи. Подготовка и представление предложения клиенту.
Этап II. Организационная диагностика. Цели и масштабы диагностики. Представление результатов диагностики.
Этап III. Согласование и проведение организационных интервенций. Определение сроков и желательных результатов. Обратная связь с клиентом.
Этап IV. Подведение итогов и завершение консультационного проекта. Представление результатов. Оценка консультационного проекта.

Тема 2. Проблема консультант-клиентских отношений

Консультационный проект с точки зрения заказчика. Роль заказчика в консультационном проекте. Психологические причины сопротивления усилиям консультанта.
Цели консультанта в построении эффективных отношений с клиентом.
Проблема ответственности клиента и консультанта за результаты консультационного проекта.
Этические проблемы консультирования.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
Причины приглашения консультантов и источники сопротивления при реализации консультационного проекта.
«Просвещение» клиента как элемент консультирования.
Проблема зависимости клиентной организации от консультанта после завершения проекта.

Тема 3. Корпоративная культура

Понятие о корпоративной культуре. Дискуссии вокруг этого понятия. Уровни корпоративной культуры по Э.Шайну: артефакты, нормы и ценности, базовые предположения.
Функции корпоративной культуры: своеобразие (уникальность) организации, здравый смысл, обеспечение социальной стабильности, коллективная преданность организации.
Диалектическая природа корпоративной культуры: сохранение своеобразия и сопротивление изменениям.
Проблема диагностики корпоративной культуры.
Проблема формирования корпоративной культуры. Роль создателя (лидера) организации в построении корпоративной культуры.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
Описание корпоративной культуры известной организации.
Методы диагностики корпоративной культуры.
Анализ компонентов корпоративной культуры.
Проектирование основных элементов корпоративной культуры.

Тема 4. Организационная диагностика

Цели организационной диагностики. Условность разделения методов диагностики и организационных интервенций. История организации как источник информации при организационной диагностике.
Системный подход к организационной диагностике. Модели организации как основа диагностики (7С, «шесть ячеек» Вайсборда, модель Берка-Литвина).
Интервьюирование. Типы и формы интервью (фокусированное, частично фокусированное, свободное; индивидуальное, групповое, фокус-группа). Приемы интервьюирования. Запись результатов интервью.
Проведение опросов. Правила составления анкет. Формы анкетирования. Методы обработки результатов опроса.
Наблюдение. Участие во внутриорганизационных мероприятиях. Включенное наблюдение.
Изучение документов. Типы документов для изучения.
Подготовка отчета по итогам организационной диагностики.
Достоинства и ограничения различных форм организационной диагностики. Ограничения организационной диагностики как метода изучения организации.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
Сравнительный анализ различных моделей организации.
Приемы интервьюирования.
Разработка анкеты на заданную тему.
Подготовка презентации по итогам организационной диагностики.
Рассмотрение кейса «Бритгеймз».

Тема 5. Организационные интервенции

Понятие об организационной интервенции. Типология интервенций.
Требование системности интервенций. Критерии эффективности организационных интервенций. Понятие об организационном развитии.
Индивидуальные интервенции. Развитие менеджмента. Консультант как наставник.
Групповые интервенции.
Структурные интервенции.
Тренинг как интервенция.
Метод обучения действием как организационная интервенция.
Проблемы выбора и сравнительной эффективности организационных интервенций различных типов.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
Использование моделей организации для разработки системных интервенций.
Проблема соответствия интервенций стратегическим целям организации.
Разработка плана организационных интервенций.
Сравнительный анализ организационных интервенций.
Кейс «История ТВС».

Тема 6. Области и специфика экспертного консультирования

Консультирование в области финансового менеджмента.
Аудит как форма консультирования.
Маркетинговое консультирование.
Разработка бизнес-плана.
Юридическое консультирование (подготовка учредительных документов, консультирование в области контрактного права, разрешение межорганизационных конфликтов и пр.).
Разработка информационных систем и системная интеграция как форма консалтинга.
Обучение персонала организации как форма экспертного консультирования.
Проблема системности подхода при экспертном консультировании.

Тема 7. Процессное консультирование

Преимущества и ограничения процессного консультирования.
Системный характер процессного консультирования. Кругозор процессного консультанта.
Профессиональные навыки процессного консультанта. Фасилитаторство. Управление конфликтами.
Взаимосвязь процессного и экспертного консультирования.

Тема 8. Маркетинг консалтинговых услуг

Особенность консультационных услуг как объекта маркетинга. Рынок консультационных услуг и его динамика. Консультирование как outsourcing.
Определение сегмента рынка, оценка его объема.
Приемы маркетинга. Разработка рекламных и представительских материалов. Рекомендации по итогам выполнения проекта как средство маркетинга.
Этические аспекты конкуренции в области консультирования.
Профессиональные публикации как элемент маркетинга.
Открытые семинары как элемент маркетинга консультационных услуг.
Информационная система консультанта и ее использования для маркетинга профессиональных услуг.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
Планирование маркетинговых мероприятий.
Разработка PR-кампании по продвижению консалтинговых услуг.
Элементы имиджа консультационной компании.

Тема 9. Экономические основы консультирования

Платные и бесплатные услуги консультанта.
Компоненты бюджета консультационного проекта. Затраты времени консультанта. Прямые издержки на осуществление консультационного проекта.
Схемы оплаты консультационных услуг. Плата за единицу времени. Система retaining. Твердая (паушальная) плата. Оплата в зависимости от результата.
График платежей.
Выставление счета клиенту и сопроводительная информация.
Налогообложение консультационных услуг.

Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
Составление бюджета консультационного проекта.
Оценка трудозатрат консультанта.
Подготовка счета на оплату консультационных услуг.

Тема 10. Повышение квалификации консультантов по менеджменту и
организационному развитию

Области совершенствования навыков консультирования.
Возможные формы профессиональной переподготовки.
Формы самообразования. Профессиональная периодика.
Деятельность в профессиональных организациях.
Лицензирование консультационной деятельности. Кодексы этики консультанта.

Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России

Потребность российских организаций в консультационных услугах. Уровень осведомленности российских менеджерах об управленческом консультировании.
Особенности российского менеджмента, способствующие и препятствующие развитию рынка консалтинговых услуг в области менеджмента.

Библиография

Ниже приведен перечень книг на русском и английском языках, использованных при разработке программы данного курса и подготовке дидактических материалов для проведения практических занятий. Основная литература предназначена для использования студентами при изучении курса. Остальные источники могут быть использованы для дополнительного чтения или разработки конкретных тем при подготовке курсовых работ и магистерских диссертаций.

Основная литература

Макхем К. Управленческий консалтинг. М.: Дело и сервис, 1999.
Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ-ВШЭ, 1999.
Сенге П. Пятая дисциплина. М.: Олимп-Бизнес, 2000.
Управленческое консультирование. 2-е изд. Под ред. М.Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.

Дополнительная литература

Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. (Модульная программа для менеджеров. Модуль 12). - М.: Инфра-М, 1999.
Белановский С.А. Глубокое интервью. – М.: Николо-Медиа, 2001. – 320 с.
Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. – М.: Наука, 1993. – 350 с.
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 1998. - 248 с.
Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. – М.: Дело, 2001.
Дудченко В.С. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. - М.: МГСУ, 1996.
Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятия: подходы, методы, средства. - М.: Синтег, 1997.
Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. – С.-Пб.: Бизнес-пресса, 2000.
Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. – М.: Новости, 2000.
Кросман Ф. Как заработать на консалтинге: секреты преуспевающего консультанта. С.-Пб.: Питер, 2000.
Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. Пособие для менеджеров и предпринимателей. - М.: Финстатинформ, 1995.
Пятенко С.В. Организация работы аудитора и консультанта. – М.: ФБК-Пресс, 2001.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – С-Пб.: Питер, 2001.
Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. – СПб.: Питер, 2001.
Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем. Издательство «ЭКМОС», 1998. - 256 с.
Филонович С.Р. Процессное консультирование // Служба персонала, 1996, № 8, с. 5-8.
Ядов В.А. Стратегия социологического исследования: описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 1999.
Adizes I. Managing Corporate Lifecyces. – Paramus, NJ: Prentice Ha Press, 1999.
Adizes I. Corporate Lifecyces: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. – Engewood Ciffs, N.J.: Prentice Ha, 1988.
Argiris C. Fawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They’re Getting Good Advice and When They’re Not. – Oxford, etc.: Oxford University Press, 2000.
Argyris C. Intervention Theory and Method: A Behaviora Science View. - Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1970.
Barcus S.W. III, Wikinson J. W. (eds.) Handbook of Management Consuting Services. 2nd ed. - New York, etc.: McGraw-Hi, 1995.
Backhard R., Harris R.T. Organizationa Transitions: Managing Compex Change. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1987.
Barger N.J., Kirby L.K. The Chaenge of Change in Organizations: Heping Empoyees Thrive in the New Frontier. – Pao Ato: Davies-Back, 1995.
Bee F., Bee R. Training Needs Anaysis and Evauation. - London: Institute of Personne and Deveopment, 1999.
Be C.R., Nader L. Cients and Consutants. Houston: Guf Pubishing Company, 1985.
Beman G.M. The Consutant’s Caing. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Biech E. The Business of Consuting: The Basics and Beyond. – San Francisco: Jossey-Bass/ Pfeiffer, 1999.
Biswas S., Twitche D. Management Consuting: A Compete Guide to the Industry. – New York, etc.: John Wiey & Sons, 1999.
Bake R.R., Mouton J.S. Consutation: A Handbook for Individua and Organization Deveopment. Reading, MA: Addison-Wesey, 1983.
Bake R.R., Mouton J.S. Soving Costy Organizationa Conficts. San Francisco: Jossey-Bass, 1984.
Bock P. Fawess Consuting: A Guide to Getting Your Expertise Used. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2000.
Bock P. and 30 Fawess Consutants. The Fawess Consuting: Fiedbook & Companion – A Guide to Understanding Your Expertise. - San Francisco: Jossey-Bass /Pfeiffer, 2001.
Brightman H.J. Probem Soving: A Logica and Creative Approach. Atanta: Business Pubishing Division Coege of Business Administration, Georgia State University, 1980.
Bunker B.B., Aban B.T. Large Group Intervention. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.
Burke W.W. Organization Deveopment: A Process of Learning and Changing. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1994.
Caahan J.C. (Ed.) Ethica Issues in Professiona Life. - New York: Oxford University Press, 1988.
Carucci R.A., Tetenbaum T.J. The Vaue-Creating Consutant: How to Buid and Sustain Lasting Cient Reationships. – New York, etc.: AMACOM, 2000.
Church A.H., Wacawski J. Designing and Using Organizationa Surveys: A Seven Steps Process. – San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
Cark T. Managing Consutants: Consutancy as the Management of Impressions. – Buckingham – Phiadephia: Open University Press, 1995.
Cockman P., Evans B., Reynods P. Consuting for Rea Peope: A Cient-Centred Approach for Change Agents and Leaders. 2nd ed. – London: McGraw-Hi, 1999.
Connor D., Davidson J. Marketing Your Consuting and Professiona Services. 3rd ed. – New York, etc.: John Wiey & Sons, 1997.
Cope M. The Seven Cs of Consuting: Your Compete Bueprint for Any Consutancy Assignment. - London, etc.: Prentice Ha, 2000.
Cummings T.G., Huse E. Organization Deveopment and Change. 4th ed. St. Pau, MN: West, 1989.
Cummings T.G., Worey C.G. Organization Deveopment and Change. 5th ed. Minneapois/St. Pau: West Pubishing, 1993.
Czerniawska F. Management Consutancy in the 21st Century. – London: Macmian Business, 1999.
Czerniawska F. Management Consutancy: What Next? - New York: Pagrave, 2002.
Czerniawska F. Vaue-Based Consuting. – New York: Pagrave, 2002.
Dea T.E., Kennedy A.A. The New Corporate Cutures: Reaizing the Workpace After Downsizing, Mergers, and Reengineering. – Bouder: Perseus Books, 1999.
Dea T., Kennedy A. Corporate Cutures: The Rites and Rituas of Corporate Life. - Reading, MA: Addison-Wesey, 1982.
Dembitz A., Essinger J. Breakthrough Consuting: So You Want to be a Consutant? Turn Your Expertise into a Successfu Consuting Business. – London, etc.: Prentice Ha, 2000.
Denison D.R., Mishra A.K. Toward a theory of organizationa cuture and effectiveness // Organization Science, 1995, vo. 6, pp. 204-23.
Deshpande R., Webster F.E. (Jr.) Organizationa cuture and marketing: Defining the research agenda // Journa of Marketing, January 1989, vo. 53, pp. 3-15.
Dougherty A.M. Consutation: Practice and Perspectives. Pacific Grove, CA: Brooks/Coe, 1990.
Dyer W.G. Team Buiding: Issues and Aternatives. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1987.
Egan G. Change Agent Skis A: Assessing and Designing Exceence. San Diego, CA: Pfeiffer & Company, 1988.
Egan G. Change Agent Skis B: Managing Innovation and Change. San Diego, CA: Pfeiffer & Company, 1988.
Fordyce J.K., Wei R. Managing WITH Peope: A Manager’s Handbook of Organization Deveopment Methods. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1971.
Frankenhuis J.P. How to get a Good Consutant // Harvard Business Review, November-December 1977, pp. 133
French W.L., Be C.H., Jr. Organization Deveopment. 5th ed. Engewood Ciffs, I.: Prentice Ha, 1995.
Frost P. J. et a. (eds). Organizationa cuture. Bevery His, CA: Sage, 1995.
Fuchs J.H. Making the Most of Management Consuting Services. New York: American Management Association, 1975.
Fuer G.W. Getting Most Out of Your Consutant: A Guide to Seection Through Impementation. Boca Raton, FL: CRC Press, 1999.
Geermann W., Franke M., Ladenson R. Vaues and Ethics in Organization and Human Systems Deveopment: Responding to Diemmas in Professiona Life. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1990.
Gassman A., Cummings T. (Eds.) Cases in Organization Deveopment. Homewood, IL: Irwin, 1991.
Gray D. Start and Run Profitabe Consuting Business. – USA-Canada: Sef-Counse Press, 1996.
Gregory K. L. Native-View Paradigms: Mutipe Cutures and Cuture Conficts in Organizations // Administrative Science Quartery, 1983, vo. 28, pp. 359-76.
Greiner L.E., Metzger R.O. Consuting to Management. Engewood Ciffs: Prentice-Ha, 1982.
Greiner L.E., Schein V.E. Power and Organization Deveopment: Mobiizing Power to Impement Change. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1988.
Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. New York: Harper Coins, 1993.
Harrison R. Choosing the Depth of Organizationa Intervention // Journa of Appied Behavioura Science, 1970, vo. 6, No. 2, pp. 181-202.
Harrison M.I. Diagnosing Organizations: Methods, Modes, and Processes. 2nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.
Hausser D., Pecorea P., Wisser A. Survey-Guided Deveopment II: A Manua for Consutants. San Diego, CA: Pfeiffer & Company, 1977.
Heur L.B., Penrod S. Procedura preference as a function of confict intensity // Journa of Personaity and Socia Psychoogy, 1986, vo. 51, pp. 700-710.
Hirschhorn L. Managing in the New Team Environment: Skis, Toos, and Methods. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1991.
Hotz H. The Consutant’s Guide to Proposa Writing. 3rd ed. – New York: John Wiey & Sons, 1998.
Hofstede G., Bond M. H., Luk C.-L. Individua perceptions of organizationa cutures: A methodoogica treatise on eves of anaysis // Organization Studies, 1993, vo. 14, pp. 483-503.
Isenberg D. J. How Senior Managers Think // Harvard Business Review, 1984, vo. 62, No. 6, pp. 81-90.
Jackson C. (Ed.) Entry: Beginning of the OD Consutation Process. Aexandria, VA: Americam Society for Training and Deveopment, 1987.
Keey R.E. Consuting: The Compete Guide to a Profitabe Career. New York: Chares Scribner’s Sons, 1981.
Kemper R., Bradey M. Vaue-based management consuting in a Third Word country ocated within the United States // Internationa Journa of Vaues-Based Management, 1989, vo. 1, pp. 39-47.
Kimbery J. R., Mies R. H. & Associates. The organizationa ife cyce: Issues in the creation, transformation and decine of organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1980.
Kutgen J. Ethics and Professionaism. Phiadephia, PA: University of Pennsyvania Press, 1988.
Lawer E.E. III. Pay and Organization Deveopment. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1981.
Lipnack J., Stamps J. The TeamNet Factor. Essex Junction, Vt.: Oiver Wright Pubications, 1993.
Lippitt G., Lippitt R. The Consuting Process in Action. 2nd ed. San Diego: University Associates, 1986.
Lord D.A., Kennedy J.H. An Anaysis of Management Consuting in North America. Fitzwiiam: Kennedy Pubications, Fitzwiiam, N.H., 1992.
Lynton R., Pareek U. Training for Deveopment. 2nd ed. West Hartford, CT: Kumarian Press, 1990.
Manzini A. Organizationa Diagnosis: A Practica Approach to Company Probem Soving and Growth. New York: AMACOM, 1988.
Martin J. Cuture in organization: Three perspectives. New York: Oxford University Press, 1992.
McGonage J.J., Vea C.M. How to Use a Consutant in Your Company: Manager’s and Executive’ Guide. – New York: John Wiey & Sons, 2001.
McMurry, R. N. Conficts in human vaues // Harvard Business Review, 1963, vo. 41, pp. 130-145.
Metzger R.O. Profitabe Consuting: Guiding America’s Managers into the Next Century. Reading, Mass.: Addison-Wesey, 1989.
Mintzberg H. Power In and Around Organizations. Engewood Ciff, NJ: Prentice-Ha, 1983.
Mooney P. The Effective Consutant: How to Deveop the High Performance Organization. – Dubin: Oak Tree Press, 1999.
Nader D.A. Feedback and Organization Deveopment: Using Data-Based Methods. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1977.
Neisen E. Becoming an OD Practitioner. Engewood Ciffs, NJ: Prentice-Ha, 1984.
NTL Manager’s Handbook. Arington, VA: NTL Institute,1983.
O'Reiy C., Chatman J., Cadwe D. Peope and organizationa cuture: A profie comparison approach to assessing person-organization fit // Academy of Management Journa, 1991, vo. 34, pp. 487-516.
Organization Deveopment Practitioner: Sef Deveopment Guide. Aexandria, VA: American Society for Training and Deveopment, 1983.
O’Shea J., Madigan C. Dangerous Company: The Consuting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin. – New York: Times Business, 1997.
Parikh J. Managing Your Sef. - Cambridge, Mass.: Basi Backwe, 1991.
Parsons R.D., Meyers J. Deveoping Consutation Skis. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1984.
Pasmore W.A. Designing Effective Organizations: The Sociotechnica Systems Perspective. New York: Wiey, 1988.
Peters T. Liberation Management. New York: Afred A. Knopf, 1992.
Pettigrew A. M. On studying organizationa cutures // Administrative Science Quartery, 1979, vo. 24, pp. 570-581.
Phiips J. The Consutant’s Scorecard. – New York: McGraw-Hi, 2000.
Pinaut L. Consuting Demons: Inside the Unscrupuous Word of Goba Corporate Consuting. – New York: HarperBusiness, 2000.
Porras J.I. Stream Anaysis: A Powerfu Way to Diagnose and Manage Organizationa Change. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1987.
Posner B. Z., Randoph W., Schmidt W. Manageria vaues in personne, marketing, manufacturing, and finance: Simiarities and differences // Internationa Journa of Vaues-Based Management, 1993, vo. 6, pp. 19-30.
Posner, B. Z., Schmidt W. Vaues congruence and differences between the interpay of persona and organizationa vaue systems // Journa of Business Ethics, 1993, vo. 12, pp. 341-347.
Reid M.A., Barrington H. Training Interventions: Promoting Learning Opportunities. 6th ed. - London: Institute of Personne and Deveopment, 1999.
Robinson D.G., Robinson J.C. Performance Consuting: Moving Beyond Training. San Francisco: Berrett-Koeher, 1995.
Rothwe W.J., Suivan R., McLean G.N. (Eds.) Practicing Organization Deveopment: A Guide for Consutants. San Diego, etc.: Pfeiffer, 1995.
Quinn R. E., McGrath M. R. The transformation of organizationa cuture: A competing vaues perspective. In P. Frost, L. Moore, M. Louis, C. Lundberg (eds.) Organizationa cuture. Bevery His, CA: Sage, 1985, pp. 315-334.
Saffod G. Cuture traits, strength, and organizationa performance: Moving beyond "strong" cuture // Academy of Management Review, 1988, vo. 13, pp. 546-558.
Schein E.H. Process Consutation Revisited: Buiding the Heping Reationship. - Reading, Mass.: Addison-Wesey, 1999.
Schein E.H. Organizationa Cuture and Leadership. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass Pubishers, 1992.
Schein E.H. Process Consutation. Vo. I-II. Reading, Mass.: Addison-Wesey, 1987-1988.
Schein E.H. Process Consutation Revisited: Buiding the Heping Reationship. - Reading, Mass.: Addison-Wesey, 1999.
Shafritz J.M., Ott J.S. Cassics of Organization Theory. 2nd ed. Chicago: The Dorsey Press, 1987.
Shay P.W. Professiona Responsibiities of Management Consutants: Ethics and Professiona Conduct. New York: Association of Consuting Management Engineers, 1973.
Smircich L. Studying Organizations as Cutures. In G. Morgan (ed.) Beyond Method: Socia Research Strategies. Bevery His, CA: Sage, 1983.
Stee F. Consuting for Organizationa Change. Amherst: University of Massachusetts Press, 1975.
Tapscott D., Caston A. Paradigm Shift: The New Promise of Information Technoogy. New York: McGraw-Hi, 1993.
Ties S. Understanding the Consutant’s Roe // Harvard Business Review, November-December 1961, pp. 87.
U.S. Genera Accounting Office. Government Consutants. Washington, D.C., 1988. GAO/G6D-88-99FS.
Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Engewood Ciffs, N.J.: Prentice-Ha, 1988.
Waton R.E. Interpersona Peacemaking: Confrontation and Third-Party Consutation. Reading, MA: Addison-Wesey Pubishing Company, 1969.
Waton R.E. Managing Confict. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesey, 1987.
Webb S.G. Marketing and Strategic Panning for Professiona Service Firms. New York: AMACOM, 1982.
Weisbord M.R. Organizationa Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. Reading, Mass.: Addison-Wesey, 1978.
Weisbord M.R. Productive Workpaces: Organizing and Managing for Dignity, Meaning, and Community. San Francisco: Jossey-Bass Pubishers, 1987.
West L., Mian M. The Refecting Gass: Professiona Coaching for Leadership Deveopment. – New York: Pagrave, 2001.
White L.P., Wooten K.C. Professiona Ethics and Practices in Organization Deveopment: A Systematic Anaysis of Issues, Aternatives, and Approaches. New York: Praeger, 1986.
Wikins A., Ouchi W. Efficient cutures: Exporing the reationship between cuture and organizationa performance // Administrative Science Quartery, 1983, vo. 28, pp. 468-481.
Wison A. The Marketing of Professiona Services. McGraw-Hi, New York, 1972.

Введение. Консультирование как бизнес

Слайды

INCLUDEPICTURE "../../../Disk%20e/Статьи/Consuting/Компания%20-%20Story%20-%20Семейное%20дело%20Уотерхаусов_fies/story2.jpg" * MERGEFORMATINET 


Семейное дело Уотерхаусов(Шалва Куртишвили

150 лет назад профессия аудитора считалась недостойным ремеслом

С 1874 по 1998 год в название знаменитой аудиторской Price, Waterhouse & Сo. было внесено лишь два изменения: в 1940-м исчезла запятая, а в 1981-м - словосочетание & Co. Все нынешние мировые лидеры на рынке аудиторских уcлуг появились в результате многочисленных слияний, и только Price Waterhouse расширялась за счет внутреннего роста, время от времени приобретая небольшие независимые аудиторские компании. Однако грядущий в декабре 150-летний юбилей фирма встретит под новым названием, и это третье изменение уже существенное: Price Waterhouse объединилась с другим лидером на рынке аудита Coopers & Lybrand. Возникшая в результате слияния PricewaterhouseCoopers - самая крупная в мире организация по оказанию профессиональных услуг. А начиналось все со скромного офиса в лондонском Сити.

Непутевый младший брат

Когда Сэмюел Лоуэлл Прайс вместе с Уильямом Эдвардсом открыли 24 декабря 1849 года аудиторскую контору, будущему партнеру Прайса - Эдвину Уотерхаусу было всего восемь лет. Он был младшим (седьмым) ребенком в семье ливерпульского квакера Альфреда Уотерхауса - младшего партнера в торговой и посреднической фирме Nichoas Waterhouse & Sons. Отец постарался дать детям хорошее образование: Альфред-младший, например, стал известным архитектором; Теодор, блестяще окончив колледж, открыл собственную адвокатскую практику, и только Эдвин никак не мог решить, чем же ему заняться. Еще учась в колледже, Эдвин решил было посвятить себя медицине, но, по его собственному признанию, «не имел к ней особой склонности» и «боялся потерпеть неудачу на этом поприще». В общем, окончив колледж, Эдвин, так и не определившись с карьерой, отправился отдохнуть с родителями в местечко Уайтнайтс. Дом по соседству с Уотерхаусами снимали сестры Тэркуанд, брат которых Уильям был совладельцем аудиторской фирмы Coeman, Turquand, Youngs & Co. Порасспросив Уильяма Тэркуанда о профессии аудитора, Альфред Уотерхаус положил конец сомнениям сына, единолично решив, что Эдвин будет учиться премудростям бухгалтерского дела в конторе у Тэркуанда. Эдвин не посмел перечить отцу, хотя огорчен был донельзя: братья вышли в люди, а ему придется посвятить себя ремеслу, которое никак не назовешь достойным.

Второсортная профессия

В середине девятнадцатого века профессию аудитора никак нельзя было назвать престижной - этот конторский служащий лишь вел учет того, что произвели, продали или приобрели занятые серьезным делом джентльмены. Более или менее прилично зарабатывать аудиторские компании могли лишь на банкротствах, что отнюдь не способствовало популярности профессии - в глазах общественности аудиторы были «невежественными людьми, наживающимися на чужом горе». Впрочем, во второй половине прошлого века нередки были случаи, когда аудиторами становились именно банкроты. Самый знаменитый среди них - Роберт Хардинг, неудачливый торговец шляпами. Судья, который вел дело о банкротстве Хардинга, поразившись аккуратности, с которой велась его бухгалтерия, посоветовал несостоявшемуся коммерсанту заняться исключительно бухучетом. Хардинг послушался дельного совета и основал с несколькими партнерами аудиторскую фирму Harding, Puein, Whinney & Gibbons, из которой впоследствии выросла Ernst & Young.
В общем, ряды аудиторов зачастую пополняли собой люди, имевшие о профессии лишь самое приблизительное представление. Эдвин Уотерхаус конечно же отличался от таких персонажей, поскольку у него об аудите не было и приблизительного представления. Тэркуанд вряд ли взял бы такого человека в штат, если бы не предложенные Альфредом Уотерхаусом условия: он не просил для Эдвина жалованья, более того - готов был заплатить за обучение сына азам ремесла 210 фунтов. Эдвин целый год без особого энтузиазма постигал премудрости бухучета, после чего ему доверили самостоятельно провести аудит нескольких мелких клиентов. Тут-то в Уотерхаусе и проснулся интерес к ремеслу. Его рвение не осталось незамеченным, и еще через год Эдвину заплатили за очередной аудит два с половиной фунта и даже пообещали назначить регулярное жалованье. Однако молодой человек, посчитав, что приобретенных знаний вполне достаточно, уведомил Тэркуанда о том, что уходит из фирмы, чтобы открыть собственную контору.

Братская помощь

Заняв у отца две тысячи фунтов, 23-летний Эдвин Уотерхаус в январе 1864 года повесил бронзовую табличку со своим именем на двери дома №11 по Олд Джуэри Чемберс, разослал визитки и деловые письма друзьям и знакомым и стал ждать, когда же к нему повалит весь Сити. Однако прошло два месяца, а в контору к Уотерхаусу так никто и не заглянул. Тогда неудавшийся покоритель Сити решил спросить совета у Джона Болла, совладельца аудиторской компании Quiter, Ba & Co. Это, по собственному признанию Уотерхауса, было ошибкой: «Мистер Болл, решив проверить мои профессиональные качества, задал мне несколько вопросов, на которые я из-за волнения не смог толком ответить». Протестировав молодого аудитора, Болл посоветовал ему... поучиться в какой-нибудь фирме.
В общем, вполне возможно, что самостоятельная карьера Эдвина на том бы и завершилась, если бы не брат Альфред, который поручил ему аудит своей манчестерской архитектурной практики. Надо сказать, что Альфред хотел просто поддержать отчаявшегося Эдвина, однако тот не только выполнил задание быстро и очень качественно, но и предложил брату целый «список усовершенствований по ведению финансовой отчетности, позволяющий значительно повысить ее эффективность». С тех пор младший брат неизменно консультировал старшего по финансовым вопросам, и в том, что архитектурная практика Альфреда Уотерхауса была одной из самых успешных во всей Англии, немалая заслуга Эдвина.

Новатор поневоле

Надо сказать, что консалтинг, которым, собственно, и занимался Эдвин Уотерхаус, после того как брат рекомендовал его своим клиентам и знакомым, был абсолютно несвойственным для солидного аудитора занятием. Но самый лакомый кусок пирога - дела о банкротстве - был поделен между солидными фирмами, а собственно аудитом Уотерхаус занимался тоже неохотно: отчасти из-за неопытности, а отчасти из-за невостребованности такого рода услуг.
Так что новатором Уотерхаусу приходилось быть поневоле. Одним из самых примечательных дел, иллюстрирующих состояние тогдашнего менеджмента, была история, произошедшая в с фирмой British Ice Making Co. Бизнес этой компании, производившей, как следует из названия, лед, чуть было не закончился, едва начавшись, потому что фирма решила стартовать зимой 1863/64 года. К огорчению ледоваров, зима выдалась такой суровой и льда в стране было столько, что компании пришлось остановить производство. Эдвин Уотерхаус был приглашен оценить жизнеспособность компании. Обнаружив убытки в размере 361 фунта, Уотерхаус тем не менее посоветовал владельцам продолжить дело: «Проведенные мною маркетинговые исследования показывают, что даже нынешней зимой рыночная цена натурального льда составляет 30 - 40 шиллингов за тонну, тогда как компания способна производить 12 тонн льда в день по себестоимости меньше 10 шиллингов за тонну». Уотерхаусу удалось убедить British Ice Making Co. в том, что главная причина неудачи - неправильно выбранное время для выхода на рынок, и фирма возобновила свою деятельность. Дела у нее шли успешно до следующей зимы, когда компания «наступила на те же грабли»: нисколько не сообразуясь со студеной погодой, British Ice Making Co. продолжала себе варить лед по 12 тонн в день. В итоге очередной отчет Уотерхауса уже содержал предложение «поручить ведение дел компании джентльменам, с которыми я на днях объединяю свой бизнес. Большой опыт и профессионализм моих партнеров позволит вашей компании по крайней мере умереть достойно».

Джентльменское партнерство

Джентльменами, о которых Уотерхаус упоминал в письме к руководству British Ice Making Co., были Сэмюел Лоуэлл Прайс и Уильям Хопкинс Холиленд. Прайс был старше Уотерхауса на 20 лет, а Холиленд - на 34 года, однако им обоим понравилась основательность, с которой молодой аудитор вел дела, и 1 марта 1865 года партнеры объединились в фирму Price, Hoyand & Waterhouse. Шесть лет спустя 64-летний Холиленд ушел в отставку, продолжая, впрочем, время от времени вести дела частных клиентов - из своего прежнего кабинета, расположенного в офисе фирмы. Это довольно часто приводило к путанице, и клиенты обращались к Холиленду как к одному из партнеров фирмы. В конце концов Прайс уведомил Холиленда о том, что со 2 ноября 1874 года компания меняет название на Price, Waterhouse & Co. Надо сказать, что решение это было вызвано не только формальными причинами, но и вполне меркантильными: к этому времени количество желающих стать клиентами значительно увеличилось и терять их из-за путаницы в названиях было отнюдь не в интересах Прайса и Уотерхауса.
Становлению фирмы и формированию ее репутации в эти годы прежде всего способствовал именно Эдвин Уотерхаус. В 1866 году он был выбран аудитором для железнодорожной компании London and North Western Raiway (LNWR). Собственно говоря, ежегодный аудит акционерной компании в те времена осуществляли обычно два человека, выбранных из числа держателей акций, а профессиональный аудитор формально лишь ассистировал им. Однако работа, проделанная Уотерхаусом, оказалась настолько впечатляющей, что на следующий год услугами Price, Hoyand & Waterhouse решила воспользоваться еще одна железнодорожная компания - London, Brighton & South Coast Raiway. В последующие двадцать лет компания приобрела репутацию признанного лидера на рынке аудита железнодорожных компаний, который стремительно увеличивался вслед за бурным развитием железнодорожного транспорта.
В 1887 году умер Прайс, и Уотерхаус стал в фирме старшим партнером. Он оставался на этом посту до 1905 года, сумев за это время значительно расширить сферу бизнеса компании - главным образом за счет банковского аудита. Однако главной заслугой Уотерхауса следует признать то, что незадолго до своей отставки он принял на работу в фирму 22-летнего Гилберта Гарнси.

«Волшебник аудита»

Гарнси, сын мясника, только что окончил колледж, блестяще сдал квалификационные экзамены в институте дипломированных аудиторов Англии и Уэльса и разослал свои резюме в несколько ведущих лондонских фирм. Price Waterhouse, всегда руководствовавшаяся при наборе сотрудников не их происхождением, а способностями, приняла довольно неказистого на вид паренька в качестве помощника Николаса Уотерхауса, одного из младших партнеров и «по совместительству» сына Эдвина. Николас сразу же оценил недюжинные способности Гарнси. «Для меня цифры обладают индивидуальностью, - говаривал Гарнси. - Я могу забыть, как выглядит тот или иной клиент, но я точно помню цифры, ассоциирующиеся с его именем». Блестящий теоретик и практик, Гарнси был в 1913 году произведен в партнеры - совершенно уникальный по тем временам случай для простолюдина. Весь год до начала первой мировой войны Гарнси по поручению фирмы провел в деловых поездках по Европе. Равноценной замены для подобных командировок просто не было: Гарнси буквально за считанные дни выучивался сносно объясняться на незнакомом языке.
В годы первой мировой войны именно во многом благодаря Гарнси позиции Price Waterhouse еще более укрепились. Осуществляя контроль за армейскими расходами, Гарнси консультировал многих государственных чиновников, в том числе и Черчилля. Эти связи в сочетании с безупречной репутацией Гарнси обеспечили впоследствии компании новых клиентов из числа государственных учреждений, а также самое широкое паблисити. Ряд громких дел, в том числе разоблачение финансиста Кларенса Хэтри, который путем махинаций с поддельными временными сертификатами на владение акциями попытался приобрести контроль над United Stee Companies и United Strip & Bar Mis, принесли Гарнси всебританскую известность. Влияние Гарнси в компании все более возрастало, и впервые в истории Price Waterhouse он мог стать старшим партнером, не имея самой большой в фирме выслуги лет - именно по этому принципу шли назначения на высшие посты в Price Waterhouse. 1 июля 1932 года прежний старший партнер Альберт Уайон должен был уйти в отставку, а Гарнси - возглавить компанию. Однако за пять дней до этого Гарнси скоропостижно скончался от кровоизлияния в легкие.

Тихая революция с опозданием на 30 лет

Конечно, строить предположения о том, как бы развивалась Price Waterhouse под водительством Гарнси, - занятие неблагодарное, однако несомненно, что структурные и прочие перемены, которые начались в компании в 60-е годы, случились бы раньше. Во всяком случае, Гарнси еще в 20-е годы ратовал за слияние Price Waterhouse и W.B.Peat & Co. - чтобы расширить сферу влияния компании. Как бы там ни было, после смерти Гарнси разговоры о скорых переменах в Price Waterhouse, которых многие страшились, сошли на нет, и вплоть до середины 60-х корпоративный имидж компании - надо сказать, безупречный - оставался исключительно консервативным. Собственно говоря, безупречность компании ее сотрудники связывали как раз с консервативностью. Price Waterhouse категорически отвергала все предложения о слиянии, расширяясь в основном за счет приобретения мелких независимых фирм. Неизменными на протяжении века с лишним оставались адрес компании и даже фирменные бланки. Николас Уотерхаус, который стал старшим партнером в 1945 году в возрасте 68 лет, не раз просился в отставку, однако его всякий раз уговаривали остаться - ради все того же консервативного имиджа Price Waterhouse.
Лишь после отставки Уотерхауса-младшего был взят курс на перемены, которые диктовались временем. Их венцом стало немыслимое прежде слияние Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Процесс полной интеграции должен завершиться до июля 1999 года. Образованная в результате слияния PricewaterhouseCoopers объединяет в своих рядах 9000 партнеров, 140 тыс. ее сотрудников работают в 152 странах мира. Фирма занимает первые или вторые места на любом рынке, где представлены ее интересы, а годовой доход превышает млрд.

Консалтинг: пылесос для интеллектаМихаил Иванов, Михаил Фербер
 "consutmarketing.ru" ConsutMarketing.ru
Консалтинговые фирмы привлекают к себе самых способных людей. Как правило, ведущие западные консалтинговые фирмы занимают первые места в рейтингах предпочтений выпускников бизнес-школ (см., например, "Карьера" №1, 2002). Консалтинговые фирмы забирают с рынка труда самых способных, талантливых, умных людей. Тем самым они лишают реальный сектор возможности нанять этих людей, и, следовательно, возможности использовать их творческий потенциал. Таким образом, реальному сектору при появлении потребности в интеллекте приходится обращаться к консультантам, которые и являются носителями интеллекта. Можно заметить, что современное развитие бизнеса все больше базируется на интеллектуальных ресурсах, и потребность в интеллекте становится все более критической.  INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/ir/t.gif" * MERGEFORMATINET 
При этом, ресурс человеческих способностей в популяции ограничен. Существует довольно тонкая прослойка людей, способных мыслить творчески, нестандартно, справляться с большими объемами информации, работать в постоянно изменяющейся среде. "Толщина" этой прослойки изменяется очень медленно, со скоростью смены поколений, и не всегда растет (что особенно актуально для России, пережившей в течение ХХ века несколько этапов гражданской войны).  INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/ir/t.gif" * MERGEFORMATINET 
Таким образом, концентрируя наиболее талантливых людей, консалтинговая отрасль обедняет этим ресурсом остальные сектора бизнеса. Реальный сектор оказывается в ситуации дефицита ресурса человеческих талантов, и вынужден обращаться к тем, кто этот ресурс сконцентрировал - к отрасли консалтинга. Можно сказать, что консалтинг является одной из сил Портера для реального сектора: консалтинг оказывает давление на рынок труда, извлекая из него дефицитные ресурсы, и становясь поставщиком этих ресурсов уже в иной форме.  INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/ir/t.gif" * MERGEFORMATINET 
Можно заметить, что в результате образуется петля положительной обратной связи, - чем больше консалтинг концентрирует у себя людей с лучшими способностями, тем дефицитней станет этот ресурс, и тем больше будет потребность реального сектора в этом ресурсе.  INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/ir/t.gif" * MERGEFORMATINET 
Рассмотрим, как зависит потребность в консалтинговых услугах от доли консультантов в общем числе занятых. Можно выделить два крайних случая:
консалтинг отсутствует как вид бизнеса. Все талантливые люди находят себе применение в реальном секторе, и этот сектор в консалтинге просто не нуждается. Потребность в консалтинге равна нулю.
все трудоспособное население занято в отрасли консалтинга. Реальный сектор отсутствует, и консультировать просто не кого. Потребность в консалтинге равна нулю.
Очевидно, между этими крайними случаями существует распределение потребности в консалтинговых услугах, и это распределение проходит через максимум (рис. 1).  INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/ir/t.gif" * MERGEFORMATINET 
 INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/images/grafkonsat.jpg" * MERGEFORMATINET 
 INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/ir/t.gif" * MERGEFORMATINET 
На Западе консалтинг за полтора столетия своего существования сформировался как отрасль, по числу персонала сопоставимая с некоторыми отраслями реального сектора, (а по выработке на сотрудника - входящая в лидеры). При этом концентрация талантливых людей в консалтинге преодолела "критический уровень", создав заметный дефицит в реальном секторе.  INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/ir/t.gif" * MERGEFORMATINET 
В России консалтинг такого критического уровня не достиг, и реальный сектор испытывает меньшую потребность в консалтинговых услугах, что в свою очередь не позволяет российскому консалтингу наращивать свои возможности по привлечению самых талантливых людей.  INCLUDEPICTURE "gazeta.ru/ir/t.gif" * MERGEFORMATINET 
Следует отметить, что изложенное относится к "брутто" соотношению всего консалтинга ко всему реальному сектору в национальной экономике. Однако в узких сегментах рынка консалтинговых услуг такая модель может работать и в Рос&heip;