Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Уровень преступности, заболеваний и скорость передвижения пешком возрастают на 15 \% с удвоением размеров города.

Еще   [X]

 0 

Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие (Волгин Владислав)

Книга подготовлена практиком и рекомендована в качестве практического пособия для специалистов в сервисе колесной и гусеничной техники.

Год издания: 2013

Цена: 299.9 руб.



С книгой «Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие» также читают:

Предпросмотр книги «Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие»

Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

   Книга подготовлена практиком и рекомендована в качестве практического пособия для специалистов в сервисе колесной и гусеничной техники.
   Управление рисками активно применяется в крупных компаниях, есть обширная литература. Но в автосервисном бизнесе о серьезных наработках в этом направлении не слышно. Управленцам негде получить знания в этой области.
   В настоящей книге освещены лишь те вопросы управления рисками, которые касаются именно специфики автосервиса и не затрагиваются в других книгах.


Владислав Васильевич Волгин Автосервис. Управление рисками. Практическое пособие

Об авторе

Бесконечный сериал

   Статья в журнале «Управление автобизнесом», август 2012

Когда в товарищах согласья нет…

   «…лебедь рвется в облака», мечтая о максимальной прибыли и скупясь на инновации;
   «…рак пятится назад», стараясь угодить собственникам, рабочим, клиентам и себе, приводя к стагнации и развалу предприятия;
   «…а щука тянет в воду» – в мутную воду черного нала, обмана клиентов и хозяев.
   В результате «воз и ныне там» – где-то в болоте третьеразрядных сервисов, которые часто меняют управленцев, рабочих, хозяев и клиентов.
   Почему недоброжелательства к клиентам нет на Западе? Потому что там с детства человек видит справа – мастерскую сапожника, слева – ателье портного, через улицу – лавку булочника, за углом – мастерская авторемонта и все эти люди – соседи, родственники, приятели оказывают друг другу услуги, а значит – нужны друг другу. Так воспиталось много поколений, уважающих друг друга ремесленников, торговцев.
   Да, они не прочь порой обмануть проезжего клиента, но это скорее спорт, чем преступное мошенничество.
   А в наших автосервисах этот спорт стал профессиональным, тем более что в нас с детства не воспитано уважение к чужой собственности, т. к. ее практически ни у кого не было, и к чужому труду – испортить сделанное другими – популярная забава подростков.
   Отсюда и управленческая беда «новых русских» владельцев автосервисов – пренебрежительное отношение к персоналу, которое не дает никаких надежд на честное отношение персонала к хозяевам и к клиентам.

Собственники и топ-менеджеры

   ♦ вообще не вмешиваться в управление предприятием, поставив наемному директору задачи по прибыли (рантье);
   ♦ участвовать в выработке политики на рынке, использовать свои связи для лоббирования интересов предприятия;
   ♦ участвовать в управлении, решая лишь ключевые вопросы;
   ♦ управлять предприятием в роли генерального директора.

   Обычные ожидания собственников:
   ♦ доходность – до 30–35 % годовых на инвестированный капитал;
   ♦ предсказуемость рынка, прозрачная отчётность, сильная команда;
   ♦ в бизнесе есть потенциал развития;
   ♦ у наемного топ-менеджера есть убедительная стратегия, бизнес построен на процессах, которые реально работают.

   Эти ожидания оправдываются только у владельцев официальных автодилерских предприятий, т. к. у дилеров для управленцев есть сильная мотивация – их заставляют делать все возможное для повышения репутации сервиса, влияющей на репутацию бренда.
   Что касается независимых автосервисов, то вышеизложенные ожидания достижимы только для учредителей, самостоятельно управляющих предприятием, причем управляющих грамотно, с интересом и увлеченностью в этом бизнесе.
   У многих независимых сервисов такой мотивации нет, поэтому они – проблемные с точки зрения управления и рентабельности.

   Учредители, предпочитающие позиции рантье, не в состоянии реально влиять на эффективность деятельности предприятий и зависят от топ-менеджеров. Многие владельцы предприятий постепенно осознают, что они реально не могут управлять своей собственностью, т. к. не в состоянии контролировать топ-менеджеров. Владельцы могут лишь просить, чтобы управленцы не слишком их грабили.
   Та же ситуация с топ-менеджерами всех видов предприятий, земель и домовладений во всем мире, недаром зарплата и бонусы топ-менеджеров крупных предприятий исчисляются миллионами – так хозяева собственности привлекают хороших управленцев, надеясь, что они не будут воровать.
   Высокие оклады и бонусы топ-менеджеров подтверждают, что собственники поняли, что:
   ♦ профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от разорения;
   ♦ крайне необходима оптимизация управления бизнесом на основе современных технологий;
   ♦ главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не порывы энтузиазма.

   Большинство собственников с недоверием относится к наемным управленцам, а наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а управленцы, не умеющие убедить в этом хозяев, не настаивают, опасаясь за свое положение. Пассивность менеджеров тормозит развитие предприятий.
   Топ-менеджеры ставят перед собой различные задачи в зависимости от характера и жизненных целей.
   Вот некоторые варианты их личных задач:
   ♦ вывести предприятие в лучшие в целях удовлетворения своего самолюбия и повышения своей стоимости на рынке труда;
   ♦ приобрести опыт для открытия собственного сервиса;
   ♦ просто иметь относительно престижную работу;
   ♦ держаться без трудовых подвигов ради зарплаты;
   ♦ вытянуть больше теневых средств из владельцев и клиентов и уйти, подтвердив поговорку: «Главное в профессии топ-менеджера – во время уволиться».

   Многие собственники предприятий, жалуясь на дефицит кадров слесарей, говорят, что проблем с кадрами менеджеров нет. Но решить проблему дефицита кадров слесарей могут только квалифицированные управленцы. Владельцы порой не знают чего требовать от управленцев.
   Те владельцы, которые знают, чего требовать:
   ♦ мотивируют управленцев, в том числе и оплатой их учебы в соответствующих учебных предприятиях;
   ♦ не позволяют неэффективным людям оставаться на ключевых позициях, даже если это «свои люди»;
   ♦ утверждают стратегию развития предприятия на каждые 3–5 лет и контролируют ее воплощение в жизнь;
   ♦ понимают, что важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков;
   ♦ контролируют деятельность наемных топ-менеджеров при помощи доверенных аудиторов и консультантов.

Кто виноват?

   Слабое звено автосервисов – управленцы. Как сдержанно говорят в Европе: «узкое место у бутылки сверху» или более жестко у нас: «рыба тухнет с головы». Многим управленцам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не наоборот. Поэтому у персонала некоторых сервисов ощущение власти над клиентом возбуждает оргазм лакея, плюнувшего в суп господам. Многие управленцы, попадая в шарагу, сами становятся на путь злоупотреблений, подчиняясь большинству. Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины.
   Многие собственники и управленцы автосервисов не ощущают проблем предприятия, не понимают, что предприятию необходима ежедневная корректировка тактики и стратегии так же, как это делает человек при перемене обстоятельств. Многие управленцы автосервисов не умеют расставить приоритеты и понять – кому и за что платить зарплату, кого и как контролировать, кого и за что поощрять.
   Все управленцы очень заняты текучкой, но это говорит вовсе не о сверхзагрузке, а о:
   ♦ неумении анализировать, думать, осваивать новые методы управления;
   ♦ неоптимальном распределении обязанностей;
   ♦ неумении делегировать полномочия;
   ♦ недоверии к менеджерам среднего звена;
   ♦ немотивированности;
   ♦ неоптимальной логистике потока заказов.

Что делать?

   Прибыльный автосервисный бизнес возможен только в современных техцентрах, практикующих подготовку кадров, в первую очередь управленческих. Автопроизводители буквально заставляют своих дилеров поддерживать высокий уровень качества сервиса – стандарты жестче армейских. Лучшие автодилеры создали отличные по всем параметрам техцентры – в нашей стране подобных никогда не было.
   Мировой опыт показывает, что независимый сервис догоняет дилерский по качеству, но никогда не догонит – так и останется партизанским и по содержанию, и по форме, т. к. у него нет и не будет мотивации и стимулов к производственной и технологической дисциплине.
   Не зря многие независимые сервисы в Европе захотели стать авторизованными сервисами после 2003 г., когда автопроизводителям было предписано иметь не только универсальных дилеров, но и дилеров-сервисников. Собственники поняли, что лучше отдать предприятия под технологический контроль автопроизводителей, чтобы обеспечить современный уровень сервиса и прибыли.
   Заменить антагонизм собственников и исполнителей сотрудничеством можно лишь путем введения общих деловых интересов – например, участием в прибылях. Хорошо мотивирует персонал трудовой договор, по которому сотрудники, проработавшие более 2 лет, получают выплаты из прибыли в объеме заслуженного ими процента. Не каждый сотрудник – только костяк, который делает весь объем. Вспомогательные специальности в этом не участвуют.
   Хорошо мотивирует система фиксированных надбавок за выслугу лет – т. е. за каждый год работы на данном предприятии ежегодно добавляется определенная сумма. За несколько лет эта надбавка может обеспечить вторую среднесдельную зарплату.
   Аттестацию управленцев должны проводить внешние эксперты и те, для кого они работают – приемщики и механики. Аттестацию приемщиков – управленцы и механики. Аттестацию механиков – технические руководители и управленцы.
   Не рекомендуют особо поощрять «ключевых» сотрудников – нередко они становятся шантажистами. Важно иметь возможность заменить любого сотрудника – для этого предприятие должно иметь внешний кадровый резерв и резерв на повышение.

   Управляя предприятием, можно положиться лишь на седьмую часть штата. Социологи давно выяснили, что в любом обществе есть лишь 14 % наиболее перспективных людей, которые, собственно и развивают это общество, предприятие, коллектив. И только 4 % наиболее способны и активны. От направления их активности зависит судьба предприятия – или это будет растущий бизнес или сервис превратится в мелкую частную лавочку этих активных, обманывающих и владельцев, и клиентов.
   Наиболее успешные управленцы поняли, что:
   Клиенты управленцев – приемщики и слесари. Управленцы обязаны: обслуживать приемщиков, разыскивая и приводя к ним клиентов; обеспечивать слесарей оборудованием, инструментом, обучением, комфортом труда и сангигиеной; оптимизировать планирование и загрузку цеха работой; обеспечить беспроблемное снабжение запчастями.
   Клиенты приемщиков – владельцы автомобилей. Приемщики обязаны очаровывать клиентов и обеспечивать их последующие визиты.
   Клиенты слесарей – контролеры качества (бригадиры, мастера), а вовсе не автовладельцы. Мастера обмануть не получится.
   Повременная оплата (оклады) – это дармовщина. Повременщики должны стать сдельщиками – получать процент от прибыли (но не от выручки!). Только прибыль показывает эффективность управления доходами и расходами.
   Премия – инструмент разрушения коллектива. Премиальная система не нужна. Сдельщики сами себе зарабатывают премию. Премия эффективна только целевая, точечная – за рационализацию, за наставничество и т. п.
   В успешных сервисах стараются минимизировать контакты клиентов и слесарей, все контакты замыкают на приемщика, а в малых сервисах на бригадира. Клиентам четко разъясняют, что слесарь не обязан с ними общаться, его дело – ремонт.
   С клиентами должен общаться представитель предприятия – приемщик. Это его задачи – завышать сложность работ, продавать чепуху вроде кенгурятников и т. п. Слесарям и механикам нельзя позволять вмешиваться в коммерческие переговоры с клиентами – именно разнобой и безответственность обещаний исполнителей и приводит к снижению репутации сервиса.
   Для слесарей клиенты должны быть безлики и равны, а общение между ними приводит вполне естественно к тому, что слесари дифференцируют клиентов на тех, кто им нравится и не нравится, на «лохов» и «людей в теме» и т. д. Определив тип клиента, они либо напрашиваются на доплату «налом», либо завлекают в свой гараж, либо грубят и уклоняются от разговоров.
   Все это азбука управления, но в условиях, когда некоторые наемные управленцы не учатся даже азам управления, рассчитывая на свою сообразительность и высшее техническое образование, которое, кстати, не дает управленческих знаний и навыков, просвета не видно. Различные образовательные курсы отмечают низкий спрос на повышение квалификации со стороны управленцев автосервисов, в том числе и по причине скупости собственников предприятий.
   Очевидно, что собственникам целесообразно обращаться к консультантам и аудиторам в области автосервиса, которые помогали бы управлять предприятиями, подыскивали для них топ-менеджеров.
   Очевидна также важность учебных центров для подготовки топ-менеджеров автосервиса.
   И консультанты, и аудиторы, и учебный центр уже действуют в составе Автомобильной Сервисной Ассоциации.
   Качественные параметры автосервиса зависят исключительно от квалификации управленческой команды.

Управление рисками

Виды рисков

   Неопределенность – неизбежная характеристика условий хозяйствования, поэтому риск – элемент принятия любого решения. Понятие «неопределенность» характеризует ситуацию, когда вероятность наступления негативных событий оценить заранее невозможно.
   Понятие «риск» применяют для ситуации, когда наступление негативных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно.
   Выделяют следующие категории рисков: природно-естественные, экологические, политические, транспортные, коммерческие (имущественные, производственные, торговые, финансовые) риски. Финансовые риски многочисленны: ликвидности, инвестиционные, упущенной выгоды, снижения доходности, процентные, банкротства и др.
   Зоны возможных потерь делятся на четыре категории:
   ♦ потеря собственности (из-за уничтожения или хищения как вещественных, так и невещественных активов);
   ♦ потеря дохода (из-за уменьшения поступлений или увеличения расходов вследствие несчастного случая);
   ♦ юридическая ответственность перед другими лицами включая служащих какой-либо компании;
   ♦ потеря ведущих работников компании (из-за несчастных случаев или смерти).

   Одно событие может повлечь за собой несколько видов потерь.
   Примеры существенных бизнес-рисков, которые могут иметь репутационное и финансовое воздействие:
   ♦ стратегические;
   ♦ технологические;
   ♦ качества услуг;
   ♦ оперативные;
   ♦ экологические;
   ♦ риски устойчивости бизнеса;
   ♦ человеческого капитала;
   ♦ финансовые;
   ♦ рыночные;
   ♦ этические;
   ♦ репутационные.

   Внешние риски:
   ♦ риск уменьшения в зоне действия автосервиса парка моделей машин, с которыми работает автосервис;
   ♦ риск уменьшения притока новых клиентов;
   ♦ риск увеличения количества конкурентов;
   ♦ риск административных воздействий;
   ♦ риск воздействий злоумышленников;
   ♦ риск отключения электроэнергии, водоснабжения;
   ♦ риск природных или техногенных катастроф.

   Внутренние риски:
   ♦ риск роста количества претензий по качеству;
   ♦ риск оттока клиентов;
   ♦ риск снижения репутации;
   ♦ риск недостатка квалифицированных кадров;
   ♦ риск недостатка квалифицированных управленцев;
   ♦ риск травматизма вследствие нарушений правил охраны труда;
   ♦ риск выхода из строя оборудования;
   ♦ риск повреждения автомобилей клиентов при местных перегонах и маневрировании на территории и в помещениях;
   ♦ потери времени на ожидание запчастей, материалов;
   ♦ потери времени на ожидание опаздывающих сотрудников;
   ♦ потери времени на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации;
   ♦ задержки отгрузок поставщиками запчастей;
   ♦ опоздание в высылке заказов поставщикам;
   ♦ потери на складе вследствие порчи, путаницы адресов и номеров;
   ♦ потери или порча товаров в пути.

Управление уровнем риска

   Принятие решений определяется долговременными и кратковременными факторами, относящиеся к той же личности. Долговременные факторы: уровень образования и культурный уровень, статус человека, профессия, принадлежность к конкретному поколению, пол, возраст и черты характера. Кратковременные факторы: специфические цели, необходимость принимать решения вовремя, рассеянность из-за стрессовых событий, настроение, усталость и т. п. Мотивы рискованного поведения при выработке решений зависят от целей и других причин: поиск разнообразия, любопытство, авантюризм.
   Уровень риска, допускаемый человеком для себя и своей зоны ответственности, определяют: прошлый опыт, собственная оценка рискового потенциала в текущей ситуации и степень уверенности личности в своей способности принимать правильные решения в согласии с ситуацией.
   Каждый знает, что может допустить неверное решение или благодаря собственному поведению, или из-за поведения других участников бизнес-процессов, которое невозможно ни предсказать, ни проконтролировать.
   Большинство рисков пассивно принимается, как неизбежное следствие несвободного выбора своих действий.
   Теория гомеостаза (саморегулирования) допустимого уровня риска утверждает, что в любой сфере деятельности человек допускает определенный уровень субъективно оцененного риска для безопасности и других важных для него аспектов, в обмен на преимущества, которые он надеется получить от этой деятельности. Перспективы безопасности заключены внутри человеческого бытия, а не в техносфере.
   Допустимый (планируемый, целевой) риск – уровень риска, который человек считает допустимым для получения максимально возможных выгод от своей деятельности или поступков. Поскольку нулевой риск не способствует достижению цели, то человек задает свой уровень планируемого риска выше нуля, чтобы он обеспечивал максимальную выгоду от выбранного стиля поведения.
   Допустимый уровень риска определяется человеком как уровень субъективного риска, при котором разницу между доходом и затратами он намерен максимизировать.
   Планируемый уровень риска определяется четырьмя категориями мотивационных факторов:
   ♦ ожидаемые выгоды от различных типов рискованного поведения: например, выигрыш во времени, радость рискованных операций;
   ♦ ожидаемая стоимость разных типов рискованного поведения: например, дополнительные затраты;
   ♦ ожидаемый доход от различных типов безопасного поведения: например, страховые скидки;
   ♦ ожидаемые затраты при различных типах безопасного поведения: например, приобретение противопожарного оборудования.

   Руководитель непрерывно определяет степень риска, которую способен выдержать он сам и ресурсы его предприятия и сравнивает эту степень с количеством ощущаемого в ходе деятельности риска. Если уровень испытываемого риска ниже допустимого, руководитель меняет свои действия, чтобы увеличить свое ощущение риска, если риск выше допустимого, руководитель действует осторожнее, чтобы реально ощущаемый риск соответствовал допустимому уровню. Некоторые из корректирующих действий дают немедленный эффект, другие приводят к долговременным последствиям. Выбор бизнес-политики – пример долговременного решения.
   Планируемый уровень риска будет относительно низким, если человек уверен в своем мастерстве, и высоким, если человек сомневается в своих возможностях. Люди стремятся уменьшить расхождение между планируемым и ожидаемым риском до уровня ниже установленной ими разницы. Человек полагает, что сделанный им выбор принесет ему наибольшую пользу.
   Объективного уровня риска не существует. Некоторые люди переоценивают риск, другие недооценивают – некорректное восприятие объективного риска свойственно всем. Планируемый уровень риска зависит от профессионализма руководителя, его сиюминутного восприятия, его бдительности, склонности к взаимодействию с другими участниками.
   Люди склонны к ожиданиям оптимистичным и чаще недооценивают риск. Нереалистичный оптимизм является характерной чертой нормального человеческого мышления. Увеличение осторожности происходит после непосредственной угрозы. Осторожность падает, когда долгое время все идет хорошо.
   Задача руководителя состоит не в минимизации риска, а в оптимизации его путем приведения в соответствие с планируемым уровнем. Человек пытается привести свой целевой уровень риска в соответствие с максимальной выгодой, которую он может получить от своих методов управления. Желание извлечь максимальную выгоду сильно стимулирует стремление к усовершенствованию в каком-либо мастерстве. Лучше развитие способностей и умений, облегчающих выбор способов действия, чем высокий уровень риска.
   Большая частота проблем у некоторых руководителей связана с принятием ими уровня "выше среднего” риска, которое побуждает их принимать рискованные решения.
   Навыки управленца и принятие риска независимы друг от друга. Плохие навыки не расширяют риск, если руководитель полностью осознает свои плохие навыки и принятый риск остается тем же самым. В принципе, люди низкой квалификации могут уменьшить риски, выбирая решения, которые соответствуют их уровню мышления и уменьшая реальный риск.
   Но для приобретения опыта они должны вырабатывать решения выше их уровня компетентности и комфорта, и поэтому они испытывают большее количество риска. Молодые люди склонны рассматривать риск опасных действий как довольно низкий, потому что они имеют меньше обязанностей перед другими, они редко женаты и имеют детей, у них меньше достатка. Кроме возможных финансовых или репутационных потерь, им нечего терять, идя на риск. Но они могут извлечь пользу от опасного поведения – например, показывая свою смелость, они могут заслужить авторитет среди коллег и друзей, которые тоже хотят быть смелее.
   Три слагаемые мастерства, которые влияют на планируемый уровень риска и последующие действия: способности восприятия, способности к принятию решений и управленческие навыки. Способности восприятия определяются надежностью, с которой субъективное восприятие риска личностью соответствует объективному риску. Способности восприятия включают возможность корректного определения собственных способностей к принятию адекватных решений. Это важно, потому что личности с ограниченным умением принимать решения или недостаточным мастерством рискуют мало, если осознают свои ограничения и действуют соответственно.
   Но, если способные и умелые начнут переоценивать свое мастерство, это приведет к большему риску, чем у неспособных и неумелых. Аналогично, руководители с очень большими уровнями всех трех слагаемых мастерства, но с высоким уровнем запланированного риска, вероятнее попадут в коллизии, чем люди с низким уровнем мастерства.

   Исследования дают следующие результаты:
   ♦ с возрастом готовность к риску падает;
   ♦ у более опытных работников готовность к риску ниже, чем у неопытных;
   ♦ у женщин готовность к риску реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин;
   ♦ у военных командиров и руководителей предприятий готовность к риску выше, чем у студентов;
   ♦ с ростом отверженности личности в ситуации внутреннего конфликта растет готовность к риску;
   ♦ в условиях группы готовность к риску проявляется сильней, чем при действиях в одиночку, и зависит от групповых ожиданий.

   Люди, которые боятся неудач, предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.
   Установка на боязнь рисков в работе зависит от трех факторов:
   ♦ степени предполагаемого риска;
   ♦ преобладающей мотивации;
   ♦ опыта неудач на работе.

Методы управления рисками

   Они включают в себя:
   ♦ оценку риска;
   ♦ выбор таких мер управления риском, которые сочетали бы страхование и методы предотвращения убытков;
   ♦ претворение этих мер в жизнь и контроль их выполнения.

   Управление рисками опирается на результаты оценки рисков, технико-технологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования.
   В процессе управления рисками используются следующие методы:
   ♦ методы уклонения от рисков;
   ♦ методы локализации рисков;
   ♦ методы распределения рисков;
   ♦ методы компенсации рисков.

   Методы уклонения от рисков – превентивные, основываются на контроле рисков и предупреждении разрушительных событий с целью снижения вероятности и величины ущерба. Например, противопожарные мероприятия, отказ от услуг ненадежных партнеров, работа только с надежными потребителями и поставщиками, отказ от проектов, уверенность в эффективности которых вызывает сомнения.

   Методы локализиции рисков используют в случаях, когда удается идентифицировать источники рисков – выделив опасный этап или участок деятельности, делают его контролируемым и таким образом снижают уровень конечных рисков предприятия. Например, минимизация потерь за счет соблюдения всех правил и нормативов, во избежание штрафных санкций.

   Метод распределения рисков заключаются в распределении риска на нескольких участников бизнеса, путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими предприятиями и физическими лицами. Для этого создаются акционерные общества, финансово-промышленные группы, различные консорциумы, ассоциации, концерны. предприятия приобретают акции друг друга или обмениваются ими.

   К этой же группе методов управления рисками относятся различные варианты диверсификации:
   ♦ диверсификация деятельности – увеличение числа используемых технологий, расширение спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т. п.,
   ♦ диверсификация рынков сбыта, т. е. работа одновременно на нескольких рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других;
   ♦ диверсификация закупок предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.

   Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Например, управление пожарными рисками устанавливает основные принципы анализа и интерпретации пожарных рисков, применимые ко всем ситуациям, связанным с пожаром, ко всем установленным типам сценариев пожара.
   Среди компенсационных методов следующие:
   Стратегическое планирование – периодическая разработка сценариев развития и оценка будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, прогнозирование поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в соответствующих секторах и сегментах рынка, в региональной и общеэкономической ситуации. Разумеется, эти прогнозы немыслимы без мониторинга социально-экономической и нормативно-правовой среды.
   Создание системы резервов – на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, устанавливаются впрок новые контакты и связи.
   Агрессивный маркетинг использует сегментацию рынка, оценку его емкости, организацию рекламных кампаний, анализ поведения конкурентов, выработку стратегии конкурентной борьбы, разработку политики и мер управления издержками и т. д.
   Репрессивные методы управления риском направлены на подавление уже происходящего бедствия – например, борьба с пожаром, наводнением и т. п.
   Большинство управленческих решений рискованны, что обусловлено нехваткой информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности, выработкой смелых решений, увеличивающих вероятность рисков.

   Служба управления рисками
   Важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков.
   Служба управления рисками обязана предусматривать, анализировать и предупреждать наступление возможных рисков для деятельности предприятия, а при невозможности предупреждения – принимать меры для снижения ущерба от их действия.
   Управление рисками не означает ликвидацию рисков, речь идет об их выявлении и реагировании на них. Управление рисками требует тщательной организации и регулярных перенастроек в меняющихся обстоятельствах деятельности предприятия.
   Руководство предприятия определяет уровень допустимого риска, подходящего для среды деятельности предприятия, отрасли и ожиданий владельцев.
   Управление рисками зависит от корпоративной культуры, отношения к управлению рисками и обеспечение правильных решений и действий, осуществляемых в условиях прессинга обстоятельств.
   Неудачи многих предприятий объясняются несоблюдением фундаментального «закона необходимого разнообразия», согласно которому: «Управляющая система должна иметь еще большее разнообразие, чем управляемая». Средний и крупный автосервис – сложные системы, вот почему пытающиеся авторитарно управлять ими в одиночку владельцы или директоры обречены на неудачи, если не владеют методами управления рисками и решения логистических задач.
   Необходимы два уровня реагирования на ожидаемые и непредвиденные риски: подготовка немедленного отклика на риски и подготовка к структурным рискам.
   Готовность к структурному риску должна обеспечиваться специальной службой управления рисками, которая обязана:
   ♦ составлять перечни рисков и планы мероприятий на случай непредвиденных обстоятельств;
   ♦ осуществлять аудит сделок и хода их исполнения;
   ♦ проводить подготовку руководства и персонала;
   ♦ представлять руководству отчеты об особенностях рисков и готовности к ним.

   Управление рисками по предложениям Службы управления рисками должно быть встроено в практику предприятия и бизнес-процессы. Руководство предприятия может обеспечить эффективность использования ресурсов и снизить вероятность дублирования усилий при работе по снижению уровня рисков путем интеграции управления рисками с существующими процессами в компании.
   Выявление рисков должно быть встроено в:
   ♦ стратегическое и оперативное планирование;
   ♦ управление и принятие решений;
   ♦ планирование и выполнение проектов;
   ♦ процессы управления изменениями;
   ♦ управление исполнением договоров.

   Управление рисками должно включать следующие меры:
   ♦ выявление существенных бизнес-рисков;
   ♦ ранжирование рисков на основе определения значимости;
   ♦ управление существенными бизнес-рисками;
   ♦ адреса рисков, где это необходимо;
   ♦ определить и обеспечить функционирование мер контроля.

   Материальные риски должны быть подтверждены ссылками на стандарты бухгалтерского учета о существенности рисков и учитывать как количественные, так и качественные факторы. Бизнес-риски требуют подлинной связи рисков с бизнесом. Материальные бизнес-риски должны рассматриваться в целом на уровне всего предприятия.
   Периодические отчеты Службы управления рисками должны включать:
   ♦ описание рисков и возможные последствия;
   ♦ вид текущего контроля, который поможет снизить вероятность наступления рисков и последствия его наступления;
   ♦ уверенность в эффективности текущего управления рисками;
   ♦ уровень допустимого риска, основанный на политике фирмы;
   ♦ необходимые действия для минимизации рисов.

   Годовой отчет службы управления рисками должен включать:
   ♦ процессы, происходившие в течение года;
   ♦ обзор и обновление политики управления рисками;
   ♦ другая информация, касающаяся управления рисками;
   ♦ выявление существенных бизнес-рисков, в том числе профили и матрица рисков;
   ♦ резюме риск-отчетности об отдельных существенных бизнес-рисках, возникавшим в течение года.
   Текст резюме руководства Службы управления рисками в годовом отчете должен содержать:
   ♦ утверждение руководства службы о том, что им был разработан и реализован соответствующий риск-менеджмент и система внутреннего контроля по управлению существенными бизнес-рисками компании;
   ♦ утверждение руководства службы о том, что оно эффективно управляло в течение года существенными бизнес-рисками.
   Главная задача управления – устранение влияния рисков.
   Это все обеспечивают управленцы, значит, их ошибки или неумения отражаются на доходности сервиса.
   Необходим приказ: готовить для руководства ежедневно графики динамики заказов, динамики вакансий, динамики выручки и вы сможете контролировать эффективность работы соответствующих подразделений.

Риск дефицита клиентов

Почему клиенты уходят?

   Главная задача – привлечение и удержание клиентов. Количество заказов зависит от маркетинга, рекламы, известности и репутации сервиса, поэтому за постоянный поток клиентов должна отвечать единая служба маркетинга, PR и рекламы или один сотрудник, которого премируют только за новых клиентов.
   100 % причин недовольства клиентов «обеспечивают» управленцы.
   Удовлетворенность покупателей складывается из их мнения о времени ожидания, качестве ремонта, отношении персонала.
   Ключевая идея рентабельного сервиса: любой, кто имеет контакт с клиентом и его автомобилем, несет ответственность за качество.
   Поступление заказов зависит от маркетологов и дирекции (привлечение клиентов), диспетчеров (обзвон возможных клиентов, качество предварительной записи).

   Показатели качества работы с клиентами
   Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год
   Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период
   Уровень цен по отношению к среднему по отрасли = Сумма цен группы типичных работ/Сумма цен такой же группы у конкурентов
   Доля заказов по предварительной записи = Количество предварительно записанных клиентов/Количество заказ-нарядов в периоде
   Доля оборота клиентов категории "VIP" = Выручка по заказам клиентов категории «VIP»/ Выручка по всем заказам
   Доля оборота клиентов категории "Корпоративный" = Выручка по заказам клиентов категории «Корпоративный»/ Выручка по всем заказам
   Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов (более 1 заказа в год)/Общее число клиентов

   Структура потока клиентов
   1) Постоянные клиенты – те, которые обращаются не мене 1 раза в 15 месяцев.
   2) Зависит от объема подготовки подержанных автомобилей к продаже.
   Себестоимость обслуживания 1 клиента = Все затраты предприятия в периоде/Количество заказ-нарядов
   Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов в периоде/Штат
   Индекс узнаваемости торговой марки = Количество звонков заказчиков в периоде/Количество звонков в предыдущем периоде Индикатор имиджа = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество заказ-нарядов в предыдущем периоде
   Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды)
   Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде × Средняя выручка от 1 заказ-наряда × Среднее количество заказ-нарядов на 1 клиента = 100 × 3000 руб. × 1,25 = 375000 руб.
   Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде = 15/100 = 15%
   Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество звонков/запросов в периоде × Средний коэффициент продуктивных обращений в предыдущие периоды = 200*15 %=30
   Выручка от одного клиента = Выручка/Количество клиентов Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания/100 клиентов
   Коэффициент заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде
   Коэффициент удовлетворения клиентов = (1 – Количество переделок по претензиям/Количество заказ-нарядов) × 100
   Прибыль от одного клиента = Прибыль/Количество клиентов
   Прибыль, приходящаяся на одного постоянного клиента = Прибыль от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов
   Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов
   Средняя выручка от одного постоянного клиента = Выручка от постоянных клиентов/Количество постоянных клиентов

Клиент – деловой партнер

Президент «Hyundai»
   Непрозрачность расчетов – нет ничего более расстраивающего, чем ощущение того, что ты переплатил за ремонт и не был знаком с его окончательной стоимостью. Только самым настойчивым удается выяснить все нюансы, как то стоимость продленной гарантии, регламентного технического обслуживания, дополнительных сервисных и клиентских программ и проч. Причем даже если эта информация в конце концов и доносится то в слишком сжатом объеме.
   Нередко на различные согласования, консультации и непонятные клиенту объяснения с финансовой службой и другими подразделениями тратится слишком много времени.
   Клиенты жалуются на то, что переговоры по претензиям зачастую превращаются в изматывающее физически и морально представление, в котором могут участвовать сразу несколько представителей сервиса. В итоге желания и интересы клиента не учитывают и все сводится к тому, чтобы убедить несчастного человека в необходимости отказаться от претензии. При этом клиенту не дают возможности переговорить с непосредственным руководителем персонала, задействованного в цеху.

   Не нужно затрат на разного рода компании лояльности. Вполне достаточно бесплатной, но упорной программы предотвращения демотивации клиентов, посетивших сервис.

   Клиентская удовлетворенность на самом деле базируется на очень простых и не требующих особых затрат вещах:
   ♦ доверии к сервису;
   ♦ эффективности переговоров;
   ♦ понятности процессов сдачи, ремонта и получения автомобиля, всех сопутствующих затрат;
   ♦ гарантированности сервисных услуг высокого качества.

   Для этого необходимо:
   ♦ чтобы приемщик и все сотрудники с первого взгляда производили самое позитивное впечатление на клиентов;
   ♦ если клиенту не нравится занимающийся с ним сотрудник, без лишних вопросов и, не создавая проблем, поменяйте сотрудника (разбираться с непонравившимся клиенту сотрудником будете уже потом);
   ♦ не отказывайте в просьбе покупателя переговорить с главным менеджером или руководителем отдела сервиса (вплоть до генерального директора, если это потребуется);
   ♦ используйте социальные медиа для ответов на жалобы покупателей с тем, чтобы разъяснить, чем обусловлена ваша позиция и почему имело место возникновение трений с клиентом.

   Примеры, когда дилерам удавалось коренным образом изменить негативное отношение к ним со стороны потребителей и увеличить число потребителей своих услуг:
   GM нанял тренеров известной гостиничной сети Ritz Carlton, для того чтобы те помогли дилерам Cadillac обслуживать клиентов в буквальном смысле слова как королей.
   AutoNation всегда показывает клиентам сколько они в реальности заплатят за машину и какие сопутствующие затраты будут их ожидать на всем протяжении эксплуатации автомобиля. К тому же было существенно сокращено операционное время, которое клиент фактически терял при покупке автомобиля.

   Желания потребителя не чрезмерны:
   Автомобиль не должен создавать проблем, а сервис не должен создавать трудностей в виде очередей, переделок, завышенных цен.
   Клиент приходит в сервис, настроенный благожелательно – он ожидает помощи и готов платить за нее. Как удержать клиента? Ответ прост:
   Стать для него деловым партнером, которому можно доверять.
   Тогда он будет верить обоснованности ваших цен на работы и запчасти, словам приемщика и гаринженера, словам человека на телефоне. Если вы уважаете и себя, и его – клиент вернется!
   Мы вступили в индивидуализированное общество, в котором кастомизация (индивидуализация услуг) является надежным направлением развития бизнеса.
   В некоторых ситуациях клиенты – ваши лучшие консультанты, разумный менеджер обращается с ними как с ценными партнерами, а не как с лохами. Менеджеры, не способные понять, что клиенты – это партнеры по бизнесу, а не дойные коровы – явно глупы и таких следует заменять как можно быстрее.
   Лучшее решение – передать полномочия, позволяющие управлять ситуацией людям, которые каждый день находятся в контакте с потребителями – они принимают участие в создании момента истины.
   Вот почему директор сервиса в автодилерской фирме должен быть вторым лицом, т. е. зам. генерального директора.
   В других странах дилеры исторически вырастали из семейных сервисных мастерских и только в последние десятилетия количество семейных фирм сократилось вследствие перемены интересов молодых наследников и продажи их фирм крупным холдингам. Однако семейный подход к бизнесу воспитал традиции поддержания добрососедских отношений с клиентами.
   В России семейных автосервисов не было никогда, традиций добрососедских отношений нет, – это одна из причин напряженных отношений с клиентами, воспринимаемыми вовсе не как люди ближнего круга, которые тоже могут когда-нибудь помочь, а лишь как владельцы кошельков.
   Для того чтобы потребитель замечал и выбирал вас из множества автосервисов, нужно продавать не услуги, а модель потребления. Сформируйте вокруг своего предприятия интерактивный мир с постоянными правилами поведения. Представьте, что ваш автосервис – театр, с узнаваемым интерьером, с разговорчивыми актерами-сотрудниками, с ролями, с декорациями, с кофе-баром.
   Каждый сотрудник должен понимать свою роль е спектакле «Общение с клиентом».
   Когда клиент приходит в автосервис, он участвует в цепи событий, начиная с телефонного звонка и кончая получением автомобиля после ремонта. Именно в этой цепочке событий контакт с клиентом может разрушиться.
   Заказчик может наблюдать конфликт между сотрудниками или конфликт с другим клиентом. Хуже всего то, что клиенты плохие события запоминают легче, чем хорошие.
   Часто забывают, что второстепенных сотрудников тоже нужно учить общению с клиентами – клиенты замечают их поведение, обращаясь с вопросами «Как пройти в туалет?» и т. п.
   Чтобы свести проблемы к минимуму, важно поддерживать зрительный контакт с клиентом. Это особенно важно во время приветствия и при использовании компьютера. Грубейшая ошибка – пристально смотреть в монитор компьютера, когда клиент говорит. Сотрудник, как правило, просит клиента повторить то, что он только что сказал. Это может раздражать клиента. Основное правило – поговорить с клиентом, а потом вводить информацию в компьютер, тогда и сделка пойдет быстрее. Реально работник может эффективно заботиться о клиенте, только сфокусировав на нем все внимание. Когда работник пытается выполнять несколько операций, клиенты чувствуют недостаток заботы, а приемщики могут делать ошибки в перечне необходимых работ на автомобиле.
   Многие клиенты прямо не жалуются, показывая свое недовольство негативным языком тела и сердитым тоном голоса. Единственная причина, по которой клиент расстроился, потому что он чувствуют, что-то идет не так и боится, что его планы будут сорваны.
   Непрофессионализм владельцев предприятий и неуважение клиентов проявляется, в частности, в наличии грамматических ошибок на сайтах. Когда посетитель сайта видит ошибки, он настораживается, ожидает подвоха, нередко его находит – неработающие ссылки, невразумительный текст и т. п. и отказывается от контакта с сервисом
   – владельцем сайта. У посетителей вызывают доверие сайты, в оформлении которых используются пастельные цветовые тона, общепринятые шрифты, появляются всплывающие подсказки, отсутствуют орфографические ошибки и другие ляпы.
   Личный кабинет на web-сайте автосервиса позволяет клиенту не выходя из дома: записаться на сервис; узнать, на каком этапе ремонта находится его автомобиль; видеть изображение с камер в ремзоне; получать доступ к истории обслуживания своего автомобиля; получать напоминания о предстоящем обслуживании; задать вопрос и получить ответ на вопрос, связанный с сервисом автомобиля. СТО в современных условиях не может себе позволить ограничения времени контактов с клиентом лишь временем сдачи машины в ремонт и получения из ремонта.
   Многие сервисы ограничиваются размещением рекламы – прокукарекал, а там хоть не рассветай. Они считают, что главное – чаще кукарекать, тогда будут большие цифры посещений. Эффект от рекламы действительно есть, но только для первых посещений. Повторные посещения зависят от того, какие впечатления получит клиент. А вот здесь у многих сервисов полный провал. Если персоналу клиенты до лампочки, а важны только объемы выручки, то ожидать последующих визитов не приходится. Не надо раз в месяц кукарекать.
   Стратегия должна обеспечить, чтобы в первый раз обслужили клиента так, чтобы он захотел приезжать еще 5-10 лет. Этим путем идут умные и ответственные фирмы, играющие вдолгую. И в перспективе рынок достанется им. Что же касается успеха мошенников, то таковы правила рынка: в успехе любого лохотрона виноваты не жулики, которые его организовали, а простаки, которые им отдали свои деньги.
   И сотрудники, и клиенты, оценивают качество управления предприятием по состоянию туалетов – как руководство относится к туалетам, так и к персоналу, и к клиентам.
   Представьте себя на месте клиента, которому приспичило, а в туалете нет туалетной бумаги. Или невозможно сесть на унитаз. Какие эмоции вы испытаете и какие впечатления будут у вас об этом сервисе? Какие слова вы передадите по сарафанному радио?

   Проблему туалетов создают и хозяева, и клиенты. С ней борются во всех странах:
   ♦ в лучших ресторанах сейчас уборщик входит в туалет после каждого посетителя;
   ♦ в магазине «Икея» в Москве администрация, отчаявшись бороться с лужами возле писсуаров, заменила все писсуары одним желобом из нержавейки, постоянно омываемым водой;
   ♦ в одном из сервисов в США в туалете на стене плакат: «Не бросайте окурки в наши писсуары – мы же не ссым в ваши пепельницы!»

Управление сарафанным радио

   Сами по себе отзывы не появятся.
   Предоставить появление отзывов воле случая – самоубийство. Необходимо формировать содержание отзывов и процесс их появления. Вкладывайте в головы клиентам нужные слова о ярких отличиях вашего сервиса от конкурентов – зомбируйте их.
   Научите персонал внушать нужные отзывы клиентам.
   Принцип простой: даже глупость, повторенная достаточно большое количество раз, записывается в подкорку мозга и становится абсолютной истиной, логически не анализируемой. Пробивается психологическая защита, и навязываемый рекламный слоган становится как бы частью человека, заражает его, как вирус.

Устранить демотивацию клиентов

   ♦ или воровской азарт «обуть лоха»;
   ♦ или оргазм лакея, плюнувшего в суп господам;
   ♦ или люмпеновскую страсть жечь собственников;
   ♦ или зэк-овскую жажду мщения всем не сидевшим;
   ♦ или нквд-шный садизм палачей;
   ♦ или вертухайский зуд издевок над заключенными.
   Именно такие сотрудники портят репутацию техцентра. Вместо коллектива образуется шайка.
   Люди не доверяют многим официальным дилерам, у которых обслуживаются.
   Руководители наших предприятий часто недооценивают "человеческий фактор”, но ведь всего от нескольких человек, общающихся с клиентами, зависит положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние и перспективы.
   А эти люди – вовсе не главные, с точки зрения некоторых руководителей, сотрудники: оператор, принимающий звонки клиентов, приемщик техники в ремонт, механик, продавец, кассир.
   Несколько сотрудников могут своим поведением с клиентами возвысить репутацию фирмы или свести к нулю результаты длительных и дорогих PR-кампаний.
   Наиболее типичные примеры выбрасывания денег на ветер:
   ♦ отдел рекламы не известил отдел продаж о развернутой рекламной кампании, широко объявленных скидках, льготах, конкурсах, и сотрудники фирмы оказались не готовы к возросшему потоку клиентуры (нет товарного запаса, прейскурантов и т. д.);
   ♦ сотрудники фирмы не умеют элементарно общаться по телефону, вести личные продажи (например, не владеют техникой убеждения и переубеждения клиентов), работать на выставочном стенде;
   ♦ сотрудники фирмы не могут провести микроопрос клиентов типа: —Откуда вы узнали о нашей фирме?”, что необходимо для оценки эффективности прошедших и планирования новых рекламных кампаний.
   Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться – у вас будет шанс исправить положение вещей.
   Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы.

Внутренние и внешние клиенты

   Множество рассуждений, статей, семинаров о «клиенториентированности» можно встретить в прессе, в интернете, на различных конференциях и у нас, и за рубежом. Вроде бы неглупые авторы упоенно толкут воду в ступе. Результат этой «титанической работы» соответствующий. Сам термин надуманный, ибо на кого еще может ориентироваться торговое или сервисное предприятие, зарабатывающее именно на удовлетворении клиентов? И зачем уговаривать предприятие ориентироваться на клиентов?
   Причина возникновения этого словоблудия в том, что многие управленцы не умеют закрепиться на рынке, вкладываясь в рекламу, но не принимая в расчет внутренние отношения на предприятии.
   А консультанты все активнее убеждают их ориентироваться на клиентов, вообще не видя взаимосвязи отношения к клиентам с отношениями внутри предприятия.
   Внешний клиент – потребитель, обращающийся в компанию с заказом услуг или товаров.
   Внутренний клиент – любой сотрудник компании, обращающийся в другое подразделение с вопросами, поручениями и т. п.
   Предприятие не может эффективно обслуживать внешних клиентов, если оно не может обслужить своих внутренних клиентов – сотрудников.
   Нередко автосервис, начинающий свою деятельность, активно взаимодействует с клиентами, все сотрудники дружелюбны, объемы выручки растут. Но когда клиентская база увеличится, заказов поступает больше, чем можно выполнить быстро, сотрудники сервиса становятся небрежными, грубыми, предприятие утопает в грязи. Очевидно, что виновниками такого положения являются менеджеры.
   Клиентами для управленцев являются сотрудники – организация их труда, обучения, оплаты, мест для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов и, наконец, обеспечение их достаточным количеством заказов – вот обязанности менеджеров.
   Внутренними клиентами для каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других подразделений, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.
   Многое зависит от отношения менеджеров к сотрудникам и сотрудников к менеджерам – если они работают как единая команда, работа с внешними клиентами будет удовлетворительной.

   Внешним клиентам на самом деле не нужно ничего особенного:
   ♦ информация о том, где находится сервис, обслуживающий автомобили такие, как у него;
   ♦ нормальный ремонт без халтуры, без обмана в перечне работ и в счете, без хамства;
   ♦ нормальное отношение к ним, чтобы захотелось постоянно приезжать именно в этот сервис.

   Это все может быть обеспечено без лишних затрат. Автовладельцы сами хотят иметь постоянный сервис, не нужно только их отталкивать.
   Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к разрыву отношений – молва сильнее всякой рекламы.
   Почему же они уходят? Причины – отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность.
   Не нужны никакие затраты на «программы лояльности». Они придуманы консультантами в целях усиления той самой «клиенториентированности».

   Фактически ежегодно прекращает отношения с сервисами каждый пятый клиент, т. е. в каждом году вы теряете 20 % своих клиентов. Это цифры средние по стране. Значит, планом каждого года следует предусматривать привлечение новых клиентов в количестве не менее 30–40 % от клиентской базы.
   Менеджерам и всему офисному персоналу следует платить сдельно только за количество привлеченных новых и постоянных клиентов, не привязывая зарплату к выручке и не устанавливая оклады, только тогда можно ожидать стабильности в развитии.
   Механикам вообще не следует платить премии – сдельная оплата и есть форма самопремирования от выработки.

Контроль мер по устранению риска потери клиентов

   Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?
   Все ли исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?
   Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?
   Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры?
   Есть ли расписание работы у входа на предприятие?
   Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?
   Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями?
   Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то претворяются ли эти меры в жизнь и организуется ли контроль их реализации?
   Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях?
   Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы?
   Поддерживается ли внутри фирмы доброжелательный и вежливый тон общения?
   Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и почему перестал пользоваться услугами предприятия?
   Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как постсервисный телефонный опрос?
   Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов?
   Давно были на какой-либо из конкурирующих фирм?
   В каких видах сервиса конкуренты превзошли?
   В чём нужно преодолеть отставание?
   В чём состоят слабости конкурентов?
   Всегда ли удаётся использовать их как свои преимущества?
   Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок?
   Совмещаются ли приём заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта – с выходным контролем?
   Все ли мастера-приёмщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи?
   Известны и учитываются ли особые пожелания VIP клиентов?
   Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь ко всем клиентам?
   Насколько доброжелательно клиенту даются разъяснения по поводу счёта?
   Насколько доброжелательно и охотно клиенту демонстрируются заменённые детали?
   Возвращаются ли они ему по его желанию?
   Действует ли на предприятии система устранения выявленных слабых мест?
   Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа?
   Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги?
   Где хранятся аварийные автомобили и металлолом?
   Не попадают ли они в поле зрения клиентов?
   Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентами, именной бэдж на спецовке?
   Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей?
   Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, подобающее впечатление?
   Насколько доброжелательны и готовы ли помогать клиентам продавцы запчастей?
   Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки?
   Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников?
   Работает ли туалет для посетителей?
   Поддерживается ли в нём чистота?

   Недовольство клиентов качеством работ. При приёмке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приёмка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы. Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчинённых не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.
   Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству.
   Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены.
   Помещения приёмной зоны должны быть оформлены удобно для клиента.
   Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счёт клиенту должен по возможности сам мастер-приёмщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.
   Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счёта и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация заменённых деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием.
   Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа.
   Прейскуранты должны вывешиваться в приёмной зоне на видных местах.
   В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по чётко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.
   Выяснение мнения клиентов должно делаться целеустремлённо, с полной отдачей и убеждённостью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.
   Некоторые параметры анализа приведены ниже.

   Доля услуг, выполненных в установленные сроки = Число заказов, выполненных в установленные сроки/ Общее число заказов в периоде
   Доля услуг, выполненных с нарушением сроков = Число заказов, выполненных с опозданием/ Общее число заказов в периоде
   Доля заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде

   Показатель, характеризующий применение на предприятии «экспресс – обслуживания».
   Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).

   Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов/ Общее число клиентов

   Отражает степень приверженности клиентов предприятию.

   Доля клиентов, обратившихся в периоде на предприятие впервые = Число клиентов, впервые обратившихся в периоде на предприятие/ Общее число клиентов

   Отражает деятельность по привлечению новых потребителей услуг.

   Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов/Штат

   Эффективность развития клиентской базы. Отдельно считают для физических и корпоративных клиентов.

   Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов
   Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания в периоде/1 000 клиентов

   Удобнее всего пользоваться усреднённым показателем, который определяется так:

   Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период

   Динамика этого показателя позволяет оценить:
   • качество работы;
   • соответствие цен предлагаемым услугам;
   • качество обслуживания;
   • своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;
   • в какой мере клиенты довольны работой предприятия.
   Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учётом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.
   Процент удержания клиентов – еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается так:

   Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год

   Анализируют также:

   Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде
   Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений
   Коэффициент заказов постоянных клиентов =Количество заездов/Количество постоянных клиентов

   Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других. Следовательно, обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данного автопроизводителя, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4–5 их знакомых, могут лишить дилера местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса.

   Методика привлечения и закрепления клиентов «ВИРА»
   Первое, что замечают посетители – атмосфера предприятия. Выглядят ли сотрудники доброжелательными и передают ли свой энтузиазм клиентам? Приятны и вежливы ли они, или насуплены и грубы? Клиенты могут захотеть вернуться, если сотрудники доброжелательны и отзывчивы. Нужно, чтобы у сотрудников было чуть-чуть энтузиазма относительно бизнеса, он мгновенно передается покупателям.

Риски клиентского экстремизма

   Если 15 лет назад клиент искал, где отремонтировать иномарку, 10 лет назад искал, где ремонтируют недорого, 5 лет назад искал где ремонт делают качественно, то сейчас клиент ожидает, что обслуживать будут его – прежде всего избавят от дискомфорта, вызванного невозможностью использовать автомобиль, и лишь затем устранят неисправности. К этому его приучили хорошие дилеры. Лишь характерная культура обслуживания не может быть скопирована конкурентами и будет ярко выделять вашу фирму на рынке.
   Предпосылки появления и деятельности потребительских экстремистов в сфере автосервиса:
   ♦ ошибки в организации работы автосервиса совершаемые работниками, способствующие возникновению претензий потребителей;
   ♦ нарушение условий договоров – одна из распространенных причин возникновения споров.

   Руководителям предприятий автосервиса и работникам автосервиса, непосредственно контактирующих с клиентами, необходимо:
   ♦ повышать качество знаний об основных принципах, категориях и положениях законодательства о защите прав потребителей;
   ♦ обучаться правильному ориентированию в действующем гражданском и гражданско-процессуальном законодательстве;
   ♦ налаживать взаимопонимание между работниками автосервиса и их клиентами;
   ♦ обучаться основам выявления потребительских экстремистов (террористов);
   ♦ изучать способы борьбы (противостояния) с потребительским экстремизмом.

   Задачи управленцев:
   ♦ предоставить работникам автосервиса комплекс знаний, умений и навыков, необходимых для профессионального выполнения ими своих должностных обязанностей на практике;
   ♦ повышать квалификацию действующих специалистов предприятия автосервиса, с учетом требований законодательства о защите прав потребителей;
   ♦ знакомить слушателей с правоприменительной практикой в сфере разрешения конфликтов с учетом специфики законодательства о защите прав потребителей;
   ♦ научить сотрудников правильно ориентироваться в действующем гражданском и гражданском процессуальном законодательстве, правильно толковать и применять нормы гражданского и гражданского процессуального права к конкретным жизненным ситуациям;
   ♦ дать представление о принципах и способах досудебного разрешения конфликтных ситуаций с участием потенциального потребительского экстремиста;
   ♦ предоставить нормативную документацию, методические и справочные материалы, необходимые для правильной организации работы предприятия автосервиса.

Общение с трудными клиентами[1]

   Очень желательно иметь в предприятии людей, способных и обученных общаться с раздраженными клиентами, конфликт-менеджеров. Это не их основная работа, но их следует привлекать при зарождении конфликтов. Ниже приведены рекомендации для конфликт-менеджера и всех, кому приходится общаться с клиентами-экстремалами.
   Трудных клиентов надо полюбить. Скажите себе: «Я – не жертва, я – хозяин». Хозяин положения знает, что единственное, чем он в состоянии и в полной мере управлять, – это своими чувствами и мыслями. Он не показывает своих амбиций, уверен, не раздражается, не обижается, глядит на все ситуации оптимистично, находит что-то положительное в любом срыве и отказе. При этом он не полагается на интуицию и инстинкты, а применяет специальные технологии и приемы. И еще он знает, насколько малоуспешны попытки перевоспитать получателей, поэтому он и не занимается этим.
   Можно обижаться на трудного клиента, но лучше попытаться понять и простить его поведение. Прощать и извиняться могут только сильные и зрелые личности.
   Берите вину на себя. Помните, что если вы + он = проблема, то вы – часть этой проблемы.
   Но вот как в трудный момент с трудным клиентом быть мудрым, как быстро погасить его обиду или гнев? Как быть уверенным в себе и одновременно доброжелательным? Как окружить себя симпатичными получателями? Как сохранить доброжелательность и чувство внутреннего достоинства, когда имеешь дело с несимпатичными и трудными?
   Тут без особых приемов обойтись трудно. На свои симпатии и антипатии вы, как и любой человек, имеете право. Но суперпродавец даже с назойливыми, невоспитанными, агрессивными, занудными и прочими трудными покупателями умеет разговаривать как джентльмен.
   Вначале следует изменить свое внутреннее отношение к трудным людям. Плохих людей нет, как нет и плохой погоды. Просто вам сегодня дождь не нужен, а завтра, возможно, вы будете хотеть, чтобы он шел. Банк, офис, склад, агентство – это всего лишь место, где обслуживают всех: умных и глупых, красивых и не очень, праведных и грешников, святых и дьяволов.
   Быть джентльменом, наверное, сможет каждый, если захочет. Но быть таким тогда, когда на тебя кричат, тебя обманывают, когда нудят, подозревают, очень трудно.
   20-30 % покупателей – симпатичные люди. А остальные – нормальные люди, но с потрепанными нервами, не отягощенные дворянским воспитанием. Симпатичных и воспитанных обожают все, в том числе и ваши конкуренты.
   Вот пришел трудный. Он сразу вызывает неприязнь к себе.
   И у всех на него отрицательная реакция. Попробуйте контактировать с ним дипломатично, обслуживать как джентльмен джентльмена. Произойдет чудо. Он станет тоже другим. И может получиться так, что на одну треть симпатичных получателей ориентируются твои конкуренты, а вы работаете как с симпатягами, так и с трудными. И естественно, вы будете более успешно вести свое дело, чем конкуренты. Трудный клиент станет самым преданным тебе покупателем. Ведь он в глазах всех видел себя как в кривом зеркале, и это ему, конечно, не нравилось. В вас, как в зеркале, он впервые увидел себя хорошим, и это ему понравилось. Именно эти люди становятся особенно благодарными за то, что в них кто-то увидел то, что они подчас и сами забыли. Теперь им есть что терять. И они этого терять не хотят. Вы как бы обязали их вести себя, хотя бы только с вами, воспитанно и благородно.
   Из ста конфликтов восемьдесят семь разрешаются в борьбе, силовыми методами. Это просто катастрофа. Это то, что существует и в животном мире: борьба или бегство. Человечество, видимо, находится еще в детском возрасте. Презрение, агрессия, ирония, злость – это арсенал психологических «палачей». Вы не желаете поджаривать клиентов на сковороде или втыкать им иголки под ногти? А чем холодный, презрительный взгляд или металл в голосе лучше? Чтобы стать дипломатом и джентльменом, нужен трудный клиент. И трудные в общении люди – ваши учителя. Без них ваше мастерство продавать услуги не будет расти, сколько бы симпатичных клиентов вы не завели. Вы видите свирепое, презрительное или подозревающее лицо – радуйтесь. И готовьтесь не к борьбе, а к уроку, тренировке дипломатического искусства. «Наконец-то ты, голубчик, явился! Смогу ли я говорить с тобой по-человечески?» «Агрессор» нуждается в помощи.
   Агрессия на агрессию – стандартная реакция всех людей, а продавцов услуг особенно.
   Но вы ведь уже не просто продавец, а суперпродавец! А суперпродавец всегда джентльмен, никогда не рычит. Никто не кричит на другого в хорошем расположении духа. Значит, когда мы кричим и ругаемся, это сигнал, что нам плохо. Получается, что крик, выплеск агрессии – это крик о помощи. На поверхности агрессия, а внутри – боль, крик о том, что мне плохо.
   Когда вы «не слышите» в гневном крике клиента скрытую в нем мольбу о помощи, вы можете быть одним из виновников его «гибели». И это даже полезно для вас самих «услышать» в крике мольбу, потому что, во-первых, вы не будете злиться и испытывать стресс, который разрушает человека. Во-вторых, вы сможете узнать желания клиента и удовлетворить их. В-третьих, вы сохраните репутацию в глазах клиента. Он не унесет дурного мнения о вас и вашей фирме. В-четвертых, вы привяжите его к себе. Он испытает чувство вины за свой тигриный рык, на который никто не ответил тем же.
   Привязав его, вы привязываете и его деньги. Рассуждения о том, чего вы не должны были позволять клиенту, – это рассуждения подростка. Мудрость всегда терпима и всегда понимает чувства другого. Агрессивный клиент – это «тонущий» человек, а вы – камень ему на шею в виде ответного крика и рыка. Продавцы предпочитают подозревать людей во всех грехах, а суперпродавцы стараются увидеть их святость. И никогда не проигрывают от этого.
   Как остановить занудство и жалобы? Есть такая категория клиентов, которые постоянно жалуются, нудят или возмущаются. Вечные пессимисты, они видят только дырку от бублика. Их появление никому не улучшает настроения. Их пессимизм, как грипп, заразен. У продавца нет иммунитета против гриппа-пессимизма, а у суперпродавца он выработан.
   Спокойно, без раздражения, даже с состраданием суперпродавец слушает жалобщика. Если не дадите его пессимизму вылиться и не выслушаете его, то клиент пойдет жаловаться на вас. Зачем вам это надо? Помните о том, что к вам пришли деньги в пессимистической оболочке – и только.
   Ни у кого не хватает терпения слушать занудный разговор. Ну а если все-таки вам надоест изображать сочувствие? Для этого случая имеется отличный прием, помогающий приостановить поток любых жалоб. Прием называется «Что делать?». Надо спросить занудного посетителя: «Я понимаю, что вызвало ваше недовольство, но что надо делать?». Этот прием способен остановить любую лавину недовольств и жалоб. Ответить на вопрос «Что делать?» – значит начать думать конструктивно и искать решение. А эти люди, как правило, конструктивно не мыслят. У них критическое мышление. А критиковать всегда легче, чем искать выход или решение. Неспособность предложить решение останавливает поток жалоб.
   Хозяин всегда уверен. Перед вами могут возникнуть высокомерные клиенты, «вечные» начальники. Он начальник или босс только в своем рабочем кресле. Но оно настолько приросло к нему, что он всех людей воспринимает как своих подчиненных. Злиться на него за это по меньшей мере глупо. Это он глуп. Он перепутал весь мир со своей фирмой. Привычная реакция продавца – раздражение и желание восстановить равновесие. Но поскольку люди не умеют выбирать правильные ходы и действуют обычно с передозировкой средств воздействия, то ответное поведение – высокомерие. И продавец начинает глядеть на него высокомерно, упуская клиента и его деньги. Суперпродавец, оказавшись на ступеньке ниже (под высокомерным взглядом и позой клиента), поднимается на ступеньку вровень с ним, а не выше, как это делает обычный продавец.
   Как поднять себя до равенства с высокомерным покупателем? Иногда может не хватить уверенности. Приобрести ее можно с помощью следующих приемов.
   «Я – Хозяин». Скажите себе: «На этой территории я – хозяин и хозяин гостеприимный». Чувство хозяина увеличивает уверенность.
   «Эталон». Скажите себе: «Я умею обслуживать, как джентльмен, любого, даже такого высокомерного клиента». Держите в голове образ джентльмена, образ известного вам человека, который для вас – эталон такого поведения, уверенного, с достоинством, но одновременно доброжелательного. Можно держать в голове образ какого-то животного, олицетворяющего подобное состояние. Достаточно держать какой-то из образов в голове и играть эту роль.
   «Фазан». Можно представит этого высокомерного клиента в смешном виде: фазаном, который распустил свой хвост, или памятником, который обгадили голуби. Пожар лучше не тушить. Во всех случаях лучше жалеть трудных людей, как вы жалеете больных. Ведь любой трудный клиент – это действительно больной человек, у которого нет психологического здоровья. Психологически здоровая личность мудра, уверенна и доброжелательна, всегда общается на равных. Суперпродавец и есть такая личность.
   На перевоспитании деньги только потеряешь, ибо никто из клиентов не приходит для того, чтобы приобрести хорошие манеры. Так что лучше не тушить пожар, не говорить клиентам: «Зачем вы так себя ведете?», не осуждать их.
   Психологически грамотная привычка – убирать спички. А это достигается легко тем, что вы сразу, как только он подошел, обращаетесь с ним как джентльмен. Эта манера поведения не должна зависеть от клиентов. С любым: приятным и не очень, с тихим и агрессивным, с подозрительным и высокомерным, с ироничным и тупым – короче, с любым и каждым надо держать себя одинаково. И вы это делаете не ради них, а ради себя.
   Есть правила, которые следует всегда помнить.
   Сохранить лицо клиенту. Потерю своего лица (уважения к себе) никто не простит. Клиент всегда прав. В спорах и конфликтах интересы клиента всегда приоритетны. Вместе с товаром всегда продается ваш имидж или репутация. Лучше потерять деньги, чем доверие клиента. Улыбающееся лицо клиента – это деньги в вашем кармане, а нахмуренное или обиженное лицо – дырка в нем. Вы общаетесь не только с клиентом, но и с коллегами. Ссориться с коллегами, да еще на глазах клиента, не только не этично, но и материально не выгодно. Ни одного плохого слова в их адрес или в адрес своего начальства в присутствии клиентов!
   Амортизация словесных ударов. Имеются способы борьбы, основанные на сопротивлении противнику. А вот такая борьба, как айкидо, предполагает иной подход. Борцов обучают не оказывать сопротивление противнику, а амортизировать удары противника и гасить его силу.
   Акты купли-продажи по своей природе таковы, что сталкиваются интересы сторон: одни хотят купить подешевле, другие продать подороже. Кроме того, товар может не отвечать каким-то требованиям клиента. Конфликт, столкновение интересов, противоречие всегда лежат в самом процессе торговли. Это надо знать и учитывать. Прямым воздействием (угрозами, увещеваниями, возмущением, призывами, противодействием) укротить агрессию так же трудно, как дикую лошадь. Можно уступать трудным клиентам. Можно демонстрировать свое превосходство над ними. Но вот как с доходами? Клиенты не станут добровольно отдавать деньги тому, с кем они себя плохо чувствуют. Спор, препирательство – это драка, и пользы от нее столько же, сколько и от любой драки. Гораздо лучше знать и применять несколько приемов, позволяющих смягчить «агрессора».
   Повторение слов клиента. В переполненном автобусе мужчина пропустил впереди себя женщину. Когда дверь закрылась, он начал искать у себя в карманах деньги на билет, естественно доставляя неудобство даме. И она сказала ему:
   – Долго вы еще будете ковыряться?!
   Тут же получила амортизационный ответ:
   – Долго.
   Ж.: – Но ведь вы можете мое пальто поднять до головы.
   М.: – Могу.
   Ж.: – Ничего смешного нет.
   М.: – Действительно, ничего смешного нет.
   И все вокруг засмеялись. Агрессия была погашена через амортизацию или айкидо.
   «Я похож на самоубийцу?».
   Рассерженная дама выкрикивает: Безобразие! Везде обманывают! Дома я пересчитала, и оказалось, что вы на 500 рублей обсчитали меня!
   Суперпродавец: Я похож на самоубийцу? Неужели вы думаете, что я могу вас обсчитать? Обманывая вас, я вас теряю и теряю свою работу. Это же безумие, согласитесь? А насчет 500 рублей давайте разберемся. Или вы что-то не учли, или я действительно ошибся.
   «Золотые слова». Клиент: Я обнаружил дома брак в вашем товаре. Продавец: Я вам благодарен за сигнал о низком качестве этого товара. Поверьте, мы желаем, чтобы все клиенты были довольны, иначе мы просто разоримся. Давайте разберемся.
   Изюминка этого приема – благодарность клиенту. Порция полученных положительных эмоций хоть как-то нейтрализует раздражение клиента. Крик, ответные обвинения, оправдания, поиск причин или виновных – показатели низкой квалификации продавца.
   «Пауза». Холодную воду, которую иногда хочется вылить на горячую голову клиента, вполне заменяет и простое молчание, то есть пауза. Пока клиент шумит, вы внимательно слушайте. Дайте выпустить пар. В состоянии кипения он все равно ничего не услышит. Но пауза должна быть с эмоциональной поддержкой. Кивайте и старайтесь не оценивать, прав он или нет, а просто попробуйте понять, что его так задело. После того, как он утихнет, перескажите, как вы поняли смысл его претензий.
   «Переключение внимания». Клиент возмущается. Задайте как можно больше разных вопросов. Отвечая на них, он быстрее успокоится. Только спрашивать надо доброжелательно и так, чтобы он не чувствовал угрозы и не принял вопросы за попытку обвинить его, например, в неправильном обращении с прибором, вышедшем из строя. Унять бурный поток слов всегда трудно. Намного легче развернуть его в сторону, ослабив тем самым силу напора. Можно даже спросить что-то неожиданное, совсем на другую тему: «Какая у вас красивая помада! Где вы ее покупали?» Отвечая на ваш вопрос, дама частично, а то и полностью погасит свою гневную энергию.
   «Рефлексия». Это – анализ ситуации. Дайте оценку ей в виде ее бесстрастного описания как бы со стороны, как бы глазами стороннего наблюдателя. Например, клиент кричит. Продавец: «Наша сцена напоминает ситуацию, где рассерженный учитель отчитывает провинившегося ученика. Простите, но мне роль ученика как-то не очень нравится. Может, мы поговорим спокойно и на равных, как два зрелых человека?»
   Отвечать на обвинения без обиды. Если в вас бросают «камни обвинений», то трудно удержаться от желания бросить «камень» назад. Технология ПЭФРИК избавляет от таких инстинктивных желаний.
   П – Понимание (Понять суть обвинений).
   Э – Эхо-отражение (Высказать свое понимание).
   Ф – Факты и мнения (Отделить суждения и эмоции от фактов).
   Р – Рефрейминг (Провести рефрейминг, то есть изменить смысл ситуации).
   И – Извинения (Принести извинения).
   К – Конструктивное предложение (Предложить решение или предложить найти его совместно).
   Пример: продовольственный магазин.
   Клиент: Безобразие! Какое право вы имеете торговать тухлой колбасой? И по такой цене! Бешеной!
   Продавец (спокойно и доброжелательно): Правильно ли я вас поняла, что колбаса, которую вы у нас купили, показалась вам испорченной?
   Пк.: Какое показалось!? Попробуйте ее!
   Пр.: Я вам верю. Она имеет дурной запах? Я его почему-то не чувствую.
   Пк.: Запах у нее нормальный, а вот вкус прокислый! Попробуйте!
   Пр.: Я вам верю. Значит, вкус этой колбасы показался вам кислым?
   Пк.: Что значит показался? Вы попробуйте!
   Пр.: Да, действительно кислая. Но это датская колбаса, и у нее специфический вкус. Он для нас просто непривычен. Но я принимаю ваши претензии. Наша вина в том, что мы не предупредили вас при покупке.
   Пк.: Она тухлая! При чем тут датская!?
   Пр.: Вы считаете, что это намеренный обман, или допускаете, что это ошибка?
   Пк.: Конечно обманываете!
   Пр.: Если мы будем сознательно обманывать клиентов, то останемся без них и без работы. Ни вы не придете к нам, ни ваши друзья и родные. Я приношу вам свои извинения за то, что мы вас не предупредили об особом, кислом вкусе колбасы. Мы возвратим ваши деньги. И мы благодарны вам за то, что вы пришли с жалобой к нам.
   Элегантный отказ. Как элегантно и не обидев отказать клиенту в его просьбе или требовании? Психологически грамотная тактика – ТАСС.
   Т – Твердость (Сам отказ провести твердо, но доброжелательно).
   А – Аргументация (Аргументировать кратко причины или основание для отказа).
   С – Строуксы (Если вы лишили клиента чего-то своим отказом, то компенсируйте это какими-то поглаживаниями – строуксами).
   С – Совет (Предложите какое-то решение его проблемы в виде совета, что бы вы сами делали на его месте. Не оставляйте клиента один на один с его проблемой).
   Клиент: Неужели вы мне не поверите, что завтра утром принесу эти пятьсот рублей? Я плачу девять тысяч. Что такое пятьсот рублей? Вы меня знаете. Я никуда не денусь. Я сегодня беру телевизор, смотрю его, а завтра утром привезу эти пятьсот рублей.
   Продавец: Я с удовольствием бы пошел вам на встречу. Но принято платить целиком, независимо от суммы.
   Пк.: Но ведь вы меня знаете!
   Пр.: Да, знаю, но правила есть правила. Может быть, вы смогли бы где-то занять эти деньги? Позвоните с нашего телефона кому-нибудь из знакомых.

Риск дефицита кадров

   Второй по важности риск – дефицит кадров. Сервисам нужны сотрудники 20 специальностей, а государственные учебные заведения готовят только 5–6. На рынке труда готовых кадров нет и не будет. Более того, количество мужчин трудоспособного возраста сокращается ежегодно на 0,5 млн. человек.
   Задача управления – стабильность и качество штата. Добиться этого можно жесткой кадровой политикой прежде всего в отношении собственников: не позволять им ставить неквалифицированных друзей и родственников на управленческие должности, требовать утверждения долгосрочной кадровой политики и расходов на обучение кадров, увольнять любого управленца, исповедующего принцип «Я начальник, ты – дурак».
   Направление деятельности – создание кадрового резерва, повышение лояльности кадров, поиск кадров. От кого зависит – кадровики (поиск), маркетологи (репутация сервиса).

Демотивация персонала

   Автомобили становятся всё более сложными, а многие люди, которые просятся на работу в сервисы – все более «простыми ребятами». Едва научившись держать в руках гаечный ключ, такие «работяги» требуют от нанимателя половину выручки, не хотят считаться с нормативами производства, на трудовую дисциплину плюют. Шантажируя управленцев, они порой становятся хозяевами положения. Предприятие превращается в шарагу. Попытки навести порядок приводят к обострению отношений. Увольнение лидера таких работяг часто ведет к уходу его сторонников и уводу части клиентов. Нерадивые работники ходят от одного нанимателя к другому и везде гадят. Самим вести бизнес ума нет, поэтому к зиме они устраиваются в сервисные предприятия – «рвачи прилетели», а весной увольняются, чтобы работать в своих гаражах в теплое время года.
   По данным кадрового центра «ЮНИТИ» почти половина россиян меняет работу раз в три года. Частота смены работы обуславливается множеством факторов: от «белизны» компании до территориального расположения.
   Нередко именно демотивация является причиной падения производительности, дисциплинарных проступков, злоупотреблений и увольнений.
   Людей не устраивает медленный рост заработной платы, отсутствие карьерного планирования и рутинность работы. Около 70 % сотрудников не чувствуют личной значимости и не ассоциируют свое будущее с компанией – она не предоставляет обратную связь по результатам деятельности, не обсуждает перспектив развития. В результате человек не чувствует мотивации и просто перестает стараться.

   По мере привыкания к предприятию, новый сотрудник начинает испытывать дискомфорт из-за организационных неурядиц, например:
   ♦ неадекватность методов руководства со стороны начальников;
   ♦ ненормальный микроклимат в трудовом коллективе, напряженность и конфликты в межличностных отношениях;
   ♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;
   ♦ недостаток признания и положительной оценки;
   ♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы;
   ♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;
   ♦ нестабильная зарплата;
   ♦ работать приходится в плохих условиях – вытяжка недостаточно мощная, инструмент изношен, уборка цеха организована плохо;
   ♦ обедать приходится на рабочем месте – нет столовой даже для принесенных с собой бутербродов;
   ♦ раздевалки, туалеты, душевые плохо освещены, грязные, плохо вентилируются;
   ♦ нет перспектив обучения и развития;
   ♦ мошенники и воры разлагают коллектив.
   Это все распространенные демотивирующие факторы.

   Одним из серьезных демотивирующих факторов в организации труда является режим работы.
   Известно, что активность человека и даже сон определяются 1,5-часовым ритмом – 45 минут активная фаза и 45 минут пассивная. В работе человеку необходим короткий перерыв между 1,5 часовыми периодами. В результате из 7-часового рабочего дня лишь 6 часов могут быть реально рабочими – 85 %.
   При рабочем дне в 12–14 часов помимо этого ритма появляется утомляемость, требующая более длительных перерывов. В результате реальное время, когда человек в состоянии работать производительно, а не подметать, убираться и т. п., сокращается до примерно 70 %.
   Сложившаяся в России практика организации работы бригад в автосервисах препятствует повышению эффективности использования рабочего времени.
   12-часовой рабочий день (неделю, затем неделя отдыха) имеет негативные стороны:
   ♦ реально люди работают с полной отдачей 7–8 часов, остальное время заметна вялость, усталость, стремление к частым перекурам;
   ♦ диспетчеры часто не назначают клиентов на последние часы рабочего дня, опасаясь, что рабочие не успеют выполнить заказ;
   ♦ в свободную неделю многие подрабатывают в других фирмах или самостоятельно, растрачивая свой потенциал, не отдыхая и подвергаясь, может быть, совсем иной мотивации.

   Рациональной была бы двухсменная работа – одна бригада с утра, другая во второй половине дня. Преимущества такой организации:
   ♦ сотрудникам некогда подрабатывать на стороне;
   ♦ 7–8 – часовой рабочий день потребует большей организованности и от механиков, и от руководителей;
   ♦ сотрудники на работе ежедневно, без недельных перерывов – это лучше для коллективности и трудового настроя;
   ♦ для замены заболевшего легче взять работника из вечерней смены, чем разыскивать ушедшего или уехавшего в недельный отдых;
   ♦ можно продлить время работы сервиса на 2–4 часа;
   ♦ можно организовать работу бригад и специалистов со сдвигом во времени:
   ♦ смена для постоянно заказываемых видов работ – с 7 до 16;
   ♦ смена для разнообразных работ – с 14 до 22;
   ♦ специалист-диагност – с 9 до 17;
   ♦ приемщики – с 7, 9, 16.

   На заводах недаром работают по такой схеме – им давно известно про утомляемость и неэффективность при рабочем дне свыше 8 часов.
   В начале 1900-х, Ford Motor Со. провела десятки тестов, чтобы определить оптимальное количество рабочих часов для того, чтобы достичь максимума производительности. Было обнаружено, что «золотая середина» составляет 40 часов в неделю – и что, хотя дополнительные 20 часов обеспечивает незначительное увеличение производительности, это происходит только в течении трех – четырех недель, и после чего производительность становится отрицательной.
   Люди, которые посвящают работе 40 часов в неделю, делают больше, чем те, кто регулярно работает по 60 или более часов. Трудоголики (и их начальство) могут думать, что достигают больше, чем менее фанатические работники, но чаще всего результаты длинных часов работы нужно либо переделывать, либо выбрасывать.
   Сторонники длинных рабочих недель часто указывают на длинные рабочие недели в таких странах, как Таиланд, Корея и Пакистан, – считая, что более длинные рабочие недели создают конкурентное преимущество.
   Однако факты этого не подтверждают. В шести из 10 самых конкурентоспособных стран в мире (Швеция, Финляндия, Германия, Нидерланды, Дания и Великобритания), незаконно требовать от сотрудников работать более, чем 48-часов в неделю. 50-, 60-и 70-часовых рабочих недель просто нет.
   Если бы российские владельцы и управленцы автосервисов были умнее, они бы прекратили этот идиотизм с 12-часовым рабочим днем.

   Довольно много псевдоспециалистов в топ-менджменте и среди учредителей, желающих поруководить, особенно экономией затрат и зарплатами, причем необоснованно.
   Это они считают себя не начальниками слесарей, а VIP-служащими автопроизводителей. Это они установили понижающую иерархию статусов и зарплат. Это от них уходят толковые специалисты и автомеханики, потому, что к ним относятся как к «черной кости». Это они учатся, всего лишь листая бизнес-буки, т. е. буквари, техминимумы для малообразованных, а руководителям необходимы глубокие знания.
   Серьезным демотивирующим фактором является понижающая иерархия статусов и зарплат.
   Общая ошибка российских авто дилеров – поощрение продавцов машин в большей степени, чем работников компьютерных служб, сервиса и складов запчастей. В результате на автодилерских фирмах появляется снобизм, деление персонала на «белую» кость, торгующую автомобилями, и «черную» кость – всех остальных.
   Результаты известны – у всех авто дилеров не хватает квалифицированных кадров для компьютерных служб, сервиса и для работы с запчастями.
   Ни один директор не смог доказательно объяснить, почему он платит продавцам авто больше, чем сервису и запчастям.
   На одной из конференций гендиректор автодилерской фирмы сообщил, что один из его продавцов отличился и заработал за месяц 500 тыс. рублей, продав несколько автомобилей.
   Умно ли продавцу, выполняющему в работе всей фирмы по продвижению автомобилей лишь завершающую операцию, платить такие бонусы? Всю предпродажную работу по привлечению покупателей делали маркетологи импортера и дилерской фирмы – ведь покупатели месяцами выбирают модели.
   Работа продавца автомобилей по квалификации чепуховая по сравнению с работой продавца запчастей или автомеханика. Не понимают это только руководители, не имеющие практического опыта работы в ремонте машин.
   Решение потребителей формируют своей рекламой автопроизводители, их импортеры, маркетологи дилеров, а вовсе не продавцы. Даже если в автосалоне клиент купит не ту машину, за которой пришел, это новое решение чаще всего было уже у него как вариант первого. Более того, известны случаи, когда люди покупали иномарки вопреки хамству продавцов.
   Для этой работы сгодится почти любой, лишь бы мог обслужить уже давно созревшего покупателя. От продавцов продажи практически не зависят, они должны лишь не отпугнуть клиентов и «разводить их на бабки»: навязывать опции и обманывать в ценах, как официанты в ресторанах. Продавцы только оформляют сделки. Вот почему успешным считается привлечение женщин в качестве продавцов.
   Резкое различие в доходах среди сотрудников вызывает у них раздражение, неуверенность в себе, зависть, а у счастливчиков – самоуверенность, снобизм и замашки плейбоев. Этот способ вреден для управления фирмой, кадрами и прежде всего для самих продавцов.
   Состояние «то густо, то пусто» не способствует стабильному обеспечению семей, вызывает нереальные надежды в хорошие времена и депрессию в плохие. Конечно, частные фирмы могут делать с кадрами все, что хотят в рамках трудового законодательства, однако текучесть кадров сказывается на качестве услуг потребителям.
   Несправедливые системы оплаты труда уменьшают стремление к совместной работе, потому что «если я помогу коллеге, то снижу вероятность моей победы».
   Сотрудники, не способные успешно решать поставленные им задачи, чувствуют себя вправе обманывать компанию, которая не предоставляет законных способов достичь «заслуженных» ими доходов.
   Серьезными демотивирующими факторами являются неудачные системы оплаты труда
   Многие предприниматели начинают понимать, что:
   ♦ фиксированная зарплата – это разновидность воровства, она не совместима с рыночными механизмами производства и потребления;
   ♦ премия – эффективный инструмент разрушения коллектива.

   Абсолютное большинство систем премирования, по своей сути, являются по своему характеру депремирующими. Доплаты часто носят компенсирующий характер (за работу в ночное время, за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в выходные дни и др.).
   Однако доплаты и надбавки должны носить стимулирующий характер и решать вполне конкретные точечные задачи управления персоналом, например: надбавка за профмастерство, за наставничество, за личное клеймо, за высокую квалификацию, за уникальность знаний/навыков и др.
   Пока же на большинстве предприятий доплаты и надбавки – скрытый способ увеличения постоянной части оплаты труда и не более, не помогающий решать управленческие задачи.
   Причина заключается в неучете мягких факторов (т. н. Soft Skills), которые сложно облечь универсальными методиками, они не лежат на поверхности, но часто являются фундаментом успешности предприятия – корпоративная культура, ценности и менталитет работников, коммуникации, командная работа, делегирование и т. д.

   Платить и премировать долей выручки – слишком простая и дурная идея для автосервисов, которые действуют в малопредсказуемых условиях.
   Средний заработок в сервисе, отделе запчастей и отделе продаж машин должен быть одинаков. Заработок руководителей этих служб тоже должен быть одинаков. Эти три службы – три кита, на которых опирается дилер и хилые опоры ему не нужны.
   Создание системы оплаты труда следует выполнять совместно с созданием системы поощрений, наказаний и системы возмещения убытков от воровства и мошенничества. Система зарплаты и вознаграждений должна быть построена комплексно.
   Например, от репутации сервиса зависит тренд посещаемости, динамика поступления заказов. Если количество заказов в штуках в текущем году выше, чем в прошлом – значит сервис в целом заслужил доверие клиентов и маркетинг удовлетворителен. Если выручка по заказам не выше, чем в прошлом году – значит, приемка не убедила клиентов заказать больше работ. Кроме того, динамика роста цен недостаточна или отсутствует (маркетинг). Если масса прибыли выросла не более, чем на процент инфляции, значит прибыли фактически нет и на бонусы руководителям нет средств.

   При заключении контрактов с каждым сотрудником рекомендуют указывать не гарантированный оклад, а процент от общего фонда заработной платы, формируемого от прибыли. Тогда каждый будет зарабатывать максимум от того, что удалось выделить предприятию за данный период времени на оплату труда. Тогда не нужны будут премии.
   Чем лучше сработает предприятие, тем большую долю общего дохода можно будет выделить в фонд оплаты труда.

Проблемы мотивации

   Когда капиталист пытается повысить производительность труда за счет его интенсивности, он наталкивается на необычайно упорное сопротивление из-за этого лейтмотива отношения к труду.
   С этим утверждением можно согласиться, если припомнить, сколько мы видели людей, готовых годами заниматься любой малоквалифицированной работой ради небольшого заработка и не стремящихся научиться какой-либо профессии.
   НО:
   Люди по своей природе любят соревноваться независимо от оплаты. Им нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает.
   Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что люди сами могут контролировать.
   Очень хорошо показывает себя система «личного клейма» – добросовестный квалифицированный исполнитель обязан ставить на заказ-наряде личное клеймо – печать с его фамилией, как гарантию качества. Понимая, что его фамилия останется на клиентской копии заказ-наряда и будет служить источником для сарафанного радио, исполнитель будет работать, по крайней мере, добросовестно, качество же зависит от квалификации.

   Еще одним демотивирующим фактором является негативное отношение предприятия к клиентам. Российские авто дилеры начали с рекламы своего статуса как VIP-служащих автопроизводителя и задрали цены, жонглируя словами «бренд, оригинал, кадры, обученные за границей», но многие из них не доказали своей солидности и скатились до пошлого жульничества.

   Одна из причин демотивации и ухода специалистов – эмоциональное выгорание на фоне невозможности профессионального или служебного роста, неудовлетворенности зарплатой, отсутствия или скудости социального пакета”, конфликтов с сотрудниками или с руководством и т. п.
   Эмоциональное выгорание – специфический вид хронического психологического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном и тесном общении с клиентами в эмоционально насыщенной атмосфере при оказании профессиональных услуг.
   В такой атмосфере постоянно находятся продавцы-консультанты запчастей, мастера-приемщики и механики автосервиса, инженеры по гарантии, продавцы автомобилей. Эмоциональное истощение приносит с собой:
   ♦ отношение к клиентам с меньшим вниманием;
   ♦ недовольство собой и тревога, что не годятся для этой работы;
   ♦ невыходы на работу и текучесть кадров;
   ♦ ухудшение работоспособности;
   ♦ скверные отношения с коллегами;
   ♦ неурядицы в семье;
   ♦ плохое здоровье.

   К организационным факторам, способствующим развитию «выгорания», относят:
   ♦ многочасовой характер работы;
   ♦ работу, не оцениваемую должным образом;
   ♦ работу, имеющую трудноизмеримое содержание;
   ♦ работу, требующую исключительной продуктивности;
   ♦ неадекватность содержанию работы методов руководства со стороны начальников и т. д.
   ♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы, особенно при нереальных сроках ее выполнения;
   ♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;
   ♦ вкладывание в работу больших личностных ресурсов и недостаток признания и положительной оценки;
   ♦ физическое изнеможение, недостаточный отдых или отсутствие нормального сна;
   ♦ работа без дальнейшего профессионального совершенствования;
   ♦ напряженность и конфликты в межличностных отношениях;
   ♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;
   ♦ эмоциональная насыщенность или сложность коммуникаций.

   Эмоциональное напряжение от длительных контактов с клиентами можно разряжать так:
   ♦ изменять расписание, чтобы отвлекаться от тягостных ситуаций;
   ♦ работать бригадами, а не поодиночке;
   ♦ организовать работу так, чтобы получать больше положительных отзывов.

   Неудовлетворительное распределение объема выполняемых работ между специалистами.
   В связи с избытком в сервисе квалифицированного персонала в нашем примере происходит следующее.
   ФОТ выше по сравнению с расчетным.
   Работа, для которой достаточно квалификации механика 1 -2-го разряда, перераспределяется между специалистами более высокого и более высокооплачиваемого разряда.
   Это провоцирует негативное отношение к работе – высококвалифицированные сотрудники начинают избегать выполнения простейших операций.
   Вывод: В сервисе количество квалифицированного персонала значительно больше, чем необходимо. Себестоимость выполнения работ высокая.
   При неизменном количестве персонала необходимо наличие большего количества сотрудников низкой квалификации.

   Фактором демотивации могут быть начальники, которые не только не создают условия, чтобы подчиненные показали класс, а подавляют энтузиазм сотрудников. Они создают вокруг себя поле, в котором люди чувствуют себя никчемными и тупыми. Поэтому даже их здравые указания вызывают бешеное сопротивление.
   Когда лидер злобный, его злоба распространяется как вирус.

   Система мотивации является частью управляющей системы и не следует упрощать ее. С точки зрения исполнения обязательств внутренние клиенты важнее, чем клиенты извне. Ощущение недостаточной оценки компетентности, работоспособности, полезности вызывает психологический дискомфорт, при котором сотрудники становятся пассивными. При пренебрежительном отношении к персоналу фирма не имеет перспектив стабильного развития и закрепления на рынке.
   Универсальной системы мотивации нет, каждое предприятие разрабатывает ее в соответствии со своей миссией, с уровнем развития компании, с количеством направлений деятельности, с количеством сотрудников, со стратегическими целями и текущими задачами.
   Мотивирующие факторы известны, но именно применение их в удачном для данного предприятия сочетании создает систему, которая либо мобилизует коллектив, либо разваливает его:
   ♦ стабильность трудоустройства;
   ♦ удовлетворение от работы: признание вклада в успехи фирмы и ценности сотрудника;
   ♦ нормальный микроклимат в трудовом коллективе;
   ♦ социальная защищенность;
   ♦ конкурентоспособная стабильная зарплата, достаточная для желаемого уровня жизни;
   ♦ стимулирование увеличения производительности труда;
   ♦ конкурентоспособные льготы.

   Ниже приведены нужды сотрудников, которые необходимо держать в сфере внимания руководителей.
   ♦ физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.
   ♦ стабильность и безопасность: служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.
   ♦ социальные нужды: многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.
   ♦ оценки: в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.
   ♦ надежды: квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.
   ♦ содействие в решении семейных проблем, кредит на покупку автомобиля и т. п.

   В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ предприятие ожидает от персонала:
   ♦ регулярного присутствия на работе и минимальных потерь рабочего времени;
   ♦ нормальных производительных усилий;
   ♦ отношений сотрудничества с коллегами;
   ♦ личной честности;
   ♦ согласия с целями фирмы;
   ♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
   ♦ стабильного роста бизнеса.

   Пример мотивации людей на определенное поведение с помощью плакатов. Повесьте в цехе постоянный плакат: «Чем больше клиентов будут довольны сервисом, тем лучше перспективы роста выручки и зарплаты». Ни кнута, ни пряника – только информация, предоставляющая людям обратную связь об их поведении и связывающая повседневные действия с долгосрочной задачей.
   Удовлетворение предприятия прибылью, а его клиентов – сервисом возможно только на основе концепции win-win – "выигрываем вместе”. Ибо выиграть можно только вместе.

Методы мотивации

   Принуждение к честности можно заменить пробуждением честности путем публичного давления на нарушителя. Полная прозрачность и открытость, публичная демонстрация достижений, ошибок и злоупотреблений, публичный вынос сора из избы – это действенный инструмент воспитания морали в любом человеке. На одном предприятии оказались очень эффективными «Стенд позитива» и «Стенд негатива».
   Эти стенды вывешены для всеобщего обозрения, чтобы его видели и клиенты – этим сервис сообщает клиентам, что держит персонал в тонусе. Информация на стенде краткая – одна фраза, но она заносится на стенд только после издания соответствующего приказа по предприятию. Уволенные должны быть уволены с соответствующими закону формулировками, чтобы не давать им повода подать в суд за моральный ущерб.
   Эти стенды дублируются на сайте предприятия, причем если на стендах в самом сервисе информация меняется по мере появления новой, то на сайте информация накапливается и можно видеть историю. Стенд позитива показывает клиентам и возможным кандидатам на трудоустройство отношение к сотрудникам в предприятии. Стенд негатива на сайте служит для ознакомления клиентов и кадровиков других предприятий и отпугивания воров и мошенников, ищущих работу.
   Хорошие специалисты, как правило, хорошие люди с совестью, честью и отзывчивостью, из таких и хотелось бы собирать команду. Рвачи – люди другого сорта, их бесполезно перевоспитывать и учить клиенториентированности. Их надо просто гнать и сообщать о них коллегам при помощи своего сайта. Безобидной фразы: «Наши требования устраивают не всех и некоторые работники покинули нас» и далее списка уволенных достаточно для того, чтобы коллеги понимали, что этих людей принимать на работу не рекомендуется. При этом повода для иска о защите чести в такой фразе нет, можно даже давать увольняемым блестящие письменные характеристики – коллеги будут знать им цену.

Устранение причин недовольства персонала

   ♦ стиль руководства;
   ♦ оплата труда;
   ♦ условия работы и окружающая обстановка;
   ♦ частые конфликты с руководителями и коллегами;
   ♦ вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;
   ♦ однообразие работы;
   ♦ неясные перспективы роста или увеличения зарплаты;
   ♦ проблемы с детсадом, школой;
   ♦ увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;
   ♦ предоставление более интересной и сложной работы;
   ♦ повышение степени самостоятельности и ответственности.

   Г. Форд впервые ввёл мотивационный критерий, по которому он оценивал интегральный фактор труда в размере 90 %, организационно-технологический фактор – всего в размере 10 %.
   Трудовой фактор, внешнюю и внутреннюю мотивацию персонала Форд развивал в следующих направлениях:
   ♦ с помощью высокой минимальной оплаты труда, что позволяло каждому члену коллектива заинтересованно трудиться на своём рабочем месте;
   ♦ для повышения мотивации персонала в результатах деятельности всей компании в целом им с 1900 г. была введена оплата труда, как доля участия каждого работника в доходах всей компании;
   ♦ он стимулировал работников вкладывать свои сбережения в производство через покупку акций или прямого кредитования заводов Г. Форда;
   ♦ впервые заложил основы в будущем знаменитых японских кружков качества;
   ♦ экономически стимулировал рационализаторское движение и инициативу каждого члена коллектива не только на своём рабочем месте, но и поощрял прямые контакты любого работника и менеджеров высшего звена, минуя промежуточные звенья;
   ♦ экономически поощрял освоение смежных профессий и карьерный рост;
   ♦ экономически стимулировал профессиональный рост и ротацию персонала;
   ♦ он уровнял оплату труда инвалидов и здоровых людей;
   ♦ учитывая, что минимальная оплата труда позволяла работнику (мужчине) безболезненно содержать семью, он экономически стимулировал добровольное увольнение жён работников, чтобы они больше времени посвящали семье и детям;
   ♦ он ввёл медицинское обслуживание, и социальное, пенсионное страхование на случай получения производственной травмы или увечий;
   ♦ Г. Форд экономически стимулировал не только обучение смежным профессиям каждого сотрудника, но и учёбу в школе, колледже;
   ♦ он впервые, задолго до японцев, ввёл принцип для поставщиков «поставка точно в срок».

Система командной ответственности

   Устанавливается премиальный фонд и публикуется на доске объявлений.
   Каждый месяц, при выявлении и документировании убытков по причине повторных ремонтов, хищений, растрат, поломки оборудования, аварийного ремонта служебной машины, пожара и т. п., публикуется сумма ущерба, нанесенного предприятию.
   Сумма ущерба вычитается из фонда дополнительной зарплаты. Остаток фонда распределяется обычным порядком – т. е. каждый получает свою часть, уменьшенную на процент уменьшения фонда дополнительной зарплаты. При такой системе каждый настроен против повторных ремонтов, воровства, халатности, аварийности.
   Взыскание ущерба с виновника по суду не влечет за собой возврат средств в премиальный фонд, т. к. коллектив не предупредил ущерба.

Мотивационные дневники

   И такие ’’бизнес-дневники” для всех – от начальников до самых низовых работников. Каждый может поставить оценку своим подрядчикам в баллах или в плюсах/минусах.
   Механик в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс труда: тем, кто дает заказ-наряды, запчасти, оборудование, инструменты, техинформацию и т. д. – начальник цеха, маркетолог, диспетчер, приемщик и др.
   И точно так же деятельность механика оценивают все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управленцев до рядовых сотрудников.
   И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива.

Личные премии и штрафы

   Каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, механику, делать свое дело. Например, нравится механику Петрову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо продавец запчастей его консультирует – и ему рублей 300 начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начинают таким образом распределять сначала 5 процентов фонда оплаты труда, потом – больше. Люди начинают поощрять тех, кто работает хорошо. И лучшие получают по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видят итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране.
   Предприятие работает как большое надчеловеческое существо, как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать? Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделет самых лучших и выставляет на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Это социально-экономическое «чудо-оружие».
   Подчиненные оценивают работу начальства – а это по вкусам далеко не всем начальникам. Им не нравится, что кто-то сможет организовать процесс наказания-поощрения помимо его воли.
   Правила начисления премии из фонда, которым распоряжаются сотрудники.
   Каждому участнику системы распределения премии из части общего фонда премирования выделяется одинаковая сумма.
   Каждый участник системы оценивает одинаковое количество сотрудников из числа участников этой же системы, с которыми он взаимодействует в процессе работы, а те, в свою очередь, оценивают его.
   Оценка показывает – способствует ли работа оцениваемого сотрудника работе оценивающего, или мешает ей.
   В этой системе даже бытовые вопросы для рабочих решаются быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 рублей и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются "на ура”, почти автоматически.
   На дисплей можно вывести личные бизнес-паспорта каждого сотрудника, посмотреть общий рейтинг-экран, увидеть динамику показателей. Есть еще один эффект от применения этого "организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга.
   И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, где действует старая иерархическая система с ее принципом ”Я начальник, ты – дурак”. Но именно поэтому против этой системы возражают управленцы.

Трехмерная аттестация

   Аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Аттестация “снизу вверх” позволяет подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.
   Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не дает возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Командная работа повышает способность СТО к выживанию. Небходимо поощрять специализацию сотрудников, организуя их в группы. В группах индивидуальная квалификация растет быстрее, а последующее обучение углубляет знания.
   Для приемщика машин в сервис заказчиками являются не только клиенты, но и все сотрудники фирмы – ошибки в диагностике и определении объемов ремонта приводят к финансовым потерям каждого, неверное заполнение бланка заказа приводит к неправильному пониманию заказа механиком и повторным работам.
   Именно в процессе диалога с приёмщиком клиент сознательно или подсознательно определяет меру своих симпатий и доверия к предприятию.

   Сотрудники настолько лояльны к своей фирме, насколько она хорошо к ним относится. Если персонал будет получать удовольствие от работы, то устойчивости фирмы угрозы нет. Порой достаточно создать сотруднику более комфортные условия труда, чтобы он не ушел.
   Специалисты часто меняют место работы, и причины их ухода различны – невозможность профессионального или служебного роста, неудовлетворенность зарплатой, отсутствие или скудость "социального пакета”, конфликты с сотрудниками или с руководством и т. п. Сотрудники прекрасно видят неумение, нерасторопность, неквалифицированность менеджеров всех уровней и увольняются, когда уровень некомпетентности менеджеров зашкаливает разумные пределы.
   Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников.
   Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала.
   Примитивная схема выплат сдельщикам процента от выручки, взятая горе-управленцами от лоточников и разъездных агентов, которые все расходы несут сами, испортила рынок труда. Нормальная форма оплаты – по тарифным ставкам 1–6 разряда для слесарей, жестянщиков и маляров, обучавшихся в профтехучилищах, 7-11 разряда для механиков и электронщиков с образованием не ниже техникума. Стоимость человеко-часа устанавливается предприятием, а соотношение разрядов – государством и является основой для расчетов с рабочими; на заводах эта система доказала свою эффективность и объективность.
   Рабочих не касается, за какую цену предприятие продает нормо-часы, т. к. расчет цен реализации – это работа управленцев и заслуг рабочих в этом нет.

   ПЕРЕЧЕНЬ ПРОФЕССИЙ РАБОТНИКОВ АВТОСЕРВИСА И ИХ РАЗРЯДЫ
   ТАРИФНЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ ЕТС
   Были названы много факторов, мешающих нормальному труду, поэтому – еще раз:
   Прекратите демотивировать сотрудников, и вам не придется беспокоиться об их мотивации!
   Как нужно относиться к сотрудникам, показал короткий сюжет из японского городка, полностью разрушенного землетрясением и цунами 11 марта 2011 г. Репортер разговаривал с людьми, бродившими в развалинах.
   Один из них сказал: «Мою фабрику смыло цунами. Фабрику я построю новую, а сотрудников хотел бы разыскать прежних».

Мужчин становится меньше

   Автосервисам имеет смысл попробовать привлекать на работу на некоторые специальности женщин.
   Кризисы в экономике никогда не закончатся. Кривые спроса и поставок новых машин почти никогда не совпадают на уровне каждого дилера из-за длительности цикла производства, политики импортеров по распределению поставок, возможностей получения кредитов.
   Автосервисы должны планировать свою жизнь только на доходы от сервиса, запчастей, других услуг.

Распределение расходов по обучению персонала

   Уже сейчас высшее образование дает лишь часть базовых навыков, поэтому дальнейшее обучение неизбежно. Причем не «специальности», а так называемым soft skills. Часто приходится буквально учить говорить, читать и писать (выступать, понимать и излагать). Хорошо, если работодатель может позволить себе обучать нового сотрудника.
   Российскому бизнесу надо готовиться к наплыву недоученных кадров, которых придется в лучшем случае обучать базовым навыкам, а в худшем – переучивать.
   Совокупный объём знаний, накопленный людьми во всём мире, удваивается каждые три года. Если человек за последние три года не приобрел новых знаний, то он безнадёжно отстал, особенно если в этом периоде он не тренировал свои мозги, а полагался только на свой опыт. Он потерял способность к обучению.
   На каждом уровне сотрудник должен работать не более трех лет, а особо способные – меньше:
   ♦ первый год – освоение и азарт новизны;
   ♦ второй год – совершенствование навыков, удовлетворение собственными достижениями;
   ♦ третий год – все знакомо, ничего стимулирующего развитие способностей, эмоциональное выгорание.

   После трех лет обычно наступает усталость от однообразия – эмоциональное выгорание и сотрудника следует передвигать по горизонтали или вертикали. Каждый сотрудник должен знать, чего он может добиться через 3-5-10 лет, чтобы не думать о другом месте работы. У каждого есть семья и необходимо удовлетворять ее потребности.
   Руководители предприятий не всегда охотно направляют людей на обучение, опасаясь, что повысив квалификацию за их счет, сотрудники уволятся. Такая вероятность существует и обезопасить себя можно разумной кадровой политикой и системой мотивации.
   Расходы на обучение состоят из платы за обучение и потерь выручки от отсутствия сотрудника на работе в дни обучения. Поэтому расходы на обучение целесообразно отнести на его счет или разделить следующим образом:
   ♦ платит за обучение он сам и учится в свои выходные дни при условии, что после обучения предприятие повысит ему тарифную ставку;
   ♦ платит за обучение он сам, а предприятие оплачивает ему рабочие дни отсутствия по среднесдельной зарплате;
   ♦ платит за обучение предприятие при условии, что обучение проводится в выходные для сотрудника дни и его отсутствие не сказывается на выручке;
   ♦ платит за обучение предприятие, заключив с сотрудником договор об удержании стоимости обучения в случае его увольнения ранее 2 лет;
   ♦ платит за обучение предприятие, заключив с сотрудником договор о кредите и об удержании стоимости обучения из заработка в течении нескольких месяцев.

Правила контроля штата

   Потребности в рабочей силе определяются:
   ♦ политикой управления;
   ♦ планом продаж услуг;
   ♦ спросом на сервис;
   ♦ количеством продуктивных часов; производительностью и эффективностью;
   ♦ количеством постов; планировкой цеха и возможностями оборудования;
   ♦ возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;
   ♦ спецификой района или местности.

   Для обеспечения эффективной деятельности автосервиса требуется компетентный персонал до 20 специальностей. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каждый вид должности. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисный цех может иметь общего подсобного рабочего со складом запчастей, но не должен заставлять механиков выполнять подсобные работы.
   Ниже перечислены контрольные ситуации, повторяемость которых диктует необходимость увеличения штатов сервисного центра. Повторяемость одной или нескольких из приведенных ситуаций уже делает работу предприятия нерентабельной, так как ни интересы клиентов, ни интересы работников не удаётся соблюдать.

   Контрольные ситуации в отделе приёма заказов
   1. Непредвиденное отсутствие одного из работников сбивает графики ремонтов.
   2. Несмотря на все меры по распределению нагрузок каждый день в определённое время в отделе приёма заказов образуется большая очередь.
   3. Одному приёмщику приходится оформлять более 12–15 заказов в день.
   4. Для спокойного консультативного диалога с заказчиком, который должен проводиться возле его автомобиля, просто нет времени.
   5. Не проводятся из-за дефицита времени выходной контроль и опробование автомобиля на ходу, не разъясняется содержание счетов.
   6. Из-за недостатка работников невозможно сделать режим работы предприятия более гибким, приспособленным к потребностям заказчиков.
   Контрольные ситуации в сервисном цехе

   1. Запись производится за много дней до приемки в ремонт.
   2. Постоянный дефицит времени срывает установленные сроки завершения ремонтов.
   3. Вынужденная спешка вызывает частые рекламации и повторные ремонты.
   4. Оборудование не удаётся загрузить, а рабочие места – использовать из-за нехватки кадров.
   5. Дефицит кадров не дает возможности развивать дополнительные услуги.
   6. За неимением времени не проводятся регулярные совещания и учебные мероприятия с исполнителями.
   7. Повышение квалификации персонала сведено к минимуму.
   8. Молодым работникам оказывается недостаточная поддержка.

Поведенческие риски

   Люди не нуждаются в контроле, но им нужен лидер. Они внимательно следят за тем, как он себя ведет, реагирует, действует, и подражают ему.
   Доверие чрезвычайно важно в мире бизнеса. Вы обладаете громадной силой, если вам доверяют. Но не проявляйте лояльность ко всем, иначе вас используют и злоупотребят вашим доверием. Гарантируйте каждому сотруднику справедливость и объективность. Беседа с глазу на глаз наставит работника на правильный путь, а публичная порка сделает его слабее и наведет на мысли о мести.
   Ваши служащие не должны восхищаться вами – это вы должны нанять таких служащих, которыми будете восхищаться.
   Если вы сами сволочь, то рискуете оказаться среди врагов.

   Лишь характерная культура обслуживания не может быть скопирована конкурентами и будет ярко выделять вашу фирму на рынке.
   Если 15 лет назад клиент искал, где отремонтировать иномарку, 10 лет назад искал, где ремонтируют недорого, 5 лет назад искал где ремонт делают качественно, то сейчас клиент ожидает, что обслуживать будут его – прежде всего избавят от дискомфорта, вызванного невозможностью использовать автомобиль, и лишь затем устранят неисправности. К этому его приучили хорошие дилеры.

   Поведенческие характеристики
   Управленцы-победители:
   ♦ – обладают чувством юмора;
   

notes

Примечания

1

комментариев нет  

Отпишись
Ваш лимит — 2000 букв

Включите отображение картинок в браузере  →