Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

Добро пожаловать В МИР ЗАГАДОК, ОПТИЧЕСКИХ
ИЛЛЮЗИЙ И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РАЗВЛЕЧЕНИЙ
Стоит ли доверять всему, что вы видите? Можно ли увидеть то, что никто не видел? Правда ли, что неподвижные предметы могут двигаться? Почему взрослые и дети видят один и тот же предмет по разному? На этом сайте вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Log-in.ru© - мир необычных и интеллектуальных развлечений. Интересные оптические иллюзии, обманы зрения, логические флеш-игры.

Привет! Хочешь стать одним из нас? Определись…    
Если ты уже один из нас, то вход тут.

 

 

Амнезия?   Я новичок 
Это факт...

Интересно

Паук-крестовик каждое утро съедает свою сеть, а потом плетет ее заново

Еще   [X]

 0 

Управленческий учет: постановка и применение (Слиньков Дмитрий)

Управленческий учет – это «обратная связь» с желаниями бизнесмена, которая показывает, достигнут результат или нет. Вы держите в руках руководство по «сборке», «настройке» и использованию управленческого учета. В книге пошагово описаны все этапы внедрения учета в компании, его корректировки под особенности вашего предприятия, даются советы по эффективному применению. Даны проектные документы, за которые консультанты нередко берут огромные деньги. В издании отражен уникальный опыт специалистов, много лет внедрявших управленческий учет в сотнях российских компаний. Приводятся комментарии руководителей и топ-менеджеров ведущих предприятий России: «Автомир», «Миэль», «Аптека 36,6» и других.

Год издания: 2010

Цена: 97 руб.



С книгой «Управленческий учет: постановка и применение» также читают:

Предпросмотр книги «Управленческий учет: постановка и применение»

Управленческий учет: постановка и применение

   Управленческий учет – это «обратная связь» с желаниями бизнесмена, которая показывает, достигнут результат или нет. Вы держите в руках руководство по «сборке», «настройке» и использованию управленческого учета. В книге пошагово описаны все этапы внедрения учета в компании, его корректировки под особенности вашего предприятия, даются советы по эффективному применению. Даны проектные документы, за которые консультанты нередко берут огромные деньги. В издании отражен уникальный опыт специалистов, много лет внедрявших управленческий учет в сотнях российских компаний. Приводятся комментарии руководителей и топ-менеджеров ведущих предприятий России: «Автомир», «Миэль», «Аптека 36,6» и других.
   Рекомендуется руководителям и топ-менеджерам предприятий.


Дмитрий Геннадьевич Слиньков Управленческий учет: постановка и применение

1. Введение

   Перед вами Руководство по «сборке, настройке и использованию» управленческого учета. На сегодняшний день есть много хороших учебников по управленческому учету, повышающих квалификацию читателя в данной области. По сути, они рассказывают, ЧТО такое управленческий учет. Наше издание объясняет, КАК его внедрить на предприятии. Здесь вы найдете информацию о том, какие задачи и проблемы стоят перед компаниями, решившимися на использование управленческого учета.
   При освоении сложного технического товара или прибора, назначение которого кажется вполне понятным (ясно, что перед нами), порой не хватает «руководства пользователя». Чтобы не заниматься долгими и небезопасными экспериментами с кнопками и пунктам меню, мы берем его и читаем, как правильно пользоваться «чудо-изобретением».
   Подразумевается, что вы знаете, чего хотите. Применительно к нашей теме, – понимаете, зачем нужен управленческий учет. Однако необходим совет, как внедрить то, о чем вы узнали из учебников.
   Лично я против термина «управленческий учет»: если есть управление, значит, имеется и управленческий учет. Следовательно, нет компаний, которые до него «не доросли» или «переросли». В особой поддержке, конечно, нуждаются малые и средние предприятия. На них, в первую очередь, и рассчитано издание.
   Вы познакомитесь с уникальным опытом консультантов, много лет внедрявших управленческий учет в российских компаниях. Впервые снимается покров таинственности с результатов труда консультантов – документов, регламентов, политик и концепций, за которые клиенты платят огромные деньги. Прочитав книгу, вы сможете оценить, какие документы можно сделать самостоятельно, а какие надо заказывать у консультантов. В любом случае выбор станет осознанным. Сделать его позволит подробное описание всех документов и знакомство с их текстами в приложениях (в том числе в электронном виде на диске).

   Самым важным элементом Руководства являются интервью с лидерами крупных преуспевающих российских компаний, внедривших управленческий учет. Они с удовольствием делятся своим опытом, помогая сделать правильные шаги и избежать ошибок. Все их мысли и формулировки не взяты из книг, а получены в ходе упорного труда при реализации увлекательных проектов. Парадоксальность и точность некоторых фраз заставляет удивиться и задуматься. «Управленческий учет – обратная связь с желаниями бизнесмена. Ведь каждый предприниматель чего-то хочет. И если получает адекватную реакцию, а вместе с ней ответ на вопрос, достигнута ли желаемая цель, значит, управленческий учет работает. А если есть
   сомнения – правильный ли бизнес, хороши ли результаты, – управленческого учета нет», – Евгений Плаксенков, генеральный директор компании «Миэль».
   Основная мысль книги проста – внедрять управленческий учет никогда не поздно и никогда не рано. Также верно и следующее утверждение: управленческий учет в том или ином виде есть всегда и везде. Потому что существует сам бизнес.
   Фактически вы держите в руках бизнес-кейс довольно крупной гипотетической фирмы. Какие именно материалы необходимы сейчас, а какие пригодятся в будущем, решать вам.

1.1. Наши эксперты

   ОАО «ВАЛЕНТА»
   Компания была основана в 1997 году как ОАО «Отечественные лекарства». Сегодня она состоит из трех ОАО – «Валента Фармацевтика», «Новосибхимфарм» и «Красфарма».
   «Валента» обеспечивает 15 % российского производства лекарственных средств, выпуская 200 наименований препаратов в большинстве социально значимых фармакотерапевтических групп. На стадии разработки и регистрации находится свыше 150 новых лекарств. Самые известные бренды компании – Фенотропил, Зорекс, Граммидин, Фенaзепам, Аминазин. Объем продаж в 2007 году составил 232 млн долларов США.

   МИХАИЛ БУЛУШЕВ, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР СЕТИ МАГАЗИНОВ «СНЕЖНАЯ КОРОЛЕВА», В ПРОШЛОМ – ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «АВТОМИР»
   «АВТОМИР»
   Группа компаний «Автомир» является крупнейшим автомобильным дилером России; представляет на рынке марки Лада, ГАЗ, Skoda, Renault, Nissan, Suzuki, Kia, Hyundai, Daewoo и Citroen. Среди ее корпоративных клиентов – более тысячи организаций, в том числе Coca-Cola, DHL, Nestle, Сбербанк РФ, Центробанк РФ, Danon, Siemens, TNT, Sony, Panasonic, Ehrmann и др.
   «Автомир» – это 9 автосалонов, 14 сервисных центров и более 3000 человек персонала. Группа предоставляет полный спектр дополнительных услуг по автострахованию, покупке автомобиля в кредит, совершению сделок по схеме trade-in, гарантийному и сервисному обслуживанию, установке дополнительного оборудования и т. д.

   ОЛЕГ УРНЕВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «ИЖОРСКОГО ТРУБНОГО ЗАВОДА» (ГРУППА «СЕВЕРСТАЛЬ»)
   ЗАО «ИЖОРСКИЙ ТРУБНЫЙ ЗАВОД» (ИТЗ)
   Предприятие по производству труб большого диаметра, входит в структуру ОАО «Северсталь» – головного предприятия металлургического дивизиона холдинга «Северсталь-групп».
   Годовой объем производства – 600 000 т одношовных сварных труб. Характеристики продукции ИТЗ уникальны для трубной отрасли России.
   Численность работников составляет 1000 человек.

   БОРИС РЯБОВ, ДИРЕКТОР ПО ИНВЕСТИЦИЯМ КОМПАНИИ «РУКОМ», В ПРОШЛОМ – ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА АПТЕЧНОЙ СЕТИ «36,6»
   ЗАО «АПТЕКИ 36,6»
   В настоящее время аптечная сеть «36,6» насчитывает 1224 аптеки в 29 регионах России (данные по состоянию на 01.01.2008). Является соучредителем и членом некоммерческой профессиональной организации Российская Ассоциация Аптечных Сетей (РААС).
   В компании работают более 12 000 сотрудников.
   Консолидированная выручка за 2006 год составила 528,9 млн долларов США, EBITDA – 25,5 млн долларов США, чистая прибыль – 34,5 млн долларов США.

   ЕВГЕНИЙ ПЛАКСЕНКОВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «МИЭЛЬ»
   «МИЭЛЬ»
   Инвестиционно-девелоперский холдинг «МИЭЛЬ» был основан как компания «МИЭЛЬ-Недвижимость» в октябре 1990 года. Основными направлениями деятельности сегодня являются инвестиции, девелопмент, консалтинг, брокерские услуги и управление активами. Сеть холдинга насчитывает 38 отделений, пять из которых расположены в городах Подмосковья, семь – на территории других регионов. Общий портфель проектов превышает 3 млрд долларов США. При этом 1,5–2 млрд – сегмент загородного строительства, остальное – жилье бизнес-класса в Москве и регионах.
   По итогам 2006 года ЗАО «МИЭЛЬ-Недвижимость» (одна из компаний холдинга) вошла в число крупнейших компаний России (238 позиция по данным РА «Эксперт») и заняла 131 место среди крупнейших частных фирм по версии журнала Forbes. «МИЭЛЬ» трижды удостаивалась титула «Супербренд», присуждаемого независимым Экспертным Советом самой известной, обладающей лучшей репутацией и показывающей исключительную деловую активность компании.
   Рейтинговое агентство «Эксперт» включило «МИЭЛЬ» в список 400 крупнейших компаний России по объему реализации в 2005 году.

1.2. Структура Руководства пользователя

   Что такое «Управленческий учет»? Приводятся высказывания и размышления экспертов (руководителей крупных преуспевающих фирм, внедривших у себя управленческий учет). Даны определения понятий «планирование», «оперативный учет» и многих других ключевых терминов. Анализируются разные подходы к планированию и учету.
   2. Управленческое планирование
   Планирование столь важно для бизнеса, что прежде чем перейти к вопросам постановки управленческого учета (УУ), сначала мы решили провести «ликбез»: наглядные примеры раскрывают суть стратегического и бюджетного планирования, контроля и анализа. Лишь в данной главе книга напоминает учебник. Но здесь это необходимо, чтобы разобраться в терминологии.
   3. Постановка УУ
   Основа основ – политика управленческого учета. Описывается назначение и приводится структура этого документа. Затем идут два больших раздела:
   Постановка планирования
   Постановка оперативного учета
   В них описаны основные документы, составление которых необходимо для постановки УУ. Разобраны этапы проектирования основных элементов управленческого учета. Примеры документов есть в приложениях, а сами этапы дополнены примерами из практики и мнениями экспертов.
   4. Технологическая поддержка УУ
   Автоматизация – венец внедрения управленческого учета. Поэтому сначала мы рассказываем, с помощью каких инструментов решаются те или иные задачи УУ: Как выбрать поставщика информационной системы (ИС)? Какие подходы к внедрению ИС существуют? Как выбрать консультанта? Затем подробно описываем процесс внедрения, перемежая текст мнениями экспертов.
   5. Развитие УУ
   В этой части мы размышляем о путях дальнейшего развития управленческого учета на российских предприятиях. Читатель познакомится с теорией жизненного цикла информационных систем. Узнает, что связывает УУ и МСФО. Эксперты расскажут об эволюции роли современных финансовых директоров.
   Приложения на CD
   На диске собраны все упомянутые в Руководстве рабочие материалы в электронном виде. В частности: Устав проекта, Предварительная финансовая модель (Excel), Инструкции пользователя, Регламенты, Бизнес-процессы, Положения и многое другое. Кроме того, диск содержит уникальный в своем роде материал – Презентацию «Управленческий учет. Руководство пользователя» в формате PowerPoint. Там же приводятся некоторые бесплатные программные продукты, позволяющие значительно упростить постановку и внедрение УУ.

1.3. Что такое управленческий учет?

   • составления плана развития бизнеса на следующий год;
   • анализа результативности того или иного вида деятельности;
   • оперативного «перепланирования» для изменения цен реализации; принятия решений любой степени важности…
   …и при этом вы не имеете таких цифр на руках, значит, вам нужен управленческий учет.
   Все мы знаем одно или несколько определений термина «управленческий учет». Но теперь для вас это – не отвлеченный «процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, используемой менеджментом в планировании, оценке и управлении организацией для обеспечения оптимального использования ее ресурсов и полноты их учета» (Американская ассоциация бухгалтеров). И он не просто «также включает в себя подготовку финансовых отчетов для групп внешних пользователей информации – акционеров, кредиторов, регулирующих и налоговых органов».
   Управленческий учет – резко ожидаемый РЕЗУЛЬТАТ. Достоверный план, подкрепленный красноречивыми цифрами. Подробнейший, понятный (и желательно – интерактивный) отчет о деятельности вашей фирмы. Разумно агрегированные (но обладающие возможностью «сверления») данные о затратах в текущем периоде. Любая актуальная на сегодняшний день информация, необходимая лично вам для того, чтобы оценить ситуацию и принять правильное решение.
   Если вы можете сформулировать, что именно ждете от управленческого учета, не будет лишним сравнить свои ожидания с целями существования УУ как такового. Управленческий учет касается трех областей управления:
   • стратегическое управление;
   • управление эффективностью;
   • управление рисками.
   Соответственно целями УУ в этих областях являются:
   1) формулирование стратегии;
   2) планирование и организация бизнес-деятельности;
   3) помощь в принятии решений;
   4) оптимизация использования ресурсов;
   5) поддержка генерации финансовой отчетности;
   6) сохранение активов.
   Допустим, беглый анализ этих целей показывает, что, скорее всего, управленческий учет – оптимальное средство достижения ваших целей. Теперь возникает вопрос: кто в состоянии помочь вам поставить и «включить» УУ? Статистика гласит, что этим должны заниматься профессионалы, обладающие, как минимум, следующими навыками:
   • анализ отклонений;
   • анализ финансовых показателей;
   • разработка систем оценки бизнеса;
   • ценообразование;
   • анализ рентабельности продукции;
   • составление отчетности по географическим сегментам, направлениям бизнеса и сегментам рынка;
   • разработка показателей управления сбытом;
   • анализ затрат;
   • анализ затрат и результатов;
   • анализ прибыльности клиентов;
   • принятие решений о капиталовложениях;
   • анализ «покупать или брать в аренду»;
   • стратегическое планирование;
   • консультирование в области стратегического управления;
   • представление и обмен внутренней финансовой информацией;
   • прогнозирование объема продаж и финансовое прогнозирование;
   • составление краткосрочных бюджетов;
   • распределение затрат;
   • распределение ресурсов и оценка эффективности использования.
   Люди, обладающие такими навыками, обязаны подтвердить уровень своей подготовки сертификатами CMA (Certified Management Accountant), выданными, например, CIMA или IMA. Однако здесь есть несколько важных «но»:
   • во-первых, зарплата персонала, который обладает названными сертификатами, чрезвычайно высока;
   • во-вторых, найти таких специалистов в приемлемые сроки тяжело и затратно;
   • в-третьих, наличие сертификата не означает стопроцентную применимость знаний конкретного специалиста в вашем уникальном бизнесе.
   Как быть? Вспомните, желая разобраться в новом вопросе, вы:
   1) собираете максимум информации по интересующей теме и систематизируете ее;
   2) знакомитесь с людьми, которые разбираются в данном вопросе, и поддерживаете с ними контакт.
   Будем считать, что первое уже сделано – вы держите в руках книгу «Управленческий учет: постановка и применение». «Это реальные знания плюс опыт лидеров преуспевающих компаний, которые внедрили и используют управленческий учет», – Е. Плаксенков.
   Второй шаг тоже можно сделать самому – достаточно прочитать книгу. Ведь здесь собраны примеры из бизнес-практики.
   Поскольку тема УУ многообразна и «заполемизирована» в научной литературе, мы решили знакомить вас с порой противоречащими друг другу (или пресловутой теории) формулами – от лица наших экспертов. Ценность каждой формулы в том, что она реально работает. А выбор остается за вами.
   На самом деле все возможные цели управленческого учета давно описаны в документах Американского Института Управленческого Учета (IMA) и английского Chartered Institute of Management Accountants (CIMA). Многие проблемы УУ приводятся в соответствующих стандартах (Statements on Management Accounting), которые разрабатываются с конца 1970-х годов. Методик сегодня предостаточно, и о них много пишут. Но…
   Любая компания уникальна, управленческий учет должен соответствовать потребностям именно вашего бизнеса. Двух одинаковых систем УУ на разных предприятиях быть не может. Однако у всех фирм, где УУ эффективно работает и приносит пользу, есть кое-что общее – их руководители вовремя получают необходимую информацию.
   Ни один из опрошенных экспертов не смог назвать определенный момент, начиная с которого ему потребовался управленческий учет.
   Е. Плаксенков: «Управленческий учет есть в любой компании. Если нет, то системный бизнес просто отсутствует. Дела ведутся по «шуточному» принципу: купил-продал-израсходовал. Это спонтанная и недолговечная работа. Даже на самых ранних стадиях развития фирмы существует управленческий учет. Прежде чем начинать реальный, системный и долгосрочный бизнес, необходимо продумать его финансовую сторону. Так появляется управленческий еучет – вместе с желанием построить свое дело. А любое желание в бизнесе неминуемо имеет финансовую сторону. Если бизнес – серьезный и перспективный, то в нем должен быть управленческий учет».
   Б. Рябов: «Аптечная сеть возникла в 1998 году; до 2002–2003 года торговых точек было немного. Когда структура стала усложняться, уже были сформулированы требования к существованию в новых условиях: необходимость управленческого учета и подготовки отчетности одновременно по отечественным стандартам и МСФО. Однако из-за этих самых требований каждый раз, когда фирма совершала очередное приобретение, приходилось перезапускать управленческую отчетность нового члена команды. Конечно, задачу решали, но сколько головной боли: разные учетные системы, неодинаковое качество информации и т. п. Да, речь идет о торговле, но везде есть свои особенности. Например, у вновь купленной компании может быть особая схема товародвижения с логистикой».
   В зависимости от ситуации вы сразу переходите к той или иной части УУ, чтобы ее усовершенствовать. В укрупненном виде такими частями являются:
   • Планирование.
   • Оперативное управление.
   • Автоматизация управления.
   К любой из названных частей можно возвращаться снова и снова, шлифуя систему УУ.

1.4. Анализ разных подходов к внедрению УУ

   Для многих из нас ответ очевиден – первично планирование. Тогда почему каждый второй человек на планете не любит планировать? Потому что планы строятся на неопределенности. Мы ее боимся и прикрываем свой страх словами: «Как я могу спрогнозировать объем продаж совершенно нового продукта да еще с разбивкой потипам клиентов?». Никто и никогда не планирует чистить зубы по утрам. Вы просто встаете и чистите – это очевидное, повторяющееся, предсказуемое и необходимое для здоровья действие. В планировании нуждаются слабо предсказуемые события. Шахматисты говорят: лучше плохой план, чем никакого.
   Разберем несколько примеров.
   Компания – дистрибьютор электротоваров; клиенты – розничные магазины. Данный бизнес вполне поддается планированию, так как:
   1) планы реализации можно собирать с клиентов;
   2) планы поставок можно составлять вместе с поставщиками;
   3) нет производственного звена, а следовательно, и непредсказуемости.
   Упаковочно-полиграфическое производство. Такой бизнес менее подвержен планированию, так как:
   1) существует определенная доля разовых клиентов;
   2) время от времени возникает необходимость оперативного перепланирования загрузки мощностей;
   3) необходимо иметь два вида плана выработки: долгосрочный в квадратных метрах (+ обрез) и краткосрочный в штуках конкретных изделий и заказов.
   В случае с розничным магазином планирование возможно, но при хорошем категорийном менеджменте.
   Наконец, если речь идет о фирме, которая оказывает сервисные услуги (адвокатские либо консалтинг в любых его проявлениях), планирование осложнено, потому что любая продажа (чаще всего называемая проектом) – уникальный продукт, обладающий характеристиками «неустойчивости».
   1. Рамки проекта не являются жесткими по всем основным параметрам: цель проекта, срок, бюджет, этапность, состав исполнителей. Все меняется в ходе проекта.
   2. Проект обрастает «допродажами» – дополнительными услугами, так называемыми «расширениями проекта».
   3. При хорошо поставленном консалтинговом бизнесе проект долго приносит дополнительный заработок (абонентские платежи, оплата в рассрочку, лицензионные отчисления, роялти и т. п.).
   Планы продаж на год для сервисных компаний могут заключаться лишь в абсолютных цифрах выручки, подкрепленных объемом выручки за год на человека.
   Строительная деятельность. На первый взгляд вполне предсказуемый бизнес – при условии обеспеченности заказами на планируемый период[1]. Но если заказов в достаточном объеме нет, планируются условные величины (сданные в эксплуатацию или проданные квадратные метры). Главным источником неопределенности для строителей является планирование затрат. Поэтому им лучше начать с постановки учета, чтобы, как минимум, составить работоспособный классификатор затрат и уже после перейти к планированию.
   «Так с чего же начать?»…
   Посмотрите на таблицу «Сколько вам нужно планов» (табл. 1.1). Здесь в разбивке по приведенным выше примерам бизнесов приведены основные планы: Сбыта/Производственный/Закупок.

   Таблица 1.1. Сколько вам нужно планов

   Прежде чем начинать с планирования, подумайте, насколько реальна его ожидаемая точность. Если вы можете получить данные, но вам не хватает мощностей для их обработки, все дело в системе. Если данные в принципе не предсказуемы, можно попробовать увеличить предсказуемость с помощью системы. В табл. 1.1 типы компаний перечислены в порядке уменьшения предсказуемости планов.
   Два ключевых узких места планирования:
   1) производство;
   2) поставки, особенно – многозвенные.
   Превышение периодов поставки над периодом прогнозирования – другая головная боль плановиков. Как ни странно, со спросом все проще: прогноз возможен даже на основе «чутья» коммерсанта.
   Дальше – производство. Существует неплохая классификация методов производственного планирования по принципу ТПЗК – точка привязки заказа клиента (рис. 1.1).

   Рис. 1.1. Точка привязки заказа клиента

   Каждый из этих типов предъявляет те или иные требования к алгоритмам производственного планирования.
   Если вы все-таки решили начать исключительно с оперативного учета, это ваше решение. НО помните:
   • Начиная с учета, вы всегда смотрите назад.
   • Начиная с учета, вы откладываете шанс научить своих сотрудников планировать и отвечать за свои планы.
   Всегда возможна ситуация, при которой вы даете старт проекту нормализации учета в отделе закупок и производства, а ежегодное и оперативное планирование запускаете в отделе реализации… Прочтите хотя бы несколько глав этой книги и поймите, подходят ли вам методы «лоскутных инноваций».
   Казалось бы, «управление» – это «планирование», «учет» и «контроль». Следовательно, каждая дисциплина, раскрывающая понятие «управленческий учет», должна освещать и вопросы планирования. Но на сегодняшний день большинство учебников по УУ делает акцент на втором слове – «учет». И, к сожалению, подавляющее большинство читателей понимает это словосочетание лишь как процесс учета.
   Мы попытаемся исправить это упущение. Раз уж все привыкли к УУ, мы оставим название данной дисциплины, но разобьем ее на две части:
   1) планирование;
   2) оперативный учет (ОУ).
   А как же «контроль», спросите вы. Контроль и анализ в современном мире являются частью планирования. И наоборот. Это мы собираемся доказать в следующих двух главах.
   ОУ родился первым и давно. Он нацелен именно на учет, получение оперативных и достоверных данных. Возможно, в свое время адепты ОУ были слишком консервативными в вопросах развития управленческого учета. Мы шагнули в эру, когда предложение давно порождает спрос, а не наоборот. Немыслимыми темпами развивающиеся технологии диктуют образ жизни потребителя. Поэтому на авансцену высококлассного управления стали выходить менеджеры, которые могут «предсказать будущее». В западных бизнес-школах открывают специальные отделения в области именно управленческого планирования. Поэтому в нашем Руководстве представлена целая глава об основах управленческого планирования.

2. Управленческое планирование

   Для современного специалиста по управленческому учету понятия «планирование» и «анализ» неразрывны: планируя, мы анализируем разные сценарии; анализируя, планируем, исходя из принципа «Что будет, если…».
   Контрольные функции также являются неотъемлемой частью планирования (контроль исполнения планов и своевременное «перепланирование») и анализа (анализ отклонений, поиск причин и т. п.). Таким образом, планирование, контроль и анализ – комплекс взаимосвязанных управленческих процессов, которые называются управлением эффективностью предприятия (BPM – Business Performance Management). Международные аналитики, в частности Gartner Group, так его определяют: «зонтичный термин, описывающий методологии, показатели, процессы и системы, используемые для контроля и управления результативностью деятельности предприятия».[2]Между тем, за последние два года термин «управление эффективностью» стал ведущим в сфере BPM.
   Профессиональные сообщества часто связывают его с ключевыми показателями деятельности (KPI).
   Итак, что нужно знать, чтобы овладеть управленческим планированием?
   1) стратегическое управление, целеполагание, ключевые показатели эффективности;
   2) взаимодействие стратегии с бюджетом;
   3) бюджетное планирование, проектное планирование, сценарное планирование;
   4) консолидация финансовой информации;
   5) контроль и анализ, методики анализа.
   Именно в таком порядке мы расположили материал данного раздела.
   Некоторое время назад, давая интервью, автор этой книги в доступно-шутливой форме осветил все вышеперечисленные аспекты управленческого планирования. Практическое пособие a la «Управленческое планирование для чайников» вы найдете в конце главы.
   Также вы найдете здесь описание типичных ошибок современных бюджетных процессов.

2.1. Стратегическое управление

Том Купер, руководитель административной службы Access Management
   Стратегия есть у любого бизнеса. Если вы – собственник, для вас стратегия – это слово. Слово, данное партнерам, акционерам, инвесторам, самому себе. Утверждать, что ваша компания станет первой на рынке через три года – полдела. В это должны поверить сотни (или даже тысячи) людей, которые идут за вами. Как довести свою стратегию до каждого, чтобы все, как единый механизм, работали над ее реализацией? Здесь необходимо стратегическое управление.
   Основные задачи стратегического управления:
   • Определение целей компании с учетом рыночной ситуации.
   • Определение средств достижения этих целей.
   • Сегментация, то есть разделение общей цели на подцели.
   • Разработка соответствующих перспективных планов и программ.
   • Оценка эффективности деятельности компании.
   Традиционно стратегическое планирование имеет следующий вид. Собственник или совет директоров планирует показатели: прибыль, доходы, EBITDA и т. п. Всего – не более пяти показателей. Они показывают, какой должна стать компания через три-пять-семь лет. Исходя из этих цифр, формируется бюджет на ближайший финансовый год.

   Такой подход работает на устоявшихся рынках с предсказуемыми тенденциями развития. Фирмам, которые хотят изменить природу рынка или сломать стереотипы конкуренции, а также столкнувшимся с бурным расширением рынка, необходимо нечто большее, чем пять финансовых показателей на пять ближайших лет. Им нужно понимать, как, за счет чего, какими силами можно достичь этих показателей. Тогда стратегия предстанет в виде дерева:
   • ствол – основная цель компании;
   • стволовые ответвления – стратегические инициативы;
   • ветви – тактические шаги, проекты и планы;
   • листья – показатели деятельности. Их цвет напрямую зависит от состояния той или иной части вашего бизнеса. Точнее говоря, от того, насколько строго вы следуете намеченной стратегии.
   Если исходить из формального, сущностного описания стратегического плана, перечень основных типов объектов стратегического планирования выглядит следующим образом:
   • Миссия – смысл существования компании.
   • Цели – общие определения целевого направления деятельности компании.
   • Задачи – действия, направленные на достижение целей на определенный период.
   • Стратегические инициативы – определение путей и методов достижения целей.
   • Тактики – особые действия по выполнению различных стратегий.
   • Допущения – основные предположения, допущения и условия достижения поставленных задач.
   • Риски – потенциальные риски, влияющие на процесс выполнение стратегии.
   • Ключевые показатели эффективности – показатели эффективности, позволяющие оценить достижения при выполнении задач с использованием той или иной тактики.
   Для упрощения понятия «Задача» и «Стратегическая инициатива» можно объединить в один термин – «Задача». Я и мои клиенты так называем объекты, направленные на достижение стратегических целей. Но в исключительных случаях, когда компания начинает новые виды деятельности, выпуск оригинальных продуктов, делает приобретения и т. п., – все «прорывные» действия, необходимые для достижения новых амбициозных и необычных целей, правильнее именовать «Стратегической инициативой». Тем самым вы значительно повысите внимание к ним.
   Пример объектов.
   Современный производитель электроники для потребительского рынка мог бы так сформулировать свой стратегический план[4]:
   Миссия: Стать мировым лидером в области производства электроники для потребительского рынка.
   Цель: Расширить продуктовую линию сотовых телефонных аппаратов.
   Задачи и оценки: В следующем году довести долю общей выручки, полученной от продаж сотовых телефонов, до 35 %. Увеличить общую выручку на 5 %.
   СИ 1: Захватить новый рыночный сегмент – люди старшего возраста.
   Тактика 1а: Выпустить новый сотовый телефон с крупными кнопками и кнопкой экстренного вызова, которая позволит пользователю мгновенно связаться с местной службой помощи. И, кроме того, установить специальную цену на аппараты для потребителей старшего возраста.
   КПЭ 1а. Произвести 1000 новых телефонных аппаратов к маю.
   Тактика 16: Установить партнерские отношения с национальными организациями людей старшего возраста, чтобы донести до потребителей информацию о дополнительных преимуществах нового товара и его рыночных возможностях.
   КПЭ 16. Подписать два партнерских соглашения к апрелю.
   Первая трудность при построении стратегического дерева – измерить плановое значение качественного показателя в конкретных цифрах – натуральных или, что еще более сложно, финансовых. Вторая – выстроить из всех зависимостей по-настоящему стройное дерево целей. Здесь на помощь приходят весовые коэффициенты.

   ПРИМЕР
   Стратегия: «Эффективная рекламная кампания»
   Тактика 1:
   • Целевое значение: 400 газетных заметок в год или 100 заметок в квартал.
   • Факт: 90 заметок за квартал 1;
   • Эффективность: 90 %.
   Тактика 2:
   • Целевое значение: 24 важные статьи в год или шесть статей в квартал.
   • Факт: три статьи за квартал 1.
   • Эффективность: 50 %.
   Чтобы измерить, насколько хорошо выполняется эта стратегия, вам надо оценить эффективность выполнения двух тактик по приведенной ниже схеме.

   Таблица 2.1

   Многим трудно решиться и проставить реальный вес достижения какого-либо неисчисляемого (качественного) показателя. Здесь можно посоветовать лишь одно: довериться интуиции и по окончании каждого отчетного периода пересматривать плановые значения весов. «Руководство по целеполаганию», полностью опубликованное в приложении к данному Руководству, поможет вам понять, как именно нужно ставить цели.
   Стратегические цели должны быть доступны массам. Естественно, в зависимости от уровня их компетентности. Есть закрытые цифры, известные только совету директоров. Есть и открытые, особенно если речь идет об акционерном обществе. По мере возможности максимально большое количество элементов стратегии должно быть известно внутри компании, чтобы каждый сотрудник ощущал свою причастность, свой вклад в достижение общих целей.
   Существует такое понятие – «способность воспринять информацию». Оно особенно актуально в компаниях, занимающихся высокотехнологичными продуктами, структура спроса которых ясна лишь профессионалам. Сотрудники, задействованные в обслуживающих сферах, могут не понять, почему стратегия не выполняется или меняется.
   Многие исследования показывают, что на Западе более 90 % фирм с подробнейшими стратегическими планами на практике не добиваются поставленных целей.

   В ходе опроса, проведенного Industry Week совместно с MPI в 2007 году, всего 26,9 % руководителей американских заводов объявили, что занимаются стратегическим планированием. 53 % из них приходятся на средние и крупные предприятия с количеством занятого персонала от 500 человек.

   Источник: IW/MPI Census of U. S. Manufacturers – 2007.

   Известные нам Нортон и Каплан выяснили, что сотрудники таких фирм «не понимают стратегии своей компании или вообще не имеют о ней представления». Данную ситуацию нельзя считать нормальной. Феномен разрыва (его еще называют «стратегический разрыв») между намерениями бизнесменов и их реальными показателями освещен во многих публикациях. С моей точки зрения, наиболее полно проблема стратегического разрыва описана в одноименной книге. Причины возникновения разрыва в ней рассматриваются сразу в трех плоскостях:
   1) действия/бездействие руководства;
   2) бизнес-процессы реализации стратегии;
   3) информационное обеспечение, поддерживающее стратегическое управление.
   Может показаться, что, например, первая и третья группы причин возникновения стратегического разрыва решаются просто: заменить директора и внедрить соответствующее программное обеспечение. На практике же следует целенаправленно работать над устранением причин разрыва во всех трех плоскостях. С чего начать?
   Я всегда предлагал своим клиентам «рецепт» первого шага, неплохо описанный теми же Нортоном и Капланом. А они, как известно, более 15 лет изучают деятельность компаний, добившихся серьезных успехов благодаря внедрению системы BSC. Этим компаниям удавалось сделать стратегию понятной для сотрудников и наладить механизм контроля за выполнением намеченного. Лучше других справлялись со стратегическим разрывом организации, в структуре которых было специальное подразделение, отслеживавшее все процессы, связанные со стратегией. Так называемые отделы управления стратегией (ОУС).
   «Те, кто думает, что речь идет всего-навсего о новом названии для традиционного отдела стратегического планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие BSC, уделяют серьезное внимание пропаганде корпоративной стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Они следят за тем, чтобы общекорпоративный план нашел адекватное отражение в планах всех отделов и департаментов; чтобы реализуемые в компании мероприятия способствовали выполнению общего плана, а программы профессионального совершенствования и индивидуальные рабочие планы сотрудников были скоординированы со стратегическими целями. Более того, такие компании постоянно проверяют актуальность принятых стратегий и проводят их корректировку в соответствии с меняющимися условиями конкуренции. Для координирования всей этой деятельности и необходим ОУС. И хотя новая структурная единица берет на себя не всю работу по реализации стратегии, она становится центром управления; органом, который налаживает процессы в масштабах всей компании» (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, январь, 2006).
   Советую вам ознакомиться с данной статьей. Примечательно, что в ней есть практическая рекомендация по численному и функциональному составу отдела управления стратегией. Кроме того, опубликовано несколько кейсов – примеров удачного устранения стратегического разрыва с помощью ОУС (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отдел управления стратегией», HBR, январь, 2006).
   МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ
   На мой взгляд, стратегическое планирование позволяет компаниям двигаться, гибко реагируя на изменения внешней среды, и, в то же время, следовать выбранному основному маршруту, не отклоняясь в сторону и не теряя главную цель.
   Можно ли сказать, что стратегическое планирование жизненно необходимо? С одной стороны, нет. Существует достаточно компаний, плывущих «по воле волн», по инерции времен «дикого бизнеса» или живущих за счет использования неконкурентных ресурсов (например, административных). Но насколько долго это будет продолжаться?
   Во-первых, рынок становится все более зрелым. Во-вторых, с выходом на российский рынок крупных западных компаний, умеющих играть совсем по другим правилам, обостряется конкуренция. В-третьих, будущее вступление России в ВТО приведет к еще большей, нежели сейчас, «подвижности» ресурсов и капиталов и снятию «защищающих» внутренний рынок барьеров. А это значит, что скорость изменений внешней среды радикально вырастет. И фирмы, которые не смогут продемонстрировать четкого видения своего развития, будут вытеснены с рынка или поглощены более прагматичными и дальновидными игроками.
   Степень важности стратегического планирования, конечно, зависит от размера бизнеса. Пожалуй, не стоит требовать четкой формализованной стратегии от владельца скромного магазинчика «у дома». Но даже ему нужна бизнес-идея: понимание, чего и каким образом он хочет достичь в принципе. И за счет чего сможет обойти конкурентов. Если мы поднимаемся на уровень выше (скажем, до небольшого производственного бизнеса), то здесь уже должна быть четкая бизнес-цель: компании необходимо понимать, какой она видит себя через три-пять лет. Бизнес-цель – далеко не полноценная бизнес-стратегия, но реальная точка опоры в нестабильном мире.
   Далее идет «средний уровень» – компании, занимающие весомую долю на региональных рынках или строящие серьезные планы развития. Здесь мы вправе ожидать уже не просто видение, а бизнес-план, с помощью которого оцениваются варианты достижения долгосрочных целей. На этом уровне бизнесу надо проводить формализованную оценку своих сильных и слабых сторон, анализировать возможности и риски (SWOT-анализ), прогнозировать целевые рынки. Причем, если раньше я бы сказал, что в России не имеет смысла заглядывать дальше, чем на три года вперед, то сейчас считаю необходимым формулировать стратегию на пять-семь лет. Тогда годовые планы (и фактические результаты каждого года соответственно) логично встраиваются в реализацию общей стратегической цели.
   И, наконец, самый высокий уровень – компании – лидеры национального или даже мирового масштаба. Таким гигантам без стратегического планирования с полным «набором инструментов» просто нельзя – ведь временной горизонт их стратегического видения вполне может составлять 10 и даже 20 лет. И это правильно: такие гиганты не просто подстраиваются под меняющуюся внешнюю среду, а активно ее формируют.
Никита Савьяк, заместитель генерального директора по экономике ОАО «КУЗОЦМ»[5]
   Кейс № 3 (16) 2008 «План в японском стиле»
   «Самое важное – думать о будущем. Каким бы оно ни было фантастическим, о нем надо думать. В режиме «мы хотим прийти в это состояние и давайте подумаем, какими мы должны стать». Данная нить размышлений помогает определить узкие места, на выявление которых у компании могут уходить годы, и предотвратить ситуации, когда вчера надо было начать что-то, без чего завтра будет невозможно существовать. Это очень важный момент. Его нельзя назвать стратегическим планированием – слово несколько затасканное. Просто надо взять за правило думать об этом раз в квартал. Во-первых, управленческий процесс выявляет неспособность некоторых быстрорастущих компаний мыслить в ракурсе «куда мы вообще хотим прийти». А если не знаешь, куда идти, точно придешь не туда. Во-вторых, показывает неспособность конструировать реальность. Это явление носит, скорее, технический характер: выстроить последовательность, что нам нужно для достижения цели. Если первая сложность зависит от предпринимателя, который не смог вырасти из действительности времен создания бизнеса, то вторая – от наличия или отсутствия навыков и опыта. Предприниматель не знает, что произойдет с бизнесом в период роста. У него еще нет соответствующего опыта. Важно признаться себе в этом, искать такой опыт, менять управленческую команду. Например, обновлять кадры. Потому что в определенный момент, когда фирме, скажем, понадобятся крупные деньги для развития, старые сотрудники пойдут за кредитом в Сбербанк, хотя, возможно, пора собирать консорциум и добывать средства другими методами. Важно научиться планировать статические картинки – как достичь цели (и инвестиционную составляющую, и процессную), и рассматривать бизнес с точки зрения достаточности персонала. Если делать это честно и аккуратно, станут понятны вещи, которые организация не знает. В частности, на что обращать внимание, если занимаешься поддержкой принятия решения».
Борис Рябов, «Сеть аптек 36,6»

2.2. Как связать стратегию с бюджетом

   1. Отвечает на прямые ключевые вопросы: «Куда мы идем?», «Как мы собираемся туда попасть?» и «Что произойдет, если что-то пойдет не по плану?». Эффективные организации всегда составляют «План Б».
   2. Должен освещать три группы действий организации:
   1) действия по поддержанию текущих операций;
   2) действия по улучшению текущих операций;
   3) новые проекты или инициативы, которые готовятся к запуску.
   3. Всегда сфокусирован. Эффективные компании никогда не планируют все до мелочей.
   4. Покрывает все аспекты бизнеса. Согласно учению Нортона и Каплана, существуют как минимум четыре аспекта бизнеса. Если о «клиентах и партнерах» помнят все, а «финансы» являются универсальным мерилом деятельности, то про «внутренние процессы» и «обучение и развитие» среднестатистическая компания обычно забывает.
   5. Объединяет стратегию с тактикой. Любое тактическое действие высокоэффективные организации связывают с причинно-следственными диаграммами, показанными на рис. 2.1.

   Рис. 2.1. Хорошие планы устанавливают причинно-следственные связи

   Понимая эти связи, сотрудники начинают идентифицировать реальные «драйверы успеха».
   1. Измеряем. Цели и задачи всегда имеют ожидаемый измеримый результат.
   2. Обязательно содержит имена ответственных за их исполнение лиц.
   3. Учитывает конкретные предположения, допущения и условия, изменение которых влечет изменение самого плана.
   Лучшие мировые практики управленческого планирования констатируют: создание хорошего плана – не просто консолидация финансовых прогнозов. Чтобы разработать хороший стратегический план, связанный с бюджетом, необходимо сделать шесть шагов:
   Действия топ-менеджмента:
   1. Определить ключевые стратегические цели.
   2. Описать стратегические задачи и результаты (табл. 2.2).

   Таблица 2.2. Стратегические задачи и результаты

   3. Задокументировать предположения, допущения и условия достижения поставленных задач (табл. 2.3).
   Таблица 2.3. Предположения, допущения и условия достижения поставленных задач

   Действия операционных (линейных) руководителей:
   1. Разработать тактические шаги и высокоуровневый операционный бюджет (табл. 2.4).
   Действия менеджеров всех уровней:
   1. Оценка и минимизация рисков.
   2. Проверка плана на целостность и финализация стратегического плана.

   Таблица 2.4. Тактические шаги и высокоуровневый операционный бюджет

2.3. Бюджетное управление

   Лично мне нравится более емкое, но точное определение: «Бюджет – это краткосрочный план достижения стратегических целей».
   Чем отличается планирование от бюджетирования? Бюджетирование – синоним делегирования. С определенного момента развития компании топ-менеджмент ощущает потребность в переносе части ответственности за результат своей работы на подчиненных. Как только они начинают делегировать финансовую ответственность, возникает бюджетирование. Каждое подразделение, наделенное делегированными правами, называется Центром Финансовой Ответственности (ЦФО). (Более подробно о ЦФО и финансовой структуре см. главу 3 «Постановка УУ», раздел 3.2 «Постановка планирования».)

   Но прежде всего нужно сформулировать цели введения на вашем предприятии бюджетного управления (вы еще не прочитали приложение про целеполагание?). Мы уже доказали, что бюджет идет в связке со стратегией. Однако всегда есть конкретные причины, почему именно вам необходимо бюджетное управление. Давайте разберем пример.
   Компания-ритейлер имеет централизованное управление и централизованную же операционную деятельность: закупки и учет осуществляются через центральный офис. Сеть
   принадлежащих ей магазинов находится в Москве и Московской области. На данной фазе развития компания может иметь стратегию и при этом совершенно не нуждаться в бюджетном управлении. Но проходит время и у нее появляется еще несколько магазинов в одной из областей, расположенных за Уралом. Возникает экономическая необходимость открыть дочерний офис и делегировать ему часть управленческих функций. Это уже повод задуматься над введением бюджетного управления. Если руководитель фирмы – дальновидный менеджер и заранее планирует экспансию в регионы, он будет выращивать управленческие кадры, находясь еще в пределах московской области. И он придумает, как наделить этих потенциальных руководителей региональных офисов хотя бы минимальными полномочиями уже сейчас, чтобы они готовились самостоятельно возглавить ЦФО. Заодно компания постепенно начала бы привыкать к понятию «бюджетное управление».
   В первом случае цель введения бюджетного управления привязана к общей стратегии «ветками»:
   Стратегическая инициатива «Региональная экспансия» – Тактический шаг «Создание региональных офисов».
   Стратегическая инициатива «Поддержание базовых операций» – Тактический шаг «Контроль и оптимизация затрат».
   Е. Плаксенков: «Согласно правилам системного подхода, лучше сначала нарисовать выход – сформулировать, что ты хочешь получить в результате, а потом описывать вход – охарактеризовать информацию, поступающую сотрудникам, и описать процессы. Бюджетное управление больше приспособлено к нуждам аппарата управления, чем любые учетные системы».
   Традиционно основные показатели развития компании формирует совет директоров. Затем они спускаются ниже на функциональных директоров и заместителей.
   Д. Новоселов: «Процесс бюджетирования – некий цикл. И бюджетирование, и планирование делятся на несколько этапов. Этап верхнего уровня или самый главный этап – составление стратегического плана компании. Даже, скорее, бизнес-плана. Это выражение в цифрах стратегии компании, например: «через пять лет мы достигнем таких-то размеров; для этого потребуются такие-то ресурсы». Из стратегического плана берем конкретный год и говорим, какие целевые показатели нужно достигнуть при составлении бюджета. Что является целевыми показателями? Это выручка, EBITDA, уровень «закредитованности», чистая прибыль.
   Менеджмент компании определяет, какое количество ресурсов потребуется для достижения необходимых результатов по выручке. При этом расход ресурсов можно выразить в цифрах. Это и будет бюджет расходов. Сначала все подразделения делают заявки на расходы ресурсов, чтобы обеспечить выручку. Первый этап – объем выручки, затем – производства, далее постепенно формируются расходы остальных подразделений».
   Вы, наверное, уже догадались, что планы должны меняться. Ведь собственное мнение не меняют только дураки и мертвецы (так говорили древние). Если серьезно, то в бюджетировании нормальной практикой является закрепление основного годового бюджета в качестве некоего мастер-бюджета. По окончании первого отчетного периода (квартала или месяца) он зачастую пересматривается. Недовыполненные показатели первого квартала повышают показатели второго и т. д. Поэтому, оставив мастер-бюджет в неприкосновенности, вы создаете операционную его версию. Она является рабочей для всех ЦФО. Однако входными данными для нее всегда остаются не только план-факт анализ завершенного периода, но и мастер-бюджет.
   Любой бюджет имеет версии, и об этом нужно заранее предупредить сотрудников, чтобы они не ленились их делать. И пусть текущий бюджет дается с кровью и поздно предоставляется, а на пессимистический и оптимистический бюджеты ни у кого не хватает сил, два сценария про запас иметь нужно.
   Иногда используется нескольких версий не только плана, но и факта; в ряде компаний их количество доходит до четырех. В принципе, если позволяет технология, можно использовать и несколько версий факта:
   • полностью подтвержденные документами операции;
   • с учетом условных операций;
   • с учетом неклассифицированных операций.
   Теперь несколько слов о годовом бюджете. Последнее время проработка бюджета все чаще не привязывается к определенной дате. Важные события, такие как появление нового конкурента, поглощение компании и т. п., должны инициировать составление нового бюджета независимо от того, когда они произошли.
   Скользящее бюджетирование определяет методику, при которой фирмы не дожидаются окончания года, а начинают планировать показатели, например, первого квартала следующего года на основе данных первого квартала года текущего, с учетом тенденций, допустим, второго квартала. Это экономит время и позволяет более точно прогнозировать финансовую ситуацию при возникновении в середине года каких-либо проектов (контрактов), выходящих далеко за пределы текущего бюджетного года.
   Бюджет – это три классические формы финансового бюджета:
   • Бюджет прибылей и убытков;
   • Бюджет движения денежных средств;
   • Балансовый бюджет.
   Часто отдельной формой финансового бюджета является инвестиционный бюджет.
   Чтобы получить финансовый бюджет (рис. 2.2), необходим бюджет операционный. Он состоит из следующих отчетных форм:
   • бюджета продаж;
   • бюджета производства;
   бюджета производственных запасов; бюджета прямых затрат на материалы; бюджета производственных накладных расходов; бюджета прямых затрат на оплату труда; бюджета коммерческих расходов; бюджета управленческих расходов.

   Рис. 2.2. Схема бюджетного планирования

   В реальности бюджет баланса в компаниях генерируется очень редко и скорее представляет собой несбалансированный отчет о плановых балансовых показателях.
   Операционные бюджеты формируются путем суммирования «мини-Р&Ь» и «мини-БДДС» всех ЦФО. На большинстве предприятий ЦФО создают лишь бюджет прибылей и убытков, чаще – бюджет прибылей и убытков плюс упрощенный БДДС. То есть в бюджете показывается то, на что ЦФО может влиять.
   Ответственность ЦФО имеет несколько уровней. Полное делегирование – большая редкость. Оно возможно только в обособленных проектах, под которые создается отдельное юридическое лицо. Когда материнская компания не собирается вмешиваться в операционную деятельность «дочки». Полное делегирование заключается в назначении исключительно стратегических показателей. Способ их достижения материнскую компанию до поры до времени не касается.
   При неполном делегировании возникает, как минимум, два инструмента, сдерживающих затраты ЦФО:
   1) контроль на одной из стадий возникновения затраты (см. врезку «Стадии возникновения затрат»);
   2) контроль и сдерживание на стадии планирования платежей компании.
   Жизненные стадии затраты:
   – бюджет;
   – набор заявок;
   – утвержденная заявка;
   – тендерный запрос;
   – контракт;
   – заказ;
   – накладная или акт;
   – платеж.
   Д. Новоселов: «Помнится, еще Адам Смит выдвинул очень интересную аксиому ограниченности ресурсов. Исходя из нее, можно сначала разрешить все потратить, а потом смотреть, на что именно ушли деньги. А можно ограничивать. Точнее говоря, сдерживать расходы такими методами, как централизованное управление планом платежей. Мы предпочли этот метод, поскольку он менее затратный. План платежей рассматривается на бюджетном комитете, где присутствуют все топ-менеджеры. В момент изучения всех платежей мы еще раз оцениваем потребность в тех или иных затратах и управляем инвестиционной частью. Здесь тот же самый принцип, что и в ДДС. Инвестиционная деятельность расписывается подробно по местам возникновения затрат, проектам на текущие расходы текущего месяца. Но если инвестиционной деятельностью в плане платежей мы управляем прямо (потому что инвестиционные решения – это в том числе и решения о платежах), то операционной – косвенно. Ведь договор может быть уже заключен, работа выполнена, и надо платить. Поэтому такой подход работает как инструмент сдерживания. В операционной части это сдерживание условное, в инвестиционной и финансовой – прямое. Не скажу, что это лучшее решение из возможных. В идеале управление расходами должно осуществляться на стадии их возникновения. То есть мы оцениваем, соответствует ли договор бюджету, стратегии и всем остальным параметрам в момент его заключения. В базе договоров я всегда могу это отследить: есть человек, который оперативно заносит все данные. У договора может быть несколько статусов – о намерениях, с уже внесенными суммами и т. д. Если возникает договор, который увеличивает обязательства компании, всегда можно оценить и понять, попадает ли он в рамки бюджета и стратегических действий компании. К сожалению, для всего для этого нужна нормальная развернутая ERP-система».

2.4. Сценарное планирование

   Сценарное планирование – это бизнес-планирование, моделирование, план по принципу «что, если…». Является следствием контроля и анализа. Получив отклонение, мы изучаем его влияние на дальнейшую работу предприятия; смотрим, насколько оно критично и как изменятся потребности в будущем. Сценарное планирование заключается в том, что из общего плана, мастер-плана, оперативного плана делается копия, к которой обычные пользователи доступа не имеют. Аналитик или финансовый менеджер вносят корректировки в бюджет и анализируют, как они отражаются на финансовом состоянии компании.

   Есть системы, предоставляющие возможность «обратного расчета»: в табличных строках указываются затраты, а в столбцах – цена, количество, сумма, налоги, курсы валют. Показатели можно варьировать. Например, мы хотим получить такую-то выручку и указываем, что она получается за счет цен. А система показывает, какими должны быть цены или как изменение налоговой ставки повлияет на закупочные цены.

2.5. Проектное и инвестиционное планирование

Петр I
   За последнюю четверть века у ведущих компаний мира сложился определенный порядок инвестиционного планирования. Ежегодно представители топ-менеджмента встречаются и обсуждают стратегию роста. Как правило, разговор начинается с определения ниш, где налицо недостаток предложения. Затем речь заходит об оценке внутренних потребностей компании и о том, насколько квалификация персонала и ресурсы позволяют использовать существующие возможности. Если ресурсов недостаточно, может последовать предложение о поглощении или создании СП с другой компанией. Ну, и напоследок присутствующие обсуждают финансирование и определяются с приоритетами. В каждой компании этот процесс имеет свою специфику. Одни предпочитают двухлетний цикл планирования, другие – пятилетний. Кто-то собирался в узком руководящем кругу, другие приглашают сотни менеджеров. Есть любители заседать на Карибах, а иных вполне устраивает местный Hyatt. Но суть всех этих обсуждений одна – сначала выработать стратегию, а потом найти деньги на ее реализацию. Похоже, времена меняются. У большинства компаний нет недостатка в идеях, но идеи – не тот фактор, от которого все зависит. Теперь в дефиците капитал. Поэтому успешные компании сегодняшнего и завтрашнего дня сначала обсуждают источники финансирования и лишь затем переходят к стратегии.
Майкл Маккеон, Симус Макмэон Сеть для инвестиционного капитала. Как планировать развитие в условиях мирового финансового кризиса // Кейс. 2008. № 3 (16).
   Сегодня деятельность практически любой компании является проектной. Раньше считалось, что это присуще строительным и всем сервисным организациям. Однако в настоящее время словосочетание «проектное управление» становится все более популярным. Потому что, во-первых, сервисных компаний становится больше. Во-вторых, любой бизнес тяготеет к сервисным подходам. И в-третьих, проектный подход органично вписывается в понятие регулярного менеджмента.
   Деятельность эффективного менеджера состоит из проектов. У проекта есть четкая цель, конкретный ожидаемый результат, ответственный менеджер; выделены ресурсы; определено время исполнения. Даже на предприятиях серийного производства. Ведь они тоже развиваются, а любое развитие – это проект. Значит, проект должен быть одним из измерений в модели бюджетного управления, которые закладываются в финансовую модель данных (см. «Финансовая модель данных»).
   Проектное планирование осуществляет менеджер проекта. При этом проект рассматривается как отдельный ЦФО. Проекты связаны между собой, и их бюджетное управление влияет на бюджет компании в целом. Очень важно отслеживать денежные потоки, причем именно по проектам, а не по контрактам (в рамках одного проекта может быть несколько контрактов). Таким образом, проектное бюджетирование сложнее классического. Более того, проекты «не умещаются» в стандартные временные отрезки: заканчивается год, но масса проектов не закончена. Зачастую сдвигаются графики выполнения. К тому же если проекты взаимосвязаны, то корректировка одного затрагивает всех остальных. Из-за того, что сроки проектов не совпадают с бюджетным периодом, возникают проблемы с отнесением затрат и доходов на соответствующий период.
   В этом заключается основная трудность проектного бюджетирования – нет стабильных возможностей контроля и анализа. Для них важна сопоставимость, а с проектами достигнуть этого очень сложно. Такая ситуация равносильна ежемесячному изменению финансовой структуры.
   Бюджет, например, сервисной компании полностью зависит от полученных контрактов, спрогнозировать которые не всегда возможно. И тем не менее, бюджет необходим, поскольку в нем определяются такие параметры, как ставки распределения накладных расходов, стоимость человеко-часа, без которых вести ценообразование и учет проблематично.
   «В случае портфеля проектов с большой неопределенностью можно предложить следующий подход к составлению бюджета портфеля проектов:
   • Обновить бюджеты проектов, которые переходят через границу года.
   • Разработать ориентировочные бюджеты для проектов, которые могут быть более или менее точно оценены.
   • Сделать грубые оценки для проектов, про которые еще ничего неизвестно. Например, исходя из исторической информации о загрузке мощностей (специалистов) компании (скажем, на уровне 80 %) и выручке по проектам на единицу мощности (человеко-час). Включить их в бюджет как один или несколько проектов.
   Таким образом, составленный бюджет будет меняться по мере уточнения информации о конкретных проектах, при их открытии и планировании.
   Е. Плаксенков: «Планирование инвестиций никогда не будет идеально интегрировано с учетом, потому что оно живет в других временных и ресурсных процессах. Планирование, которое можно менять, исходя из намерений, никак не дружит с документооборотом на 100 процентов».

2.6. Консолидация финансовой информации


   Задача консолидирования отчетности в холдингах при отсутствии единого плана счетов выливается в многоуровневый процесс документооборота. Чтобы собрать всю информацию, необходимо свести ее к единому плану счетов, что влечет за собой дополнительную работу с отчетностью. Эти манипуляции ложатся бременем на тех, кто готовит отчетность, то есть на дочерние предприятия. А материнской компании придется осуществлять программные проверки, чтобы свести подтасовку фактов к минимуму. Исключить ее полностью невозможно, так как работа ведется не с первичными данными, а с уже подготовленной кем-то отчетностью.
   Обычно консолидация информации в холдингах представляет собой сложный многоступенчатый процесс. Например, дочерние предприятия самого нижнего уровня готовят отчетность и передают ее на следующий уровень. Здесь отчетность проверяют, отклоняют или утверждают. Известны случаи создания в крупных холдингах специальных отделов консолидации. В функциональные обязанности их сотрудников входит централизованная консолидация, проверка и утверждение данных, а также рассылка получаемой отчетности в подразделения, которым она необходима.
   Например, в компании «Связьинвест» действует четырехуровневая структура (рис. 2.3):
   1) структурные подразделения (городская телефонная станция) – несколько тысяч единиц;
   2) региональные филиалы (например, Петербургская телефонная сеть) – около 80 единиц;
   3) межрегиональные компании (МРК; например, Северо-Западный Телеком) – семь единиц;
   4) материнская компания – «Связьинвест».
   Сбор финансовой информации начинается на уровне РФ: в систему вносятся все плановые доходы, расходы и денежные поступления. Из этих сведений генерируются баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках по каждому филиалу. Далее на межрегиональном уровне информация, полученная от РФ, вычищается от внутрихозяйственных расчетов[7] между РФ, и получается итоговая отчетность МРК. Из нее убираются внутригрупповые расчеты (ВГР) между самими МРК, и получается итоговый бюджет «Связьинвест» в разбивке по МРК. Те же самые процессы запускаются по фактическим данным.

   Рис. 2.3. Четырехуровневая структура ОАО «Связьинвест»

   Все эти операции достаточно трудоемки и продолжительны во времени, нуждаются в регламентировании и четком контроле. Поэтому финансовая консолидация является отдельным самостоятельным процессом управленческого планирования и управления эффективностью бизнеса.

2.7. Контроль и анализ

   Контроль сводится к сопоставлению факта и плана. Фактические данные могут поступать автоматически из регистрирующей первичные документы системы, а могут вводиться вручную (если нет системы).
   Сначала формируется план. При этом документов в необходимом разрезе может не быть. Но для управленца главное – задать направление, чтобы сотрудники нашли необходимые сведения или способ реклассифицировать имеющиеся недетализированные данные.
   Задумываясь о контроле и анализе, надо понять, в чем именно вы нуждаетесь.
   Основная задача контроля – выстроить правильный набор показателей деятельности компании (KPI). Очевидные и очень важные характеристики KPI:
   1. Предоставление однозначной, корректной и проверяемой информации.
   2. Возможность рассматриваться в разрезе различных периодов времени.
   3. Раскрытие эффективности того или иного аспекта бизнеса.
   4. Поддержка процесса принятия управленческих решений.
   5. Возможность распознавать возникающие тренды.
   Типичный, но не исчерпывающий перечень показателей коммерческой компании может быть следующим:
   1. Показатели, связанные с клиентами:
   1) количество новых клиентов;
   2) статус существующих клиентов;
   3) естественная убыль клиентов (учитывая разрыв отношений из-за убыли клиентов).
   2. Оборот, сгенерированный подгруппами клиентов. Здесь могут применяться демографические фильтры.
   3. Показательный баланс между подгруппами клиентов и условиями оплаты. Здесь также может применяться демографический фильтр.
   4. Обзор значимых долгов в отношениях с клиентами.
   5. Демографический анализ индивидуумов (потенциальных клиентов), которые могут стать клиентами: число подтвердивших, отказавшихся и рассматривающих возможность сотрудничества.
   6. Анализ клиентов на предмет неоплаты в срок.
   7. Прибыльность клиентов в разрезе демографических подгрупп и их разделение по прибыльности.
   8. Управление компанией.
   9. Информационная панель ключевых операционных показателей в режиме реального времени:
   1) совокупная эффективность оборудования.
   10. Посещаемость страниц сайта.
   11. Отслеживание ключевых продуктов.
   12. Анализ механизмов реализации (сбыта).
   13. Анализ данных по реализации в разрезе различных сегментов продуктов.
   14. Система показателей колл-центра.
   На любом предприятии есть система показателей деятельности в том или ином виде. Как только появляется факт, бюджетная система становится поставщиком данных, в том числе для системы показателей. Популярная методология BSC (сбалансированная система показателей[8]) предписывает как минимум увязку всех имеющихся показателей в единую систему и как максимум – их сбалансированность. Исходя из практического опыта, можно констатировать, что «балансировка»[9] показателей в полной мере производится очень редко. Почему?
   Потому что большинство KPI необходимы для взаимодействия между конкретными индивидуумами. Следовательно, формально они не нуждаются в увязке с KPI других пар индивидуумов. Какие это показатели? Чем больше людей находится в вашем подчинении, тем больше вы как менеджер нуждаетесь в показателях эффективности. Причем существуют базовые KPI – основные показатели деятельности менеджера: «отсутствие отклонений от бюджета», «увеличение объема реализации» и т. д. Также есть KPI роста, когда от сотрудника ждут развития. Например, фирма консультирует по вопросам легальной оптимизации налогооблагаемой базы. Дела идут успешно, и в компании начинают понимать, что могут предложить консультации, например, в области финансов: как распорядиться рабочим капиталом, чтобы добиваться такого же результата, оптимизировать налоги и максимизировать прибыль. Занимаясь налоговым консультированием, сотрудники сами становятся профессионалами в области финансов за счет опыта, полученного от своих клиентов, то есть в своей и сопутствующих областях. Опыт набирает «массу» и в определенный момент становится новой услугой. «Растущему» консультанту можно поставить следующий KPI: три раза в месяц продавать такой вид услуги, чтобы оценить ее востребованность. Это и есть KPI роста.
   Методология Balance Scorecard хороша для понимания собственного предприятия. Чтобы понять бизнес-процессы компании, их можно описать, например, с помощью методологии SADT (structured analyze data technique) – изображения в виде графических элементов. Многие методологии призваны управлять, а в реальности хорошо справляются с описательской функцией. На данном этапе их использования можно остановиться. Мое стойкое убеждение, что Balance Scorecard – интересная методология, но на 100 % она не внедрена нигде. Во-первых, потому что поддерживать все показатели в сбалансированном состоянии трудно: затраты не окупаются и не приводят к ожидаемой эффективности. Во-вторых, многие просто ленятся довести дело до конца. В-третьих, второе утверждение может быть следствием третьего – людям не нужно большего. Построив и сгруппировав показатели, установив минимально необходимое взаимодействие между ними, вы просто ими пользуетесь. Этого достаточно. Вы обещаете, что когда-нибудь станете связывать еще больше показателей, вводить стратегические карты и т. д. Но зачастую ничего подобного не происходит: методология дала толчок, помогла понять, как устроено предприятие; установила новое взаимодействие начальник – подчиненный, поставив новые KPIs; дала сотрудникам возможность ощущать себя единым коллективом; вывела менеджмент на новый образовательный уровень. Все это само по себе является значимым толчком к изменению организации в целом, к повышению ее эффективности.
   Лучшие мировые практики в области анализа финансовых данных выделяют следующие виды анализа:
   • трендовый анализ;
   • сопоставление данных разных версий;
   • сопоставление данных по разным объектам;
   • анализ «что будет, если…»;
   • анализ показателей эффективности.

Трендовый анализ

   1. Горизонтальный анализ статей отчета о доходах и расходах и отчета о движении денежных средств.
   Проводится оценка динамики следующих показателей:
   • темпы прироста доходных статей;
   • темпы прироста выручки;
   • темпы прироста прибыли.
   2. Структурный анализ отчета о доходах и расходах и отчета о движении денежных средств.
   3. Анализ вклада различных статей в бюджетные показатели.
   4. Структурный анализ балансового отчета.
   При проведении структурного анализа балансового отчета оцениваются следующие значения:
   • изменение доли собственного капитала в сумме всего капитала;
   • изменение доли текущих обязательств в валюте баланса;
   • соотношение роста доли текущих активов над ростом доли внеоборотных активов;
   • соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей.

Сопоставление данных разных версий

   Мастер-план и Факт – оценка выполнения мастер-плана. В ходе этого анализа оцениваются:
   • процент выполнения мастер-плана по статьям БДР и БДДС за отчетный период;
   • процент выполнения мастер-плана по статьям БДР и БДДС за прошедшие периоды года нарастающим итогом;
   • доля нарастающего итога фактических данных в итоге утвержденных БДР и БДДС на год.
   Также проводится анализ причин отклонений факта от мастер-плана.
   В случае превышения нормативов отклонений, установленных, например, Бюджетным комитетом, инициируются изменения мастер-плана на будущий период.
   Мастер-план и оперативный план – оценка возможности выполнения целевых показателей, заложенных в мастер-план. В ходе этого анализа оцениваются:
   • отклонения показателей оперативного плана от показателей мастер-плана за отчетный период;
   • отклонения показателей оперативного плана от показателей мастер-плана за прошедшие периоды нарастающим итогом.
   Оперативный план и факт – оценка выполнения оперативного плана. Выявление тенденций и закономерностей для повышения качества планирования (снижение величины отклонений между версиями). В ходе этого анализа оцениваются:
   • процент выполнения оперативного плана по статьям БДР и БДДС за отчетный период;
   • оценка отклонений с точки зрения эффективности методики планирования общей суммы доходов и расходов. Эффективность методики планирования определяется топ-менеджментом компании.
   Ожидаемое исполнение и мастер-план – оценка возможности выполнения целевых показателей, заложенных в мастер-план с учетом фактических данных по прошедшим периодам, и показателей, заложенных в оперативном плане на будущие периоды текущего года. В ходе этого анализа оцениваются:
   • отклонения показателей ожидаемого исполнения от показателей мастер-плана за все периоды текущего года нарастающим итогом.
   В случае превышения нормативов отклонений инициируются корректировки оперативного плана на будущий период.

Сопоставление данных по разным объектам

Анализ «что будет, если…»

   Про данный вид анализа мы уже говорили в разделе 2.4 «Сценарное планирование». Бюджетное управление не обходится без сценарного планирования и анализа «что будет, если», которое заключается в изменении различных параметров (показателей) плана и оценке влияния данного изменения на общий плановый результат деятельности компании. В частности, для компании-ритейлера одним из таких параметров может быть количество торговых объектов, сроки ввода их в эксплуатацию, величина товарооборота, размер инвестиционных расходов. Результаты анализа могут быть использованы при выборе наиболее оптимальной стратегии развития компании.

Анализ показателей эффективности

2.8. Финансовая модель данных

   Финансовая модель данных состоит из измерений. В геометрии измерения откладываются по трем осям: абсцисс, ординат и аппликат. По аналогии создаются и финансовые измерения. Они делятся на три части: вспомогательные, базовые (временные периоды, курсы валют, типы курсов) и рабочие (план счетов, финансовая структура, номенклатурный справочник, регионы продаж, виды реализации). Каждое измерение может быть плоским и иерархическим; последнее имеет альтернативные иерархии. Что это такое? В управленческих целях вам, вероятно, понадобится рассмотреть один и тот же элемент справочника под разными углами. Допустим, есть холдинг, который состоит из нескольких организаций, и его отчетность вы хотите видеть, с точки зрения структуры юридических лиц и одновременно – линий бизнеса дочерних предприятий.
   Время существует в двух измерениях: иерархическом – дата (месяцы, недели, дни) и плоском – год. Измерение, связанное с валютой, – курс (необходим для создания «приведенного бюджета»[10], а также анализа «что, если»). Часто используется служебное измерение вроде курса: исторический, средний за период, тип на день окончания периода. Версии – это плоское измерение. Все рабочие измерения обычно иерархические, потому что только с помощью иерархии можно анализировать большое количество данных.
   Каждое измерение состоит из элементов. Например, бюджетный классификатор по сути может быть вашим планом счетов, где счет – элемент измерения. Элементы бывают разные, например консолидируемый и неконсолидируемый. В иерархических измерениях вы можете указать, какой элемент консолидировать не нужно. Элементы измерений обладают атрибутами, финансовыми признаками и сроком службы. Финансовый признак – это тип счета:
   • балансовый счет;
   • счет прибылей и убытков;
   • счет входящих остатков;
   • нефинансовый счет и т. п.
   Существуют атрибуты принадлежности элементов к иерархии, например «листовое» – последнее на дереве, «родительское» – то, у которого есть дочерний элемент.
   Все элементы измерения могут взаимодействовать. Понятно, что если есть родительский элемент, то он в состоянии рассчитать сумму всех подчиненных ему элементов. Это самый простой случай вычислений, который называется агрегированием.
   Однако чтобы элементы начали взаимодействовать между собой, чаще требуются более сложные вычисления. Действует формула: прибыль = доходы – затраты. Прибыль находится в измерении «бюджетный классификатор». Для получения сведений в этом элементе необходимо обратиться к значениям двух других элементов – доходы и затраты. Алгоритм такого обращения необходимо четко прописать. Основные экономические показатели тоже представляют собой ту или иную формулу. Часто к формулам прибегают, чтобы облегчить процесс бюджетного планирования. Если известна арендная ставка, можно ввести элементы «количество арендуемых площадей» и «арендная ставка», а затем рассчитать статью затрат «Аренда» как их произведение.
   На практике встречаются более сложные формулы, алгоритмическое описание которых занимает несколько страниц. Формулы описывают взаимодействие элементов измерения. Многомерные базы данных позволяют выбрать измерения, чей разрез демонстрирует бюджетную модель. Например, с позиции версий, периодов и статей затрат. Остальные измерения можно использовать как фильтрующие: «все только в долларах», «только по такому курсу», «только за такой год».
   Комбинация этих измерений и есть финансовая модель предприятия. Это классификация управленческих сущностей, которые созданы на предприятии. У каждого она – своя.
   В. Новоселов: «На каких факторах строится модель? Допустим, затраты на маркетинг составляют около 22 % выручки продвигаемых препаратов. Это модельные данные. При такой выручке затраты на маркетинг должны составлять столько-то. Следовательно, финансовый результат будет такой-то. И эта модель применима для всех подразделений».

2.9. Подводные камни бюджетирования

Неизвестный автор
   Выстраивая систему бюджетного управления, не только финансовые и генеральные директоры, но даже консультанты допускают непростительные ошибки при постановке задачи. Приведем некоторые из них.

Бюджет по бухгалтерским принципам

   Бухгалтеры – люди консервативные. И если им поручено поставить на предприятии бюджетное управление, они часто стремятся бюджетировать движения по счетам бухгалтерского учета. На многих предприятиях сегодня бюджет формируется в виде дебетовых и кредитовых оборотов, «оборотно-сальдовой ведомости» или даже «шахматки» (отчетная форма в виде матрицы со счетами бухгалтерского учета на осях; в ячейках такой матрицы отражаются итоговые суммы движений денег между счетами, которые пересекаются в данной ячейке).
   Да, в корреспонденции счетов заложена хорошая смысловая нагрузка, опережающая по своей эффективности все «современные» стандарты учета. Согласно им, неважно, с каких счетов кредитовался дебетовый оборот конкретного счета. Хорошо, если менеджер отдела сбыта владеет основами бухучета. Но чаще это не так. Коммерческий директор не обязан знать про дебет/кредит. Он должен составлять бюджет продаж. Директор по производству расскажет все про бюджет прямых затрат на производство и т. п. Эти люди мыслят определенными категориями (конкретными статьями затрат и/ или доходов), за которые они отвечают. Попытки же привести идеологию и архитектуру системы бюджетирования к оборотно-сальдовому знаменателю лишь провоцируют потерю времени, сил и, в конечном счете – достоверности составляемых бюджетов. Не говорю о том, что делегирование полномочий при таком подходе исключено.

Бюджет заявок

   Многие смешивают понятия «бюджетирование» и «контроль». Но это верно только в отношении бюджета затрат. Если же говорить об организации в целом, бюджетирование пересекается с контролем лишь в части проверки: насколько деятельность организации за отчетный период приблизила ее к выполнению стратегических целей. В бюджетировании отклонение – не криминал, а повод для размышления и анализа. В западном бизнесе исполнитель, у которого «есть бюджет», – это менеджер, самостоятельно принимающий решения в рамках вверенных ему средств. А в России «бюджетирование» – это зачастую просто тотальный контроль. Выглядит такой подход примерно так. «Низы» (контролируемые подразделения) составляют перечень своих пожеланий. Центр по мере сил анализирует каждую запись: кому сколько чайников и станков… Устав от скрупулезности, Центр решает: вот вам бюджет – рапортуйте, реально ли его выполнить. «Низы» подгоняют свои пожелания под спущенный сверху объем, рапортуют наверх и… считается, что бюджет сделан. В идеале (в который верят многие топ-менеджеры) все «низы» выполняют «именные» бюджеты в точном соответствии с поданными ранее заявками. Но наступает бюджетированный период, и жизнь начинает диктовать свои условия. Если заявленным заранее чайником можно пожертвовать в пользу более необходимого картриджа, кто вправе принять решение об удалении одной заявки и ее замене на другую? Хорошо, допустим, вы сверстали бюджет, который на самом деле является реестром планируемых затрат предприятия. Главная проблема теперь – собрать реестр фактических затрат и сопоставить эти два реестра между собой. Тысячи транзакций! Можно детализировать бюджет до картриджа, но делается это исключительно для его обоснования. Факт может декомпозироваться до документа, но тоже лишь для справки. Сопоставляются между собой не картридж и (купленный вместо него) чайник, а агрегированная статья затрат.

Бюджет виртуального кошелька

   В практике автора встречались требования потенциальных заказчиков типа: «Недорасходованный бюджет периода накопительным итогом сохранить для следующего периода!» Эдакий переходящий и накапливающийся итог расчетов, то есть виртуальный кошелек Центра финансовой ответственности. Бюджет составляется не для того, чтобы кто-то «внезапно» сэкономил. Знаете историю про «бюджетные войны»? Война между бюджетными оптимистами и пессимистами всегда заканчивалась тем, что либо оптимисты никогда не получали премию, либо пессимисты стабильно получали ее за перевыполнение. Стоит отметить, что здесь имеется в виду период меньше года. Если же говорить о принципах формирования годового бюджета, могут применяться любые обоснованные управленческой необходимостью правила.
   Д. Новоселов: «Проблема бюджетирования для компании «Валента» заключалась в том, что урезанием бюджета занимались собственники. Все знают, как они это делают: «Так, на 30 % сократить». И люди сознательно привыкли закладывать в бюджет больше с учетом сокращений, чтобы получилось столько, сколько надо. Пришлось коренным образом менять подход. Это, наверное, одна из самых больших проблем, потому что сложно сразу добиться от людей нужных цифр.

   Далее, конечно, идет итерация сокращения бюджета, где финансисты оставались крайними – все сокращения со всеми согласовать невозможно. Тем более, что бюджет собирался, как мы хотели – по регламенту, в конце ноября – начале декабря. А здесь с финансистами надо его обработать: составить сложный, большой файл; все посчитать (занимало около трех недель) и выдать какой-то результат. А потом выясняется, что результат – неправильный и никому не нужный: прибыли нет, EBITDA отрицательная и т. д. Бюджет необходимо пересматривать. После этого финансисты, конечно, делали анализ бюджета; не со всеми успевали все согласовать и, естественно, были недовольные: «Мы подавали заявку на столько-то, а нас сократили, и теперь мы не можем выполнять свои обязанности». Красивая позиция из серии «отдайте мой бюджет, я его забюджетировал – потрачу, куда хочу». К сожалению, побороть такое мышление без увольнения всех его носителей и найма новых сотрудников невозможно. Но такой цели не стояло: мы стараемся действовать по мягкому варианту, то есть приучать людей».

Как избегать таких ошибок?

   Принимая данную формулировку, мы понимаем: нужно акцентировать силы на совершенствовании процесса планирования. Именно поэтому книга разделена на две части – планирование и оперативный учет.
   Чтобы систематизировать знания, полученные в этой главе, мы приводим табл. 2.5.
   В следующей части вы узнаете, как все вышеперечисленное из области планирования спроектировать. Многие отделяют учет от планирования. Однако не стоит забывать, что мы говорим об управленческом учете, а управление – это планирование, учет и контроль.
   «Management accounting – это менеджмент для управления», – говорит Дмитрий Новоселов. Нет никакого подвига в том, чтобы поставить учет и вести его. Да, факт – более оперативный и детализированный, но им по-прежнему нельзя управлять.
   Таблица 2.5. Связь процессов, входных данных и результатов планирования

   Е. Плаксенков: «Без управленческого учета бюджетное управление – полдела. Можно начинать с управленческого учета, но тогда пришлось бы использовать процессный подход. Есть процессный менеджмент, а есть результаты. Я считаю, что в проектах лучше всего работает менеджмент, ориентированный на результат: хочу вот это и получаю».

2.10. Управленческое планирование на примере фабрики валенок

   Сейчас на простых примерах мы покажем, как протекают четыре основные процесса, а именно – стратегическое управление, сценарное планирование, бюджетное управление и управленческий контроль и анализ. Эти процессы в означенной последовательности образуют замкнутый цикл СРМ. Интересно, что каждый из них тоже представляет собой цикл.
   • Стратегическое управление.
   • Сценарное планирование.
   • Бюджетное управление.
   • Контроль и анализ.

Стратегическое управление

   Стратегическое видение, рожденное в верхах компании, хорошо ровно настолько, насколько оно жизнеспособно. Чтобы это оценить, видение необходимо разложить на стратегические цели и определить стратегические инициативы. А затем под каждую инициативу выстроить конкретный план действий (проект) – шаги, измерители, ресурсы, ответственные. Давайте посмотрим, как это может происходить на практике – в компании, которая выпускает валенки.

   Компания Valenki Inc. – № 1 на своем рынке. Желаемая цель – остаться № 1 на рынке обуви через пять лет.
   1. Разработка стратегического плана начинается со SWOT-анализа, то есть оценки своих возможностей, сильных и слабых сторон, а также опасностей. В качестве сильной стороны бизнеса отмечается завоевание сильной популярности: при слове «валенки» все потребители сразу вспоминают фирму Valenki Inc. Опасность в том, что люди перестают носить валенки, то есть данный рынок в принципе может исчезнуть. Перспективы развития скрыты в том, что люди переходят на полимерные искусственные материалы, которые в 10 раз теплее валенок. Слабой чертой компании было признано отсутствие опыта в работе с новыми технологиями.

   2. Далее руководство Valenki Inc. приступило к формулированию стратегической инициативы с учетом данных анализа. Решили, что компания должна сосредоточиться на новых материалах (то есть использовать «возможности»). Тогда нивелируется риск выхода валенок из моды (есть шанс избежать «угрозы»). А для этого надо освоить новые технологии (то есть преодолеть свои «слабые стороны»). Популярность марки («сильные стороны») позволит Valenki Inc. завоевать рынок, начав выпуск обуви из новых материалов.
   Итак, стратегическая инициатива – завоевание нового рынка обуви. Чтобы добиться желаемого, следует разбить общую цель на несколько задач. Например:
   1. Освоить новые технологии.
   2. Повысить образовательный уровень персонала (позволит освоить новые технологии).
   3. Заключить договоры с владельцами технологий.
   4. Построить бизнес-план по удешевлению технологий и самого конечного продукта.
   По каждой задаче определяются временные и количественные параметры: сколько сотрудников и за какой период должны пройти обучение, когда необходимо определить поставщика новых технологий, на сколько нужно снизить себестоимость продукции. Эти ключевые показатели эффективности являются выходным продуктом процесса стратегического управления. Оно и заключается в том, чтобы построить адекватный комплекс таких показателей.
   СМОТРИ И ПЕРЕСМАТРИВАЙ
   Определение ключевых показателей – дело важное и сложное. Вначале процесс похож на попытку объять необъятное. Кроме того, неизвестно, что именно критически повлияет на достижение поставленной стратегической цели. Сегодня кажется, что это количество обученных сотрудников, а через полгода может выясниться, что деньги следовало тратить не на повышение квалификации старых кадров, а на поиск и набор новых. Придется менять ключевые показатели. Это не следствие неправильного управленческого решения, а результат непредсказуемости среды. Другими словами, надо смириться с тем, что стратегическая модель ключевых показателей, как и реальность, не статична. Поэтому лучше ее представлять как замкнутый цикл.

Сценарное планирование

   Говоря о сценарном планировании, немного забежим вперед и разграничим это понятие с бюджетным планированием. В общих чертах эти процессы похожи: целью каждого является программа действий предприятия на определенный промежуток времени. Но если в компании составление плана идет «сверху вниз», ей больше подходит сценарное планирование, а если «снизу вверх», – бюджетное управление. Об этом главном отличии нужно помнить финансовым директорам, когда они произносят слово «бюджетирование». При этом не исключено мирное сосуществование в одной фирме обоих процессов. И, наверняка, в компаниях, где все очень хорошо поставлено, так и есть. Однако с понятийной точки зрения их нужно разделять. Сценарное планирование – прежде всего бизнес-планирование ресурсов по компании в целом, которое осуществляет совет директоров, генеральный директор или директор и его первые заместители (руководители департаментов, но не отделов!).
   1. Каждому руководителю департамента «сверху» спускается ключевой показатель или сеть таких показателей. Он составляет под них бизнес-план, выраженный в деньгах. Например, руководителю департамента по управлению изменениями дан ключевой показатель – освоить новую технологию. Со своими подчиненными он формирует аналитический бизнес-план, где шаг за шагом прописано, что надо сделать для освоения новой технологии и сколько на это потребуется ресурсов. Точно так же все руководители департаментов разрабатывают планы по достижению поставленных им ключевых показателей.

   2. Все планы консолидируются и передаются на рассмотрение совету директоров. Консолидированный бизнес-план дает представление о том, насколько достижима поставленная стратегическая цель. Если ясно, что собственных ресурсов недостаточно, процесс управленческого планирования идет по второму кругу – с комментариями и ограничениями по ресурсам (спущенными от совета директоров).
   СОБСТВЕННИКИ ПРОЦЕССА
   Образно говоря, назначение процессов сценарного планирования заключается в том, чтобы спуститься с небес на землю и понять, какими ресурсами мы обладаем, сможем ли мы прийти к намеченной цели. Самое больное место сценарного планирования – достижение консенсуса по ресурсам. Ведь если консолидированный план не отвечает возможностям компании, его приходится корректировать по второму, третьему и энному разу, чтобы в итоге получить работоспособный план. Здесь очень важно, кто будет собственником этого процесса. Потому что, хотим мы того или нет, но у каждого департамента есть своя локальная цель: департамент продаж хочет больших бонусов и меньших планов по продажам, производственники мечтают обновить оборудование, закупщику необходимо расширить склад и т. д. Чтобы минимизировать урон от локальных интересов, руководить процессом управленческого планирования должна независимая команда – совет директоров либо круг заместителей генерального директора. Главное, чтобы их целью было составление не собственного бюджета, а бюджета компании в целом. Для этого они должны регулярно собираться, и каждый – обладать правом высказать свои предложения.
   Во многих компаниях, преимущественно среднего уровня, все бюджетное управление ограничивается сценарным.

Бюджетное управление

   1. От руководителя департамента в подчиненные ему отделы спускается информация о целях и финансовом обеспечении.
   Перед отделом по исследованию рынков ставится задача оценить, какой будет спрос на обувь из полимерных материалов через год. На ее реализацию выделено 000.
   Отделу по работе с поставщиками нужно обеспечить поставку полимерных материалов – подобрать поставщика, заключить с ним предварительное соглашение и составить график поставок. На это выделено 000.
   2. Каждый отдел составляет план действий в соответствии с целями и имеющимся бюджетом.
   Отдел по исследованию рынков понимает, что на имеющиеся деньги он не сможет нанять агентство, с которым привык работать. Поэтому срочно ищет более «бюджетный» вариант. Плюс к этому начальник отдела решает сократить одну штатную единицу. Все оформляется в виде бюджетного плана и отправляется руководителю департамента.
   У отдела по работе с поставщиками спущенный сверху план затруднений не вызвал. Его начальник описал, как будут потрачены средства, в бюджетном плане, который направил руководителю департамента.

   По сути, описанный процесс похож на сценарное планирование. Только в роли совета директоров здесь выступают руководители департаментов. У них есть рожденные в результате сценарного планирования цифры, и им надо понять, как входящие в департамент отделы уложатся в бюджеты. Но если в сценарном планировании деньги были, если можно так выразиться, абстрактной категорией, то при бюджетном управлении они превращаются во вполне конкретные ресурсы – материальные ценности, рабочее время, контракты с контрагентами.
   ЗАЯВКА ЗАЯВКЕ РОЗНЬ
   Бюджетное управление многим представляется как сбор заказов на ресурсы, который часто называют «заявочной кампанией». В целом так и есть, но всегда полезно дать расхожему термину более точное определение. Нередко под заявочной кампанией понимают разные процессы. Например, есть предприятия, не использующие сценарное планирование или стратегическое управление. Они раз в год разрешают всем отделам собрать все заявки, выходят на какую-то огромную цифру и директорат говорит: «В два раза меньше». И процесс идет по второму кругу. Существует еще более авторитарный метод, который и бюджетированием-то назвать нельзя: Заявки собираются на самом верху и режутся по усмотрению руководства. А отделам спускают информацию, что у них из 10 поданных заявок утверждены лишь три, и точка! Последний пример иллюстрирует важнейший момент – бюджетирование в профессиональном смысле является синонимом слова «делегирование». Начальник отдела должен сам планировать свою деятельность и понимать, почему он может потратить 000, а не 0 000. Если он сам спланировал, как добьется поставленной цели, используя имеющиеся ресурсы, то сможет сам и за результат ответить. А если у него безо всяких объяснений приняли три заявки из 10, никакой мотивации на работу (и, как следствие, ответственности за результат) не будет.
   Преодоление преград
   Есть несколько причин, почему бюджетное управление – технологически более сложный процесс, чем сценарное планирование:
   • он охватывает гораздо большее количество подразделений;
   • он требует «горизонтальных» согласований (например, отдела продаж с производственным отделом);
   • в этом процессе нет единой команды, принимающей решение, – все отделы действуют самостоятельно;
   • во время согласования бюджетов сохраняется возможность пересмотреть часть планов на стадии управленческого планирования. Это требуется, когда отделы заявляют и доказывают, что никак не смогут достичь поставленных целей в рамках бюджета;
   • учитывая, что конкретных лиц, ответственных за свои бюджеты, в компании может быть несколько сотен, и они заявляют свои бюджеты не одновременно, а волнообразно, процесс бюджетного управления должен быть четко регламентирован: кто и когда предоставляет сведения. Этот момент – главная сложность в бюджетировании: если нет возможности получать нужные данные к определенному сроку, компания не сможет осуществлять скользящее бюджетирование (об этом подробнее – в следующем разделе), к которому переходят все современные компании.

Контроль и анализ

   Согласно современным методикам менеджмента, бюджетирование – процесс не ежегодный, а каждодневный: ситуация на рынке меняется постоянно, и модель финансового планирования деятельности должна меняться вместе с ней. Возможность динамично управлять бюджетом возникает после того, как в компании научатся анализировать данные прошлых периодов и строить прогнозы. Это сбор фактов; анализ, насколько они отличаются от плана и критичны ли отклонения; как они повлияют на тот или иной показатель в будущем. Всех, кто занимается бюджетированием, следует научить анализировать фактические данные. Каждый начальник отдела должен уметь это делать. Увы, для российских компаний это пока не очень актуально. Покажем на примерах, как может выглядеть оперативное бюджетирование. Рассмотрим два варианта: простой, когда отдел имеет два бюджета – годовой и оперативный, и более прогрессивный вид бюджетирования – скользящий.

Два вида бюджета – годовой и оперативный

   У начальника склада есть годовой бюджет в 0 000. Он равномерно поделен на кварталы (по 000 на каждый). В третьем квартале один из складов затопило, и часть помещения пришлось ремонтировать. В итоге за квартал было потрачено 000. Начальник склада, чтобы уложиться в годовой план, сократил расходы в четвертом квартале на 000: отказался от запланированного приобретения спецодежды и урезал расходы по статье «корпоративное празднование Нового года».

Скользящее бюджетирование

   У начальника склада есть бюджет на четыре квартала вперед, который он ежеквартально пересматривает. На предстоящие четыре квартала в бюджете заложено 0 000, по 000 на каждый квартал. В третьем квартале один из складов затопило, после чего часть помещения пришлось ремонтировать. В итоге за квартал было потрачено 000. В начале четвертого квартала начальник склада пересмотрел бюджет на предстоящие четыре квартала (последний квартал текущего года + 3 квартала года следующего) и сократил расходы равномерно – на 00 в каждом квартале. Ему не пришлось отказываться от запланированного приобретения спецодежды. Были сокращены только расходы на корпоративное празднование Нового года.

3. Постановка УУ

3.1. Разработка политики УУ

Неизвестный автор
   Политика управленческого учета – это документ, декларирующий основные учетные принципы компании. При его создании стоит предусмотреть возникновение нестандартных ситуаций и как можно четче их прописать. Политика управленческого учета является первой инструкцией для сотрудников, приступающих к его ведению в вашей компании. В отличие от политики БУ, этот документ более динамичный, он может дополняться по мере необходимости. Однако основные учетные принципы во избежание нарушения преемственности периодов кардинально лучше не менять. Всем известен пример, когда переход от списывания материальных ценностей по методу LIFO (last in – first out – «последний к зачислению – первый к списанию») к FIFO (first-in-first-out – «первым поступил – первым продан») приводит к несопоставимости двух годовых отчетов.
   Политика управленческого учета состоит из тех же пунктов, что и политика БУ. Поэтому многие компании в политике УУ просто перечисляют ее отличия от БУ. На некоторых из них мы остановимся подробнее.
   1. Политика бухгалтерского учета предназначена для главного бухгалтера и генерального директора. А ПУУ интересует более широкий круг лиц и гораздо большее количество сотрудников должно ей следовать. Чем выше статус документа ПУУ, тем легче пройдет внедрение.
   2. В ПУУ должны быть прописаны правила осуществления операций, которые расходятся с ПБУ. Например, регистрация неотфактурованных операций, начислительных проводок, когда без подтверждающего документа можно внести условную запись на основе имеющейся информации (товар поступил), а при получении первичных документов – подтвердить ее. Вероятно, в УУ вам потребуется отражать проводки по подписанным контрактам, размещенным заказам на закупку и т. п. Иногда возникают ситуации, при которых в отчетности текущего периода необходимо отобразить операцию, фактически относящуюся к текущему отчетному периоду, но которая реально будет проведена в следующем. Например, отображение в текущем месяце расходов на заработную плату, физически начисляемую и выплачиваемую в первых числах следующего месяца.
   3. Предварительная отчетность. В политике бухгалтерского учета указано, что компания отчитывается ежеквартально на основе всех первичных документов. ПУУ может декларировать, что отчетность осуществляется в два захода – предварительный и финальный. В ПУУ необходимо прописать, как формируется предварительная отчетность (такой-то отчет создается первого числа каждого месяца). Можно поставить ограничение, что отчет формируется, не дожидаясь первичных документов. Если вы ввели понятие «неотфактурованные данные», перед генерацией такого отчета нужно занести все неотфактурованные операции.
   4. Отражение документов и фиксация проводок. Рассмотрим ситуацию, когда в отчетный день осуществляется регистрация документов, но из-за болезни финансового директора не все операции, которые относились к сегодняшнему дню, были проведены. Поскольку баланс уже сформирован и управленческие решения по нему приняты, следует четко прописать, как нужно относиться к проводкам такого рода. Есть, например, счет, обязательный к оплате в течение пяти дней: одно дело, если он внесен сегодня, и другое, если его занесут завтра. Так как это влияет на все последующие расчеты платежного календаря, правильнее фиксировать подобные документы днем, которым они проведены; особенно, если в компании применяется автоматизированная система регистрации всех операций, которая позволяет автоматически же создавать план платежей, график поступлений и выплат, ежедневный cash flow и сами платежи. Это достаточно тонкий момент – определить, что первично. Некоторые учитывают процент погрешности, который также должен быть прописан в ПУУ. Так, недопустимо из-за недовнесения операций ошибиться на 5 % выручки – ведь такая цифра уже сопоставима с нормой рентабельности.
   5. ПУУ придает статус определенным событиям, данным и документам. В ней может быть прописано, что основным отчетом, предназначенным для анализа руководством компании, является проверочный баланс, сгенерированный в 8 часов утра каждого рабочего дня (или обороты компании по конкретным счетам, или проверочный отчет на первое число каждого месяца, созданный в 15:00, и т. п.). Присваивая статусы тем или иным учетным событиям, необходимо описать роль автоматизированной системы (если таковая внедрена или ее внедрение планируется). Например, в компании используется Microsoft Dynamics АХ. Приказом должно быть закреплено, что это официальная система, в которую все сотрудники заносят авансовые отчеты; проекты учитываются в MS Project; анализ проводок – в Palo. Данные в Microsoft Dynamics АХ или в 1С вносятся на момент появления документа. При этом необходимо указать в политике временные рамки учета документа: на дату реального осуществления операции или на дату совершения учетного события. Сведения в Palo транслируются на ежедневной основе (в определенное время или в режиме он-лайн). Все эти базовые принципы также следует отразить в ПУУ.
   6. Стандарт ПУУ. Часто в качестве стандартов управленческого учета берутся стандарты МСФО, поскольку они достаточно тщательно проработаны. К тому же чем раньше вы освоите МСФО, тем легче вам будет со временем подготовиться к IPO. Организовав у себя УУ по стандартам МСФО, компания де-факто готовится к плавному переходу на международные стандарты бухгалтерской отчетности. Также существуют стандарты управленческого учета (management accounting), на которые можно ориентироваться (есть разные школы, методики и принципы; если нужно взять за основу общепризнанные стандарты УУ, предпочтительнее US GAAP: Generally Accepted Accounting Principles).
   7. В российских компаниях превалирует обращение к стандартам МСФО. Это может быть и микс – в части учета затрат использовать рекомендации management accounting, а для отчетной части по предприятию в целом – стандарты МСФО. При разработке политики УУ полезно изучить требования закона SOX. При размещении акций на американских биржах вам придется следовать положениям этого закона и подвергаться независимому аудиту. Так что лучше заранее обеспечить соответствие всех процессов получения отчетности международным требованиям.
   8. Расхождения положений бухгалтерского и управленческого учета также рекомендуется прописывать в ПУУ. По ПБУ мы должны ставить на баланс каждый стул, а для управленца стул – мебель, то есть расходный материал, как, например, компьютеры. Все это списывается в момент приобретения. Вместе с тем, названные предметы фигурируют в материальном учете у сотрудников системного или хозяйственного отдела.
   9. Учет основных средств. Разница заключается в принципе амортизации основных средств. В России процесс амортизации зависит от отчетности перед государством. Уменьшение стоимости и закладывание средств на возобновление можно осуществлять за счет налогооблагаемой базы. Но как собственники мы можем формировать дополнительный фонд на возобновление из чистой прибыли. Например, амортизация здания. Нет смысла полагаться только на резервирование средств по бухгалтерскому принципу, потому что через 10 лет здание придет в негодность. В данном случае фонд на возобновление необходимо сформировать быстрее. Лучше выбрать другой алгоритм для расчета амортизации в целях управленческого учета. Бывает и все наоборот: изделие служит очень долго, по бухгалтерскому учету его не списать, а по управленческому учету уже пришло время.
   10. При материальном учете возникает отличие, обусловленное целесообразностью. В бухгалтерском учете отсутствует понятие «готовые (выполненные) работы»: изделие учитывается только на основании документа. Возьмем пример из сферы строительства. Сколько кирпичей и бетона отвезли на стройку, говорится в накладных, которые поступают в бухгалтерию. Однако в терминах, понятных собственнику, кроме информации о замороженном количестве стройматериалов и денег, бухгалтерия ничего сказать не может. Из бухучета топ-менеджмент не почерпнет сведений о текущем состоянии дома. А его интересует, например, сколько домов возведено на 50 % в стоимостном выражении.
   11. В политике БУ нет понятия goodwill – увеличение оценки бизнеса, его стоимости в той мере, в какой этому способствуют репутация, авторитет фирмы и другие трудноопределимые, «неосязаемые» факторы. Goodwill рассматривают как нематериальный актив. Он отражает способность компании в целом получить больше прибыли, чем если бы она просто продала свои активы.
   12. В ПБУ и ПУУ могут по-разному учитываться ценные бумаги; кредиторская и дебиторская задолженности. Например, разнятся сроки списания задолженности.
   13. Большим разделом политики УУ является описание консолидации сведений всех входящих в холдинг компаний (дочерние или ассоциированные фирмы). Естественно, данный процесс осуществляется согласно стандарту, признанному материнской компанией. Но у каждой «дочки» – своя специфика бухгалтерского учета, некоторые могут не вести у себя УУ. Поэтому необходимо прописать, как их учетные данные будут интерпретироваться головной компанией. Этот раздел станет руководством для подготовки отчетности дочерними предприятиями, должен включать информацию о периодичности консолидации и сроках предоставления отчетов.
   14. Калькуляция прибыли. В бухгалтерском учете расчет прибыли строго регламентирован. А в УУ используются понятия «ожидаемая прибыль», «запланированная прибыль», «прибыль без учета расчетов с партнерами или ассоциированными компаниями» и т. п. Политику приобретений других фирм и различия в учете соответствующих затрат необходимо прописывать, если компания заранее планирует подобный способ «неорганического» роста. Для сделок M&A часто требуются кредиты, а они по-разному учитываются в российском учете и в УУ. Возможна ситуация, когда до 20 % оборота предприятия списывается в одном из учетов, а в другом учете списание осуществляется постепенно (бывают случаи, когда в отчетности по УУ компания получила прибыль, а по российскому учету терпит убыток).

   Е. Плаксенков: «На проработку учетной политики управленческого учета мы потратили больше всего времени. Я твердо настаивал на управленческом учете по международным стандартам финансовой отчетности. Не надо ничего выдумывать! В результате появился толстый фолиант, посвященный управленческому учету. В процессе разработки разворачивались настоящие баталии. На два месяца произошла задержка лишь из-за того, что пытались доказать необходимость отклониться от международных стандартов, поскольку наш бизнес слишком уникален.
   Например, отчет о покупаемых для продажи квартирах. Для меня это – товарные запасы. Согласно РСБУ, если ты купил квартиру, должен показывать ее в разделе «основные средства». Строишь поселок – основные средства, то есть необоротный актив. Но для нас это – товар. Какая разница, сколько он создается? Подводная лодка строится два года, поселок – семь лет. Но если это – товар, в конечном итоге рассматривать его нужно в разрезе капитала. Это работающий капитал со своим определенным свойством ликвидности и т. д.; инструмент работающего капитала. По МСФО, как и согласно управленческому учету, большую долю занимает учет рыночной стоимости товара. Международные стандарты формировались более 500 лет. Над ними бились лучшие финансисты мира. Они столько версий создали, чтобы остановиться на том, как учитывать проценты, куда их относить, где позволить рекомендовать один путь, а где дать возможность нескольким способам учета. Почему надо полагаться на мнение консультантов, у которых первый или даже 30-й проект, и при этом отказываться от 500-летнего опыта? Посчитайте, сколько финансистов за это время формировали принципы учета? Поэтому наша учетная политика в управленческом учете построена на международных стандартах».

   Д. Новоселов: «Цель бухгалтерского учета – исключительно удовлетворение требований фискальных органов. А отчетность по МСФО существует для удовлетворения нужд инвесторов в том или ином виде. Под инвесторами я понимаю не всех стейкхолдеров, а лишь тех, которые смотрят на отчетность компании с той или иной целью. Причем не тех, которые уже вложились, а потенциальных. Больше она ни для чего не нужна. Для всех иных лиц и прочих целей существует управленческий учет, который основан на общих принципах учета по МСФО. То есть конечный формат представления данных аналогичен формату МСФО. Внутреннее наполнение, внутренние принципы учета взаимных операций между фирмами (у нас есть еще внутренний оборот предприятий) аналогичен МСФО. Основные данные идут прямо из бухгалтерского учета, используются в учете по МСФО с некими нюансами и резервами. Опять же действует принцип скорости предоставления информации в управленческом учете: не только проведенные сведения, но и самые оперативные. Принцип осторожности и остальные пять принципов, которые учитываются и используются в МСФО, тоже применяются в управленческом учете».

   О. Урнев: «Может ли существовать политика управленческого учета, схожая с политикой бухгалтерского учета? Таким же образом прописанная и детализированная? Наверное, нет. Потому что она – очень гибкая. Мы сами за два года работы не раз меняли форматы и количество отчетов и отслеживаемых при помощи управленческой отчетности точек. Если бы мы сели за написание правил управленческого учета в 2006 году, они изменились бы уже к моменту завершения этой работы. И так можно было переделывать до бесконечности. Безусловно, инструкция должна быть, но это инструкция, а не политика, не система. Она не накладывает жестких обязательств. Это руководство – что должен сделать пользователь для отражения тех или иных данных.
   Управленческая отчетность возникает, исходя из задач сегодняшнего дня. Они неким образом коррелируют со стратегическими целями, годовыми, трехлетними и десятилетними планами. Но их описание, наверное, замедлит саму управленческую отчетность, лишит ее всякого смысла. Это должно быть в голове у основных руководителей предприятия, которые каждый день требуют эту отчетность и довольно часто ее меняют. Я понимаю: у подчиненных часто возникает ощущение, что руководитель опять изменил отчетность, так как этого захотела его левая пятка. Но это нормально. Если руководитель не знает, что ему надо, – вот это действительно плохо. Осознанное изменение требований к управленческой отчетности объяснимо, потому что все меняется. А управленческая отчетность бьет в те болевые точки, которые должны устраняться. Так и происходит. Но, к сожалению, на их смену приходят другие проблемы».

   Б. Рябов: «Все отчетности, которые мы формируем, готовятся, естественно, по политикам. Это всегда требовалось и было важно. А тот факт, что получатели данной информации – разные, отражается на процессах: как готовить – русскую отчетность и отчетность по МСФО. Надо понимать, что мы имеем дело с экономической материей, начинать в учетных политиках со сбора проводок и заканчивать перекладками и консолидацией.
   Далее речь идет о процессе приобретения компаний и сложностях, связанных с учетными политиками и их синхронизацией.
   Все зависит от зрелости приобретаемых компаний в определенный момент времени: все поля деятельности и бизнес-активности не бывают покрыты одинаково с точки зрения учета. Конечно, для отчетности процесс консолидации каждой покупаемой фирмы с холдингом начинается сразу с момента ее приобретения. Но нужно какое-то время, чтобы подтянуть новую компанию до нашего уровня, реализовать проекты по сбору и обработке учетных данных. Кроме того, учетная политика для целей бухгалтерского учета формально зафиксирована в течение года (требование законодательства). Соответственно переходный период, в течение которого учетные политики внутри компании расходятся, неминуем».

3.2. Постановка планирования

Стратегические сессии


   Прежде всего в компании нужно выделить структурную единицу, ответственную за реализацию стратегии – Отделом Управления Стратегией, о котором мы говорили с вами в разделе 2.1. Стратегическое планирование.
   День первый и второй: формирование команды
   Итак, вы создали ОУС. В течение первых двух дней из представителей ОУС и, возможно, внешних консультантов формируется совместная команда. Результатом должно стать появление Устава проекта, который детально описывает рамки проекта, механизмы взаимодействия внутри проектной группы, процедуры решения проблем и методику управления рисками. Разумеется, начало работы необходимо инициировать соответствующим приказом по предприятию.
   Неделя: подготовка
   Примерно неделю после такого kick-off проектная группа посвящает подготовке к главному событию проекта – семинару топ-менеджеров, или первой стратегической сессии. Ваши представители согласуют с топ-менеджментом даты мероприятия, а консультанты изучают существующую стратегию и систему показателей (если таковые на данный момент имеются).
   Два самых важных дня: семинар топ-менеджмента в глухой тайге
   Как это ни трудно сделать, но вам необходимо собрать всех директоров и куда-нибудь их вывезти. Стратегическую сессию нельзя «размазывать» по четыре часа на четыре дня или по два на восемь. Всего лишь два дня – это такая же производственная необходимость, как, например, собрание акционеров.
   Первый день сессии
   1. Рабочая группа вместе с вами проводит «проектное целеполагание». Понятно, что есть договор с целями, устав с рамками и приказ с идеей нового проекта. Но
   все это – формальности. Теперь нужно достичь понимания: что именно хочет и получит каждый директор или заместитель генерального директора от данного проекта.
   2. Проводится ознакомление с теоретическими основами наиболее распространенных методик стратегического управления: ССП, Шесть Сигма, MBO и т. п. Какие бы степени MBA ваши руководители не имели, очень важно, чтобы все методики – «претенденты» были освежены в их памяти и представлены в виде стройной справочной системы. Одна из самых серьезных проблем стратегического планирования – как связать измеряемое с неизмеряемым. Проверенное средство в данном случае – научить топ-менеджеров основам стратегического управления. Математическим, а не идеологическим аспектам этой науки. Поняв, как работать с «весами», «категориями» и «вкладами» показателей, с балансировкой, скованный страхом перед проблемой менеджер как минимум перестает бояться, а как максимум – становится ярым сторонником системы стратегического управления.
   3. Затем рабочая группа может провести обзор инструментальных средств. Помимо Excel, в их список обязательно должны входить как системы стратегического управления, направленные на разработку стратегии, так и системы «дэш бордин-га» – инструменты, нацеленные на создание ключевых показателей эффективности (см. главу «Технологическая поддержка УУ»). Если обзор проводят консультанты, несомненно, у них будут свои продуктовые предпочтения. Но если они не могут аргументированно раскрыть природу своих предпочтений, поверить в их рекомендации подчас трудно. Здесь важно также затронуть вопрос связи обозреваемых продуктов с системами учета и бюджетирования.
   4. В заключение первого дня рабочая группа представляет вам действующую систему стратегического управления, то есть вашу миссию, стратегические цели, инициативы, показатели – в их нынешнем состоянии. Цель такой презентации – стимулировать мозговую деятельность руководства для развития системы стратегического управления из точки «как есть» в точку «как должно быть». Начинается реальный мозговой штурм, переходящий из комнаты семинара на природу, в кулуары и/или в бар. Руководители пытаются заполнить пустующие пространства вашей стратегической модели – нарастить «обрубленные» ветви (стратегические инициативы), листочки (показатели) или целые стволы (стратегические цели). По сути, разговоры становятся выполнением домашнего задания. Ибо каждый участник такого мероприятия получит свое домашнее задание и постарается максимально полно выразить то, чего именно ему не хватает в существующей модели стратегического управления для его директорской работы.
   Второй день сессии
   1. Обсуждаем результаты домашних заданий. Каждый топ-менеджер выходит к доске. Зачастую генеральные директора, если они – реальные лидеры, первыми рвутся к доске. Но их пыл необходимо сдержать, чтобы не «убить» инициативу подчиненных.
   2. Результатом таких обсуждений должна стать полная картина того, как должна выглядеть модель стратегического управления вашим предприятием (внимание!) до первого-второго уровня ключевых показателей. Это ограничение необходимо, чтобы не растечься мыслью по древу и не потерять фокус на топ-менеджерской части модели. Иначе говоря, на семинаре топ-менеджеров разрабатывается вершина стратегической пирамиды – от стратегических целей через стратегические инициативы (проекты по изменению компании) и до первичных глобальных ключевых показателей, позволяющих «мониторить» исполнение тех самых инициатив.
   3. Вторая половина второго дня посвящена индивидуальным беседам консультантов и топ-менеджеров, чтобы они достигли максимального понимания: как будет работать их организация с новой системой стратегического управления.
   Следующая неделя: действует рабочая группа
   Сразу после семинара примерно одну неделю члены рабочей группы тратят на полную формализацию всего, что «наштормили» топ-менеджеры в ходе семинара. Формализация должна закончиться разработкой Стратегической модели верхнего уровня. Требуйте от участников группы всю документацию по модели в доступной форме, то есть на бумаге плюс в удобном (желательно – бесплатном) электронном виде, например в Excel. И не забудьте потребовать от них полное описание методики разработки и управления стратегической моделью.
   Еще неделя: достучаться до среднего звена
   Следующий шаг – семинар или серия семинаров для менеджеров среднего звена. Их главные цели:
   а) ознакомление с проектом стратегической модели верхнего уровня;
   б) ознакомление с методикой (комплексом методик) разработки модели;
   в) разработка планов по развитию стратегической модели верхнего уровня до следующих уровней.
   Менеджеры среднего звена должны понять, что от них хочет руководство и что им самим необходимо для ответа на ожидания топ-менеджмента. Показатели второго, третьего и т. д. уровней здесь еще не разрабатываются, но достигается понимание, как это нужно делать.
   Последняя неделя
   Последнюю неделю (или две – не больше!) вы должны потратить на:
   а) окончательную доработку стратегической модели верхнего уровня по результатам семинаров для «мидл-менеджмента»;
   б) доработку или разработку регламентов сбора информации для ключевых показателей первого уровня (далее – регламенты);
   в) формализацию плана развития стратегической модели верхнего уровня;
   г) выпуск приказа по предприятию, вводящего в действие новую систему стратегического управления, методику и регламенты по работе с ней, а также план по развитию данной системы (с указанием ответственных лиц).
   Что потом? Дальше начинается фаза развития стратегической модели с параллельной автоматизацией – без нее «раскидистое» дерево стратегии становится неуправляемым, а значит, люди перестают верить в то, что они смогут внести свой вклад в стратегию компании. Крайне важно, чтобы выбираемый программный продукт поддерживал множественность методологий и обеспечивал максимальную визуализацию стратегического дерева.
   И помните: стратегические сессии необходимо проводить минимум два раза в год. Все последующие сессии можно организовывать в более сжатом формате. Например, половина рабочего дня.
   Пример плана «прорывного» проекта – «Стратегическая сессия № 1».

   Таблица 3.1. Стратегическая сессия

Постановка бюджетного управления

   «Кто?» Финансовая структура предприятия, четко описывающая, кто и за что конкретно отвечает. Центры ответственности разделяются на центры прибыли, дохода, затрат и инвестиций. В рамках таких центров распределяются роли: кто составляет бюджеты, кто осуществляет контроль и кто занимается анализом.
   «Что?» В рамках методологии готовится реестр бюджетных показателей. Это не просто план бухгалтерских счетов, а перечень показателей, по которым руководство контролирует исполнение бюджетов. Важно иметь в формализованном виде и сами отчетные формы представления показателей.
   «Как?» Описание методологии бюджетирования сводится в регламенты составления бюджетов, где указано, кто, что, в какой последовательности и к какому сроку составляет, согласует, контролирует и анализирует.
   Далее в этой главе приводятся описания документов, в совокупности своей представляющих собой методологию бюджетного управления:
   1. Положение о бюджетном управлении и контроле.
   2. Финансовая структура.
   3. Предварительная модель данных.
   4. Регламент бюджетного процесса.
   Полные версии этих документов, разработанные в свое время для конкретных клиентов, вы сможете найти на прилагаемом к Руководству CD.
   «Положение о финансовой структуре» приведено в разделе 6.2 главы 6 Руководства.
3.2.2.1. Положение о бюджетном управлении и контроле
   Целью данного положения (см. пример в разделе 6.2 главы 6) является описание процедуры составления бюджетов, их консолидации, анализа, пересмотра и утверждения.
   Как и любой другой постановочный документ, оно должно раскрывать основные используемые понятия, сокращения и термины.
   Положение состоит из следующих разделов:
   I. Цели и задачи бюджетирования
   Смысл этого раздела заключается в том, чтобы выразить в письменной форме то, зачем вашему предприятию необходимо бюджетное управление. Разница между целями и задачами в том, что задачи описывают конкретные действия и методы, которые будут предприняты для достижения целей. Цели же введения бюджетного управления могут (зачастую так оно и есть) отличаться от целей введения УУ в компании. Бюджетное управление, в свою очередь, является средством достижения целей введения УУ. Их формулирует собственник, руководствуясь требованиями текущего состояния бизнеса. Например, целью введения УУ может быть повышение управляемости бизнеса в целом. На языке собственника это может означать следующее: «Моя компания выросла, и я не могу больше управлять всеми процессами сам. Необходимо делегировать полномочия». А делегирование, как мы уже неоднократно повторяли, во всех управленческих теориях накрепко ассоциируется с бюджетированием. Поэтому внедрение системы бюджетного управления может быть заявлено как средство достижения цели введения УУ в компании. То есть внедрение бюджетного управления – задача, выполнение которой необходимо для достижения цели введения УУ.
   II. Основные принципы бюджетирования
   Согласованность с учетной политикой. Если на предприятии действует политика управленческого учета, об этом необходимо сказать в данном разделе. Другим примером может быть согласованность бюджетного управления с политикой учета по стандартам
   МСФО.
   Принципы юрисдикции (централизации). В подавляющем большинстве случаев принципы бюджетирования распространяются на организацию в целом и являются централизованными. В отдельных случаях (если фирма, например, не может диктовать свою политику контролируемому обществу) в данном разделе описывается сфера распространения принципов бюджетирования среди предприятий холдинга.
   Контроль и управление процессом бюджетного управления. В этом разделе вводится понятие бюджетного комитета – органа, ответственного за контроль процесса бюджетного управления. Могут быть описаны рабочий и расширенный составы бюджетного комитета и обязанности каждого из них.
   Принцип регламентации. Приводится ссылка на документ «Регламент бюджетных процессов компании» (см. 3.2.2.4).
   Периодичность и горизонты планирования. Приводятся основные используемые в бюджетном управлении периоды и горизонты планирования. Более подробно они расписываются в приложении к версиям планов.
   Принципы отражения плановых и фактических данных. Основная цель данного раздела – декларативная. Не забывайте, что положение о бюджетном управлении и контроле будут читать все участники процесса. Для них необходимо лишний раз отмечать даже вполне очевидные вещи. Например, что для сопоставления фактических и бюджетных сведений фактическая информация должна быть представлена в том же виде, что и бюджетная. Значит, при учете должны использоваться те же аналитические признаки (ЦФО, периоды и пр.). Кроме того, основные принципы учета факта должны совпадать с принципами планирования в компании, за исключением описанных в разделе допущений (при учете фактических данных допущения не используются).
   Версионность планирования и контроля. У каждого корпоративного плана всегда есть несколько версий (например, стратегический план, генеральный план, оперативный план, платежный календарь, факт, ожидаемое исполнение). Описываются типы и природа данных, составляющих каждую версию. Нужно описать, кто ее утверждает и формирует, с какой периодичностью и как при необходимости одна версия плана трансформируется в другую.
   Аналитические признаки. Приводится ссылка на соответствующее приложение к положению о бюджетном управлении и контроле.
   Валюта отчетности и ввода.
   Трансферные операции. Данный раздел необходим холдинговым структурам, чтобы описать правила удаления из итоговой консолидированной отчетности так называемых внутригрупповых расходов – понесенных одним подразделением холдинга в связи с деятельностью другого.
   Основные принципы консолидации. Описываются принципы агрегирования данных на каждом уровне холдинга.
   Принципы анализа данных. Перечисляются основные методики, которые предполагается использовать при анализе данных бюджетного управления (трендовый анализ; сопоставление данных разных версий; сопоставление данных по разным объектам; анализ «что будет, если…»; анализ показателей эффективности и т. п.).
   III. Финансовая структура компании
   Ссылка на соответствующее приложение к Положению о бюджетном управлении и контроле.
   IV. Бюджетная модель компании
   Во введении к этой главе описывается:
   • перечень блоков бюджетирования каждого уровня холдинга, а также уровня консолидации, если бюджетное управление внедряется в холдинговой структуре;
   • общие допущения;
   • перечень объектов планирования по каждому блоку с указанием должностей ответственных за планирование и контроль.
   Описание бюджетных форм. Приводится общая схема бюджетного процесса и перечень допущений при ее построении, а также таблица – перечень бюджетов с краткой характеристикой по каждой бюджетной форме. Данное описание приводится для каждого уровня холдинга и аналогичное – по процессу консолидации.
   V. Общая схема бюджетного процесса
   В этом разделе представлена информация, которая, казалось бы, явствует из предыдущих разделов. Тем не менее, необходимо помнить, что документ предназначен для широкого круга менеджеров организации. Следовательно, здесь описываются главные этапы составления бюджетов, начиная с формирования стратегических целей и заканчивая созданием консолидированного сбалансированного корпоративного бюджета. Опять же, если речь идет о холдинге, необходимо расписать этапы формирования бюджетов для каждого уровня.
   VI. Список приложений
   Настоящее Положение не может рассматриваться отдельно от следующих приложений:
   1. Классификатор бюджетных статей.
   2. Финансовая модель данных в формате MS Excel (форматы бюджетов, алгоритмы расчетов, соответствие бюджетов и ЦФО).
   3. Лист согласования.
3.2.2.2. Проектирование финансовой структуры
   Практика
   Д. Новоселов: «Решали массу задач. Их было такое количество (причем каждая – приоритетная), что приходилось браться за все сразу. До моего прихода в компанию бюджет существовал в неком виде, но система бюджетирования не являлась поводом для принятия управленческих решений. План составлялся на год помесячно. По нему можно было сравнивать какие-то фактические результаты. Но никакой детализации по подразделениям и никакого распределения ответственности по центрам. Одно из первых достижений в этой компании было связано с введением финансовой структуры. Понадобилось множество презентаций для менеджеров и акционеров. Мне пришлось объяснять, что финансовая структура и финансовая служба компании – не одно и то же. А структура Центров финансовой ответственности – это структура распределения ответственности между разными уровнями менеджмента. Ответственности за ресурсы, потребляемые конкретным подразделением, и за исполнение бюджетов различного вида, закрепленных за ним. Все эти понятия были новыми. Менеджмент относился к их вводу с осторожностью и любопытством. «А зачем вообще нужна отдельно финансовая структура? Ведь есть привычная организационная структура». Приходилось разъяснять, что оргструктура не совпадает с финансовой практически никогда. Вот один из примеров-доказательств. На большом предприятии при приеме сотрудника на работу в качестве мотивации могут давать определенную должность, например «советника директора по таким-то вопросам». Сам по себе он никаких функций, связанных с должностью, и никакой ответственности не несет; решений по ресурсам не принимает. Но при этом имеет достаточно высокий формальный статус в организации, правда, не подкрепленный никакими параметрами. Он не распоряжается бюджетом: не подписывает платежные документы, не влияет на зарплату, на производство (допустим, отпуск материалов). Все это в конечном итоге влияет на финансовый результат компании в целом.
   Достаточно новой для большинства топ-менеджеров была идея финансовой структуры и ответственности за бюджет: она вводилась в течение двух-трех месяцев, а приживалась целый год. Столько времени ушло на понимание, что по-другому не будет. В итоге, всякое сопротивление и игнорирование нововведений закончилось. Теперь каждый отвечает за свой кусочек и каждый создает общий финансовый результат. А этот факт способствует постепенному осознанию руководителями подразделений своего влияния на конечный результат.
   Обычно ответственность распределяет первый руководитель. Финансовый директор вводит новые понятия, доказывает их необходимость и в конечном итоге влияет на управление компанией, объясняет менеджменту цели и задачи, озвучивает понятные всем принципы и составляет набор регламентов, положений, СОПов (стандартных операционных процедур), подробно регламентирующих все бюджетное управление.
   В нашей компании руководитель распорядился ввести финансовую структуру, только получив на руки пакет объяснительной документации. Принцип финансовой структуры у нас заключается в том, что все многоуровневые решения по всем ресурсам фирмы может принимать лично генеральный директор. Однако из-за нехватки времени он не может это делать лично и поэтому делегирует некоторые обязанности своим заместителям. Они, в свою очередь, могут делегировать принятие каких-то решений своим заместителям и т. д., вплоть до начальников самых маленьких подразделений. При этом изначально структура принятия решений делилась на две части. В управленческом учете существуют понятия ЦФО и ЦФУ. При введении финансовой структуры я их специально развел – отбросил ЦФУ[12] (центр финансового учета), чтобы оно не запутало людей (ЦФО и ЦФУ звучит почти одинаково; на первых порах многие бы путались), и использовал МВЗ – место возникновения затрат. Кроме того, в термине ЦФУ заложено противоречие – не будет начальник цеха что-то учитывать и потом отчитываться перед правлением. На реальном производстве этого никогда не происходит. Можно, конечно, каждому центру финансового учета нанять экономиста. Но лучше без этого обойтись. Мы пошли по другому пути: определили, что в этой точке возникают затраты, и что она – самая маленькая составляющая финансовой структуры. ЦФО принимает решение и несет за него ответственность, а ЦФУ – место возникновения самих затрат. У каждого центра финансовой ответственности существует одно или несколько МВЗ. Меньше одного быть не может, потому что центр – руководитель, а у каждого руководителя есть зарплата, секретарь, канцелярия, водитель и т. д. Мы построили свою финансовую структуру на этом принципе и пользуемся ею уже четыре года. По сути, она двухуровневая – ЦФО и МВЗ. При этом у нас четыре уровня центров финансовой ответственности в зависимости от уровня принятия решений и ответственности за бюджет:
   1. Общий уровень – генеральный директор и совет директоров.
   2. Второй уровень = уровень директоров – функциональные директора и директора предприятий.
   3. Третий уровень – уровень их заместителей.
   4. Четвертый уровень – заместители заместителей.
   Вся организационная структура вписывается в названные четыре уровня. Даже если в штатном расписании люди занимают параллельные должности, в финансовой структуре они могут стоять на разных уровнях принятия решений. При этом мы стремимся преобразовать штатное расписание не революционным, а эволюционным путем. Структура подчиненности, принятия решений, ответственности за ресурсы и за бюджет сегодня полностью соответствует финансовой структуре…
   Теория
   Финансовая структура представляет собой исполнительный механизм бюджетного управления. Чтобы описать и утвердить финансовую структуру компании, разрабатывается Положение о финансовой структуре. Целью данного документа является описание центров финансовой ответственности, построение их иерархии, определение степени финансовой ответственности структурных единиц за производимые действия.
   Основные разделы, которые необходимо осветить:
   I. Принципы формирования финансовой структуры.
   II. Структура центров финансовой ответственности.
   III. Полномочия и ответственность.
   IV. Целевые показатели и показатели эффективности.
   I. Принципы формирования финансовой структуры
   Технология управления предприятием через центры финансовой ответственности поднимает управление на новый качественный уровень, который заключается в ориентации по целям вместо традиционных функций. Сгруппированная по центрам ответственности информация позволяет узнать, как и в каком объеме можно влиять на конечные результаты деятельности предприятия. Планирование осуществляется за счет формирования бюджетов, исполнение которых контролируется на основе показателей. Причем на всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, подразделениям) и на всех этапах (от закупок до продаж). Достижение показателей эффективности является основным мотивационным фактором. Для этого устанавливается зависимость материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета.
   Финансовая структура создается на основе организационной. Один из первых пунктов – выделение центров финансовой ответственности и их классификация по типам:
   • центр инвестиций;
   • центр прибыли;
   • центр дохода;
   • центр маржинального дохода;
   • центр затрат;
   • центр дохода и затрат.
   II. Структура центров финансовой ответственности
   После отнесения объектов к конкретному типу ЦФО определяются их уровни подчинения – формируется иерархия в зависимости от целей и задач планирования и контроля. В этом разделе публикуются таблицы, в которых наглядно отображено распределение центров финансовой ответственности по уровням и типам.
   III. Полномочия и ответственность
   На основе полученной иерархической лестницы для каждого центра выделяется сотрудник, который несет персональную финансовую ответственность за составление планов и их исполнение. При этом стоит предусмотреть такие ситуации, как отклонения от запланированных показателей, предоставление некорректной или несвоевременное предоставление плановой и фактической информации.
   IV. Целевые показатели и показатели эффективности
   Деятельность ЦФО оценивается на основе целевых показателей – стратегически важных для установки направления и темпов развития бизнеса на следующий период. Поэтому немаловажно указать, на кого ложится ответственность за формирование значений показателей и как они будут рассчитываться.
   Помимо целевых, есть показатели эффективности, которые получают из систем учета, бюджетирования и др. Они предназначены для оценки эффективности деятельности ЦФО и включают как финансовые, так и нефинансовые показатели.
   Разработанный перечень показателей, где могут быть ROI, EBITDA, рентабельность продаж и иные, формируется в виде таблицы для всех ЦФО. Также в ней уточняется принцип расчета каждого показателя. Например, качество обслуживания, оценка показателя происходит на основании анкет, заполненных покупателями.
   Приложения
   В приложениях размещаются схемы финансовой структуры.
3.2.2.3. Проектирование предварительной модели данных
   В разделе 2.8 «Финансовая модель данных» главы «Управленческое планирование» мы рассказали о том, что такое финансовая модель данных. С технологической точки зрения о модели можно узнать в главе «Технологическая поддержка управленческого учета». Оба описания относятся к многомерному представлению модели данных. Такой вид идеален для использования; его можно получить в специализированных компьютерных системах. Но чтобы к нему прийти, необходимо разработать предварительную модель данных в среде электронных таблиц, например в Excel.
   Пять причин использовать на стадии проектирования электронные таблицы:
   1) самый удобный инструмент для работы с табличными данными;
   2) можно установить взаимосвязь показателей;
   3) при желании можно проверить математические расчеты вычисляемых показателей;
   4) можно (и даже нужно) провести взаимоувязку показателей;
   5) при последующей автоматизации удобно «перекачать» имеющиеся классификаторы и отчетные формы в автоматизированную систему.
   Если вы решили привлечь к постановке управленческого планирования консультантов, требуйте от них не результат с громким названием «Финансовая модель данных», но обязательно – взаимоувязанные между собой классификаторы, показатели и отчетные (бюджетные) формы, сформированные в среде общеизвестных электронных таблиц – Excel или Calc.
   Требуйте от консультантов взаимоувязанные между собой классификаторы, показатели и отчетные (бюджетные) формы, сформированные в среде общеизвестных электронных таблиц – Excel или Calc.
   Предварительная модель данных представляет собой книгу электронных таблиц, содержащих следующие группы таблиц:
   1) бюджетный классификатор (перечень счетов с наименованиями и кодами);
   2) справочники (дополнительные классификаторы, а также типы, нормативы и базы распределения);
   3) бюджетные формы;
   4) пояснения к наиболее сложным формам.
   В нашей консалтинговой компании мы предпочитаем размещать в той же книге схемы формирования основных бюджетных форм (см. рис. 3.1) – без схематического изображения процесса модель трудно воспринимается пользователями.