Интеллектуальные развлечения. Интересные иллюзии, логические игры и загадки.

СТАНЬ ЛУЧШИМ
или
ПРОИГРАЕШЬ!

31 секрет лидера от Джека Уэлча,
легендарного управляющего
"Дженерал Электрик"

Роберт Слейтер

Издательство "ЛОРИ"

Москва 2000
ПРЕДИСЛОВИЕ

В апреле 1981 года Джон Ф. Уэлч, более известный как Джек Уэлч, стал восьмым по счету и самым молодым председателем совета директоров и президентом корпорации "Дженерал Электрик". Было ему тогда 45 лет.
Джек родился 19 ноября 1935 года в городке Пибоди, штат Массачусетс, неподалеку от Салема. Там же он провел и свое детство.
Уэлч закончил Массачусетсский университет в г. Амхерст и получил специальность инженера-химика, позднее в Университете штата Иллинойс он стал магистром технических наук, а в I960 году там же ему была присуждена докторская степень.
Его работа в "Дженерал Электрик" началась в Питсфилде, штат Массачусетс, в результате чего комбинат по производству пластмассы трансформировался в отрасль с многомиллиардным оборотом. К концу 1971 года он уже занимал пост управляющего (генерального менеджера) химико-металлургического подразделения корпорации.
Спустя год он стал вице-президентом отрасли, а в 1973 году и исполнительным директором отделения материалов и компонентов компании. Позднее Уэлч руководил и другими направлениями деятельности корпорации, включая производство медицинских систем и обработку алмазов.
В декабре 1977 года он получил должность старшего вице-президента, возглавив сектор потребительских товаров и услуг, а также пост заместителя председателя Кредитной корпорации "Дженерал Электрик». В августе 1979 года Уэлч был избран одним из трех вице-президентов "Дженерал Электрик".
В апреле 1981 года он возглавил совет директоров "Дженерал Электрик" и стал президентом корпорации. За время своего более чем успешного руководства "Дженерал Электрик" Уэлч коренным образом изменил лицо компании, впервые введя ныне общепринятые в бизнесе методы реструктуризации и повышения эффективности.
В 1981 года "Дженерал Электрик" была только десятой по рыночной стоимости в списке общенациональных американских компаний. К 1996 году компания, оцениваемая в 140 млрд. дол., уверенно вышла па первое место в мире.
Воссоздавая компанию, Уэлч на протяжении 90-х годов проводил масштабную структурную перестройку. Он продал движимого и недвижимого имущества на 16 млрд. дол. и приобрел на 46 млрд. дол.
За время своего правления Уэлч сократил количество сотрудников корпорации с 412 тыс. до 222 тыс. человек.
В начале 80-х лишь три отрасли "Дженерал Электрик" — производство моторов, осветительной аппаратуры и энергосистем — занимали ведущие позиции на своих рынках. И только две — авиационная и пластмассовая — имели международное значение.
К 1995 году все 12 направлений деятельности компании занимали первые или вторые места на своих рынках.
В начале правления Уэлча каждая отрасль "Дженерал Электрик" имела 9—12- уровневую организацию; 12 лет спустя число уровней сократилось до 4 — 6.
Ежегодный рост производительности корпорации повысился с 2% в начале 80-х до 4% в 1995 году.
В начале 80-х годовой объем продаж "Дженерал Электрик" составлял 25 млрд. дол., а прибыль — 1,5 млрд. дол., тогда как в 1995 году эти показатели достигли 70 млрд. и 6,6 млрд. дол. соответственно.
В настоящий момент "Дженерал Электрик" считается самой успешной компанией Америки. По оценкам независимых экспертов, восемь направлений корпорации заслуживают включения в Fortune 500.
Так, благодаря своей грандиозной проницательности и дальновидности, а также уникальным по своей масштабности достижениям Джек Уэлч стал самым авторитетным менеджером Америки.
СОДЕРЖАНИЕ

Введение
2
Секрет 1
ПРОВОДИ ИЗМЕНЕНИЯ, ПОКА НЕ ПОЗДНО!
5
Секрет 2
СМОТРИ ПРАВДЕ В ГЛАЗА И НЕ ДРЕЙФЬ !
5
Секрет 3
БУДЬ ГОТОВ К РЕШИТЕЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ПОВЕСТКИ ДНЯ!
5
Секрет 4
ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО – МИНИМУМ РУКОВОДСТВА
7
Секрет 5
ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ, А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!
8
Секрет 6
БУДЬ РЕАЛИСТОМ!
11
Секрет 7
НЕ ГОНИСЬ ЗА КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛЬЮ, ЛУЧШЕ УСТАНОВИ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ
11
Секрет8
БУДЬ ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ!
14
Секрет 9
СОКРАЩАЙ ШТАТ, ТОРОПИСЬ!
17
Секрет 10
НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ!"
17
Секрет 11
ВНЕДРЯЯСЬ НА РЫНОК, НЕ ВВЯЗЫВАЙСЯ В ДРАКУ ЗА ЧУЖИЕ ПОЗИЦИИ.
ВСТУПИВ В БОРЬБУ, ТЫ ОБЯЗАН ПОБЕДИТЬ, ИНАЧЕ ПРИДЕТСЯ УБИРАТЬСЯ ВОСВОЯСИ.
ИЩИ СВОБОДНУЮ НИШУ.
17
Секрет 12
СОЗДАЙ КУЛЬТУРУ, ЗАТЕМ РАСПРОСТРАНЯЙ ЕЕ!
23
Секрет 13
НЕ ДЕРЖИСЬ ЗА ПРОШЛОЕ! БУДЬ ГОТОВ К ПЕРЕМЕНАМ!
26
Секрет 14
ПОСТОЯННО ПЕРЕСМАТРИВАЙ СВОЮ ПРОГРАММУ И, ЕСЛИ НУЖНО, ПЕРЕПИСЫВАЙ ЕЕ!
26
Секрет 15
РАСПРОСТРАНЯЙ ИДЕИ, РАСПРЕДЕЛЯЙ РЕСУРСЫ И НЕ МЕШАЙ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ!
29
Секрет 16
УБЕДИСЬ, ЧТО КАЖДЫЙ ТВОЙ ПОДЧИНЕННЫЙ ОБЛАДАЕТ ВСЕЙ ПОЛНОТОЙ ИНФОРМАЦИИ,
НЕОБХОДИМОЙ ЕМУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
29
Секрет 17
СОЗДАВАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ УСЛОВИЯ ДЛЯ РОСТА, ПРЕДОСТАВЛЯЙ ИМ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ
КВАЛИФИКАЦИИ И РАСШИРЕНИЯ ИХ ГОРИЗОНТОВ.
29
Секрет 18
УДАЛЕНИЕ УРОВНЕЙ: ИЗБАВЛЯЙСЯ ОТ ЛИШНЕГО ВЕСА!
33
Секрет 19
РАСПРОСТРАНЯЙ КОНЦЕПЦИЮ, А ЗАТЕМ НЕ МЕШАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЕЕ ПОСВОЕМУ!
36
Секрет 20
БЕРИ ПРИМЕР С МАЛЕНЬКИХ КОМПАНИЙ!
39
Секрет 21
ГОТОВЬСЯ К БОЛЬШОМУ РЫВКУ!
41
Секрет 22
КАК БЫ НИ БЫЛО ВЕЛИКО СОПРОТИВЛЕНИЕ, ПРЕОДОЛЕЙ ЕГО!
45
Секрет 23
БЫСТРЕЕ, БЫСТРЕЕ!
50
Секрет 24
ОСВОБОЖДАЙСЯ ОТ ЗАКРЕПОЩЕНИЯ!
53
Секрет 25
НАЛАЖИВАЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ РАЗНЫМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ СВОЕГО БИЗНЕСА - СТРЕМИСЬ
К ИНТЕГРИРОВАННОМУ МНОГООБРАЗИЮ
53
Секрет 26
ДОВЕРЯЙ СВОИМ РАБОЧИМ!
57
Секрет 27
СОЗДАВАЙ А ТМОСФЕРУ ДОВЕРИЯ И СВОБОДЫ ВЫСКАЗЫВАНИЙ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ
60
Секрет 28
ПРИСЛУШИВАЙСЯ К ЛЮДЯМ, ЗАНИМАЮЩИМСЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТОЙ!
63
Секрет 29
ИСКОРЕНЯЙ НЕНУЖНУЮ РАБОТУ!
63
Секрет 30
БУДЬ ВПЕРЕДИ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ, СУМЕЙ ОТВЕТИТЬ НА ЛЮБОЙ ИХ ВОПРОС!
66
Секрет 31
СТРЕМИСЬ К БЫСТРОТЕ, ПРОСТОТЕ И САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ!
69
Приложение А
73
Приложение В
74СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

1
ПРОВОДИ ИЗМЕНЕНИЯ, ПОКА НЕ ПОЗДНО!
2
СМОТРИ ПРАВДЕ В ГЛАЗА И НЕ ДРЕЙФЫ
3
БУДЬ ГОТОВ К РЕШИТЕЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ПОВЕСТКИ ДНЯ!


Есть ли рецепт успеха в бизнесе?
Если бы каждый знал ответ (или ответы) на этот вопрос, мы все бы купались в успехе.
Если бы можно было сказать: "Следуйте изложенным здесь советам, и ваша компания станет сверхприбыльной".
Вокруг полным-полно советов и людей, готовых их давать. Секреты успеха витают в воздухе.
Но будем реалистами.
В этом море идей и советов не так-то просто сделать правильный выбор.
Подход, рекомендуемый нами, таков: нацеливайтесь на самое лучшее, выбирайте идею, способную дать максимальный эффект.
Такой подход и привел нас к человеку по имени Джек Уэлч,
ПРЕЗИДЕНТУ И ИСПОЛНИТЕЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ
КОМПАНИИ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК".
Карьера Джека Уэлча — предмет зависти любого менеджера Америки. Он много раз был назван "Исполнительным директором года", а "Дженерал Электрик" признана наиболее успешной компанией Соединенных Штатов.
Он добился увеличения объема продаж компании с 25 млрд. дол. в 1981 году до 70 млрд. дол. в 1995-м и сделал ее одной из самых прибыльных в Соединенных Штатах.
Как выразился журнал "Форбс", "Уэлч превратил "Дженерал Электрик" в одну из самых могущественных империй в американском бизнесе".
Мы не нашли ничего лучше, как пристально вглядеться в идеи Джека Уэлча и на страницах этой книги как можно точнее сформулировать их.
Имейте в виду следующее.
Несмотря на то что Джек Уэлч возглавлял одну из крупнейших американских корпораций, идеи и принципы, о которых он рассказывает в этой книге, пригодны для управления любыми компаниями — и мелкими, и средними, и крупными.
Итак, сосредоточьте свое внимание на 31 секрете лидерства Джека Уэлча, и они принесут успех вашему бизнесу.
Жизнь показала, как они помогли "Дженерал Электрик". Узнать их у самого Джека — что может быть лучше?
Самая важная из всех идей Джека Уэлча звучит так:

ПРОВОДИ ИЗМЕНЕНИЯ, ПОКА НЕ ПОЗДНО!
"Никто не любит перемен, — говорит Уэлч. — Люди без устали твердят: "Меня устраивает существующий порядок вещей. Я к нему привык, и мне это нравится, иначе меня бы здесь не было. Но пока-то я здесь!"
Перемены!
Казалось бы, чего проще?
Босс принял решение. Подчиненные должны изменить свой стиль работы.
Отбросить прежнее. Усвоить новое.
Просто, не правда ли?
Отнюдь.
Возможно, это самая трудная вещь в бизнесе.
Уэлч это знал. И тем не менее отстаивал необходимость перемен как непреложное правило бизнеса с того самого дня, как весной 1981 года заступил на пост главы "Дженерал Электрик".
В отличие от многих других руководителей, Джек Уэлч прекрасно понимал, какие опасности угрожали крупным корпорациям наподобие "Дженерал Электрик" на рубеже 70 - 80-х.
Он видел, что мир бизнеса стоит на пороге очень важных и очень скорых перемен — перемен, которые могут оказаться гибельными для "Дженерал Электрик" и подобных ей гигантов.
К началу 80-х появилось много нового: высокотехнологичные производства и транснациональная конкуренция, продукция высочайшего качества и новые стандарты производительности труда.
И все это произошло так быстро, как никогда не случалось прежде.
Руководители других корпораций сочли эти перемены слишком сложными, а значит, неприемлемыми.
Даже если бы они поняли, как важно для их предприятий перестроить структуру и приспособиться к грядущим изменениям делового мира, вряд ли они смогли бы действовать эффективно: эти менеджеры ненавидели перемены.
А Уэлч осознал, что никому не удастся избежать изменений. Он принял новую реальность и пропел реформирование корпорации "Дженерал электрик".
Он принял новую реальность потому, что помнил о насущной необходимости придерживаться второго важного правила:

СМОТРИ ПРАВДЕ В ГЛАЗА И НЕ ДРЕЙФЬ!

Уклоняясь от встречи с реальностью, невозможно выдержать конкуренцию, невозможно победить!
Победители выигрывают потому, что понимают силу противника и действуют очень точно.
Неудачники терпят поражение потому, что зарывают голову в песок.
Чтобы стать победителем, раскрывает один из своих секретов Джек Уэлч, бизнес-лидер (Уэлч недолюбливает слово "менеджер") должен каждый день просыпаться с мыслью, что сегодня 1 января. А еще он советует:

БУДЬ ГОТОВ К РЕШИТЕЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ПОВЕСТКИ ДНЯ!
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

4
ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА


Когда Джек Уэлч начинает излагать свои мысли, деловой мир прислушивается.
Отчасти потому, что Уэлч привел свою компанию к ошеломляющему успеху.
Отчасти потому, что деловые люди относятся к "Дженерал Электрик" с большим уважением.
"Дженерал Электрик", солидная компания, созданная при содействии Томаса Эдисона, производит лампочки и авиационные двигатели, железнодорожные локомотивы и медицинские диагностирующие аппараты, а также большой ассортимент товаров народного потребления.
Важно отметить, что от "Дженерал Электрик" деловой мир ждет не только инноваций, касающихся собственно производства, но и улучшения технологии бизнеса.
Как только "Дженерал Электрик" вырабатывал новый стиль руководства, этот стиль немедленно перенимался многими американскими бизнесменами.
В 50-х годах лозунгом компании была децентрализация, и неудивительно, что эта волна прокатилась по всей стране.
Когда в 60 — 70-х аппарат управления компании превратился в гигантскую бюрократическую машину, другие корпорации без долгих размышлений согласились, что мощная бюрократия — реальность современного бизнеса.
Ныне, в 90-х, благодаря разработкам Джека Уэлча "Дженерал Электрик" вновь оказалась в роли модельной компании американского бизнеса.
Уэлч дает лидерам американского бизнеса новое видение того, КАК СЛЕДУЕТ РУКОВОДИТЬ.
Или, точнее, КАК НЕ РУКОВОДИТЬ.
Провозгласив свое следующее правило:

ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА,

Уэлч создал новый стиль управления крупной американской корпорацией.
В 80-е Уэлч начал с упразднения высшего управленческого уровня компании, что позволило ему выйти прямо на руководителей производственных отраслей.
Упразднение высшего менеджерского звена он назвал

УДАЛЕНИЕМ ЛИШНЕЙ ПРОСЛОЙКИ.

Но вскоре он понял, что одного этого недостаточно.
Для того чтобы сделать "Дженерал Электрик" конкурентоспособной, он заставил компанию пройти через масштабную трансформацию, какой не знала еще ни одна крупная корпорация Америки.
Таким образом Джек Уэлч стал первооткрывателем процесса, ранее не имевшего даже названия. Теперь он зовется

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕМ.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

5
ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ
РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ, А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!


За десять лет до вступления Джека Уэлча в должность исполнительного директора компания "Дженерал Электрик" задыхалась в тисках серьезного кризиса, который почти никем не был замечен.
Лишь жалкая троица (производство осветительных приборов, моторов и выработка электричества) из целых 150 производственных единиц корпорации "Дженерал Электрик" лидировала на своих рынках.
Изо всей продукции "Дженерал Электрик" за границу поставлялись только пластмассы, газовые турбины и самолетные двигатели. И лишь газовые турбины занимали ведущее место на рынке.
Несмотря на превосходные балансовые отчеты 70-х, "Дженерал Электрик" представляла собой стадо баранов, нуждающихся в умном руководстве грамотного пастуха.
В конце 70-х целых 80% дохода "Дженерал Электрик" приходилось на традиционные для этой компании виды деятельности — производство электрического и электронного оборудования. Но даже эти производства сокращались.
Наиболее успешными оставались отрасли по выпуску пластмассовых изделий, медицинских систем и финансовая служба. Однако эти перспективные отрасли за 1981 год принесли всего одну треть суммарного дохода корпорации.
Целый ряд других отраслей, включая производство авиационных двигателей, приносил сплошные убытки.
Проблемы "Дженерал электрик" были тесно связаны с глобальными изменениями деловой среды.
Все предыдущие годы основные рынки мировой экономики — будь то выплавка стали или производство текстиля, кораблестроение или телевещание, автомобилестроение или вычислительная техника — находились под влиянием Соединенных Штатов. Америка контролировала все.
Теперь, без излишнего шума, на эти рынки стали проникать другие, в особенности японцы. Они переманивали клиентов, соблазняя их высококачественными товарами по низким ценам.
Паровые турбины Большого Американского Парохода чихали и кашляли. Главным признаком упадка явились потери сталеплавильной индустрии, составившие в 1982 году 3,2 млрд. дол. Почти 20% американского рынка контролировали японцы. То, что случилось со сталеплавильной отраслью, вскоре перекинулось и на производство автомобилей.
Американская индустрия бытовой электроники также не смогла распознать сигналов грядущей катастрофы, надвигавшейся из-за Тихого океана. Когда ненасытный спрос американцев на видеомагнитофоны стал очевидным, было уже поздно: японцы застолбили эту территорию.
К началу 80-х американская экономика обрела очень нездоровый вид. Инфляция, уровень которой в 1971 году составлял лишь 3,4%, к марту 1980 года подскочила аж до 18%.
Другие симптомы недомогания были столь же очевидны.
Цена на нефть, в 1971 году равнявшаяся 1,70 дол. за баррель, к 1980-му взлетела до отметки 39 дол. за баррель.
Объем производства легковых и грузовых автомобилей, достигавший в 1971 году 8 млн. штук, к 80-му скатился менее чем до 6,4 млн.
К 1979 году производительность труда в Америке оставалась все еще самой высокой в мире, но начиная с 60-х темпы ее роста неуклонно падали, тогда как в Японии и Западной Германии они уверенно росли.
В 1979 году по показателю ежегодного дохода на вложенный капитал США (10 662 дол.) были лишь десятыми среди стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).
Неудивительно, что к лету 1981 года Америка вступила в полосу экономического спада.
Для того чтобы выбраться из этой трясины, США должны были не только увеличить производительность, но и научиться вести себя агрессивнее в международной конкурентной борьбе.
Объем мировой торговли в 1981 году достиг 2 трлн. дол. и в ближайшее десятилетие должен был расти высокими темпами. А между тем тысячи американских компаний даже не были представлены на мировом рынке.
80% американского экспорта приходилось на 1% американских фирм.
Девять из десяти американских компаний вообще не производили продукцию на экспорт.
Идеи Джека Уэлча стали адекватным ответом на глобальные изменения мировой экономики.
Эти изменения произошли тихо, почти неощутимо.
На американском рынке долгое время было принято считать: все, что происходит в остальном мире, не имеет значения для Америки. Такие уважаемые компании, как "Дженерал Электрик", могут просто не обращать внимания на экономическую ситуацию за границей.
Однако в 70-х игнорировать происходящие перемены стало уже невозможно. "Остальной" мир больше не казался чем-то несущественным или нереальным.
Чутье безошибочно подсказало Джеку, что деловая арена становится все шире, а конкуренция на ней — все жестче. Скоро на мировой арене появятся новые амбициозные компании, нацеленные на захват международных рынков.
Джек Уэлч смог разглядеть черты новой глобальной экономической ситуации задолго до того, как они стали очевидны всем остальным.
Когда весной 1981 года Джек поднялся на вершину пирамиды управления "Дженерал Электрик", он мог себе обеспечить спокойную жизнь, сделав вид, что разделяет общее мнение, гласившее:

• "Дженерал Электрик" — почтенный идол американского бизнеса, имеющий 115-летнюю историю, может и впредь без особых усилий продавать электрические, лампочки, холодильники и авиационные турбины, не обращая внимания на перемены в деловом мире и не меняя своей структуры.
• Компания, состоящая из 350 различных производственных подразделений, сама по себе является достаточно гибкой и многопрофильной, чтобы спокойно пережить взлеты и падения, сопровождающие любую динамичную экономику.
ОН МОГ БЫ СПРЯТАТЬ ГОЛОВУ В ПЕСОК
И НЕ РИСКОВАТЬ. НО ОН НЕ ПОШЕЛ НА ЭТО.

Джек Уэлч понимал, что, только действуя без промедления, активно преобразовывая свою структуру, "Дженерал Электрик" не упустит шанса стать сильнее в ближайшее и следующее за ним десятилетие.
Он единственный полагал, что для того, чтобы выдержать усиливающийся экономический шторм и шквальную конкуренцию, компании "Дженерал Электрик" необходима внутренняя революция.
Для таких компаний, как "Дженерал электрик", выживание в стремительно меняющихся условиях деловой среды было связано с обретением нового взгляда и принятием нового стратегического плана развития.
И сотрудники "Дженерал электрик", и другие представители деловых кругов скептически смотрели на преобразования Уэлча. Они утверждали, что ломать ничего не нужно, что со временем все образуется само собой.
Это было неудивительно: ведь речь шла о компании, объем ежегодных продаж которой равнялся 25 млрд. дол., а чистая прибыль составляла 1,5 млрд. дол. в год.
И персонал "Дженерал электрик", и экономисты-аналитики сходились в одном — в своем недоверии к Джеку Уэлчу. Проклиная начатые им преобразования, они с ужасом смотрели в будущее.
Они видели в Уэлче ниспровергателя священной традиции, разрушителя исправно функционировавшего порядка вещей, безответственно играющего с огнем.
А между тем, если бы эти руководители последовали примеру Джека Уэлча, если бы они знали хотя бы один из его самых ценных секретов руководства и воспользовались им, они смогли бы уберечь свои компании от поразивших их в начале 90-х болезненных кризисов.
Этот секрет — секрет номер 5 — гласит:

ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ,
А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!

Джек Уэлч обладал особым чутьем на вещи, нуждающиеся в преобразованиях.

Я замечаю, что большинство направлений деятельности компании ("Дженерал Электрик") постепенно впадает в летаргический сон. Американское производство затягивает паутиной бюрократии. В свое время бюрократия была необходима, но времена меняются, и меняются быстро. Гораздо быстрее, чем на это способны реагировать коммерческие предприятия.

Другие же полагали, что децентрализация имеет неоспоримые преимущества. Но Джек Уэлч видел в ней только хаос.
Другие были убеждены, что бюрократическая система "Дженерал электрик" обеспечивает необходимый порядок в делах. Уэлч проклинал ее за исключительную медлительность и инертность.
Другие считали многослойную схему управления высшим достижением командно-административной системы.
Но Уэлч видел: лишние прослойки, разделяющие рядовых сотрудников и высшее руководство, приводят к потерям драгоценного времени и постепенно становятся самодостаточными, что делает их существование бессмысленным.

Прежняя организация управления основывалась на тотальном контроле, но' времена изменились. Сегодня мир движется в таком темпе, что контроль означает торможение. Контроль - это гири на ваших ногах. Научившись сочетать разумную степень контроля с разумной степенью свободы, вы развяжете себе руки так, как не могли и мечтать.

Будучи по своей природе многопрофильной корпорацией, "Дженерал Электрик была обречена на столкновения со всеми возможными трудностями, где бы они не возникали.

НЕОБХОДИМОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ БИЗНЕСА БЫЛА ОЧЕВИДНОЙ.
НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИВАТЬ РАЗЛИЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ НИКЕМ НЕ ОСПАРИВАЛАСЬ.

Чего же такого особенного хотел Джек Уэлч? Превратить "Дженерал Электрик" в самую конкурентоспособную компанию на свете.

Десять лет назад мы мечтали превратить "Дженерал Электрик" в предприятие с уникальной инициативностью и стремлением к победе — в компанию, не имеющую себе равных в мире по мастерству ведения дел. Сегодня же мы хотим видеть "Дженерал Электрик" САМОЙ ВЫСОКОПРИБЫЛЬНОЙ, СОВЕРШЕННО ОРГАНИЗОВАННОЙ И РАЗНОСТОРОННЕ НАПРАВЛЕННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ НА ЗЕМЛЕ, мировым лидером по качеству в каждом из имеющихся у нас производств.

Эти слова Джек Уэлч произнес перед советом директоров и собранием акционеров "Дженерал Электрик" 1 апреля 1981 года при вступлении в должность главы компании.
Возрождение могущества "Дженерал Электрик" вселило бы надежду в другие крупные корпорации Америки — автомобильные, сталелитейные, финансовые.
Уэлч созрел для исполнения этой миссии. Он был полон страстного желания провести в жизнь назревшие идеи, проверить их на практике, определив правильность или неправильность каждой из них. Он готов был развивать и совершенствовать свои идеи на десятилетие вперед — десятилетие, в которое "Дженерал Электрик" предстояло стать самой успешной компанией Америки.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

6
БУДЬ РЕАЛИСТОМ!
7
НЕ ГОНИСЬ ЗА КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛЬЮ, ЛУЧШЕ УСТАНОВИ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ

Если компания перестала ориентироваться в окружающем ее деловом мире, спасти ее могут только радикальные перемены.
Радикальные изменения, проведенные Джеком Уэлчем, получили название

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

Для того времени реструктурирование являлось абсолютно новой идеей, а само это слово еще не вошло в моду.
Оно означает не небольшое сокращение бюрократического аппарата или перепрофилирование какого-нибудь подразделения, а реалистичный взгляд на компанию и ее коренное реформирование.
Главная составляющая этого решения — убеждение, что прямое вмешательство в деятельность организации не только допустимо, но и необходимо, поскольку может оказаться весьма эффективным.
Однако принять решение о радикальной перестройке компании куда проще, чем осуществить его на практике.
Сейчас на дворе 90-е, и рассуждать о такой акции гораздо легче, чем десятилетие назад. По большому счету, это можно поставить в заслугу Джеку Уэлчу — пионеру в освоении идеи реструктурирования. Ему было намного труднее.
В октябре 1981 года, спустя всего лишь полгода после назначения на должность, Джек выступил перед 120 высокопоставленными чиновниками корпорации, обнародовав свой план реформ "Дженерал Электрик". План означал революцию.
Никакой бюрократической волокиты. Все планы и бюджеты должны стать абсолютно прозрачными. Решения, сколь бы трудными они не были, должны приниматься немедленно, без долгих согласований.

Самое главное в работе высших руководителей - необходимость смотреть в лицо реальности, какой бы ужасной она не казалась. Мы вынуждены иногда принимать непопулярные решения. В конце концов, мы взрослые люди и наш труд хорошо оплачивается.

Вот! В этом высказывании заключена идея, красной нитью проходящая через все заповеди и всю управленческую деятельность Джека Уэлча:

БУДЬ РЕАЛИСТОМ!

Уэлч имеет в виду следующее:
Забудьте о сожалениях и оправданиях. Забудьте о сто одной причине, по которой вы можете проиграть, а кто-то другой одержит победу. Забудьте о рассуждениях на тему, что жизнь несправедлива; перестаньте внушать себе, будто все сговорились и пытаются вас облапошить.
Старайтесь увидеть ситуацию такой, какова она есть на самом деле.
Послушайте, что говорит по этому поводу Уэлч:

Искусство управления, искусство настоящего бизнес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т.п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности.
Подумайте, как часто мы мешкаем, надеясь, что все образуется само собой. Нередко руководители ошибаются потому, что при встрече с конкретной деловой ситуацией им не хватает силы воли повернуться лицом к реальности, выдержать ее взгляд, а затем действовать, не сомневаясь в своем решении. В ЭТОМ И ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИСКУССТВО' УПРАВЛЕНИЯ. Не ждать, что все разрешится само собой, и не откладывать действия на потом. Не передумывать по несколько раз. Идти до конца. Действовать, как решили. Определиться и действовать.

Слушатели с трудом понимали, о чем он говорит. О каком кризисе идет речь?
В конце первого года своего правления Джек Уэлч обратился к группе аналитиков с Уолл-стрит в нью-йоркском Pierre Hote. Впервые он выступил со своей концепцией преобразования "Дженерал Электрик" на публике:

Если бы я мог, я бы с удовольствием достал сейчас из кармана красивый запечатанный конверт, в котором лежала бы паяная и детально расписанная страте гия развития "Дженерал Электрик" на следующее десятилетие. Но я не могу сделать этого и даже не буду пытаться ради интеллектуального тщеславия сплетать в единое целое множество разных инициатив и планов на будущее, которыми полна компания. Не имеет смысла сваливать в одну кучу различные проекты ради создания красивой комплексной программы.
Если что-то и может повысить эффективность всех этих планов и инициатив компании, то это не централизованная программа, а ЦЕНТРАЛЬНАЯ ИДЕЯ - простая общая концепция, которая станет знаменем компании в 80-е годы и объединит наши частные планы и стратегии.

Вместо того чтобы самолично управлять подразделениями компании в соответствии с детальным стратегическим планом, Джек Уэлч предпочитал ставить перед подчиненным лишь самые общие, глобальные цели. Это не только развязывало подчиненным руки для привлечения любых возможностей реализации этих целей, но и налагало на них особую ответственность!
Уэлч проиллюстрировал свою стратегию, процитировав редактору журнала "Fortune" письмо Кевина Пеппарда, директора отдела развития бизнеса компании Bendix Heavy Vehice Systems (Элирия, штат Огайо), производящей тяжелые грузовики. Автор письма был зачарован новым подходом Уэлча к стратегическому планированию развития корпораций, подобных "Дженерал Электрик".
В письме Пеппард приводит изречение из классической книги "На войне" принадлежащей перу знаменитого прусского стратега и военного историка XIX столетия Карла фон Клаузевица и опубликованной в 1833 году. Стратегическое планирование, по словам Клаузевица, не сводится к четким и однозначным формулировкам; в противном случае случайные события, присущая любому живому действию неопределенность и собственная, независимая воля противника автоматически разрушат всякий детально разработанный план.
Клаузевиц был начальником штаба у Хельмута фон Мольтке, вместе с которым в 60-х и в начале 70-х годов прошлого века одерживал триумфальные победы над армиями Дании, Австрии и Франции. Таким образом, стратегическая концепция Клаузевица была многократно подтверждена практикой.

Они никогда не разрабатывали детального плана операции до" начала сражения. Вместо этого они ставили перед своими войсками наиболее общие цели, особенно настаивая на поиске и использовании заранее непредсказуемых возможностей, возникающих непосредственно на поле битвы... ИХ СТРАТЕГИЯ ЗАКЛЮЧАЛАСЬ НЕ В РАЗРАБОТКЕ ТОЧНОГО ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ, А В РАЗВИТИИ ЦЕНТРАЛЬНОЙ ИДЕИ СРАЖЕНИЯ В ХОДЕ НЕПРЕСТАННО МЕНЯЮЩЕЙСЯ БОЕВОЙ ОБСТАНОВКИ.

Уэлч сказал, что намерен придерживаться того же самого принципа в своей работе с "Дженерал Электрик": СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА РАЗВИВАТЬСЯ, а не застывать навечно высеченной в камне.
Задумайтесь над этим совершенно особенным деловым подходом. В его смысл не так-то легко вникнуть. Вот что вам, бизнес-лидеру 90-х, говорит по этому поводу сам Джек Уэлч:
Хотите преуспеть в бизнесе?
Отлично!
Как и все мы.
Но не ждите, что я разложу перед вами карту, на которой будет указан путь к успеху.
И не отчаивайтесь, все не так уж сложно.
Не позволяйте себе увязнуть в деталях.
Определите цели и настройте ваших подчиненных на их достижение.
И еще один момент.
Будьте реалистом!
Не делайте вид, что все о'кей, когда это не так. Не думайте, что все образуется само собой, поскольку "утро вечера мудренее". Не позволяйте себе прятать голову в песок.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

8
БУДЬ ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ!


Постепенно бизнес-стратегия Джека Уэлча обретала все более четкие контуры. Он назвал ее "ПЕРВЫЕ ИЛИ ВТОРЫЕ ВО ВСЕМ". Фраза настолько прочно укоренилась в "Дженерал Электрик", что стала восприниматься как единое слово.
Вскоре после прихода к власти в "Дженерал Электрик" Уэлч понял, что самым главным врагом американского бизнеса 80-х станет инфляция.
Он предсказал, что инфляция значительно замедлит темпы экономического роста во всем мире.

Для мелкого и среднего производителя товаров и услуг не останется места - на первые позиции выходит корпоративный бизнес.
Победителями в ситуации замедленного экономического роста окажутся те, кто все время изыскивает возможности вложить средства в более эффективные производства и стремится быть ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ в каждой из отраслей своей деятельности, т.е. иметь самые низкие затраты, самые низкие цены, самые большие объемы, продаж товаров и услуг высокого качества на мировых рынках, лидировать в разработке перспективных технологий, искать и находить новьье рынки для сбыта продукции.

Что происходит с бизнесом, который не стремится к лидерству на своем рынке? Вот ответ Джека Уэлча:

Там, где мы не являемся первыми или хотя бы вторыми, не можем или не хотим добиться технологического прорыва, нам следует ответить на очень непростой вопрос Питера Друкера (теоретика менеджмента):
"ЕСЛИ Я ДО СИХ ПОР НЕ ПОКОРИЛ ЭТОТ БИЗНЕС, ТО СМОГУ ЛИ Я ПОКОРИТЬ ЕГО ТЕПЕРЬ?"
И если ответ будет отрицательным, надо задать себе следующий, не менее трудный вопрос:
"КАК ЖЕ МНЕ В ТАКОМ СЛУЧАЕ ПОСТУПИТЬ?"
Компании, которые в 80-х не следовали этому правилу - неважно, из-за сложившихся ли традиций, каких-либо иных обстоятельств или по слабости управления, - были обречены на поражение и не дожили до 1990 года.
Следовало бы задуматься над тем, что примерно половина компаний, входивших в период бурного экономического роста 1945 - 1970 годов в Fortune 500, лопнули, оказались проглоченными другими или просто сползли на дно, когда экономический рост прекратился.
Мы уверены, что общая наша цель - более того, обязательное требование - БЫТЬ ПЕРВЫМИ ИЛИ ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ ВТОРЫМИ в каждой сфере нашего бизнеса, позволит нам выбрать такие направления нашей деятельности, в каждом из которых к концу десятилетия мы станем признанными лидерами мирового бизнеса.

Давший новый импульс конкурентной борьбе принцип "первые или вторые во всем" означал для "Дженерал Электрик", что отныне она имеет и развивает только те предприятия, которые могут стать, как любит говорить , Джек Уэлч, ПОБЕДИТЕЛЯМИ.
Побеждать означает добиваться максимальной прибыли.
"Дженерал Электрик" больше не может позволить себе роскошь содержать производства, которые то приносят прибыль, то нет.
Во время послевоенного экономического бума в Америке, продолжавшегося практически до конца 60-х, компании типа "Дженерал Электрик" спокойно переживали подъемы и спады, затрагивавшие ту или иную отрасль.
В 80 — 90-е годы конкуренция во всем мире стала намного жестче, кризисы треплют уже не отдельные страны и отрасли, а превращаются в глобальные общеэкономические ураганы, сметающие все на своем пути и грозящие в одночасье ввергнуть в тартарары весь мировой бизнес.
Уэлч предложил необычную стратегию. Он считал, что любое предприятие должно стремиться доминировать на своем рынке. А крупная, многопрофильная корпорация должна стремиться к тому, чтобы каждое из ее предприятий лидировало на своих рынках.
Уэлч возглавил крупную, многоотраслевую деловую империю, в которую вошло 350 предприятий, объединенных в 43 стратегические группы. Немногие из американских корпораций могли похвастаться столь внушительным составом. А те, кто мог, не имели таких прочных позиций на международном рынке, как "Дженерал Электрик".
Одним словом, главным требованием Джека Уэлча стало:

"КОНКУРИРОВАТЬ ТОЛЬКО В ТЕХ ОТРАСЛЯХ, ГДЕ У НАС ЕСТЬ ШАНС ПОБЕДИТЬ".

Бизнес-лидер многоотраслевой корпорации 90-х выражается еще определеннее:

ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ С ПРЕДПРИЯТИЕМ, КОТОРОЕ Я НЕ МОГУ ВЫВЕСТИ
В ЛИДЕРЫ СВОЕГО РЫНКА?

Совершенно законный вопрос. Но это не совсем тот вопрос, который советует вам задавать себе Джек Уэлч. Он предлагает подойти к проблеме с другой стороны:

ЧТО Я ДОЛЖЕН ПРЕДПРИНЯТЬ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ОДНО ИЗ СВОИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
ЛИДЕРОМ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО РЫНКА?

Уэлч призывает стремиться к совершенству. Принимать трудные решения — какие из предприятий следует развивать, а от каких отказаться. Перехитрить конкурентов. Стараться предугадать, как они поступят в сложившейся ситуации.
Размер корпорации не имеет значения. Большинство корпораций меньше, чем "Дженерал Электрик". Ну и что? Все решает не величина, а умение выработать правильную концепцию и заставить подчиненных работать в соответствии с ней.
Добейтесь этого, говорит Джек Уэлч, и не сомневайтесь: вы уже на пути к победе.
Но не стоит питать иллюзий. На деле все гораздо сложнее.
Непросто пришлось и самому Джеку Уэлчу. Ветераны "Дженерал Электрик" в начале 80-х пренебрежительно отнеслись к намерению Джека избавиться от неэффективных производств и развивать только перспективные. Переубеждать их Джеку было недосуг — он должен был изменить сами правила игры, по которым играет компания.
В первую очередь предстояло ввести новые критерии эффективности деятельности персонала компании.
Уэлч понимал, что не имеет права останавливаться даже перед самыми непопулярными решениями.
Грузный слон должен был превратиться в стройную газель. Лишний вес необходимо было сбросить во что бы то ни стало.
Компания нуждалась в преобразованиях, а значит, невозможно было избежать перехода на строгую диету. Уэлч полностью отдавал себе отчет в том, что эти меры не добавят ему популярности у сотрудников.
За короткое время Уэлч превратился в пугало для тяжелых на подъем служащих компании, но все-таки не отступил от своей цели. Кое-кто посмеивался у него за спиной, намекая, что у Джека не все в порядке с головой, что своей никому не нужной реструктуризацией он . полностью развалит компанию. Другие обвиняли Джека в непрофессионализме, преследовании тайных целей и неуважении к славным традициям "Дженерал Электрик".
Если какие-то из этих упреков и тревожили Уэлча, он не подавал виду и не позволял себе сбиться с намеченного пути. В конце концов он обратился к специалистам с Уолл-стрит и обнародовал следующий меморандум:

• "Дженерал Электрик" больше не будет беспорядочным конгломератом не связанных между собой и не имеющих друг к другу отношения производств.
• Компания обязана жить единой целью и быть устремлена в будущее.
• Если Уэлчу удастся претворить свои планы в жизнь, причем сделать это по возможности быстро, "Дженерал Электрик" достигнет значительного прогресса на пути становления самой конкурентоспособной компании в мире.

Заявления о намерении захватить лидерские позиции на рынке звучали впечатляюще, но действительно ли "Дженерал Электрик" была готова расстаться с частью своих владений — с предприятиями, производящими традиционную для компании продукцию, но потерявшими былую эффективность?
Каким же образом Джек Уэлч собирался сделать компанию "предприимчивой"? Как он рассчитывал преодолеть инерцию традиций и сопротивление консерваторов?
Уэлч знал ответы на все эти вопросы. Он объяснял лидерам с Уолл-стрит, что обязан изменить саму природу этой гигантской и неуклюжей корпорации.
До этого "Дженерал Электрик" не выглядела нацеленной в будущее.
Компания выпускала ядерные реакторы и микроволновые печи, роботы и электронные микросхемы. Она занималась телефонным бизнесом и добычей коксующегося угля в Австралии.
С одной стороны, любому ясно, что при таком разнообразии достичь совершенства во всем практически невозможно.
Но с другой стороны, это самое разнообразие защищало "Дженерал Электрик" от периодических падений экономической конъюнктуры в той или иной отрасли. Во время каждого такого спада по крайней мере 26 подразделений "Дженерал Электрик" продолжали приносить прибыль.
Тем не менее инвесторы с трудом понимали, что именно производит "Дженерал Электрик" и что она намерена производить в будущем, иными словами, во что конкретно они вкладывают свои деньги.
Джек Уэлч определенно не собирался мириться с подобной неразберихой.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

9
СОКРАЩАЙ ШТАТ, ТОРОПИСЬ!
10
НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ!"
11
ВНЕДРЯЯСЬ НА РЫНОК, НЕ ВВЯЗЫВАЙСЯ В ДРАКУ ЗА ЧУЖИЕ ПОЗИЦИИ.
ВСТУПИВ В БОРЬБУ, ТЫ ОБЯЗАН ПОБЕДИТЬ, ИНАЧЕ ПРИДЕТСЯ УБИРАТЬСЯ
ВОСВОЯСИ. ИЩИ СВОБОДНУЮ НИШУ.


Уэлч знал, что выбора у него нет: он должен взять на себя ответственность за решения, которые многим придутся не по душе. Новая "Дженерал Электрик" просто обязана стать динамичной и агрессивной.
Джек Уэлч понимал, что дело не ограничится перестановкой слагаемых. Без крутых сокращений не обойтись. Необходимо отсечь все лишнее.
Тогда, в начале 80-х, Уэлч казался белой вороной среди американских бизнес-лидеров: до него никто никогда не сокращал компанию, которая в, общем-то неплохо себя чувствовала.

СЛОВО, ПРЕДВЕЩАЮЩЕЕ НЕСЧАСТЬЕ: СОКРАЩЕНИЕ.

Слово, порождающее обиды и неприязнь среди персонала.
Для кого-то означающее потерю работы, снижение дохода.
Уэлч вступил на абсолютно новую, неисследованную территорию. Простая житейская мудрость гласит, что увольнение персонала оправданно только в качестве последнего, отчаянного жеста компании, терпящей финансовый крах.
В глазах общественности сокращение штатов всегда имеет привкус поражения и воспринимается, как судорожные попытки спасти предприятие, как соломинка, за которую хватается утопающий.
Сокращения штатов стараются избежать. Оно накладывает определенный отпечаток на имидж предприятия, снижает его привлекательность в глазах общественности и свидетельствует о серьезных внутренних проблемах.
Увольнять людей всегда нелегко — нелегко было и в процветающие 60-е, и в благополучные 70-е. Существует целая система защиты работников от сокращения.
Профсоюзы — неотъемлемая часть Америки XX века — главным принципом своей деятельности считают борьбу за право каждого человека на сохранение своего рабочего места.
Профсоюзы, как правило, занимают в таких конфликтах очень жесткую позицию: у вас есть право на труд; вас не имеют права лишить работы.
Политики из Вашингтона считают, что занятость отдельного человека более важна в гражданском смысле, чем стратегический курс корпорации, поэтому государство поддерживают линию профсоюзов на сохранение рабочих мест.
Среди менеджеров компаний распространено мнение, что чувство защищенности от увольнения положительно влияет на производительность труда работника.
Несмотря на все эти доводы, Джек Уэлч считал, что в сложившихся условиях политика отказа от увольнений пагубна для компании.
Сохранение ненужных рабочих мест
ОБХОДИТСЯ КОМПАНИИ СЛИШКОМ ДОРОГО.

Что же делать?
К тому времени основными конкурентами "Дженерал Электрик' стали вторгшиеся на американский рынок зарубежные компании, работники которых достигли более высокого уровня производительности труда.
Чтобы выстоять перед натиском этих компаний, а впоследствии и опередить их в конкурентной гонке, "Дженерал Электрик» необходимо было рационализировать свое производство — обновить устаревшее оборудование и уменьшить число работников.
Отныне нельзя было позволить себе такую роскошь, как гарантировать работнику пожизненный найм!
Ни одно из этих действий не обещало быть легким. Помимо всего прочего, другие гиганты американской корпоративной сцены абсолютно не разделяли взглядов Уэлча на модель современной крупной корпорации. Больше никто из руководителей таких компаний не собирался проводить у себя "хирургические операции" на манер Уэлча. Ни один из них не выступил в защиту Уэлча.
В результате сокращений, предпринятых Уэлчем, тысячи работников "Дженерал Электрик" оказались выброшенными на улицу. Неудивительно, что Джек подвергся жесточайшей критике как со стороны рабочих, так и их многочисленных защитников.
И тем не менее он не переставал твердить всему миру, что только серьезная хирургическая операция способна вылечить больную "Дженерал Электрик".
Его не мучили сомнения, не волновало, сколько боли и страданий принесет всем этим людям затеянная им революция.
Он не считал себя обязанным обеспечить работникам гарантию занятости. Все это не интересовало Джека. Его работа заключалась не в том, чтобы дарить людям счастье. Он должен был СДЕЛАТЬ КОМПАНИЮ МАКСИМАЛЬНО ПРИБЫЛЬНОЙ.
Революция Джека Уэлча формировалась вокруг непреложного принципа

НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ"!

Традиционно "Дженерал Электрик" дорожила каждым своим подразделением и своим персоналом. Со времен второй мировой.войны компания стремилась развивать как можно более широкий спектр производств.
Это качество всегда считалось сильной стороной "Дженерал Электрик". Более чем столетняя история славных побед давала компании все основания гордиться собой.
Однако, как это нередко случается, гордость породила самоуспокоение. Большинство руководителей компании были ее ветеранами, сделавшими карьеру в эпоху экономического роста. Они почили на лаврах сами и заражали этим духом остальной персонал. Именно они роптали по поводу всего нового, "чужеродного".
Но теперь пришло время спуститься на Землю.
Нужно было сделать шаг навстречу новым реалиям делового мира.
А для этого необходимо было расстаться с теми работниками, менеджерами и целыми производствами, которые не могли обеспечить должную производительность в новых условиях.
И, разумеется, пригласить на их место новых, соответствующих современным требованиям жизни.
В этом и состояла сущность новой генеральной стратегии корпорации, провозглашенной Уэлчем, — сущность
РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

План Уэлча персонал встретил в штыки.
В кулуарах работники раздраженно спрашивали друг друга:
Зачем нужно непременно становиться первым или вторым?
Что плохого в том, чтобы быть третьим или четвертым?
Что если предприятие, от которого мы откажемся сегодня, через десять лет сможет вырваться в лидеры своей отрасли?
И снова Джеку приходилось отвечать. Он терпеливо объяснял оппонентам: во многих видах бизнеса, подверженных циклическим колебаниям рыночной конъюнктуры, третье, четвертое и более низкие места во время неминуемого спада грозят обернуться катастрофой.
Первые и вторые выдержат удар и не растеряют своих позиций на рынке по двум причинам:

• Потому что они лидеры своих рынков и могут позволить себе ужесточить ценовую политику.
• Потому что лидер, в отличие от аутсайдера, имеет возможность выпустить на рынок новый продукт, который будет пользоваться спросом.

Нередко руководители ошибочно считают свою фирму третьей или четвертой на рынке, так как учитывают только внутренних конкурентов и забывают о зарубежных компаниях-соперницах. На самом же деле их фирма оказывается лишь седьмой или восьмой.
Уэлч на собственном опыте познал разницу между компаниями, лидирующими на рынке, и остальными:

Мне приходилось работать в разных компаниях -одни удерживали первые или вторые места в своих отраслях, другие были четвертыми или пятыми, так что у меня была возможность почувствовать разницу между лидерами и крепкими середняками. Я понял, что лидеры чертовски сильнее всех остальных. Только у них есть ресурсы, силы и энергия, чтобы сохранить себя в той безумной гонке, которую несут с собой 90-е годы.

Некоторые сомневались в правильности самой установки Уэлча "быть первым или хотя бы вторым". Им казалось, что, следуя этому критерию, компания рискует лишиться перспективных видов бизнеса, которые могут "выстрелить" в следующем десятилетии и принести компании грандиозный успех.
Выразителем этой точки зрения стал Марк Марко-витц, инженер, работавший в отделении "Дженерал электрик", расположенном в Скенектади, штат Нью-Йорк. В своем письме к редактору "Fortune" он писал следующее:

Предшественники Джека Уэлча - Ральф Кордайнер, Фред Борч и Реджинальд Джонс - взрастили производства авиадвигателей, газовым турбин и пластмасс. Сначала они не приносили дохода, но со временем стали окупать вложенные в них силы и средства. Но пройдут ли они предложенную мистером Узлчем проверку под названием "номер один или номер два"? Выживут ли?

Ни одно из этих производств не было продано или закрыто. В начале 1982 года Уэлч вновь взялся за карандаш и записал у себя в блокноте:

Есть производства, в развитие которых мы просто обязаны вкладывать силы и средства. Они введут нас в XXI век. Именно они и составят нашу "золотую обойму". Мы не будем размениваться на то, что в эту обойму не входит.

"Золотая обойма" состояла из трех частей: бизнес-ядра, высокотехнологичных производств, обслуживающих производств.
Отраслям и предприятиям, вошедшим в этот привилегированный круг, в полной мере открывался доступ к ресурсам компании. Оставшимся за пределами "золотой обоймы" не доставалось ничего. Уэлч очень четко представлял себе, что войдет в его список, а что останется за бортом.
Сам список отраслей и предприятий, составлявших "золотую обойму", был доступен каждому, кто желал ознакомиться со структурой корпорации и с тем, что оказалось за бортом.
В "золотую обойму" вошли предприятия 15 направлений. Джек Уэлч считал, что все они имеют хорошие шансы выиграть в конкурентной гонке 80-х и к началу 90-х стать лидером своей отрасли. В 1984 году эти предприятия принесли "Дженерал Электрик" 90% корпоративного дохода.
Невключение предприятия в заветный список вовсе не означало автоматического низвержения в пропасть.
В отношении таких предприятий Уэлч действовал одним из трех способов:

ОПТИМИЗАЦИЯ, ЗАКРЫТИЕ ИЛИ ПРОДАЖА.

Это стало генеральной стратегией компании по отношению к подразделениям, не вошедшим в "золотую обойму". Если предприятие еще можно было спасти, подтянув до уровня "золотой обоймы", Уэлч не возражал.
Предприятие могло быть продано "в хорошие руки", если на него находились покупатели, которые могли управиться с делом лучше, чем "Дженерал Электрик". Вот как Джек Уэлч поясняет свою концепцию "золотой обоймы":

Некоторым может показаться, что я опасаюсь конкурентной борьбы. На мой взгляд, стратегия настоящего бизнесмена не в том, чтобы размахивать кулаками, а в том, чтобы непрерывно двигаться в сторону рыночной ниши, где ваша компания чувствовала бы себя комфортно. Главнейшей целью является избавление от всех слабых мест и поиски тихой гавани, где вашему предприятию ничто не будет угрожать. Внедряясь на рынок, не ввязывайтесь в драку за чужие позиции. Вступив в борьбу, вы обязаны победить, иначе придется убираться восвояси. Ищите незанятую нишу.

Состоящая их трех частей концепция "золотой обоймы" стала компасом Джека Уэлча. С его помощью он прокладывал курс сквозь бурное море 80-х. Он использовал свою концепцию для создания четкой организационной структуры того, что непосвященным и циникам казалось лишь беспорядочным нагромождением фрагментов.
Как же Уэлч производил отбор? Какие производства он оставил за бортом?

Я внимательно всматривался в арену конкурентной борьбы и пытался понять, что именно придает компании устойчивость?
Что становится преимуществом в противостоянии корпораций'?
Что является слабостью?
Каким образом конкурентам удается вы&heip;